（企业管理专业论文）高绩效知识型团队建设研究.pdf

天津商学院硕士学位论文 高缋效知识型团队建设研究 中文摘要 当今世界，持续的学习和台目新成为主题。塑造以知识型员工为主体的高绩效 团队对企业在日趋激烈的竞争环境中保持自身竞争优势和综合竞争能力，实现企 业的可持续发展具有举足轻重的意义。 本文立足于高绩效的知识型团队的建立和运作，蹦其所必备豹基本要素和所 需解决的问题为出发点，来探究如何塑造这样的团队。研究重点是从人力资源管 理职能( 成员甄选、绩效考核、薪酬管理) 的角度展开探讨和研究。 本文从塑造一支知识型团队的酋要条件成员的甄选出发，以管理心理学 和团队角色理论为指导，探讨了团队成员的识别和角色分配、团队规模和工作匹 配。下一章讨论高效团队的基本保证和支柱目标和规范的设立和实施、团队 精神建设。第四章讨论引导团队高效率运作的指南针团队的领导，即强调领 导的责任和权力运用，需要依靠领导者的影响力来实现有效的领导。接下来是全 文的重点，如何解决好团队中可能出现的“搭便车”问题，即知识型团队的约束 和激励的统一体绩效评估和薪酬管理机制，提出了知识型团队绩效评估的两 种方法平衡计分法和综合计分法，薪酬机制采用分级式的团队绩效薪酬模 式。为保证本文的实践性和科学性，最后一章以某高科技企业的项目研发团队作 为原型，运用文中所阐述的理论进行实证分析和研究。 关键词：高绩效知识型团队目标创新 菱堡塑兰堕婴主堂垡迨皇 ! 壹塑塑垫望型里坠墼墼竺塑! a b s t r a c t l a s t i n gs t u d ya n di n n o v a d o nb e c o m e s t h et h e m eo ft h et r u e s t h ec o d s t t u c 矗o no f h i g h - p e r f o r m a n c et e a m w o r km a i n l yc o m p o s e do fk n o w l e d g e b a s e de m p l o y e e sh a s v e r yi m p o r t a n tm e a n i n g st oe n t e r p r i s e s s u s t a i n a b l ed e v e l o p m e n t ，i ti s e s s e n t i a lt o g a i na d v a n t a g e sa n dc o m p e t i t i v e n e s g i nt h ek e e n c o m p e t i t i o n e n v i r o n m e n t t h i sa r t i c l ei sb a s e do nt h ec o n s t r u c t i o na n do p e r a t i o no fah i g h - p e r f o r m e a l c e k n o w l e d g e b a s e dt e a m w o r k ，s t u d y i n gw h a t e l e m e n t si ts h o u l d p o s s e s s a n dw h a t p r o b l e mi t w i l lr e s o l v et h i sa r t i c l ep u t se m p h a s i so nh u m a ny e s o t l r c em a n a g e m e n t ( s u c ha ss t a f f s e l e c t i o n p e r f o r m a n c ea p p r a i s a l ，c o m p e n s a t i o nm a n a g e m e n t ) t h i sa r t i c l e b e g i n s 、i t ht h ek e ye l e m e n tf s t a f fs e l e c t i o n ) t om o l dt e a m w o r k ， d i s c