（工商管理专业论文）海尔集团公司营销通路管理的分析与思考.pdf

! ! 竺垫! 里些 童塑塞里竺雯童塑望堕笪里堕坌堑兰：! ! 生 摘要 海尔公司从8 3 年一个亏损1 4 7 万元濒临倒闭的小j + 发展到今天一个销售收入超过 4 0 0 亿人民币的跨国集团公司，这一奇迹般故事的背后是海尔公司的文化理念、高层经 营者高屋建瓴的战略思维以及在研发、营销等领域的不断创新。 从九十年代中期开始，国内外家电企业间的竞争日益加剧，尤其是分销通路的竞争 l 十分严酷。加强通路管理对于家电企业最大限度地占领市场、取得良好的销售业绩具有 重要意义。近年来，海尔公司在客户关系管理方面也面l 临着一些问题，如何利用服务营 销的基本理论进一步做好对中间商的服务与管理( 即营销通路管理) 是目前公司急需解 决的课题o ，一、 本文概括了家电业现行的分销模式，重点分析了海尔公司在营销通路管理中成功的 经验、目前所面临的问题及其原因，提出了海尔公司目前通路管理中所面临问题的解决 方案以及对海尔公司通路管理动态的思考与建议。 i 、本文在分析海尔公司对经销商的选择与评估时，重点分析了选择中间商的程 序、评估中间商的标准以及与大型批发商合作的利与弊，提出了适于做批发 “大户”的几种情形。 2 、 本文在分析海尔公司通路竞争与合作的现状时，提出了通路竞争与通路力的 概念。通过对海尔公司横向通路竞争与纵向通路竞争现状的分析得出了海尔 公司目前在中国家电市场中具有较强的竞争优势；但随着国内许多大型家电 连锁零售企业的迅猛发展，海尔公司通路领袖的地位也在不断动摇。 3 、 本文在分析海尔公司对中间商的激励时，重点比较分析了海尔公司与其他家 电企业对中间商的销售政策，还提出了家电生产企业对下一级通路成员进行 管理与服务的重要性。 4 、本文归纳了海尔公司目前在通路管理中存在的问题，分析了产生这些问题的 本质原因，提出了利用服务营销的新观念建立科学的客户关系管理体系的解 决方案。最后，本文对海尔公司将来大规模推行网络营销以及与有实力通路 的通路成员通过资本纽带深度合作等问题提出了思考意见与建议。 9 9 m 2 0 8 马庆海尔集团公司营销通路管理的分析与思考 文中所选实例大都是作者在家电行业从事多年营销管理工作的亲身经历，文中的分 析与思考也是作者多年积累的心得体会结合两年来m b a 相关课程的学习所提出的。、 关键词：! 些管理 憋公司夔! 墨壶争 ! ! 坚! 塑兰壅 塑堑叁旦竺望重塑望堕笪望塑坌堑皇里耋 a b s t r a c t f r o mas m a l lf a c t o r yw h ol o s t1 , 4 7 0 ，0 0 0r m ba n dw a so nt h ev e r g eo f b a n k r u p ti n1 9 8 3 ， t oat r a n s n a t i o n a lg r o u pc o m p a n i e sw h o s es a l e si n c o m ee x c e e d4 0b i l l i o nr m bt o d a y , h a i e r c o m p a n y i saw o n d e r i ti sh a i e r sc u l t u r a lt h e o r y , t h es e n i o rl e v e ll e a d e r ss t r a t e g i ct h i n k i n g a n dt h ec o n s t a n ti n n o v a t i n go ft h ed e v e l o p ，m a r k e t t i n gf i e l d ，t h a ta r eb e h i n dt h em i r a c u l o u s s t o r y s i n c em i d d l ep e r i o do ft h e19 9 0 s ，t h ec o m p e t i t i o na m o n gd o m e s t i ca n di n t e r n a t i o n a l h o u s e h o l da p p l i a n c e se n t e r p r i s e si sa g g r a v a t e dd a y b yd a y , t h ec o m p e t i t i o ne s p e c i a l l yt h a ti n s a l e sc h a n n e li sv e r yh a r s h s t r e n g t h e n n i n gt h es a l e sc h a n n e lm a n a g e m e n th a sas i g n i f i c a t i o n f o rd o m i n a t i n gt h em a r k e t ，m a k eg o o ds a l e sa c h i e v e m e n t st ot h em a x i m u me x t e n ti nt h e h o u s e h o l da p p l i a n c e se n