（工商管理专业论文）河南神火煤电公司绩效管理.pdf

摘要 随着生产力和科学技术的快速发展，我国的国有企业已经进入到国际一体化的轨道， 国内外企业的竞争更加激烈，而企业竞争的关键是技术和管理的竞争，更深层次的是人才 的竞争。“绩效管理”的概念从提出以来，其理论和对实践的指导得到了很大的充实和发展。 企业管理者希望通过绩效管理来创造超一流的企业。如何设计一套科学的、合理的、有效 的、符合我国国情并满足企业在经济全球化时代发展需要的绩效管理体系，对国内企业来 说，是一个紧要而重大的课题。尤其对于一些传统行业中的企业而言，如何根据企业的实 际情况，改变以经济责任状和管理职责为主的考核方式，建立一套科学的绩效管理体系以 提高企业竞争力，是这些企业能否发展壮大的关键。 神火煤电公司绩效管理体系首先在公司“采取独资、收购、参股、控股等多种方式开 发资源，发展完善煤炭产业链，争取在十一五束形成年产一千万吨左右的生产能力， 持续提高公司盈利能力和股东回报”的战略指引下，确定“提升实力、经济增长”绩效管 理的目标，按照s m a r t 原则，选用了成功关键分析法建立公司的k p i 绩效考核体系。该 方法的基本思想是，通过分析企业获得的企业成功或领先地位的关键因素，提炼出导致成 功的关键业绩模块( 又称k p i 维度) ；并把业绩模块层层分解为关键要素，为了便于对这 些要素进行量化考核与分析，再将要素细分为各项指标，即k p i 。根据与企业高层经理人 员多次会谈讨论，以及对该公司历年成功领域的分析，最终确定了公司级关键成功要素共 有4 项：客户服务、优秀的人才、注重刨新、利润增长，随后对关键要素给予解释；按照 确定绩效指标的四个方法和有效性、可量化、易测量的选择标准，进行了k p i 的设计和选 择。最终确定了公司一级、二缓及各类人员的k p i 绩效考核指标体系，实现了对公司绩效 管理的整体构建的关键目标。 在我国企业中，管理的理念和思维方式还不足以支撑现代化的以能力为核心的人力资 源管理体系，所以，对于现代化的绩效管理体系的建立和运行，从传统意义上的绩效考核 提升到绩效管理，是一个渐进过程。因此，对我国企业的绩效管理工作的改进要因地制宜， 灵活运用理论知识，找到实践与理论的切合点，为我国企业的发展做出自己的努力。 【关键词】公司战略；绩效管理；绩效考核：k p i a b s 扛a e l a l 鳓gw 魄p f o d 蒯v e 稻掷镪a 臻娃s c 至赫熬母ea 珏硅t e 蠛瓣o l o g y 蠡髓莲觯毽l 键髓e 越，o w # o 糟l 程歹s 8 t a t e o w n e de n t e 即f i s ea l f e a d ye i l 鳅埘t o 【l l 牯i n t e m a t i o n a li n l e g m t e d 懒c k ，弧ed o m 肆s l i ca n d 黼g 曩鞠i e 瓣s e 擎麓删l i o 畦逸趱嘏罄泌耗f l 辩，翻撼交搓硅搽酝搴l 避受摊 彗鞋爨漱臻鲻s 嚣 辨m 蹦羲o n 毽撒甜e 妇辐端醛傣魄e 鞠勰銎蜡辩删妊然耗e yi st 嚣c i 如 站艇鞠d 臻e 搬黼8 9 酾l 铷t p e t i d o n ，ad 肆印盯l e v e l 媳t a i 朝t e dp c r s o n & c o 嘲斌i 舶n ，”a c k e v e m 嚣n t sm a n a 辨黼鞠t 趣e 铺礅c e 寥斑勰| 辫弘擎s ，i 撼氆e 。掣瓤避。域斑掘雍巍e ￥髓yb 遥躐惩融￥l 糊t 越罐壤嚣磊g v 稿耀 m 霉瓣 椰壤e 辫蕊e ei n s 的撕冁糯漩蟛s 印颤挝蹦o 狂拯蠢镩裱黼懿a g e s 臻蝴h 醣m e a 柏i e v e m e n t s 站懈拄t e st l l eu l 蚍牺碍t - d 豁se n t 蝴岬s e h o wd 蝣8 i 辨sas e t8 c i 蛀蠡c ，r 髓s o 聃曲l e ，i s 浏v 岛蜘s 褥秘r 瞵晦n 龋蝴壤瓣i 畦黼瓣矗g 敷i s 蟊尊s 氇嚣鞠瓣鲻器e 螽晕 椭i e v 蹦l 霉啦s 燃黼艇攀m 魏 娜童程珏w 辍鲰珏e e d s 过董赫| 。