（工商管理专业论文）泛润通信系统有限公司员工绩效考评研究.pdf

大连理工大学m b a 学位论文 原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下开展研究工作所 取得的成果。除文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含任何其他个人 或集体已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得大连理工大学或其他教育 机构的学位或证书而产生的成果( 如学位论文等) 。对本文的研究做出重要贡献 的个人和集体均已在文中以明确方式标明，本人完全意识到本声明的法律后果， 并愿为此承担一切法律责任。 学位论文作者( 签字) ：私许 日期：，印多年1 1 月i t l - 目 大连理工大学学位论文版权使用授权书 本学位论文作者及指导教师完全了解“大连理工大学硕士、博士学位论文版 权使用规定”，同意大连理工大学保留并向国家有关部门或机构送交学位论文的 复印件和电子版，允许论文被查阅和借阕。本人授权大连理工大学可以将本学位 论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，也可采用影印、缩印或扫描等 复制手段保存和汇编学位论文。 作者签名：盘盗作者签名：盘三：! 七 指导导师签名：继 坦【年! ! 月里e t 泛润通信系统有限公司员工绩效考评研究 摘要 近年以来，我国民营中小企业的不断发展壮大，为社会稳定、经济发展做出 了不可忽视的贡献，但由于其自身和历史等方面的原因，在日益发展壮大的过程 中急需对企业的管理加以规范。 随着全球经济一体化时代的到来，随着竞争的加剧，企业之间竞争的范围的 迅速扩大，中小民营企业的成长将主要依靠高效的管理体系和制度所赋予的独特 竞争力，有效的管理人力资源已经成为企业组织获取竞争优势的重要途径。由于 人的因素是一个比较复杂的变数，如何对人进行有效的管理是保证公司目标实现 的关键，面对人有效管理的根本是对其绩效的管理，如何进行成功的绩效管理是 现代人力资源管理的核心问题，在企业中建立一套合理的绩效考评体系是进行绩 效管理的最有效途径。绩效考评是人力资源管理的枢纽和闸门，贯穿于企业招聘、 培训、薪酬、晋升、员工发展等整个人力资源管理过程中，是企业进行人事决策 的重要依据。有效的绩效考评体系作为一种现代化的管理工具与手段，能够帮助 企业达成使命，体现企业战略执行的能力，创造高业绩，并成为企业成长发展的 持续动力。 本文采用理论和实践相结合的研究方式，以提出问题、分析问题、解决问题 的研究思路，通过对绩效考评相关理论的分析研究，对泛润通信公司目前的绩效 考评现状进行了全面、系统的分析，总结了泛润通信公司在绩效考评过程中的不 足，并针对存在的问题提出了新的绩效考评的改进方案。 关键词：人力资源；绩效；绩效考评；考评体系 泛润通信系统有限公司员工绩效考讲i 研究 a b s t r a c t d u n n gt h ef e wp a s ty e a r s ，s m a l l m e d i u mp r i v a t ee n t e r p r i s e sh a dm a d ear a p i d p r o g r e s si nc h i n a ，t h e yh a v eb e n e f i t e dal o tt ot h ee c o n o m i cd e v e l o p m e n ta n ds t a b i l i t y o fs o c i e t y a tt h es a n l et i m e , m e yw e r ef a c i n gal o to fs e r i o u sp r o b l e m si nf i e r c e m a r k e tc o m p e t i t i o n , e s p e c i a l l yi nh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t w i t ht h e c o m i n g o ft h e e p o c ho fg l o b a l a z a f i o ne c o n o m y , t h es c o p eo f c o m p e t i t i o n so c c u r r i n ga m o n gt h ee n t e r p r i s e s a r eg e t t i n ge x p a n d si n c r e a s i n g l y ， e f f e c t i v em a n a g e m e n tt oh u m a nr e s o u r c eh a sb e e nc o n s i d e r e dav i t a la p p r o a c hf o rt h e e n t e r p r i s e st oa c q u i r et h ep r e d o m i n a n c e i ti s g e n e r a l l yb e l i e v e d t h a tt h eh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n ti so n eo