t e r p r i s e i nr e c e n t y e a r s ，h a l e rc o m p a n yf a c e ss o m ep r o b l e m s i n c u s t o m e r sr e l a t i o nm a n a g e m e n tt o o ，h o wt ou t i l i z et h eb a s i ct h e o r yo fs e r v i c em a r k e t i n gt od o ag o o dj o bo ft h es e r v i c ea n dm a n a g e m e n t ( n a m e l yt h es a l e sc h a n n e lm a n a g e m e n t ) o ft h e i n t e r m e d i a t et r a d e rf u r t h e ri st h es u b j e c tt h a ti sb a d l yi nn e e do fs o l u t i o n t h i sa r t i c l es u m m a r i z e sh o u s e h o l d a p p l i a n c e si n d u s t r y s c u r r e n td i s t r i b u t i o nm o d e ， a n a l y s e sh a i e rc o m p a n y ss u c c e s se x p e r i e n c e ，p r o b l e mf a c e da n d t h er e a s o ni ns a l e sc h a n n e l m a n a g e m e n t a tp r e s e n te s p e c i a l l y , p r o p o s et h es o l u t i o nt ot h ep r o b l e ma n ds u g g e s t i o nt oh a i e r c o m p a n y sp r o b l e m f a c e di nt h em a n a g e m e n to fs a l e sm a n a g e m e n ta tp r e s e n t 1 a tt h et i m eo f a n a l y s i n gt h ec h o i c ea n d a s s e s s m e n tt ot h ed i s t r i b u t o ro fh a i e rc o m p a n y , t h ec h o o s i n g p r o c e d u r ea n d t h ea s s e s s m e n ts t a n d a r do fi n t e r m e d i a t et r a d e rh a sb e e na n a l y s e d e s p e c i a l l y 2 ，a tt h et i m eo fa n a l y s i n gt h ec u r r e n ts i t u a t i o no fc o m p e t i t i o na n dc o o p e r a t i o no fs a l e s c h a n n e lm a n a g e m e n to fh a i e rc o m p a n y , t h ec o n c e p t so ft h ec o m p e t i t i o no fs a l e sc h a n n e la n d s a l e sc h a n n e ls t r e n g t hh a sb e e np u tf o r w a r d t h r o u g ht h ea n a l y s i so fc u r r e n tc o m p e t i t i o n s i t u a t i o no fh o r i z o n t a la n dv e r t i c a ls a l e sc h a n n e l ，ac o n c l u s i o ni sd r a w nt h a th a i e rc o m p a n y h a v es t r o n ga d v a n t a g ea m o n ge l e c t r i c a lh o m ea p p l i a n c e so fc h i n am a r k e ta tp r e s e n t ；b u ta sa 9 9 m 2 0 8 马庆海尔集团公司营销通路管理的分析与思考 l o to fd o m e s t i c l a r g e - s c a l e e l e c t r i c a lh o m e a p p l i a n c e s c h a i n sr e t a i l ss w i f ta n dv i o l e n t d e v e l o p m e