睁穗。搬 黼| 番。各蝣i z a 量轴n 垃m e d 蚺v 。l o p m 黼t ，8 硝dt om ed o m 黜d e 黜t 暇p r i s 妫bc 订6 c a lb 枷m es i g n i 最翎n t o p i c s 8 y se 印蟹e i a l l y 羚静蠖矗霉s 镄n e 撕馥i 糍菇弘镀舔s 蕊遮铺l 糕缚s e ，i 晒w 鞠拇露剥i 娃罄褥强嚣鞠女哟蛹酶 蒜# 粕蜒s 舔i a 童l o 姓，糯匏g e 姆h 婚e c 翻l o 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发展战略实施的有效工具。同时，绩效管理还是构建和强化企业文化的工具，是企业价值 分配的基础和提升管理的有效手段。因此，绩效管理已成为现代企业的一种高效管理工具， 是建立人力资源管理平台的基础和核心。绩效管理的核心就是不断提升组织和员工的绩效 以充分发挥组织人力资源的接体优势，使企业在激烈的市场竞争中立于优胜的地位。管理 大师彼得德鲁克曾经说过：“所有的组织都必须思考绩效为何物? 这在以前简单明了， 现在却不复如是。”现代企业的发展要求注重绩效管理，注重员工个人绩效、组织绩效的 提高，重视人力资源管理体系的作用，充分发挥企业人力资源的优势，通过先进而有效的 绩效管理促进人力资源管理相关模块的运作，进而从整体上改变人力资源管理的功能，使 企业顺畅而有序的运作。 本论文的研究思路是首先通过调查了解企业的绩效管理现状，具体的绩效考核的指标 和方法，全面掌握目前在该企业中存在的绩效管理问题，具体采用面谈调查法，搜集企业 关于绩效管理的文件和制度等资料，获得直接的绩效管理信息。针对在调查之后的分析， 指出当前公司中绩效管理全过程中企业存在的不足和影响组织发展的地方，采用以k p i 为核心的绩效管理体系的建立理念和方法研究，提出对于公司整体的绩效管理解决思路和 方案，给予企业全面的绩效管理改进思路、绩效管理指标的建立和实际操作流程、绩效管 1 引言 理实施的指导方案，以期对企业的长远发展给予支持。 本论文主要由五部分组成；第一部分是引言部分，主要论述此次研究的现实意义，问 题的发现，解决思路；第二部分公司概况，详细介绍河南神火煤电公司的概况及公司发展 战略：第三部分公司的绩效管理现状，介绍调查研究的方法，进行分析，找出目前绩效管 理中存在的主要问题；第四部分针对目前公司绩效管理中存在的问题提出系统的解决框 架，从战略高度深刻认识绩效管理，针对该企业的绩效管理现状和企业的发展战略，分析 其关键的成功因素，采用以k p i 为核心的绩效管理理论对该企业的绩效管理进行系统的 设计；第五部分在第四部分的基础上对绩效管理运作流程给予系统地介绍；第六部分对公 司在后期的绩效管理体系建立实旌过程中可能出现的问题给出建议；第七部分为论文的结 论部分，分析论文的创新之处和不足之处，对论文进行总结。 2 第一章 河南神火煤电公司概况 第一章河南神火煤电公司概况 1 1 公司概况 河南神火煤电股份有限公司( 原永城矿务局) 位于苏、鲁、豫、皖交界处的河南省新兴 能源城永城市境内，为全国六大无烟煤基地之一。现有员工u 0 9 4 人，总资产3 2 3 9 亿元。公司下辖新庄煤矿、葛店煤矿、粱北煤矿、电力公司、选煤厂、焦电厂等单位。见 组织结构图卜l 河南神火煤电股份有限公司是河南神火集团的核心企业，1 9 9 8 年改制为河南神火集团 控股的股份制公司，公司股票于1 9 9 9 年8 月3 1 日在深圳证券交易所挂牌上市。公司系国 家大型企业，国家重点扶植企业，河南省1 0 0 家建立现代企业制度试点企业，银行“a a a ” 信誉企业，全国5 0 0 家文明创建先进单位。1 9 9 6 年以来，经济效益连年名列河南省煤炭行 业前茅，2 0 0 5 年实现利润7 0 7 亿元。 神火煤电公司的前身永城矿务局成立于1 9 8 3 年，1 9 8 4 年葛店煤矿( 1 9 7 2 年建矿) 划归永城矿务局管理，1 9 8 5 年开始建设新庄煤矿。