u s s i n gt h e i d e n t i f i c a t i o no ft e a mm e m b e r s ，t e a mr o l e s ，t e a ms c a l ea n dw o r k m a t c h i n ga c c o r d i n gt op s y c h o l o g yo fm a n a g e m e n ta n dt e a m r o t et h e o r y c h a p t e r3 d i s c u s s e st h ee s t a b l i s h m e n to f o b j e c t i v e s ，t h ei m p l e m e n t a t i o n o fn o r m sa n dt e a m s p i r i t c o n s t r u c t i o n c h a p t e r4s o l v e s t h ep r o b l e mo f t e a ml e a d i n g ，t h ep o w e ro f t e a ml e a d e r s a n di t ga p p l i c a t i o n i tp o i n t so u tl e a d e r sm u s tr e l yo ni n f l u e n c ep o w e rt oi m p l e m e n t e f f e c t i v e l e a d i n g i no r d e rt o s o l v et h ep r o b l e mo f “f r e er i d e r ”c h a p t e r5d i s c u s 3 e s r e s t r a i n ta n dm o t i v a t i o no fh i g h p e r f o r m a n c ek n o w l e d g e b a s e dt e a m w o r k n a m e l y p e r t b n n a n c ea p p r a i s a l a n d c o m p e n s a t i o nm a n a g e m e n t m e c h a n i s m i no r d e rt o g u a r a n t e et h ep r a c t i c a l i t ya n ds c i e n t i l i c a t n e s s ，t h i sa r t i d ec a f r i e so np o s i t i v ev e s e a r 曲 a i m i n g a tar & dt e a mi na h i g h t e c he n t e r p r i s e k e yw o r d s ：h i 曲一p e r f o r m a n c ek n o w l e d g e b a s e dt e a m w o r ko b j e c t i v e i r m o v a t i o n - u 一 蔓! 童堡坠一 第1 章绪论 1 1 本文选题意义及目的 1 1 1选题意义 知识经济时代，企业面临前所未有的高度不确定和全球范围的竞争环境，持 续的学习和创新成为主题，人才资源成为可持续发展最为宝贵的资源和持久竞争 优势的来源。企业中知识的创造、利用与增值，资源的合理配置，以及核心竞争 力的培育，最终都要靠知识的载体知识型员工来实现。另一方面，随着经济 全球化、信息技术发展进程的加快，企业管理也日益呈现出复杂化的趋势，传统 的严格等级制组织模式和个人决策式的管理方式已远远不能适应瞬息万变的市 场环境，必须依靠新型的组织机构和管理方式进行管理和决策，顺应潮流发展， 建设高绩效的团队无疑可以成为当今企业管理的主流模式之。因而，塑造以知 识型员工为主体的高绩效团队对企业在日趋激烈的竞争环境中保持自身竞争优 势和综合竞争能力，实现企业的可持续发展具有举足轻重的意义，并可以令企业 在如下几个方面做得更好：， 第一，创造高绩效工作系统。