n t ，t h es t a t u so f t h el e a d e ro fs a l e sc h a n n e lo fh a l e ri sw a v e r i n g c o n s t a n t l y t o o 3 a tt h et i m eo fa n a l y s i n gt h e e n c o u r a g e m e n tt o t h ei n t e r m e d i a t et r a d e ro fh a l e r c o m p a n y , h a l e rc o m p a n y ss a l e sp o l i c yt o t h ei n t e r m e d i a t et r a d e ri s c o m p a r e sw i t ho t h e r h o u s e h o l da p p l i a n c e se n t e r p r i s e si nt h i sa r t i c l e t h ei m p o r t a n c eo f m a n a g e m e n t a n ds e r v i c et o t h es a l e sc h a n n e lm e m b e r sw a sa l s op r o p o s e d 4 t h e q u e s t i o nt h a te x i s t si nh a l e rc o m p a n y ss a l e sc h a n n e lm a n a g e m e n ti ss u m m e du p i nt h i sa r t i c l e t h ee s s e n t i a lr e a s o no fq u e s t i o ni s a n a l y s e d ，t h es o l u t i o no fe s t a b l i s h i n g s c i e n t i f i cc u s t o m e rr e l a t i o nm a n a g e m e n t s y s t e m i sp r o p o s e d b y n e wi d e ao fs e r v i c e m a r k e t i n g a tl a s t ，t h i sa r t i c l ei s s u e p r o p o s es u g g e s t i o no nal a r g es c a l ep u r s u eo f n e t w o r km a r k e t i n ga n d c o o p e r a t ew i t hh a l e rc o m p a n y ss t r e n g t h e ns a l e sc h a n n e lm e m b e r s t h r o u g hc a p i t a lt i eo f d e p t h c o o p e r a t i o n 。e t c i nt h ef u t u r e i n s t a n c e ss e l e c t e da r e m o s t l yt h ea u t h o r sp e r s o n a l se x p e r i e n c ew h oi s e n g a g e di n m a r k e t i n gm a n a g e m e n t f o r m a n yy e a r s i nt h ee l e c t r i c a lh o m ea p p l i a n c e s t r a d e ，a n dt h e a n a l y s i si nt h ea r t i c l ea n dt h i n k i n ga r ea l s og a i n e df r o mt h ea u t h o r sa c c u m u l a t i o nf o rm a n y y e a r sc o m b i n i n gm b as t u d yo f c o r r e l a t e dc u r r i c u l u mo v e rt h e p a s t t w o y e a r s k e yw o r d s s a l e sc h a n n e lm a n a g e m e n t ，h a l e r c o m p a n y ，c o m p e t i t i o n o f s a l e sc h a n n e l 5 海尔集团公司营销通路管理的分析与思考 1 概述 1 1 何谓营销通路管理? 大多数生产者都不是将其产品直接出售给最终用户的。在生产者和最终用户之 间有执行不同功能和具有不同名称的营销中介机构。这些中介机构有经销中间商( 卖 进商品，取得商品所有权，然后再出售商品) ，代理中间商( 寻找顾客，代表生产 商与顾客谈判，但不取得商品的所有权) ，辅助机构( 支持分配活动，既不取得商晶 的所有权也不参与商品的买卖) 等。 