f c o m p l i c a t e dv a r i a b l e s ，i ti sak e yf a c t o rt ot h ee n t e r p r i s e sg o a lo fd e v e l o p m e n t ，a n d p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti s t h ec o r eo fm o d e mh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t t h e b e s tw a yt o c a r r yo u tp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti st ob u i l das e to fe f f e c t i v e p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ns y s t e m ，w h i c hi s a ni m p o r t a n tb a s i st oh u m a nr e s o u r c e d e c i s i o na n dr u n st h r o u g ht h ew h o l eh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n to fe n t e r p r i s e ， i n c l u d i n gr e c r u i t i n g ，t r a i n i n g ，p a y m e n t ，p r o m o t i o na n de m p l o y e e sd e v e l o p m e n t a sa m o d e r nm a n a g e m e n tm e a n s ，a l le f f e c t i v ep e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ns y s t e mc a l lh e l p e n t e r p r i s ea c h i e v et h e i rg o a l sa n dc o n t i n u o u sd e v e l o p m e n t a f t e rs t u d yt h ee m p l o y e ea p p r a i s a ls y s t e mc o m p r e h e n s i v e l y , c o m b i n i n gw i t ht h e t w or e s e a r c hm e t h o d so ft h e o r ya n dp r a c t i c e ，g u i d e db yt h er e l a t e dt h e o r y , t h et h e s i s s u m m a r i z e dt h ew e a k n e s s e so ft h ee m p l o y e ea p p r a i s a ls y s t e mo f c o m p a n yf i n c o m ， a n dp u tf o r w a r da n o t h e ra p p r a i s a ls c h e m ef o ri t k e y w o r d ：h u m a nr e s o u r c e ：p e r f o r m a n c e ：p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n a p p r a i s a ls y s t e m 2 泛润通信系统有限公司员工绩效考评研究 1 引言 ， 1 1 问题的提出 2 0 0 1 年中国成功的加入了世界贸易组织，意味着中国正式登上了世界经济 的大舞台，中国的企业将不得不直接面对国内外众多企业的竞争。并且，在全球 经济一体化的形式下，这种竞争正在不断地得到深化和加强。 任何一个企业要想在当今这样一个充满竞争的环境中取得成功，都必须要有 能够赢得竞争的某种优势。而人力资源目前已经成为企业取得竞争优势的关键性 资源。宝洁前董事长杜普利曾经有句名言：“如果你把我们的资金、厂房及品牌 留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉；相反，如果你拿走我们的资金、厂 房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建一切。”这句名言已经成为一家 伟大公司关于人才重要性的最好的诠释。而且，随着知识经济时代的到来，人力 资源已取代物质资源成为现代企业的战略性资源。而企业中的人作为组织的主 体，成为各企业竞争的关键所在，如何用好人才，留住人才成为了人们关注的焦 点。 人力资源管理包括诸多元素，如招聘、培训、考评及薪酬体系的制定等，而 绩效考评是人力资源管理的枢纽和闸门，贯穿于企业的整个人力资源管理过程 中，是企业进行人事决策的重要依据，有效的绩效考评体系作为一种现代化的管 理工具与手段，能够帮助企业达成使命，体现企业战略执行的能力，创造高业绩， 并成为企业成长发展的持续动力。