商绩效工作系统的社会特性就是组织单元虚拟 化、组织结构扁平化和组织管理团队化，其核心是通过能够整合个体局部优势、 实现生产能力互补的虚拟化商务网络，从而进一步实现产品、信息和服务的高度 综合，以对顾客多样的个性化市场需求做出敏捷反映，更具竞争优势。在此体系 下，推行组织内知识型员工团队化可以优化组织内人力资源配置，激发知识型员 工更大的创新潜力，更好地应对市场和环境的快速变化。 第二，满足企业利益相关者需要。在现代市场经济中，企业实质上是由股东、 债权人、员工、顾客、供货商及分销商等利益相关者组成的社会经济组织，企业 的生存和发展取决于利益相关者的支持和合作。采用知识型团队的根本目的就是 在组织战略目标的指导下提高绩效水平，这一目的保证了所有利益相关者的需 要。对内部利益相关者知识型员工而言，更多的参与决策和发展空间、更具 挑战性的任务、协作的团队人际关系和持续学习氛围本身就是一种内在激励，满 足了他们更高层次的需要( 归属感、尊重和自我实现) ，可以明显提高合作精神 以及其它素质，增强了满意感和对组织的承诺：高绩效水平与高和润回报正相关， 从而确保了股东和债权人的利益；同时，任何产品和服务的价值增值线的终点都 是顾客满意，高绩效知识型团队以任务为导向，具有高度针对性的同时发挥互补 和协同效应，无疑意味着高效率，对市场和环境更敏捷的反应、高质量的产品和 服务，以顾客为中心，满足了顾客群体多样化和差异化的需求。 第1 章绪论 第三，高新技术和全球化的挑战。以高科技技术、电子信息技术、网络化为 标志的知识经济时代，对员工的知识和能力提出了更高的要求，知识型员工成为 企业发展最为宝贵的资源，并且他们比以往任何时候更需要面对工作本身大量并 且复杂多变的信息。这样就使得个人决策、层层决策的模式不能适应难以预测的 市场环境，而全球化的竞争环境又进一步加大了这种不确定性，知识型团队则应 运而生。 面对前所未有的竞争推动下的诸多挑战，组织生存和发展最重要的品质就是 对内外部环境要反应灵敏，要做到这点，首要的是改善组织结构，使各部分能相 互配合和协作。团队则可以作为弥补组织结构不足的一种手段，在组织战略目标 指导下具有交叉功能的知识型团队成为组织变革和改进的媒介，取得协同效应的 这些团队也就成为组织的核心优势和核心竞争力。正如管理大师彼得德鲁克所 言：明天的组织是趋于扁平化，以信息为基础并且是围绕着团队组建起来的，所 以我国企业要在全球化的竞争中实现生存和发展，加强高绩效团队的建设与管理 势在必行。事实上，管理好知识型团队有助于组织对技术发展、国际竞争、消费 者偏好的快速变化做出灵活反应，能促进战略、产品和服务系统的创新，为组织 应对现代决策的新形势和新需求提供了实践方法。相应地，研究知识型团队的建 设具有很大的现实和可操作意义。 1 1 2 选题目的 八十年代初，团队管理刚刚兴起，而到了九十年代，为应对竞争挑战和组织 弹性、适应性的需要，团队管理的理念迅速扩张并为我国管理界所重视和研究。 由于目前国外管理专家、学者主要针对的是美、日、欧的团队管理进行相关研究， 并且这些专门针对团队的研究多以具体的案例研究为基础( 如乔恩r 卡曾巴 赫团队的智慧：创造绩优组织) ，或者是在团队运作过程中的实务性经验总结 ( 如r 梅雷迪思贝尔滨管理团队) 以及手册式的指导团队成员该如何去做 ( 如威廉团队管理) 的探讨，也有的是专门针对团队的某一领域进行研究( 如 “团队角色之父”贝尔滨、马格瑞森和麦肯卡恩对团队角色的研究) 。这些研 究实务操作层面的倾向大一些，而成体系的理论研究方面则相对略显不足。同时， 我国国内的团队管理研究还处于不成熟和学习的阶段，主要是借鉴和综合国外的 经验，没有形成自己的特色和体系。我国企业管理团队化的水平还很低，能真正 成为绩优团队的更是少之又少。虽然有些企业的工作单位的名称采用了“团队” 这个概念，但管理的方式和理念并非如此，所以并不是真正意义的团队。鉴于此， 本文的写作目的有如下几点： 第一，针对知识型员工的研究已经很多，但对知识型团队的研究还较少。本 文力求以较为全面的视角阐述高绩效知识型团队的建设，探讨如何把知识型员工 第1 章绪论 个体塑造成为具有高凝聚力团队精神、发挥个性、协同合作的真正的高绩效团队。 