为将产品通畅地提供给市场，大多数生产商都要和上述营销中介机构打交道。 这些促使产品与服务顺利地被使用或消费的一整套相互依存的组织称为营销通路。 它们包括生产厂商、中间商、终端用户以及与之有关系的第三方物流企业等。营销 通路中，产品与信息的流向见图1 1 。 注： 表示产品流卜表示信息流 图1 1 营销通路中产品与信息流向图 我们把对上述一整套相互依存的组织进行的管理称为营销通路管理。通路管理 是市场营销管理中的一个重要部分，它包括：通路成员的选择，对通路成员的控制 与激励，通路竞争与合作，通路管理效果的评价，区域与价格管理规范等要素内容 ( 见图1 2 ) 。 9 9 m 2 0 8 马庆 海尔集团公司营销通路管理的分析与思考 图1 2 通路管理的要素内容示意图 营销通路决策是管理当局面临的最重要的决策之一，公司所选择的通路将直接 影响所有其他营销决策。此外，公司的通路决策还包括一个对其他公司的比较长期 的承诺。一个分销系统是一项关键性的外部资源，它的建立通常需要若干年，并且 不是可以轻易改变的。它的重要性不亚于其他关键性的内部资源，诸如制造部门、 研究部门和工程部门等。对于大量从事分销活动的独立的企业咀及它们为之服务的 某一特定的市场而言，分销系统代表着一种重要的公司义务的承诺。同时，它也代 表着构成这种基本组织的一系列政策和实践活动的承诺，这些政策和实践将编织成 一个巨大的长期的关系网。 1 2 中国家电业的现状以及家电企业现行分销模式 1 2 1 中国城市家电市场需求现状研究 总的来讲，目前中国家电行业的黄金时期已过，大多数产品如彩电、冰箱等已 经开始从产品生命周期的成熟期转向衰退期，产品主要为更新换代，需求稳定，只 有极少数产品( 如洗碗机、消毒柜) 等小家电还有较强的生命力。中国城市家电市 场联合调查课题组近日对我国城市家电市场做了详细的调查与统计，部分资料如下： 电冰箱市场：电冰箱的普及率已经达到了8 5 4 ，其中拥有两台电冰箱的家庭 比例为3 6 。当前城市居民家庭对所使用的电冰箱制冷功能基本满意，但对电冰箱 的运行噪音以及耗电量的满意度较低。这将预示着今后市场上以“静音”、“节能” 9 9 m 2 0 8 马庆 海尔集团公司营销通路管理的分析与思考 为切入点的电冰箱产品将具有广泛的需求空间。 电视机市场：电视机在我国城市居民家庭中的普及率已达到9 9 3 ，每百户居 民家庭电视机的拥有量高达1 4 0 台。拥有两台以上电视机的家庭所占比例为拥有电 视机家庭的3 6 。在对预期购买电视机品牌的选择上，多数居民家庭都有较为明确 的品牌购买意向，也有2 6 1 的居民家庭购买家电品牌的意向较为模糊。在预期购 买电视机的调查中，前1 0 个品牌的综合预期购买率已接近7 0 。 小家电市场：如果将空调比作“一块肥肉”，那小家电则是“一份大餐”，据保 守估计，小家电至少存在3 0 以上的利润空间。近期，一些著名的家电企业如海尔、 美的、科龙、荣事达、伊莱克斯、西门子、格兰仕、灿坤等，纷纷加速了向小家电 扩军的节奏。小家电已经进入品牌竞争时代，但对新进入的企业而言，对于小家电 高额利润的垂涎，还只是“望梅止渴”阶段。由于众多知名家电品牌大举进军小家 电，业界人士分析，小家电市场的一场重新洗牌运动将不可避免。 业内权威人士认为，小家电市场的洗牌者主要是海尔、美的、荣事达等正在快 速成长的综合性品牌。目前国内的小家电市场分为四个层次，第一个层次是洋品牌， 其占据着国内市场的半壁江山，第二个层次是科龙等产品线比较丰富的综合性品牌， 第三个层次是在单一产品领域领先的专业性品牌，第四个层次就是那些无名小j 一。 洗牌的形式将是第二层次的厂家逐步蚕食其他三个层次厂家的市场份额，逐步挤压 其他品牌的市场空间，特别是在那些市场相对饱和的产品领域。另一支洗牌的力量 就是少数专业品牌厂家，由于其在对市场的理解、技术的储备、人才的培养上相对 也有一些优势，只要它能快速扩张、崛起，也是市场上一个重要的竞争对手。其宴 综合性品牌最有可能侵占的就是这些专业品牌的传统领地。 美的家庭电器制造有限公司国内营销总经理朱风涛认为“小家电主要以规模取 胜，大家电的绝对利润高，生产、制造和销售一台大家电的利润也许抵得上生产、 制造和销售1 0 台小家电。因此，是否专注于做小家电，成为是否成功的一个前提因 素。 进入市场仅八个月就实现销售2 亿元的科龙小家电的总经理王妍女士认为，科 龙小家电得以后来居上的主要原因在于技术、管理和营销上的综合优势。面对小家 9 9 m 2 0 8 马庆 海尔集团公司营销通路管理的分析与思考 电不同于大家电的生产、营销、服务特点，科龙借助自有的品牌、渠道优势，提出 了“小家电、大市场、大营销”的战略。科龙家电在全国设立了分公司及办事处， 营销服务网络遍布全国。在渠道模式上，推行大区域代理制，三类市场只设一家代 理，二类市场不超过两家，一类市场不超过三家，严格区隔市场区域，保证经销商 利益。这些措施，使科龙小家电新品一上市，就迅速在全国市场铺开，与消费者直 接见面；同时，保证了科龙能够最迅速地对市场变化做出反应，调整产品结构，增 加产品功能，最大限度地满足消费者的需求。科龙倡导“全过程无忧虑服务”，他们 对小家电产品率先提出1 2 小时内省会城市市区上门服务到位，1 0 0 回访。