同时，建立一套好的绩效考评体系能够比较真 实的反映员工的工作能力及其工作对企业的实际贡献和效果，并以此作为员工薪 酬发放、晋升培训等的依据，使员工的工作得到企业的充分认可。这样一方面有 助于员工积极性和能动性的充分发挥，使员工为自己绩效的不断提高而持续努 力；另一方面企业由于员工个人绩效的提高而使组织整体绩效得以提高，从而提 高了企业的效率和竞争力。因此，企业应根据自身的实际情况，建立适合企业自 身的一套合理有效、切实可行的绩效考评体系，这对于现代充满竞争的市场经济 中的企业来说是极为重要的。 1 2 研究的必要性和意义 近年来，中国民营中小企业的不断发展壮大，为社会稳定、经济发展做出了 不可忽视的贡献，但由于其自身和历史等方面的原因，在目益发展壮大的过程中 急需对企业的管理加以规范，对人进行有效的管理是保证公司目标实现的关键， 而对人有效管理的根本是对其绩效的管理，在企业中建立一套合理的绩效考评体 泛润通信系统有限公司员工绩效考评研究 系是进行绩效管理的最有效途径。 ( 1 ) 绩效考评是“知人”的主要手段，而“知人”是“善任”的前提。经 过考核，对人员的政治思想素质、心理素质、知识素质、业务素质等进行评价， 并在此基础上对人员的能力和专长进行推断，进而分析其适合何种职位，可以做 到因岗配人、尽其才。 ( 2 ) 绩效考核是决定人员调配的基础。通过绩效考核了解人员使用的状况、 人事配合的程度，发现一些人的素质和能力已超过现职要求，则可晋升其职位： 发现另一些人的素质和能力达不到现职要求，则应降职；发现还有一些人用非所 长，或其素质和能力已发生了跨职系的变化，则可进行横向调配。 ( 3 ) 绩效考核是进行人员培训的依据。人员培训应有针对性，针对人员的 短处进行补充学习和训练。因此，培训的前提是准确了解各类人员的素质和能力， 通过考核确定员工素质优劣及存在的问题，进行培训需求分析。同时，考核也是 判断培训效果的主要手段。 ( 4 ) 绩效考评是确定劳动报酬的依据。企业内部的薪酬管理必须符合劳动 付出与报酬相吻合的原则，而准确的衡量“劳”的数量和质量是实行按劳分配的 前提。只有密切工作绩效与组织奖酬之间的关联性，才能使员工感到公平，激励 员工努力工作。 ( 5 ) 绩效考核是激励员工的手段。根据绩效考核结果决定奖惩的对象及等 级，激励先进、鞭策后进做到奖惩分明，有利于提高员工工作积极性，出色完成 组织目标。按绩付酬并将绩效视为调职、晋升、降职或解雇的依据，彻底打破了 “大锅饭”，使员工在公平的环境中良性竞争，既与别人在同一客观标准下的收 入或晋升做横向比较，又同自己过去的收入或晋升作纵向比较。如果比较的结果 平衡，他就会感到公平。绩效考核为员工事先设立了考核目标，并辅以具体的考 核细则。当目标设置科学合理时，能使员工产生满足感和成就感。绩效考核还有 助于在企业内部营造“比、学、赶、帮、超”的气氛，使员工能够提高各自的绩 效，从而提高企业的竞争力。 ( 6 ) 绩效考核是促进员工成长的工具。工作绩效好比一面客观的镜子，一 把公正的尺子，把考核的结果反馈给员工，让员工发现自身的缺陷和不足，可以 帮助员工通过自身的努力逐步改进。绩效考核的应用范围很广，将绩效考核的结 果应用于人力资源计划、招聘、选拔、薪酬、晋升、调配、辞退等各项具体工作， 有助于企业作出正确的人力资源管理决策。 泛润通信系统有限公司员工绩效考评研究 中小型企业的某种特殊性使得企业在进行绩效管理及考评的过程中遇到了 很多问题，本文通过所在企业的实际案例，分析所在企业由于企业性质及所处的 通信行业的特点，在企业发展的过程中，随着竞争的加剧，开始逐渐意识到绩效 管理的重要性，而在实行绩效管理的过程中，由于没有充分考虑到企业及企业员 工的实际情况，过急或照抄照搬其他先进企业的绩效方法而产生的种种问题。 本文力争通过所在企业这一有代表性的中小型私营企业所面临的实际问题， 以实际的调研为基础，以企业发展的真实情况为背景，结合中小型私营企业的特 点等为分析主题，结合目前所学的理论知识，得出“适合的才是最好的”这一符 合企业实际发展的绩效管理选择方式，为企业设计合理有效的绩效考评体系、方 案，对中小型私营企业解决类似问题具有借鉴和参考意义。中小型私营企业应根 据自己企业的实际情况和所面临的实际状况来选择和建立适合自己企业的绩效 考评方案，从而达到提高企业整体绩效提高企业竞争力的目的。 泛润通信系统有限公司员工绩效考评研究 1 _ 3 研究的思路和方法 本文以绩效考评的体系及方法为研究重点，结合所在企业的实际情况，在理 论分析的基础上，为所在企业设计合理有效的绩效考评方案，通过分析企业实际 在绩效考评中所遇到的种种问题，通过实际的调研，提出适合企业的目前发展阶 段的考评方式。 本文的研究路线如下图： 陌同 1一 第一章：引言提出研究问题，研究的意义，研 究的思路，本文的结构框架和研究方法 第三章：以所在企业的实际情况为案例，阐述所 在企业的考评现状及存在的问题，并进行分析 图1 1 本文研究路线图 f i g u r e1 1t e c h n o l o g yr e s e a r c h i n gr o u t i n eo f t h i st h e s i s 本文的研究是围绕着如何改善泛润通信系统有限公司的绩效考评方案而 展开，运用理论与实际相结合的研究方法，来对泛润通信系统有限公司目前的 绩效考评过程进行研究，同时提出新的改革方案。 