新庄煤矿的建设，由江苏和河南两省 联合投资，由于资金困难，历尽坎坷，通过边基建边生产、自我积累的方式，完成了新庄 煤矿的建设，企业从此走上发展之路。不论在基建过程中，还是在随后的生产经营中，以 及神火股票上市过程中，神火煤电公司领导班子思想开放，锐意改革，做出了许多创举， 带领企业不断前进，将一个几乎胎死襁褓的企业发展成为国有5 2 0 户重点企业之一，成为 当地财政的支柱。 河南神火煤电公司主要从事煤炭采选、加工、火力发电等业务。因公司紧邻工业发达 且严重缺煤的华东地区，又近邻连云港、日照等港口，靠近日本、韩国、台湾这三个世界 最大的煤炭进口国家和地区，有一定的地域优势。从开始只有葛店矿、新庄矿两对生产矿 井，生产能力1 0 0 多万吨，发展到现在的3 对生产矿井，年生产煤炭超过4 0 0 万吨，精煤 和块煤等效益煤占4 5 以上；年发电量8 0 0 0 万度。公司注重产品结构的调憨，利用原煤 开发加工的煤炭产品多达十余个品种，无烟煤、洗精煤和沈精块为河南省重点保护产品。 已注册的“永成”牌煤炭产品在苏、鲁、豫、皖、浙、闽、沪有广阔市场，并远销日本、 韩国、西班牙等国家。 公司生产的煤炭属于特低硫、特低磷、中低灰分、高发热量的3 号无烟煤，可作为动 力、化工、建材用煤。为提高经济效益，近年来公司注重调整煤炭产品结构，延伸产品线， 第一章河南神火煤电公司概况 实现产品的不断升级，提高产品的附加值。 公司生产的块煤为化肥造气用紧缺煤种，每吨售价高出原煤约7 0 。公司制定出一整套 提高块煤产销量的措施，从生产源头抓起，并注意减少运输过程中的块煤破碎，使块煤在 公司全部煤炭产品销量中所占的比重逐年提高，2 0 0 1 年为1 0 ，2 0 0 3 年为1 4 ，2 0 0 5 年达 到了1 6 7 1 。 公司生产的高炉喷欢用精煤在国内以宝钢为首的十余家炼钢厂占有较大份额，并出口 到日本、韩国、欧洲市场，已经形成了神火优质煤的品牌优势。 公司大力发展洁净煤技术，加强煤炭洗选加工，先后开发出1 级洗精煤、2 级洗精煤、 洗精块煤、洗精粒煤等多个市场紧俏品种，可根据客户的不同需要进行配煤，提高了产品 的综合售价，拓展了市场销售渠道。 利用自产洗精煤生产的铸造型焦是公司新开发的煤炭品种，铸造型焦是冲天炉熔炼铸 铁的一种燃料，以不粘结煤、粘结性煤、添加剂及粘结剂为原料，经粉碎、配料、混捏、 冲压成型、炭化后形成的产品。该产品具有块度大、均匀、强度高、气孔率较低、反应性 较低、灰分低、硫分低等特性，是继冶金焦、铸造焦之后的新型化铁燃料。以铸造型焦作 为燃料应用于冲天炉化铁( 冲天炉化铁是世界各国熔炼铸铁的主要生产方式) 工艺中，可 通过提高铁水温度达到提高铸件质量，降低废品率，减少焦炭消耗的效果，是国内首创品 种，市场潜力巨大。 1 2 神火煤电公司发展战略 公司发展战略：全面落实科学发展观，采取独资、收购、参股、控股等多种方式开发 资源，发展完善煤炭产业链，上游大力开发和筹备优势资源，下游继续围绕市场需求调整 优化产业结构，扩大产能，争取在“十一五”末形成年产一千万吨左右的生产能力，不断 提高资源综合利用水平，发展壮大煤炭主业，持续提高公司盈利能力和股东回报。 在公司发展战略的指引下，继续巩固现有产量及产品结构，大力发展产能，采取多种 开发方式，分别在永城、许昌、郑州等地筹建了刘河煤矿、薛湖煤矿、泉店煤矿、和成煤 矿、李岗煤矿、赵家寨煤矿等六对矿井及梁北矿选煤厂l 座，预计2 0 1 0 年产能达到l o o o 万吨以上。神火煤电公司继续承担着集团公司的龙头，一步一个脚印，逐步做强做大。在 内部管理上，继续深化产品结构，提高效益煤的产出率，降低成本，减人提效，合理劳动 组织，提高员工满意率。 4 第一章河南神火煤电公司概况 图卜1 神火煤电公司组织结构 5 第二章河南神火煤电公司绩效管理诊断及分析 第二章河南神火煤电公司绩效管理诊断及分析 2 1 河南神火煤电公司的绩效管理的诊断流程 要想对公司的绩效管理现状进行充分的分析，首先必须对其进行全面地了解，给予诊 断，即调查、分析公司绩效管理的实际状况，发现存在的问题，然后有针对性地深入到公 司绩效管理的具体运作中，运用科学方法，进行定量或确有依据的定性分析，查明产生问 题的原因，提出切实可行的改进方案，进而指导方案的实施，以提高绩效管理的水平，从 而促进公司整体绩效的改进与提高。 