让消费 者享受n d , 家电的产品，大家电的服务。 中国城市家电市场联合调查课题组还重点对我国城市家电市场品牌竞争力以及 中国城市消费者最希望购买的家电产品、最关心的产品因素、最信赖的家电品牌、 认知度最高的家电品牌、城市居民未来5 年对各类家电产品预期购买品牌状况进行 了量化分析研究。调查统计数据表明，有5 6 的城市居民家庭表示在购买家电产品 时对品牌较为关注，城市居民家庭对家电产品的选择已具有明显的品牌消费特征。 产品品牌作为企业的无形资产，是产品质量、价格、功能、款式、服务等多种因素 的综合体现，品牌竞争是市场竞争发展到较高层次的必然趋势，随着消费者购买心 理和购买行为的逐步成熟，品牌效应对于消费者购买行为的影响将日趋明显。 1 2 2 家电市场竞争的格局 当前我国城市家电市场的品牌竞争主要表现在国产品牌之间的竞争和国产品牌 与进口品牌之间的竞争。调查数据显示，在城市电冰箱消费市场上，海尔、容声( 科 龙) 等品牌的市场占有率已达到了5 1 6 ，第一提及率达到6 7 2 ，预期购买率达 到了6 2 。在城市洗衣机消费市场上，海尔、小天鹅两大品牌的市场占有率达到了 3 3 5 ，第一提及率达到5 2 9 ，预期购买率达到了4 9 1 。这充分说明我国城市 家电市场各个产品类别中，都已形成了几个具有重要影响力的品牌。调查数据还显 示，我国著名家电品牌“海尔”所属的各类家电产品，如电冰箱、洗衣机、空调器、 电视机等在整个城市家电市场都有明显的竞争优势。 海尔集团公司营销通路管理的分析与思考 目前，国内家电企业问的竞争还处于低水平的价格战的怪圈中，何时能走出价 格战的误区，走向“价值战”、“品牌战”是家电业内人士都十分关注的问题。 1 2 3 中国家电业发展的十大趋势 随着中国加入w t o 在即，以及国内家电市场的变化，中国家电业的发展将可 能具有以下十大趋势： 趋势之一：品牌渠道成为主要的销售渠道 随着市场的进化，专业化分工的加强，未来1 0 年内，以往支撑家电企业的 自营渠道因为成本的原因将全面撤退，而其他巨量零散的代理商将通过特许经 营等方式加盟到大的品牌渠道商中，成为品牌渠道的连锁店。与家电企业的竞 争一样，今后的家电市场也会是仅有3 到5 家品牌渠道与沃尔玛们在中国市场 上同台竞技。 趋势之二：家电价格大幅度降低 除了少数的新品与高端产品之外，基本上所有的家电将成为最普通的家庭 消费品，企业管理水平的提高，运营成本的下降，以及加入w t o 后国际采购 原材料关税的大幅度下调，流通渠道的变革带来的流通成本的降低，中外品牌 的激烈竞争等因素都将使家电的价格变得更加便宜，据测算，l o 年之后，同等 家电产品的价格将比现在下降4 0 左右。 趋势之三：家电工业园被卖掉 中国品牌家电的终极运营模式是品牌的发展。随着经济的快速发展，中国 家电企业已经迎来了“企业内制造业”的剥离趋势，家电企业将实现“脑力” 与“体力”的清晰分工，最终的市场幸存者强势品牌将成为技术与服务的 品牌经营商，他们的制造层面的运营将全部外包，为他们的品牌创建而建造的 制造业工业园区将被转卖给专门的制造运营商。 趋势之四：上下游开始吃对接 随着经济实力与技术力量的发展，一些中国的家电企业已经不再是简单的 处在产业链的一个节点上( 比如说，只是组装，) 而是开始拥有了自己的一些核 心技术，一个企业的产业布局开始向相对完整的产业链方向扩张。 9 9 m 2 0 8 马庆 海尔集团公司营销通路管理的分析与思考 趋势之五：产品全面e 化 现在的家电产品在家庭中的状态基本上是拥有相对单一的功能而孤零零地 存在着，而随着信息技术的发展，电脑将无所不在，在今后十年中，微电脑将 广泛地应用到家电产品中，一些旧有的家电产品还要实现网络化的升级，产品 将全面e 化( 全面数字化并拥有网络接口) 都将成为网络终端，以前孤零零的 家电在获得网络支持的条件下，将更加智能化、人性化，它们都能从开放的网 络中获得更多的外在信息，而使自己的功能更加优化。 趋势之六；中国将成为全球最大的家电制造基地 在未来十年内，中国仍然处在对发达国家的产业追赶期，家电企业将紧跟 技术发展潮流，抓住全球产业结构的调整契机，清醒审视自己的资源禀赋，利 用好自己的比较优势与后发优势，中国将成为世界上最大的家用电器制造基地， 中国强势品牌开始真正意义上的全球市场扩张。 趋势之七：企业中心全面转移 发展初期的家电企业几乎都是劳动密集型的企业，对资金、技术、人才的 需求远低于对低廉、充足劳动力和优惠宽松的税收环境的需求。在发展到一定 的规模以后，家电巨头们开始寻找资本、信息、技术、人才等企业快速发展的 新的“维生素”，而这些往往是在企业的诞生地找不到的，所以家电企业总部迁 移成为面向未来发展的必然选择。 趋势之八：电子商务成为主流商务模式 随着信息技术的发展，流通业态以及终端用户购物方式的变化，电子商务 风行全行业，未来学家们预测，电子商务总额将占行业商务总额的9 5 以上， 但是专家们也认为，家电企业的电子商务并不是由自己操作，品牌渠道商将成 为家电企业电子商务的代理人，当然，在未来1 0 年内，家电企业的电子商务空 间将扩大到整个全球市场，而不像现在一样只局限在国内市场。 