泛润通信系统有限公司员工续效考评研究 2 绩效考评相关理论回顾 2 1 绩效的概念和特性 绩效：p e r f o r m a n c e ，牛津现代高级英汉词典的解释：执行、履行、表 现、成绩。b a t e s 和h o l t o n 曾经指出：“绩效是一个多维建构，观察和测量的 角度不同，其结果也会不同”，那么从不同的学科领域出发来认识绩效，所得到 的结果也会有所差异： 从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在 不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效是建立 在个人绩效实现的基础上，但个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。如 果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的 时候，只要每一个人都达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。但是组织战略 的失误可能造成由于个人绩效目标的实现而导致组织的失败； 从经济学的角度看，绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是 员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工所作出的承诺。一个人进入组织，必须 对组织所要求的绩效作出承诺，这是进入组织的前提条件。当员工完成了他对组 织的承诺的时候，组织就实现其对员工的承诺。这种对等承诺关系的本质，体现 了等价交换的原则，而这一原则正是市场经济的运行的基本规则； 从社会学的角度上看，绩效意味着每个社会成员按照社会分工所确定的角 色承担他的那一份职责。他的生存权利是由其他人的绩效保证的，而他的绩效又 保障其他人的生存权利。因此，出色地完成他的绩效是他作为社会员的义务， 他受惠于社会就必须回报社会。 实际上，绩效的含义是非常广泛的，不同的时期，不同的发展阶段，不同的 对象，绩效都有它不同的含义，目前对绩效的界定主要有三种观点：一种观点认 为绩效是结果：另一种观点认为绩效是行为；还有一种观点不再认为绩效是对历 史的反应，而是强调员工潜能与绩效的关系，关注员工素质，关注未来发展。 在实际的应用中，对于绩效概念的理解，可以分为以下几种： ( 1 ) “绩效”就是“完成工作任务”； ( 2 ) “绩效”就是“工作结果”或“产出”； ( 3 ) “绩效”就是“行为”； ( 4 ) “绩效”是“结果”与“过程”( 行为) 的统一体； ( 5 ) 绩效= 做了什么( 实际收益) + 能做什么( 预期收益) 。 泛润通信系统有限公司员工绩效考评研究 所谓绩效( p e r f o r m a n c e ) 是指一个组织的成员是否完成某项任务，以及完 成该项任务的效率和效能。在公司中，员工的绩效具体表现为完成工作的数量、 质量、成本费用以及为公司做出的其他贡献等。 绩效具有多因性、多维性和动态性等特点。多因性是指一个人的绩效的优劣 取决于多个因素的影响，包括外部的环境、机遇，个人的智商、情商和他所拥有 的技术和知识结构，以及公司的激励因素。多维性是指一个绩效的优劣应从多个 方面、多个角度去分析，才能取得比较合理的、客观的、易接受的结果。动态性 是指一个人的绩效会随着时间、职位情况的变化而变化。 2 2 绩效考评的概念 绩效可以理解为员工自身各项素质在具体条件下的综合反映，是员工素质与 工作对象，工作条件等相关因素相互作用的结果。因此，绩效会因时间、空间、 工作任务的工作条件( 环境) 等相关因素的变化而不同，从而呈现出明显的多样 性、多维性与动态性，这也就决定了对绩效的考核必须是多角度、多方位和多层 次的。 绩效考评是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评 定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且 将评定结果反馈给员工的过程。 绩效考评是人力资源管理的重要组成部分，是管理者的重要管理控制工具。 它与计划、组织、领导和控制等四种主要管理职能有关，是组织决定奖惩、晋升、 培训及解雇的重要依据，更是人事选拔效度研究中的效标，因而一直备受世界管 理专家的关注。 对于绩效考评，不同的人也有不同地定义，管理学者们从不同的角度，不同 的侧重点对这一概念做了不同的描述。 a l o n g s n e r 认为，绩效考评就是“为了客观制定员工的能力、工作状况和 适应性，对员工的个性、资质、习惯和态度，以及对组织的相对价值进行有组织 的、实事求是的评价，包括评价的程序、规范、方法的总和”。 e b f l i p p o 认为，绩效考评是指“对员工现任职务状况的出色程度，及 担任更高一级职务的潜力，进行有组织的、定期的，并且是尽可能客观的评判”。 松日1 宪二认为，人员考评是人事管理系统的组成部分，由考评者( 上司) 对 被考评者( 部下) 的日常职务行为进行观察、记录，并在事实的基础上，按照 定的目的进行评价，达到培养、开发和利用组织成员能力的目的。 泛润通信系统有限公司员工绩效考评研究 r w m o n d y 等人认为，绩效考评就是“定期考察和评价个人或小组工作业 绩的正式制度”。 其实，考评本身不是目的，而是手段。绩效考评的外延和内涵随经济管理需 要而变。