笔者认为知识型团队的成功以成果输出为标志，以相互信任、协作的团队精神为 支撑，取决于每团队成员的个人努力和配合、领导作用、激励和约束机制，责、 权、利一致保证了团队的良性发展。 第二，本文立足于团队的建立和运作，从人力资源管理职能( 成员甄选、绩 效考核、薪酬管理) 的角度就如何塑造高绩效的知识型团队展开探讨和研究，力 求为实施知识型团队管理企业的人力资源管理者提供一点具有实际操作意义的 借鉴，且使从事知识型团队研究的人员获得一定的启迪和帮助。 第三，管理理论的意义在于指导管理实践，在对如何建设高绩效知识型团队 进行了大量理论论述和分析的基础上，为保证本论文的科学性和实践意义，本文 针对一高科技企业从事研发项目的团队进行了实证研究，深入浅出地为本文所论 述的观点提供佐证并进行总结，力求为更深入的研究者做一些具有实践意义的铺 垫工作。 1 2 本文研究范围的界定 1 2 1 团队的界定 团队( t e a m w o r k ，中文意思即联合作业、协力) 属于相互作用型的群体，是 由具有共同的目的、共同的业绩目标、互补的知识和技能、相互信任和负责的具 有互动关系的一小群人所组成，每个人都把个人的智慧、能力和力量贡献给自己 正在从事的工作，成员通过共同努力能够产生积极的协同作用，其显著特征是有 共同目标和产出、协作、相互尊重和信任。团队管理的成败要看团队成员的组合 优势，而不是每个成员个人的长处，这样才可使团队成员努力的结果是团队的绩 效水平远大于个体成员绩效的总和，团队对组织的贡献远远超过传统意义上的工 作群体，使组织培养和不断提高创新和发展的潜力，它不仅提高了组织的局部效 率，而且从根本上改变了组织的整体运作效率。 1 2 2 知识型团队的界定 知识型团队( k n o w l e d g e b a s e dt e a m w o r k ) 是以具有较高知识背景和创新能力 的知识型员工为主体构成、主要以任务为导向的团队。美国的管理大师彼得德 鲁克首次提出了知识型员工的概念，是指“掌握和运用符号和概念、利用知识或 信息工作的人”，知识型员工一方面能充分利用现代科学技术知识提高工作的效 率，另一方面知识型员工本身具备较强的学习知识和创新知识的能力。有研究表 明，鉴于知识型员工工作本身的特点，他们比一般员工对团队更为依赖，团队的 信息和知识共享以及良好的沟通氛围对他们产生更大的自我激励。知识型团队一 第1 章绪论 般以创造性任务为导向并且随任务实施不同阶段的需要而动态变化，视任务性质 不同，可以是跨功能型团队或自我管理型团队，创新是知识型团队的显著特征。 团队有严格的工作流程，成员的工作职责划分明确，在对自己职责和团队整体绩 效目标负责的同时，拥有一定的决策权。 1 2 3 高绩效知识型团队的界定 高绩效知识型团队是指能不断改善和自动变革，高效率地朝着既定的目标运 转并最终实现高绩效目标的知识型团队。唐荷尔瑞格等三位组织行为和组织发 展专家在组织行为学( 第八版) 中提出了著名的影响团队绩效因素的模型， 提出了背景、目标、规模、团队成员的角色多元化、规范、凝聚力和领导因素是 实现团队高绩效的七大影响要素，这同样适用于知识型团队。高绩效团队具有两 个标准前提和特征。，高绩效团队的前提主要是指组成团队的外部环境，应 该实现的任务，以及对团队目标和对具体实施方法的理解；而特征则主要体现在 团队成员做事的方式和不断调整的行为，使自己最终达到团队其他成员的预期并 能相互协同配合。 表l - l高绩效知识型团队的前提和特征 目标组织战略目标指导下的明确且具有挑战性的目标 目u启动 向团队灌输掌握自己命运的团队意识，赋予团队一定自主权进而对团队行为和 产品负责，责权匹配 提 支持组织上的支持，特别是来自上司和高层的支持 方向由目标分解成的可以测定的方向和标准 人际 彼此尊重和信任，可以很好的合作，避免人际关系冲突，不允许因为意见分歧 能力而有损于团队整体目标的实现 参与团队成员具有很强的参与意识，愿意贡献自己的时间和能力 特 决策遵循很好地收集信息后团队所产生的共同决策，并在实际工作中相互支持 征 创造性不断产生新的观点和不断改进做事方式，始终保持学习和创新的思想 管理外作为开放式的组织单位，与外界即企业的其它部门或企业外部进行充分的沟通 部环境和交流 无论何种类型的知识型团队，要达到高绩效的标准，需要在如下几个方面具 备条件和表现出相应的特点： ( 1 ) 组织的共同远景：高绩效知识型团队清楚地了解所属组织的远景，以 及团队自身在使远景变为现实方面所起到的重要作用和应该如何去做。 ( 2 ) 清晰的任务和团队目标：高绩效知识型团队有明确的任务和目的，并 。【美】迈克尔科伦索等团队业绩改普策略，北京：经济管理出版社，2 0 0 3 ，5 9 6 5 d - 第1 章绪论 为达到团队目的而确定具有挑战性的目标，是目标和任务导向的。 ( 3 ) 领导：高绩效知识型团队拥有指导和管理团队活动的领导者，而不是 支配团队其他成员，领导者的重要职责之一是帮助团队员工成为高绩效的队员。 ( 4 ) 清楚定义的角色和责任：每个高绩效知识型团队的成员依据自己的知 识、能力、特殊的技能和智慧对团队做出其独特的贡献，每个团队成员全面和均 衡的参与，团队成员的团队角色、工作角色和所承担责任的匹配和明确对成长为 高绩效的知识型团队至关重要。 ( 5 ) 公开的沟通和协调：高绩效的知识型团队清楚团队成员之间，以及团 队成员与外部沟通和协调的重要性。适时而全方位的沟通协调对形成信任、尊重、 相互支持的良好团队氛围起着决定性的作用，减少团队内耗、提高团队运作效率。 ( 6 ) 建立基本规则：高绩效知识型团队有一套基本的规则指导团队成员的 行为，这些基本规则可以是团队中所明确规定的，也可以是在潜移默化中自发形 成的。 ( 7 ) 相互支持的环境：共同协作，发挥熬体效应。高绩效的团队以支持性 的方式运作，尊重和发挥团队成员的个人能力和智慧，鼓励、赞扬创造性和参与， 团队成员可以依靠其他人弥补其弱项，懂得通过共享知识和信息，比他们独自地 工作所达到的效果要好、效率更高。 ( 8 ) 群体培训：高绩效知识型团队了解团队发展的5 个阶段形成阶段、 震荡阶段、稳定阶段、运行阶段、整休阶段，并针对每个阶段对成员进行相关培 训，保证团队平稳过渡和运行。高绩效团队作为整体使用质量工具和技巧来解决 问题和做出决策，通过有效沟通和群体过程来解决冲突。 ( 9 ) 激励和约束机制：以具有奖惩功能的团队绩效和薪酬管理机制来激励 和约束成员的行为。高绩效知识型团队明确其目的并建立可测量的目标后，要保 证团队和成员的绩效均会得到公正的评价和及时地反馈，良好的行为和结果会得 到相应的奖励。 ，( 1 0 ) 适当的流动性：由于任务、价值观、成员角色变化等原因，高绩效知 识型团队成员是动态变化的，为确保团队创新能力和适应任务能力，成员具有适 当的流动性。所以，为维持团队的动态稳定性，组织要有合格的团队成员储备， 保证成员的可获得性。 1 3 本文的研究思路及方法 本文以一支高绩效的知识型团队所必备的基本要素和所需解决的问题为出 发点，来探究如何塑造这样的团队。文章从塑造一支团队的首要条件成员的 第1 章绪论 甄选出发，以管理心理学和团队角色理论为指导，探讨了团队成员的识别、规模 和角色分配；下一章讨论高效团队的基本保证和支柱目标和规范的设立和执 行、团队精神建设：第四章讨论引导团队高效率运作的指南针团队的领导， 即强调领导的责任和权力运用，需要依靠领导者的影响力来实现有效的领导；接 下来是全文的重点，如何解决好团队中可能出现的“搭便车”问题，即知识型团 队的约束和激励的统一体绩效评估和薪酬管理机制；第六章以某高科技企业 的项目研发团队作为原型，运用文中所阐述的理论进行实证分析和研究。 法。 本文主要采用文献研究的方法，并辅以有针对性地调查研究和案例分析方 第2 章高绩效知识型团队成员的甄选和匹配 第2 章高绩效知识型团队成员的甄选和匹配 2 1团队成员的识别 成员的甄选和匹配是建设高绩效团队的首要条件。选拔知识型团队成员时， 在其知识、技能符合要求的前提下，候选人是否具备与团队文化相融合的个人特 质尤为重要，这关系到团队整体效能的发挥。判断员工是否具有应有的团队品质 需综合两种途径：其一，人格特质；其二，工作行为。 