趋势之九：制造模式将发生彻底的革命 在信息技术的促动下，世界制造业的生产模式正在发生着深刻的变化，那 就是从大规模生产模式向大规模定制( m c ，大规模定制能给用户提供个性化 的产品) 模式的转变。目前的中国家电企业中的海尔已经开始实践新的生产定 ! ! 坚! ! ! 曼堡 塑笙叁里垒旦笪堂望堕笪里堕坌堑兰j ! 兰 制模式，相信在未来1 0 年内，一股大的生产模式转变浪潮将席卷中国所有的家 电企业。 趋势之十：企业内外制度环境全面接轨 随着w t o 的加入，中国企业的制度改革进程进一步加快，未来1 0 年内， 中国企业内外的制度环境将出现全新的变化，那就是制度环境全面与国际接轨， 与发达国家家电企业大大缩小了制度差距的中国家电企业将获得前所未有的市 场竞争力。 1 2 4 中国家电企业通路管理的模式 不同的家电企业在通路管理具有不同的方式与方法。中国家电企业中一般的通 路管理模式有以下三种： a 在全国寻找总经销( 总代理) 或区域性的大批发商，通过这些“批发大户” 来实现产品的分销。 通路管理丰要是对这些“批发大户”的选择、激励与控制。本文将这种通路管 理模式称为“区域批发”通路管理模式，如陕西长岭、四川长虹等家电企业由原军 工企业转型而来，这些企业技术与生产力量较雄厚，但极不善于做市场营销。这些 家电企业喜欢把产品交给区域性的大批发商，由他们在全国分销。 “批发大户”具有的优点主要有：可帮助企业抢夺渠道资源，迅速掌握市场： “做”大户可以回避交易风险与投资风险；在不熟悉异地市场的情况下可进行产品 试销；可节省分销的人力与财力，因而销售成本较低。 “批发大户”也有其弊端：通路较长，终端的价格不易控制，经常出现价格混 乱；缺乏商店陈列的现场管理，品牌形象不易维护；产品分销的命脉交于他人之手， 企业对“大户”的依赖性强，容易受制于人，因而市场发展不稳定；批发大户格外 关注眼前利益，在市场开拓方面的惰性较强；“做大户”虽然销售成本低，但公司的 整体利润不高。 b 与第一种模式恰恰相反，采取短通路的方式，越过批发商直接做终端零售， 在全国组建自己的营销体系，“触角”伸到市场中的每一个角落( 每个省市，甚至县、 ! ! 竺! 堕兰鉴 塑釜堑里竺望萱塑望堕笪里塑坌堑皇星耋 乡) 。 企业将产品交给当地的零售商或自己组建专卖店。本文将这种通路管理模式称 为“直接分销”通路管理模式。t c l 、康佳等家电企业是该种通路管理模式比较典 型的代表。虽然采用这种管理模式所需的成本很高，但此时可以掌握产品分销的丰 动权，有利于实行区域与价格管理规范，还可以有效降低市场经营的成本。 c 介于以上两通路管理模式之间的“直接分销与区域批发相结合”的通路管理 模式 在一级二级市场( 省会城市、地区性城市) 通过短通路进行分销，产品一般由 零售商或专卖店销售到消费者手上；在三、四级市场( 县城和农村) 通过区域性的 小批发商分销给当地零售商，然后再销售给广大消费者。这种通路管理模式兼具以 上两种模式的优点，可以较为灵活地适应市场的变化。 1 _ 2 5 中国家电企业通路管理模式的发展变化历程 总体来讲，九十年代中国的家电企业经历了一个由做“批发大户”到追求“终 端零售”的发展历程。 九十年代初由于中国的家电企业刚刚起步发展，市场对家电产品的需求略大于 供给( 如冰箱、洗衣机等) ，因而家电厂商主要精力放在组织生产和研发、控制产品 质量等方面。另外，从中国家电企业七八十年代成立的背景来看，它们有的是小型 的民营企业或集体企业发展而来( 如海尔、美的等) ，有的是由军工企业转型而来( 如 四川长虹、陕西长岭等) ，这些企业都不善长于做市场营销。所以，九十年代初中国 的家电企业喜欢把产品交给区域性的批发大户，由它们在全国进行分销。 九十年代中期开始，中国的家电生产能力远远大于市场需求，家电企业问的竞 争日益激烈。另外，由于历史的原因中国的商业不够发达，家电中间商的管理混乱、 运营效率低下。因而此时许多家电企业开始尝试自己做终端零售，如t c l 、海尔、 海信。这些家电企业在全国建立比较完善的营销网络，越过大的批发商在一级市场 和二级市场中直接与当地较有影响力的零售商建立业务关系。到九十年代后期，这 些家电企业开始在一级市场建立自己的专卖店，以树立公司形象、扩大市场份额。 以四川长虹为例，郑州市文化用品股份有限公司( 简称郑百文) 是中国十大电 海尔集团公司营销通路管理的分析与思考 器批发商之一，也是a 股上市的以电器批发业务为主的企业。长虹原是一家军工企 业，7 4 年开始研制彩色电视机。与国内其它彩电制造商一样，四川长虹在发展的初 期和中期将产品推向市场的过程中，不断借助于经销商。这是因为：( 1 ) 四川长虹 在发展初期财力有限，无法在全国设立营销中心；( 2 ) 当四川长虹财力已较为雄厚 时，由于老军工j + 的背景和对彩电批发、零售业务的生疏，以及建立直营销售中心 的费用高昂，它宁愿将钱投在设备上，而不愿投资于建立自营的分销通路；( 3 ) d i 于大批发商在产品分销上可以享有规模经济，它们的网点覆盖面广，还具有进货、销 售的专门技术。因此，大批发商的分销效益使厂家愿意与之合作：( 4 ) 由于以往经 营品种繁多的零售商都更愿与大批发商打交道，因此产品种类有限的生产厂家更需 要批发商为其解决产品销售难题。