从内涵上说，绩效考评就是对人对事的评价，共两层含义，一是对人及 其工作状况进行评价；二是对人的工作结果、即人在组织中的相对价值或贡献程 度进行评价：从外延上说，就是有目的、有组织地对臼常工作中的人进行观察、 记录、分析和评价，共三层含义，一是从企业经营目标出发进行评价，并使评价 以及评价之后的人事待遇管理有助于企业经营目标的实现；二是作为人事管理系 统的组成部分，运用一套系统的制度性规范、程序和方法进行评价；三是对组织 成员在日常工作中所显示出来的工作能力、工作态度和工作成绩，进行以事实为 依据的评价。 2 3 绩效考评系统 对大部分企业来说，如果能有效考核员工绩效，则不仅要掌握个别员工对公 司的贡献或不足，更可在整体上为人力资源的管理，提供决定性的评估资料。由 于这个评价体系非孤立的、完全固定的，而是受多种因素影响、与多种因素相互 作用的，我们称之为“绩效考评系统”。 一个完整的绩效考评体系应包括绩效考评、考评反馈和绩效改进这三个方 面。通过绩效考评找到存在的问题，通过信息反馈、面谈沟通分析、拟定绩效改 进计划，通过绩效改进计划的实施提高绩效，形成一个管理上的循环系统。它表 现为一个不断强化与持续循环的反馈过程，从而帮助公司形成一个绩效改进和发 展的有效机制。 2 4 绩效考评的类型 绩效考评的基本类型，可分为四类： ( 1 ) 综合型：又称总体型。这是对一位员工所作所为的整体评价与鉴定；不 以职务分析为基础，也可以不再划分为若干维度( 方面) ，而只作粗线条的、轮 廓型的、定性的描述，往往涉及该人的道德品质、作风、基本能力和智力等，但 可能完全与工作中的具体表现与成绩无关联： ( 2 ) 品质基础型：这种考评比上一种要细致些，通常要作维度分解，从各个 不同维度分别进行评价。但所选的内容仍是那些较抽象的、虚而软的人的基本品 质，用的是如忠诚、可靠、主动、有创造性、较有自信、愿与别人合作之类的定 泛润通信系统有限公司员工绩效考评研究 性的形容词，难具体掌握，操作性与效度差，含混而主观，不具体，不精确，不 易公正，且往往也与具体工作行为和效果无直接联系； ( 3 ) 行为基础型：这种考评就更细微了，不但是多维的，而且每个维度都设 计了一标准的尺度以供定量性的测定。但尺度( 也称量表) 中的标尺刻度，若仅 用1 ，2 ，3 ，4 ，5 等数字标示，在测评中仍无从下手。若各刻度用一定的形容词 来标定，如优、良、常、可、劣或优异、优良、一般、合格及不合格，虽然较单 纯数字标定，在可操作性上有一定改进，但仍欠具体，主观判定成分很大，信度 不高。较可取的办法，是以对一定的、具体的、可测度的行为来标定，即将对一 定行为的描述语和某- n 度联系起来，使考评操作性大有改善。这种类型较适合 于其绩效难于量化考评，以脑力劳动为主的管理干部和工程技术等专业工作者的 考绩； ( 4 ) 效果基础型：这类考评着眼于“干出了什么”而不是“干什么”；虽然 也是多维度分解，但考核的重点在产出和贡献，而不在行为与活动。这样，所测 评对象是硬而实、具体可测、直接而且直观的，可操作性好，适于量化的指标。 但既然是只测效果，便不问手段，只看结果，所测常具短期性、表面性。一线员 工，尤其是从事具体生产操作体力劳动的蓝领工人，多取此类考评方式0 1 ； 2 5 绩效考评的具体方法 绩效考评的方法很多，而且分类的方式也很多。 ( 1 ) 从实用的角度出发，可以把考评的方法分为以下几类：系统的考核方法、 衡量关键职务职责履行状态的考核方法、对绩效形成过程控制的考核方法、对人 员能力与素质状态的考核方法等。 考核方法的选择首先取决于组织管理的文化特征，然后取决于考核的目的和 对象、考核的成本与前提条件和管理者的能力和态度。绩效考核的不同方法不仅 决定了绩效评估所花费的时间和费用，也决定了绩效评估的侧重点。理想的绩效 评估方法应便于操作，而且能使评估的结果客观准确。 ( 2 ) 从其性质来看，可以归纳为两大类：客观考绩法和主观考评法。 客观考绩法 这种考绩依靠的是对两类硬性指标的考核，一是生产指标，如产量、销售额、 废次品率、原材料消耗率、能耗等：二是个人工作指标，如出勤率、事故率等。 这些指标的考核按说是过硬的、客观的、定量的，因而也应是最可信的，然而事 实上影响工作绩效的原因很多，受自身不可控的环境性因素影响太大，例如，若 泛润通信系统有限公司员工绩效考评研究 客观经济极为景气或十分萧条，则员工个人工作绩效必受相应影响，但他们对此 后果并不能负完全责任，因而这种考核有时仅貌似公允，实际上可信度并不太高。 再则，从事复杂脑力劳动的专业干部和管理干部，箕绩效很难有效量化为直接可 测指标。总之，此法太重工作结果，忽略被评者的工作行为：太重短期效果，牺 牲长期指标，所以通常只适于一线从事体力劳动的员工，且仅作主观考绩法的一 个补充而已。 主观考绩法 这类考绩需凭考评者的主观判断，易受心理偏差的左右，但较现实可行，可 适用于包括管理与专业干部的各位员工：而且若用数种方法，用经过精心设计的 程序，从不同角度进行重复考核，仔细测评被考评者所创造绩效所需的各种重要 工作行为，便可显著提高考评信度，使可能出现的偏差尽可能地减少。 主观考绩法又可进一步分为下列两类：相对考绩法和绝对考绩法。相对考绩 法是较传统的考绩法，是使被考评者与别人相对照而评出顺序或等级的办法，所 以又可称为比较法；绝对考绩法不作人际比较，而是单独地直接根据被考评员工 的行为及表现来进行评定。这类考绩在实践中使用得最为普遍，并开发演变出多 种不同的形式。 ( 3 ) 常用考评方法介绍 绩效考评方法直接影响考核结果的正确与否，为提高考核的有效性，做到全 面、客观、工整地考核员工的绩效，考核方法应有代表性，常用的考核方法有如 下几种： 目标管理法( m b o ) 在西方国家，目标管理已作为一种制度，其目的在于结合员工个人目标和组 织目标，以改进企业与员工绩效，激励和培训员工等。目标管理是美国著名的管 理学家彼得德鲁克于1 9 5 4 年提出的。根据德鲁克的意见，管理组织应遵循的一 个原则是“每一项工作者必须为达到总目标而展开”，因此衡量一个管理者是否 称职就要看他对总目标的贡献如何。目标管理法是根据被考核人完成工作目 标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人 应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致，共同确定具体的 绩效目标。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及事先制定的考 核标准来进行考核。目标管理的实质是通过目标激励员工的自我管理意识和自我 价值发现，是以人为本的价值观的体现。 泛润通信系统有限公司员工绩效考评研究 量表评定法 这种方法用的最为普通，是由评估者根据量表，对员工每一个评估项目的表 现作出评价并计算出单项分和总分，常用5 点量表。量表通常按维度分解，各维 度又分解若干指标。量表要精心设计，包括维度的选定和指标的确定，均须费些 工夫。维度和指标内涵和外延必须严格定义，必须是能有效操作，如此才能获得 较好的量化结果。量表评定法有综合量表评定法和分项量表评定法。综合量表评 定法是指仅采用一项综合的评估项目( 如“该员工的总体表现”) ，要求评估者 作出评价并给出分值。分项量表评定法是指量表具有多个评估项目，这些评估项 目加权汇总之后得出员工的总体表现分。经研究，采用综合量表评定法与分项量 表评定法得出的分数具有很高的一致性，但量表评定法一般采用分项量表评定 法，原因在于分项量表评定法能够促进评估者按照理性程序进行评定，并能够获 得更多的评估信息。 等级鉴定法 等级鉴定法就是按被考评员工每人绩效相对的优劣程度，通过比较，确定每 人的相对等级或名次，所以又称为排序法，即排出全体被考评员工的绩效优劣顺 序。排列方向由最优排至最劣，或反之由最劣排至最优均可。排序比较可以按照 某个单一的特定绩效维度( 如产品质量、服务态度、管理能力等) 进行，但比较 常见的是对每位员工的整体工作情况进行比较。 评语法 这就是最常见的以一篇简短的书面鉴定来进行考评的方法。考评的内容、格 式、篇幅、重点，完全由考评者自由掌握，不存在标准规范。通常将谈及被考评 者的优点与缺点、成绩与不足、潜在能力、改进的建议及培养方法等。因为它明 确而灵活，反馈简捷，所以之间仍颇受欢迎。在我国，此法更是一种传统的考核 方式。但是，这种方法容易使评语千人一面，雷同现象严重标准不规范统一并没 有大量化结果，很难比较和分辨员工的绩效差异，因此，要使用其结果并非易事。 结合小组评估法，或与其他量化方法相结合，发扬其定性描述的长处，对其加以 改进可能是一种发展方向。 关键事件法 本方法是由美国学者弗拉赖根和伯恩斯共同创立的，就是通过观察，记录下 有关工作成败的“关键“眭事实，依此对员工进行评价。它需要对每一个考评员 工每人保持一本“考绩日记”或“绩效记录”，由考察与知情的人( 通常为被评 者顶头上司) 随时记载。所记载的事件既有好事( 如某日提前多久完成了所分派 4 泛润通信系统有限公司员工绩效考评研究 给他的某项重要任务) ，也有不好的事( 如某日因违反操作规程而造成一次重大 的质量事故) ；所记载的必须是较突出的、与工件绩效直接相关的事，而不是一 般的、琐细的生活细节方面的事；所记载的应是具体的事件与行为，不是对某种 品质的评判( 如“此人是认真负责的”) ，。 行为锚定评定法 这种方法是将量表评定法与关键事件法结合起来，具备两者的长处。它为每 一岗位的各个评估维度都设计出一个评分量表，并有一些典型的行为描述性说明 词与量表上的一定刻度( 评分标准) 相对应( 即“锚定”) ，供操作中为被考评 者实际表现评分时作参考依据。行为锚定法克服了量表评定法中评估项目比较抽 象、难以把握的弱点，为每个评估项目提供关键事件或典型行为作为参考，使得 评估者有了参照，能够比较直观、具体地明了评估标准并作出评价。 硬性分布法( 强制比例法) 按正态分布“两头大，中间小”的分布原理，优秀员工和不合格的员工比例 应该基本相同，大部分员工应该属于工作表现一般的员工。如优秀员工和不合格 员工的比例均占1 0 ，其他8 0 属于普通员工。强制比例法适合相同职务员工较 多的情况。 硬性分布法可以有效地避免考核过程中由于考核标准过分宽松或过分严格 而产生的考核误差。但如果一个部门内的员工都很优秀，采用这种考核方法就会 有一定的弊端。 3 6 0 度考评法 3 6 0 度考评法又称全方位绩效考核。由于工作是多方面的，工作业绩也是多 角度的，不同个体对同一工作得出的印象是不同的。根据这一原理，通过不同的 考评者从不同的角度来考评，需要根据不同的考评原则( 上级、同事、下属、自 己和顾客等) 从不同的角度来考评，全方位、准确地反映员工的工作绩效。多方 位考核，可以避免一方考核的主观武断，可增强绩效考核的信度和效度。但这种 方法较复杂，费时费力。 关键绩效指标法( k p i ) 同平衡记分卡、目标管理法一样，都是一种系统化的绩效考核技术与方法。 