考虑到公司的实际情况及本人的局限，诊断采用了文献资料收集阅读、重点人物访谈、 实地调查和调查问卷相结合的方法。 下面对调查前后的情况进行简要介绍。 2 1 1 诊断前的准备 诊断前对公司的发展现状、整体组织情况、人员结构及人员管理情况，搜集资料，工 作重点是公司的核心员工的调查，核心人员包括，中层以上管理人员，技术骨干等的相关 情况进行收集，内容包括： ( 1 ) 组织机构的设置及其职责、权限： ( 2 ) 公司的生产情况； ( 3 ) 公司的发展目标； ( 4 ) 人员构成情况； ( 5 ) 员工的各种待遇情况； ( 6 ) 员工培训晋升情况； ( 7 ) 绩效管理实施状况； ( 8 ) 人员流失情况等。 通过以上资料的收集，可以对公司人员整体状况、绩效管理状况、企业发展情况及公 司人力资源管理的各个方面有一个总体的了解。现就收集的资料进行简单的介绍。 目前公司共有员工1 1 0 9 4 人，其中中层以上管理人员5 7 7 人，专业技术人员7 8 5 人。 公司共有本科以上学历人员3 7 5 人，中级以上职称5 2 7 人。公司农民轮换工5 9 4 9 人，占 全体职工的5 3 6 。 近几年煤炭行情很好，上级单位及其股东的效益提高很大，整体经济形势很好，员工 对今后的发展前景普遍反映良好。2 0 0 5 年人均收入2 6 万元，这在商丘市人均在1 2 万 元的地级市是比较高的，所以从员工总体上反映，对个人的收入比较满意。由于基本上实 行了年薪制，中层管理干部得到了良好的激励，管理层稳定性好，人员流失率非常低。因 第二章河南神火煤电公司绩教管理诊断及分析 煤炭企业属于劳动密集型产业，况且企业为了增加效益煤，增加了劳动强度，使基层的员 工工作劳动强度大，造成了基层员工出勤率不高。由于农民轮换工实行8 年轮换制，基层 员工的更换比较频繁，基本上每年要招收新工人1 0 0 0 多人，新员工需要各方面的培训管 理，增加了管理难度。管理层人员比较稳定，由于近几年来公司规模的扩大，员工晋升机 会比较多，但由于招收学生比较多，晋升相对缓慢，使得一些管理者感觉缺乏激励。但是 随着煤炭产量的快速增长，规模逐渐扩大，以及基层人员的素质不稳定，管理层的担子越 来越重，需要进行组织结构的调整和权利的下放。员工由于晋升相对缓慢，对现在的晋升 多以亲疏作为依据，颇多异议。他们迫切要求改革管理机制，要求改变多年延续的绩效考 核方式。因此自上至下都对于企业目前的管理现状感到了改革的必要性，也为本论文思想 的形成的奠定了实践基础。 2 1 2 深入访谈及调查问卷 要想了解公司的绩效管理中存在的问题，就需要深入实际，接触最直接的管理和工作 人员。我在论文初期利用工作之便，深入到公司中与不同层次的员工作了交谈，并设计了 调查问卷。通过与公司中高层领导访谈，进入实际工作地点与部分员工进行面对面的交流， 并根据调查问卷，了解公司绩效管理的整体情况，了解员工对于绩效管理、绩效考核的看 法。 访谈及调查问卷分为三个部分： 2 1 2 1 对绩效管理系统的整体评价 分为四个问题进行：绩效管理系统性( 即比较全面且成体系) 评价；绩效管理有效性 ( 即合理评价且反映真实业绩) 评价：绩效管理操作性( 即规则清晰且执行简单) 评价； 绩效管理实用性( 即结果清楚且便于改进) 评价。 总计访谈及收到问卷4 9 份，以打分的形式2 分为最差，依次为4 分、6 分、8 分、1 0 分，1 0 分为最好。见表2 一l 表2 1神火煤电公司绩效管理系统的整体评价表 项目2 分4 分6 分8 分1 0 分备注 绩效管理系统性 1 2 3 9 3 3 l 瞄 绩效管理有效性 1 6 4 0 2 9 1 5 绩效管理操作性 l o 3 1 4 0 1 9 ，i 绩效管理实用性 1 9 4 2 3 1 8 说明：表格内百分数为此项打分人员比例 7 第二章河南神火煤电公司绩效臂理诊断及分析 2 1 2 2 对组织绩效的评价 分为五个问题进行： ( 1 ) 对本部门的绩效指标、考核标准及权重的看法：有7 9 的人认为本部门的绩效 指标缺乏针对性，不利于考核；7 3 的人认为考核指标考核指标不全。