2 1 1 人格特质识别 心理学的“大五”人格理论证明：在组织环境下，人际兼容性、情绪稳定性、 责任意识、外向性和开放性五个人格特质能有效预测个体的工作绩效，其中，人 际兼容性、情绪稳定性和责任意识则能有效预测个体在团队中的绩效。人际兼容 性高的人友好、协作、乐群、信任、宽容、适应能力强；一般容易与人相处、亲 和力强；乐于接受别人的批评，能宽容别人的过失。情绪稳定性高的人自信、不 易焦虑和偏激；遇到困难时，不泄气和轻言放弃；即使面对巨大的工作压力，也 能有效调节和有序的工作，很少感到沮丧和压抑；责任意识强的人做事尽职尽责、 有始有终、成就动机强：一般比较善于调整工作节奏以按时完成任务；忠于自己 的承诺。人际兼容性是团队协作的基础，直接影响成员间协作的程度，进而影响 团队作为整体存在的1 + 】 2 的效能。情绪稳定性是团队协作的润滑剂，积极稳 定的情绪能鼓舞士气，调节氛围。责任意识是团队成员持续承诺的前提条件，只 有对团队目标、团队整体和个体具有责任心的成员，才能推动团队持续发展，实 现高绩效目标。由此看出，具有高人际兼容性、高情绪稳定性和强责任意识的知 识型员工更适合团队工作。 2 1 2 工作行为识别 员工是否具有团队工作所需要的品质和精神无疑可以通过其日常工作行为 体现出来。一般，具有团队精神的员工在工作中有以下表现： ( i ) 认同团队价值，理解团队目标 具有团队精神的知识型员工认同团队的价值观，能把自己的价值观和团队的 结合起来，激发工作和创新热情，促进团队发展。他们参与团队日标的设立，清 楚地知道目标以及如何去实现，理解个人目标与团队整体目标的相互依存性，并 能很好地处理可能出现的目标冲突。 ( 2 ) 以开放的心态对待团队内的冲突 知识型团队是由多名成员组成、具有明确分工又相互协作的正式群体，在完 成任务和实现共同绩效目标的过程中产生冲突是不可避免的。冲突的基本类型是 第2 章高绩效知识型团从成员的甄选和匹配 情感性冲突( 关系冲突) 和实质性冲突( 任务冲突) ，前者产生于人际关系，后 者则涉及团队的任务。相关实证研究已经表明关系冲突和团队的生产率及团队成 员的满意度呈负相关，这类冲突往往破坏成员之阈的善意、相互的理解和信任， 对团队整体效能的发挥造成负面影响，妨碍团队目标的实现和任务的完成。知识 型团队从事的是非例行性和非重复性的任务，允许差异的存在一定程度上可以避 免群体思维，所以只针对任务的建设性冲突可以激发创新思想、改善绩效和提高 决策质量。具有团队精神的员工能认识到冲突发生的必然性，并不消极回避，而 是以开放、探讨、协商的心态去对待，加强积极的人际互动以协调冲突，避免把 任务冲突转化为关系冲突，着眼于问题的解决，就事论事，激发建设性冲突，以 利于团队创新。 ( 3 ) 承认并尊重个体差异 知识型团队是由多元化的成员个体组成的，团队中的差异是指团队成员之间 存在的行为、状态以及他们对团队的目标要求、环境适应要求的不一致性。团队 成员专业技能上的差异使其各尽所能，文化背景上的差异能为团队引入新的观点 和更具创造性的见解，个体差异是团队成长和发展的潜在动力，于无形中重塑着 团队的行为模式，使成员之间的学习、沟通、适应成为可能。适合团队工作的员 工承认并尊重个体差异，客观评价他人，注重沟通来增进成员间的相互理解和学 习。 ( 4 ) 乐于分享知识和信息，追求共同发展 知识型团队作为一个整体，需要团队成员的合作才能使实现共同的绩效目 标，合作性的目标意味着团队成员通过合作实现各自的耐益和需求。知识型团队 的成员来自不同的专业领域，具有团队精神的成员懂得通过知识和信息的共享与 沟通增强彼此的信任，对促进团队的成功尤为重要，成员个体的发展与团队的发 展相辅相成。 ( 5 ) 能换位思考和欣赏别人 团队成员能立足于别人的角度看问题，了解所有的不同立场并寻找较好的立 场来提出对团队最有益的方案。团队成员懂得欣赏别人，对别人取得的成绩和做 出的贡献予戳肯定和赞赏，为个别成员的特别表现和成就感到自豪而不是嫉妒。 2 2 团队角色理论概述 为确保成功，知识型团队在成员角色上要形成互补。团队角色指的是团队成 员为了推动整个团队的发展而与其它成员进行交往时所表现出来的特有的行为 方式，团队角色强调团队成员个体的差异性和互补性，分析团队角色有助于提 高团队运行效率。