在这些因素支配下，四川长虹与实力强劲的郑百 文合作，就其主打产品2 l 、2 5 寸彩电与郑百文签订了总经销协议，协议规定： 在协议期限内郑百文每年按协议价格买断四川长虹所有的2 1 、2 5 寸彩电产品。1 9 9 6 年，四川i 长虹通过郑百文销售的彩电占到了长虹彩电销售总收入的3 0 。 由于受到短期利益驱动，郑百文在确立了自己全国的长虹2 1 、2 5 寸彩电总经销 地位之后，在零售商开发、营销网络的构建上再也不如与长虹签订总经销协议之前 那样积极；在长虹产品的促销上，也不像总经销初期那样愿意给以大量投资；在售 后服务水平上也与四川长虹的要求越来越远。由于是买断经营，四川长虹很难控制 或干涉郑百文对2 l 、2 5 寸长虹彩电的经营，大大限制了长虹彩电的全方位市场推进。 从1 9 9 8 年下半年开始，四川长虹效仿其竞争对手t c l ，着手组建自己的销售体系， 成立各地区销售管理委员会，实现财务、销售、库存三架马车相互制衡，期望通过 自己的销售中心直接面对各大零售商，同时着手建立“彩电销售村”。此外，长虹为 了取得更大的市场份额，1 9 9 8 1 9 9 9 年问又先后在国内发起了几次价格战，这就使 郑百文买断的2 1 、2 5 寸彩电库存越积越多。内忧外患中的郑百文终于支撑不住了， 终于，它主动放弃了长虹2 1 、2 5 寸彩电的总经销权。 站在发展的角度来看，四川i 长虹走的路是正确的。利用郑百文这样的大批发商 是当时公司发展和竞争需要使然，而建立自己的直销体系又是当今国内彩电市场竞 争的必然结果和趋势。在当今彩电市场上，一方面顾客希望得到厂商直销的产品和 来自于厂商的服务保证，一方面竞争对手在纷纷放弃长通路，转而采用较短的通路 海尔集团公司营销通路管理的分析与思考 结构。如果在这样的情况下四川长虹还一味坚持其原有的通路结构，后果将不堪设 想。从制造商的角度看，但凡成功的企业在开拓市场过程中，都不会为了维持与批 发商的关系而把最终消费者的利益和真实需要以及竞争环境的改变放到次要地位。 郑百文在纵向通路竞争中，虽然拿到了长虹的产品，但没有给予四川长虹发展企业、 开拓市场的策略观念和思路以足够的重视。一个要发展，一个仅仅要赚钱，二者的 目标都不一致，双方合作的基础迟早会消失。这一天到来时，双方的合作就会转化 为冲突。 1 3 海尔公司的简介及其营销系统的现状 1 3 1 海尔集团的简介 海尔集团是在1 9 8 4 年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总 厂的基础上发展起来的国家特大型企业。海尔集团在总裁张瑞敏提出的“名牌战略” 思想指导下，通过技术开发，精细化管理、资本运营，兼并控股及国际化，使一个 亏空1 4 7 万元的集体小厂迅速成长为中国家电第一名牌。创业初期，只有一个产品， 全厂职工不到8 0 0 人，现在海尔拥有4 2 大门类8 6 0 0 余规格品种的名牌产品群，职 工2 万多人。海尔从引进冰箱技术起步，现在依靠成熟的技术和雄厚的实力在东南 亚、欧洲等地设厂，并实现成套家电技术向欧洲发达国家出口的历史性突破。 海尔集团的发展可以概括为三个阶段：名牌战略阶段( 1 9 8 4 - 一1 9 9 1 年) ，用七 年的时间，通过专心致志干冰箱的过程实施了名牌战略，建立了全面质量管理体系。 多元化战略发展阶段( 1 9 9 2 - - 1 9 9 8 年) ，用七年的时间，通过企业文化的延伸及“东 方亮了再亮西方”的理念，成功的实施了多元化的扩张。国际化战略阶段( 1 9 9 8 - - ) ， 以创国际名牌为导向的国际化战略，通过以国际市场作为发展空间的三个三分之一 的策略正在加快实施与进展。 1 6 年前，人4 f i s h 道青岛电冰箱总厂引进了德国利勃海尔电冰箱生产线，随后， 从这里传出了震撼全国的”砸冰箱”事件，海尔人走名牌战略的道路，使企业摆脱濒 临倒闭的命运而起死回生；1 6 年后，外国人知道在中国有家企业h a l e f ，产品已出 口到世界1 6 0 多个国家和地区，甚至把工厂办到了美国! 目前，海尔已在海外发展 了6 2 个经销商，3 0 0 0 0 多个营销点，海尔发展的目标是本世纪初进入世界5 0 0 强， 塑坚! 塑兰堕 塑堑堡望坌旦笪堂塑堂垄堕坌塑兰j ! ：生 创出中国的世界名牌。创立于1 9 8 4 年的海尔集团，在不到1 6 年的时间里创造了从 无到有、从小到大、从弱到强、从国内到海外的卓著的业绩。在中国，海尔每年有 1 0 0 0 万台各种家用电器进入人们的家庭；在海外，海尔已销售了4 0 0 多万台海尔家 电。产品已销往世界上1 6 0 多个国家和地区，2 0 0 0 年实现出e l 创汇2 8 亿美元，自 1 9 9 8 年以来，出口创汇每年以翻一番的速度增长，是中国家电业出口创汇最多的企 业。在山东省，海尔超过专业外贸公司成为进出口额第一的企业。 海尔公司1 9 8 4 年营业额只有3 4 8 万元，1 9 9 6 年的销售收入就已经达到1 0 0 亿 元，1 9 9 8 年销售收入突破2 0 0 亿元，而到了2 0 0 0 年实现全球营业额4 0 6 亿元。2 0 0 0 年海尔品牌价值达到3 0 0 亿元，是1 9 9 5 年第一次评估时的7 8 倍，是中国家电行业 第一名牌。 