关键绩效指标是用于考核和管理被考核者绩效的可量化的或可行为化的标准体 系，它能体现对组织战略目标有增值作用的绩效指标，是连续个体绩效与组织战 略目标的一个桥梁。通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理人员就可以 进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。 泛润通信系统有限公司员工续效考评研究 企业关键绩效指标由以下几个层级构成： 一是企业级关键绩效指标，它是由企业的战略目标演化而来的； 二是部门级关键绩效指标，它是根据企业级关键绩效指标和部门职责来确 定； 三是由部门关键绩效指标落实到具体岗位( 或子部门) 的业绩衡量指标； 一个有效的关键绩效指标体系应保证： 能清晰描述绩效考核对象的增值工作产出； 针对每一项工作产出提取了绩效指标和标准； 划分了各项增值产出的相对重要性等级； 能追踪绩效考核对象的实际绩效水平，以便将考核对象的实际表现与要求的 绩效标准相对照； 平衡记分卡( b s c ) 平衡记分卡( b s c ) 是一种系统绩效考核技术与方法，该方法从四个角度关 注企业绩效：顾客角度、内部流程角度、学习与发展角度与财务角度，这种新的 绩效测评体系使高级经理们可以快速而全面地考察企业。 o 团队绩效考核法 团队考核不同于部门考核和员工个人考核，它有着自身的特点。团队类型多 种多样，尽管不同类型的团队在绩效考核方面存在不同的关注点，对团队绩效的 考核同样可以遵循一个固定的流程，即首先要确定对团队层面绩效考核的指标和 对个体层西绩效考核的指标，然后是划分团队和个体绩效所占的权重比例，再在 确定的考核指标的基础上，分解绩效考核的关键要素，最后再考虑如何用具体的 考核指标来衡量这些要素。 团队绩效考核指标的确定方法有很多，具体来说有六种：利用平衡记分卡来 确定团队绩效的测评指标；利用团队设计变量来确定团队绩效的测评指标；利用 客户关系图的方法确定团队绩效的测评指标；利用组织绩效目标确定团队绩效考 核指标；利用绩效金字塔确定团队绩效测评指标 利用工作流程图确定团队绩效 测评指标。 跨部门团队的考核需注意如下几点：打破部门考核的标准，建立以人为中心 的跨部门考核体系；增加行为考核项；注意与人力资源部门的合作以及做好标准 化工作。 泛润通信系统有限公司员工绩效考评研究 2 6 绩效考评的程序 。 绩效考评是企业根据员工的职务说明，对员工的工作业绩，包括工作行为和 工作效果，进行考察与评估。考绩的程序一般分为“横向程序”和“纵向程序” 两种。 ( 1 ) 横向程序 是指按考绩工作的先后顺序形成的过程进行，主要有下列环节： 制定考绩标准。这是考绩时为避免主观随意性而不可少的前提条件，考 绩标准必须经职务分析中制定的职务说明与职务规范为依据，因为那是对员工所 应尽的职责的正式要求。 实施考绩。即对员工的工作绩效进行考核、测定和记录。根据目的，考 绩可分全面的或局部的。 考绩结果的分析与评定。考绩的记录需与既定标准进行对照来作分析与 评判，从而获得考绩的结论。 结果反馈与实施纠正。考绩结论通常应与被考评员工见面。使其了解组 织对自己工作的看法与评价。从而发扬优点，克服缺点。但另一方面，还需针对 考绩中发现的问题，采取纠正措施。因为绩效是员工主、客观因素的综合结果， 所以纠正不仅是针对被考评的员工的，也需针对环境条件作相应调整。 ( 2 ) 纵向程序 是指按组织层次逐级进行考绩的程序。考绩一般是先对基层考绩，再对中层 考绩，最后对高层考绩，形成由下而上的过程。 以基层为起点，由基层部门的领导对其直属下级进行考绩，考绩分析的 单元包括员工个人的工作行为( 如是否按规定的工艺和操作规程进行工作，或一 名干部在领导与管理其下级时是如何具体进行的等) ，员工个人的工作效果( 如 产量、废品率、出勤率等) ，也包括影响其行为的个人特征及品质( 如工作态度、 信念、技能、期望与需要等) 。 基层考绩之后，便会上升到中层部门进行考绩，内容既包括中层干部的 个人工作行为与特征，也包括该部门总体的工作绩效( 如任务完成率、劳动生产 率、产品合格率等) 。 待逐级上升到公司领导层时，再由公司所隶属的上级机构( 或董事会) ， 对公司这一最高层次进行考绩，其内容主要是经营效果方面硬指标的完成情况 ( 如利润、市场占有率等) 2 i 口l 泛润通信系统有限公司员工绩效考评研究 3 泛润通信系统有限公司员工绩效考评现状及问题 3 1 泛润通信系统有限公司简介 3 1 1 公司背景简介 大连泛润通信系统有限公司成立于一九九八年三月十八日，注册资金1 5 0 万 元人民币，是一家小型的私营企业，公司主要经营美国a v a y a 交换机、电话，松 下、爱立信等通信设备及设备的安装、维护，是一家以计算机通信技术为先导， 从事企业的i t 系统集成及咨询服务、企业i t 项目的项目管理服务及实施托管服 务的典型的技术服务型企业。大连公司目前设有销售部、技术服务部、项目管理 部、i t 部、行政人事部、财务部共六个部门，除公司总经理外，共有员工2 1 人， 其中行政部3 人、销售部4 人、项目管理部4 人，i t 部1 人( 此人同时在技术 服务部兼职) ，财务部2 人( 财务部同时还要负责采购工作) ，技术服务部7 人。 技术服务部是公司最大的部门。 经过几年的发展，从2 0 0 1 年以来，公司分别又在上海、北京、哈尔滨等地 设立了分支机构，通过这几个城市的辐射，公司经营的产品基本占领了长江以北 的大部分市场。