6 5 的人认为考核标 准不一致，有对己严对别人宽的感觉。9 1 的人认为考核指标权重把握不好，没有根据工 作实际明确分数比例。 ( 2 ) 对部门评分按照上级评为主、自评为辅的原则的意见：有7 3 的人认为考核时 有失公允，因考核是以上级为主，有时上级单位或领导并不真正了解情况，造成考核的偏 差。 ( 3 ) 将部门评价结果与部门整体绩效奖金联动起来是否合理：有9 3 的人员认为将 评价结果与部门整体奖金连动起来比较合理，但要求评价结果要客观公正。 ( 4 ) 本部门主管对绩效管理的重视程度和改进力度是否满意：有8 5 的人认为不满 意，现在绩效考核主要是填表格，大家都不愿意改进，都做老好好。 ( 5 ) 绩效管理是否已经成为部门主管的有效的管理工具：有9 6 人认为没有。 2 1 2 3 对员工绩效的评价 分为六个问题进行： ( 1 ) 员工评价是否存在不公平、不合理或暗箱操作的情况：有9 2 的人认为存在这 种情况。 ( 2 ) 对于考核结果主管是否向您反馈、沟通 ：有8 7 的人认为没有得到绩效的反 馈。 ( 3 ) 直接主管对您评价的不足之处是否会及时改进：有l 0 0 9 6 的人认为会改进。 ( 4 ) 对年度员工定性评价的具体指标还有什么修改的建议：有7 1 的人认为尽量少 订一些定性指标。 ( 5 ) 对员工考核排出a 、b 、c 、d 等级及各等级比例有何意见：有7 3 的人认为可以 排出等级，但没有必要进行强制分布。 ( 6 ) 年终考核后对员工的奖惩有何建议：有8 7 的人认为应该合理拉开差距，将勤 罚懒，以使员工得到很好的激励。 从以上调查和访谈情况可以看出大部分员工对公司绩效管理现状表示不满，有强烈的 改进愿望。 2 2 河南神火煤电公司绩效管理现状 第二章河南神火煤电公司绩效管理诊断及分析 结合自己进行访谈获得的资料和收集到的相关资料，河南神火煤电公司目前的绩效管 理现状如下所述： 2 2 1 整体的绩效管理体系不完善 公司目前的绩效管理仅仅停留在对员工的绩效考核评价的阶段，整个系统简单而粗 疏。考核按照公司各层级的工作职责和经济指标作为考核依据，只是对绩效考核的时间、 考核标准、考核评定者、员工考核评定者作了简单的规定，管理人员的考核由上级领导定 论，整个公司没有成形的绩效考核制度体系。 ( 1 ) 以河南神火煤电公司新庄煤矿的考核为例，其考核的具体内容如下： 原煤生产及掘进进尺：原煤生产2 3 0 万吨，掘进进尺2 3 7 0 0 米，万吨开准进尺率 2 0 米万吨。 效益产品：块煤产量1 8 4 万吨，块煤率为8 ，一级精煤5 3 万吨，二级精煤1 5 万吨。 成本及利润：吨煤目标成本1 2 3 7 1 元吨，矿内部利润4 1 1 0 0 万元。 安全目标：工亡不超1 人，争取工亡为零。重伤不超过3 人次，轻伤率6 以下， 无l o 万元以上的火灾、被盗、交通事故等直接损失，无二级以上非伤亡事故。 工程及设备管理：采掘工程质量合格率为1 0 0 ，优良率6 0 以上，不出现废巷， 采面回采率9 5 以上，保持国家行业级质量标准化矿井水平。 资金运用：全年生产用专项资金总额5 2 4 4 5 万元，技改资金4 1 8 2 万元；国补资 金项目规范管理，安全费按计划完成。 人力资源管理：贯彻“减人提效”方针，严格控制人员，年均总人数3 9 3 0 人：严 格执行员工考核制度，按照三个l 0 0 9 6 的要求完成员工培训计划。 重点项目：北副井2 月完成设计，6 月份工程招标，8 月份开始冻结，年底完成井 筒外壁2 0 0 米。 ( 2 ) 新庄煤矿矿长考核办法 安全生产； 万吨开掘率： 成本； 块煤率； 专项资金使用； 安全技措工程； q 第二章河南神火煤电公司绩效管理诊断及分析 管理体系； 员工考核制度； 公司的整体绩效考核框架也都类似于此。 