1 6 年间，海尔集团首席执行官张瑞敏以其在企业管理方面的创新也引起世界范 围内的高度评价和赞誉，从”t 3 事e t 毕、日清日高”的o e c 管理模式到建立”市场链”， 海尔已经从1 6 年前学习借鉴国外先进管理方法发展到以自己的创新管理进入国际 管理界的前沿。从1 9 8 4 年至今的1 6 年间，家电市场竞争日趋激烈，而海尔却始终 保持了高速稳定发展的势头，奥秘是创新；创新是海尔文化的核心。 1 3 2 海尔集团公司营销系统的现状 1 9 9 9 年以前，海尔集团公司的各个产品事业部拥有独立的销售权。每个事业部 都有自己的销售公司，分别在全国各个省市建立营销中心，地区级城市设立营销站。 随着海尔公司的迅速发展，9 9 年后的海尔集团公司已经有八个产品本部、十几个 事业部，以前的以事业部为核心组建的营销系统暴露出了许多弊端。如：各个事业 部间的营销资源不能共享；下游商家与海尔公司业务往来的接口太多，效率低下； 在通路管理与控制方面的整体竞争力不强等等。 1 9 9 9 年，海尔集团公司对下属的各个事业部的营销资源进行整合，实行了新的 营销系统( 见图1 3 ) 。即集团公司的八个产品本部的所有产品的销售工作由新成立 的商流推进本部来完成，商流推进本部在全国各个大区建立了十个营销事业部，每 个营销事业部下设工贸公司。此时的工贸公司整合了以前各个产品事业部在当地的 营销中心的所有资源，从而对商家的业务接口只有一个，提高了海尔公司的工作效 率，增强了海尔公司的谈判能力。 ! ! 坚! ! ! 兰盎 童堑塞鱼竺望萱塑望堕笪里堕坌堑量星耋 图1 3 海尔集团公司营销系统结构图 ! ! 坚! ! ! 兰堕 童玺壅里坌望重熊堕堕笪型些坌主豆兰j ! ! l 1 4 通路管理对海尔集团公司的重要意义 家电企业为了最大限度的占领市场，在分销渠道中的竞争十分激烈。加强通路管理 与控制对海尔公司在激烈的市场竞争中保持并加强竞争优势具有重要的意义： a 加强对中间商的管理与激励，可以增强中间商与海尔公司合作的忠诚度，提高 其对海尔公司产品分销的积极性和主动性。如上海华联家电是上海市及其周边地区的家 电批发和零售大户，无论其家电销量还是其企业形象在当地都颇具影响力。海尔公司从 九十年代初期就十分重视对上海华联家电公司的管理与激励，通过长期的业务合作，双 方建立了彼此间的信任与默契，华联家电从中得到了切实的利益，经销海尔产品的积极 性十分高涨，进而迅速扩大了海尔公司在上海地区的市场份额。 b 加强对中间商的服务，可以提高中间商对终端消费者的服务能力，有利于企业的 口碑宣传。有的中间商( 特别是零售商) 其资金实力和经营规模不是特别强大，他们对 终端消费者售前咨询和售后服务的能力也比较差；然而消费者从此类零售商那里买回海 尔品牌的产品，若他们得不到良好的售中和售后服务，他们不仅埋怨这些零售商，而且 会大大降低对海尔品牌的认知度，也会影响到海尔公司在消费者心目中的良好形象。因 此，加强对中间商的服务( 如技术培训、售前导购支持、售后安装与调试的支持等) ，提 高他们对消费者的售前、售中和售后服务的能力，也有利于家电生产企业在广大消费者 中的口碑宣传。 c 加强对中间商的控制，可提高企业的通路力，在横向通路竞争和纵向通路竞争中 取得优势，在分销渠道中封堵竞争对手的扩张与渗透。通路资源是有限的，谁能最大限 度地控制中间商谁就能抢夺较多的分销资源，从而可以抑制竞争对手的产品在市场中的 渗透与扩张。 海尔集团公司营销通路管理的分析与思考 2 海尔公司对中间商的选择分析 2 1 对经销商( 代理商) 的选择与评估的现状 无论生产厂商选择中间商是难还是易，他们都要确定选择中间商的程序、评价中间 商好坏的标准等。海尔公司在十几年市场风雨的拷打磨练中积累了一些选择优秀中问商 的经验，形成了一套较完善的评价中间商的标准。 2 1 1 海尔公司选择渠道成员的程序 海尔公司在选择中间商前首先收集相关资料和信息，而后经过初期剔除和访谈， 再对比较符合条件且又有合作意向的中间商进行评估和分析，最终确定公司的经销 商( 或代理商) ，见图2 1 。 图2 1 海尔公司选择渠道成员的程序 2 1 2 海尔公司认为优良经销商所具有的特征 海尔公司积累了十年来选择中间商的经验，得出优良的经销商应具有以下十大 特征： 海尔集团公司营销通路管理的分析与思考 a 在当地立足，熟悉产品所处行业，已建立稳定的客户群 b 足够的信誉度 c 有办法进行产品的售后服务 d 具有优秀的业务员和较高的管理水平 e 愿意为新产品的市场开拓投入人力、财力和时间 f 好生意人，懂得如何定价、促销和进行广告宣传 o 不会想要代理所有竞争者的产品 h 尊重产业中其他的经销商 i j 把i 自己作为上游企业家族中的一份子，能经常提出合理化建议 j 有意愿满足客户的要求，为客户做好服务 2 1 3 海尔公司对中间商的评估 海尔公司从以下九个方面每年对将要发展的和已有的中间商进行评估和分析 每个方面在总体评价中所占的权重不同( 见表2 1 ) ： 表2 1海尔公司中间商评估表 序号考核项目权数分数 1经营规模1 5 2 地理区位优势 0 5 3 市场范围 0 5 4 产品行业知识 o 5 s 财务信誉状况 1 5 6管理水平1 0 7营销理念和政策1 s 8预期合作程度1 0 9 综合服务能力 2 0 1 0总评1 0 9 9 m 2 0