随着公司的不断发展，近年来，公司面向的客户群体多是世界五 百强企业，例如美国通用电气公司、美国埃森哲信息技术咨询有限公司、爱立信 科技服务公司、日本的索尼、戴尔公司等等，大连的大部分知名企业也都是公司 的客户，公司与他们建立了长期、稳定、良好的合作关系。通过与他们的合作， 加速了公司的发展，扩大了公司的知名度，同时增强了公司的经济实力。 3 1 2 公司经营状况 大连泛润通信系统有限公司主要是一家技术服务性企业，主要的经营方式是 公司的销售部与客户签定了相关的通信产品的购买和维护协议之后，售后的安装 及设备维护服务工作就成为了我公司的一项最重要的工作。这里需要讲一下公司 目前的另外一种经营方式。泛润通信公司是一家私营企业，和上海邮电通信设备 股份有限公司( 中国普天) 有着密切的联系，上海邮电通信设备股份有限公司是 a v a y a 公司的一级代理，我公司由于不具备一级代理商的资格，所以我们和上海 邮电通信设备股份有限公司签定了相关协议，因此，当客户需要订a v a y a 的通信 产品的时候，我们公司只能通过向上海邮通采购a v a y a 产品的方式来进货，同时， 如果他们在中国北方区签下来的较大的订单也大都由我公司来进行设备的安装 和维护。由于a v a y a 产品的稳定的性能及强大的通信功能，大部分的世界5 0 0 强 客户来大连办公司时均会主动联系到我们公司或者上海邮通，主动要求安装 泛润通信系统有限公司员工绩效考评研究 a v a y a 设备，因为我们公司成立的时问较长，又是上海邮通在中国北方区的指定 技术支持中心，因此，北方区的大部分客户的售后服务均由我公司负责，我公司 通过每年的设备维护来与客户建立长期的关系。 由于我公司的这种特殊情况，在公司发展的前几年中大部分情况下是客户主 动找到我们，维护合同较多，大连的很多知名企业都是我们的客户，除了a v a y a 的产品之外，其他公司的通信产品我们也兼着销售、维护和安装，而且在大连的 同行业中我们基本上没有很强的竞争对手，而由于我公司是由一家小型的私营公 司逐步发展壮大起来的，因此公司内部的管理又不是很完善，公司人员的情况比 较复杂，有经理的朋友、同学，这些人都是在企业建立初期和经理一起打天下的 人，随着公司的不断发展，公司人数数量的增加，公司的管理问题日益显现出来， 而且由于公司的这种几乎无竞争的环境，公司在服务的战略上也只是采取了通用 性服务的服务战略，服务类型单一，服务能力有限，服务的运作管理不完善，经 常会有客户投诉我们的服务响应的时间太慢，投诉我们的工程师的服务态度。直 到2 0 0 3 年初，随着市场竞争的加剧，我们发现有不少以前一直是我们提供服务 的企业已经过了服务维护协议期限而不联系我们了，转而找到了其他通信服务公 司，公司的管理人员才开始感到目前的管理、服务运作的方式已经不能再适应公 司的持续发展的目标了，必须改变原有的运作方式，加强公司的内部管理，我们 是一家服务型企业，服务是我们的“生命”。 3 1 3 企业组织结构 公司是一家私营企业，人数不多，组织机构也不是很完善，公司实行总经理 领导下的直线职能制组织结构，各部门经理直接向公司总经理负责，各部门设部 门经理一名。公司的组织结构如图3 1 所示： 圄3 ，泛润递信公司组织结构图 f i g u r e3 1o r g a n i z a t i o ns t r u c m r eo f f i n e c o mc o m p a n y 泛润通信系统有限公司员工绩效考评研究 各部门主要职能见表3 1 表3 1 泛润通信公司部门职责分工 t a b l e3 1d e p a r t m e n tr e s p o n s i b i l i t yo f f i n c o m 3 1 4 企业人力资源配置状况 ( 1 ) 基本情况 泛润通信公司是一家私人企业，当初在公司成立之初，由公司目前的总经理 及其兄嫂共同经营，后其兄嫂到北京发展，大连公司就由总经理一人负责，在公 司成立的前几年，公司总经理在其亲戚、朋友及同学中找了几人，到公司随其共 同发展，这些人都是公司的元老，对公司十分忠心，但随着公司的逐渐发展壮大， 公司开始逐渐成立各个部门，对外招聘公司所需的人才。到2 0 0 3 年，公司的人 力资源配置状况见表3 2 ： 表3 2 泛润通信人员构成情况表 t a b l e3 2p e r s o n n e ls t r u c t u r e0 f f i n c o m 数据来源：奉次调查 泛润通信系统有限公司员工绩效考评研究 ( 2 ) 人力资源素质 公司的人力资源整体素质偏低，从表3 3 中可以看出，大专以上文凭的人员 共1 0 人，仅占公司人员的4 7 ，特别是公司最重要的技术服务部人员，除了部 门经理及其中- - 1 7 员工是大学本科学历外，其余5 名技术人员有一名为高中毕 业，其余四名都是中专毕业。虽然对于技术人员来说，丰富的实际经验很重要， 但随着公司的不断发展，随着公司客户的层次的不断提升，公司对技术人员的要 求也越来越高，目前的人力资源状况无法满足日益发展的公司的要求。 表3 3 泛润通信员工学历情况分析表 t a b l e3 3a n a l y s i so f c o m p a n yp e r s o n n e l 数据来源：本扶调查 ( 3 ) 人力资源的年龄结构 人力资源的年龄结构是企业同一总体不同年龄