2 2 2 公司绩效考核的相关部门专业性不强 由于公司的组织系统不够细致，公司平时考核由企管部牵头生产部、安检部等部门进 行考核，但对于流程没有控制。年终考核由人力资源部主持。由于没有部门对其起主导作 用，因此造成各单位在绩效管理中起到很微弱的作用，无法对整体的绩效管理起到核心的 职能部门作用。年底考核由人力资源部门对领导干部，没有一个有效的反馈，造成员工员 工不知道个人的考核结果，失去考核的意义。 2 2 3 考核绩效指标简单、缺乏重点 由于其特有的管理机制，公司的绩效考核带有很浓重的原国有企业的性质，主要考核 指标以经营指标和安全指标为主，每年初就经营状况签订经济目标责任书和安全责任状。 下属单位的考核方式也是在分解公司的指标基础之上的相同的考核方式，指标的针对性较 差，缺少定性和定量的规定。 2 2 4 绩效考核的结果单纯应用于激励和晋升 由于绩效考核依赖主观因素多，考核只以总分定成绩，考核评估不具有可比性，不能 全面反映员工的能力水平。而且经济指标在不同部门有很大的差异性，导致不同的部门不 能区别对待，挫伤了一些员工的工作热情和积极性。些部门的员工因此消极怠工，为了 奖金分配而反目的事情时有发生。缺少绩效反馈和绩效面谈，员工无法针对自己的绩效考 核结果得到更多的改进意见，对自身的发展茫无头绪。 2 3 河南神火煤电公司绩效管理的诊断分析 由于国有企业机制的长期影响，神火集团的组织结构和管理方式的匹配，以及管理方 式上带有改制前的国有企业管理的性质，层级结构明显。公司的人力资源管理现状还停留 在单纯的人事管理基础上，企业缺乏系统的人力资源管理各模块的构建，既没有全面而系 统的任职资格体系，并且绩效考核与人力资源的各项管理工作分离。人力资源的计划工作 也是等到公司发展所需人不够时才招人。整个人力资源系统只以简单的绩效考核和薪酬管 理为主。从总体上缺乏系统的人力资源管理理念，人力资源计划、培训、员工职业规划等 管理相应的缺失。这不仅导致了企业人力资源管理的困难，而且从根本上导致了人力资源 1 0 第二章河南神火煤电公司绩效管理诊断及分柝 缺乏战略指引，绩效管理简单而乏力，无法真正的起到激励员工、提升员工的作用。 在此，我只针对该公司目前的绩效管理作一定的分析，不对其他的人力资源管理模块 给予过多地评价与改进。综合上述分析，目前神火煤电公司在绩效管理上存在的问题是： 1 、企业对自己的核心竞争力和关键的成功因素没有准确地分析，战略的构想只是少 数领导思想的产物，而且绩效管理与战略实施相脱节，企业战略目标没有被层层分解到所 有的员工，员工表现与企业战略目标相背离的现象时有发生。 2 、就其本身而言，没有把绩效管理作为一种核心的人力资源管理模块和重要的管理 工具；没有绩效管理的提升和引导作用，无法在企业内部建立起绩效一一能力导向的行为 标准；没有绩效管理的核心枢纽作用，其他的人力资源管理模块也无法很好的构建，没有 充分发挥人力资源管理的作用，做到提升企业人力资源的核心竞争力，使得人尽其才，物 尽其用。 3 、对绩效考核和绩效管理理念的理解缺乏正确地认识，缺乏科学的绩效管理理念和 认识，从而没有建立起公司完善的绩效管理体系，形成良好的绩效管理运作模式和良性的 循环。而且绩效管理仅停留在绩效考核的层面上，只是把考核作为企业内部价值分配的一 种手段。绩效考核覆盖面太窄，只是在管理层和部分业务人员中实随考核。基层人员的考 核由班组长一人说了算。 4 、绩效管理指标没有重点，体现不出企业对于不同的下属单位的业绩关注，不能因 企而异的设计考核指标，更谈不到对关键业绩的考核和对员工行为的引导。单纯以经营指 标和安全指标考核，虽然可以对一些生产性下属部门起到考核作用，但是无法对相关的职 能部门起到有效的考核作用。由于在很多部门缺乏实际意义的考核，已有的考核常常流于 形式，实质上没有建立起有效的奖优罚庸、优胜劣汰的机制。 5 、绩效管理忽视了员工的参与，使得绩效管理单纯成为考核手段。公司的考核指标 为上级下达。这样的考核方式操作简单，与生产活动联系紧密，便于获得考核信息，通过 上下级的指挥关系，考核指标容易下达。但是员工的考核指标由所在的部门决定，员工对 于自己的考核没有一个清晰地认识，只当作任务来完成没有内在的激励和引导。考核结果 单纯的与员工的经济收入挂钩，导致了员工为了经济指标采用各种手段，不惜坑害集体和 团队，甚至有的严重引起了单位不满。考核作为管理手段的功能发挥非常有限，阻碍了对 员工绩效提升和能力的作用的发挥。 从目前的绩效管理现状来看，公司的绩效管理不能从整体上来称之为真正意义上的绩 效管理，而只能称之为绩效考核或绩效评定。绩效管理既缺乏整体性、系统性，也无法有 1 1 第二章河南神火攥电公司绩效管理诊断及分析 针对性地对组织、团队和个人的绩效给予明确的考量，就更谈不上绩效管理对于人力资源 管理体系的辅助作用，以及对企业整体的发展战略的支持。绩效管理是一个完整的系统， 应当覆盖各项工作的全面，包括单位和个人。只有建立起完善的绩效管理系统，才能将公 司的目标层层分解，转化成每位员工的工作内容和目标，通过绩效反馈，让员工了解绩效 改进的原因和重点。通过员工绩效的不断提升，促进公司整体绩效的提高，完成公司的既 定目标。员工也可从工作中得到身心的满足，如满意的薪酬，愉快的心情，职位的提升， 职业生涯的发展等等。没有绩效管理系统，公司人力资源决策将毫无客观依据，完全由决 策人的喜好来确定，员工周而复始地重复着相同的工作，没有改进和创新，员工工作热情 会逐渐下降，工作绩效随之逐渐降低，从而极大的挫伤员工的工作积极性和创造性，引发 强烈的不满，造成人浮于事，效率低下，使得部分下属公司竞争力大为削弱。 总结以上分析，可以看出公司的长远发展需要加强各方面的制度化规范化管理，引入 现代化的企业管理体系。绩效管理作为企业管理的核心和其特殊的枢纽作用更应当得以加 强。要想建立先进的绩效管理体系，公司应立足于目前的绩效管理水平，首先充分分析确 定自身的发展方向，在逐渐做大做强的过程中，确定自己的关键成功因素，对其进行客观 地分析，在此基础上通过建立以k p i 为核心的绩效管理体系，提升绩效管理水平，逐渐 构建适应公司发展要求的战略性人力资源管理模式，将每个员工自我发展动力凝聚成为企 业发展的内在张力，以获取新的竞争优势，来确保和推动公司战略的实现。 第三章i 唾南神火煤电公司绩教管理体系改进方案设计 第三章神火煤电公司绩效管理体系改进方案设计 绩效管理实际上就是企业力求“打破现状实现管理突破”螺旋上升，挑战企业更高前 景目标的过程。通过企业根据前期运作情况与发展愿境、内外环境的分析与预测，制定企 业预期目标( m b o ) 、发展战略、各种预算、规范企业中各单位绩效活动，追踪校验并定期 汇总分析与综合评估。可以讲是企业最高层表达企业文化、实施管理的重要途径，向员工 表达了企业所推崇的做事方式，鼓励什么行为，什么是企业对员工的期望，员工能为企业 创造什么价值，维持良好工作环境等。通过绩效管理工作中的指导、管理、奖励与发展、 诊断与协调来发现企业管理的不足及影响工作绩效的组织系统因素和员工个人因素，有利 于提高管理者与全体员工的综合能力。通过绩效管理有利于协调部门关系，协调员工关系， 提升企业团队精神。在整个的绩效管理中，员工都是主动参与的，被鼓励发表意见，提出 自己对工作的看法及建议，员工得到了企业充分的尊重，管理者与被管理者是一个工作业 绩的“生命共同体”、负有共同完成即订工作目标的责任、能最大限度调动工作积极性， 所以员工易获得工作的快乐感与成就感，从而提升企业员工归属感，优良企业“雇主品牌” 的建立也利于提升企业对外人力资源总体竞争优势。这也是现代企业管理中“利克特管理 方法”即“集体参与法”的体现。在企业员工绩效管理中，人力资源管理部门应为员工 不断改善影响员工绩效的组织因素，如岗位轮换、工作气氛、学习氛围的营造、员工个人 能力、态度、工作环境条件，工作任务与目标等。同时在企业员工绩效管理中持续不问断 运用“头脑风暴法”、“脑力激荡术”、“期望与过程激励”等强化手段以及正确使用目 标控制与纠正偏差措施尤为重要。总之，绩效管理是一个过程与结果并重的动态管理，但 是，对员工的绩效管理是提高企业组织绩效的前提，组织绩效的提高是绩效管理最终目标。 要想建立绩效管理体系，首先对绩效管理的相关理论有一个了解，现以下作一介绍。 3 1 绩效管理的相关理论 要想对现存的绩效管理进行改进，首先要树立整体的绩效管理理念，正确认识当今的 人力资源管理，从理论上加以指导，避免在管理过程中多走弯路。 下面首先对绩效管理的相关理论，以及绩效管理在人力资源管理体系中的地位，对河 南神火煤电公司绩效管理改进的理论基础进行介绍，并重点指出了河南神火煤电公司目前 的绩效管理与现代的绩效管理的本质差别。 3 1 1 绩效及绩效管理 绩效，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层 1 3 第三章河南种火煤电公司缋效管理体系改进方案设计 面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效实现应在个人绩效实现 的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的 逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人达成了组织的 要求，组织的绩效就实现了。但是组织战略的失误也可能造成由于个人绩效的实现而导致 组织的失败。 绩效管理是一种提高组织员工的绩效和开发团队、个体的潜能，是组织不断获得成功 的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。通过绩效管理，可以帮助企业实现其绩 效的持续发展；促进形成一个更以绩效为导向的企业文化；激励员工，使他们的工作更加 投入；促使员工开发自身的潜能，提高他们的工作满意感；增强团队凝聚力，改善团队效 率；通过不断的工作沟通和交流，发展员工与管理者之间的建设性的、开放的关系。 3 1 2 绩效考核和绩效管理 绩效考核和绩效管理是目前在企业进行绩效管理过程中经常被混淆的概念。也是神火 煤电公司在绩效管理认识上的误区。人们被绩效考核所累，将绩效管理简化为绩效考核， 使得绩效考核得不到相关部门支持，也得不到人们的真正认可，经常流于形式。造成这一 状况很关键的一个原因就是该企业混淆了绩效考核与绩效管理，其实两者的区别是很大的。 具体表现为： 表3 一l 绩效管理和绩效考核的比较 区别点过程的完整性侧重点出现阶段 侧重于信息沟通与绩嫂提伴随着管理活动的全过程 绩效管理 一个完整的管理过程高，强调事先 沟通与承 诺 管理过程中的局部环节侧重于判断和评估，强调事 绩效考核只出现在特定的时期 和手段 后的评价 由此可见，绩效考核与绩效管理已经不是同一概念，绩效管理是人力资源管理体系中 的核心内容，绩效考核只是绩效管理中的一个关键环节，其重要性也不容忽视。 3 1 3 绩效管理对组织战略的意义 战略是对未来结果的一种期望，这种期望的实现要依靠组织的所有成员、按照一定的 职责和绩效要求，通过持续的努力和发挥创造性地实现。因此，绩效管理的系统已成为战 略管理系统中不可缺少的管理工具和手段。绩效管理是实现组织战略目标、培养核心竞争 力的重要手段，使企业管理的重要内容，有着自身的规律性。 一个好的绩效管理系统，不仅是从上向下分解战略的过程，也是自下而上传递组织竞 1 4 第三章河南神火煤电公司绩效管理体系改进方案设计 争力的过程。在绩效考核中，组织将核心能力分解成各个层次的绩效要素，在制定绩效指 标的过程中就将企业对核心竞争力的要求体现出来，使得核心竞争力的培养成为全体员工 的共同行动。 随着外部环境的变化，企业绩效考核计划亦随之而变动，根据其变化确定绩效系统的 发展和改变，以适应环境的变化，适时调整企业的核心竞争力。良好的绩效管理系统不仅 有定性的指标，而且有定量的指标，全面反映企业核心竞争力的所需。由于其全面的指标 体系，企业很容易识别其能力所需。 绩效管理体系是一个系统的循环体系，而且有着持续的改进，企业可以根据绩效考核 的结果，运用标杆比较，找到与业界最优企业的差距，从而明确自己的发展方向和战略。 3 2 绩效管理在人力资源管理系统中的定位 绩效管理体系在整个人力资源管理系统中承担了中枢和关键的作用。战略决定着企业 的组织结构、业务流程以及人力资