团队角色不是由工作合同、职务说明书或岗位规范明确规定的， 丽是根据个人盼人格特点、天赋爱好、技能特长自觉她经过蘑合形成的，是在面 。r 梅雷迪思贝尔滨，未来的组织形式，北京：机械工业出版社，2 0 0 1 ，6 0 - 7 6 8 - 第2 章高绩效知识型团队成员的甄选和匹配 对不断出现的新情况、新问题并以合作精神来处理、解决这些矛盾和问题的过程 中逐步形成的。高绩效团队中，一名成员可以担当几个角色，几名成员也可以同 时担当同一角色。 2 2 1贝尔滨的团队角色理论 团队角色理论的创始人贝尔宾通过一系列模拟练习发现一些团队角色，这可 以说是评定团队特性的方法，他认为成功团队的成员角色都能达到某种程度的平 衡，这九个团队角色包括：楔子、资源调研员、协作者、塑造者、监听评价者、 团队工人、执行者、完成者、专家。并且其研究人员根据心理测量学测试确定一 个人在团队中最适合的两个角色：第一个是他的主角色，另一个是他的备份角色。 例如，“监听评价者”“完成者”描述的就是一个主要性格特征是聪明、能够公 平的做出判断，但也不喜欢工作留下尾巴的人。贝尔宾的角色分类迄今依然是 协助团队探究自我构成与工作效率的指南，对团队有用的人是那些能够满足特定 需要而又不与其它人的角色重复的人，团队构成实质上是平衡问题，需要的是成 员组合后达到平衡的一群人。 表2 - 1 贝尔滨的团队角色描述 类型典型特征优点和对团队的贡献可允许的缺点 成熟、镇静、自信、明确目标，促进决策，善于分派工作，喜欢控制别人，智力和创 协作者有自制力能够不待任何偏见，只以个人的能力造力一般 为标准对待每名成员 个人主义意识强不正统，想象力丰富，有创造力，智忽略细节和礼节，过于关 楔子 烈，严肃但不保守力超群，知识渊博，解决困难问题注交流的效率 极易激动，乐于助乐于迎接挑战，有活力，能在压力下缺乏耐心，易于激怒被人， 塑造者 人，精力充沛工作，有干劲也有勇气克服困难引起事端 资源 外向，充满活力，能联络人，寻找机会，建立联系，喜过于乐观，一旦最初的激 菩交际欢探索新事物，能够应对挑战隋过后，容易对工作失去 调研员 热情 守纪律、可靠、有组织能力强注重实际，工作有效率，有点缺乏变通和灵活性， 执行者 责任感能将想法付诸实践出现新机遇时反映慢 监听头脑冷静，有策略， 明辨是非，能看到所有选择，谨慎，缺乏灵感，没办法鼓舞别 评价者不易激动判断正确人，过于具有批判精神 勤恳、有条理、小努力工作，遵守时间，寻找错误和遗易于担心小事情，不愿意 完成者 心谨慎漏，能坚持到底的完美主义者给别人分派工作 喜欢社交，性情温善于协作和察言观色，倾听别人，能在关键时刻缺乏果断决策 团队工人和敏感对人和情况做出正确的反应，能化解能力，容易受别人影响 矛盾和提高团队士气 做事专一、投入依赖技术，能提供稀缺的知识和技能只能在较小的范围内作贡 专家 献，易忽略全局 注：参考r 梅雷迪思贝尔滨的未来的组织形式和管理团队：成败启示录两书综合而得。 。r 梅雷迪思贝尔滨，管理团队：成败启示录，北京：机械工业出版社，2 0 0 1 ，5 9 9 0 - 9 第2 章高绩效知识型团队成员的甄选和匹配 2 2 2 其它相关的团队角色理论 团队角色概念的进一步发展源于马格瑞森和麦肯卡恩提出的“团队管理轮 盘”，他们将八种特殊的团队角色分成了四个大的范畴：探索者、，建议者、控制 者、组织者。在这四个范畴之内有八个不同的角色，它们与大范畴相重合，而不 是完全将这些范畴分成几个部分，见圈2 1 。： 在这模型中，“联系人”协调了团队成员和团队活动，并承担着团队与“外 界”进行联系的代表，这个角色使整个组织( 而不仅是团队) 有了某种程度的一 致性。其它团队角色的定义如下： 图2 - 1 团队管理轮盘 创意者：他们想象力丰富，善于改进和提出新观点、新创意； 开发推动者：他们接受、支持并倡导那些新创意； 发展评估者：他们有很高的分析技能，善于评估、比较几种方案的优劣； 组织推动者：他们制定操作程序、组织组织团队行动，使其形成统一的日程 和目标，是创意成为现实； 总结者：他们的着眼点在于坚持按时完成任务，保证所有的承诺都能兑现： 检查监控者；他们较为关心规章制度的建立与执行，善于检查纫节，避免出 现差错，控制和监督团队工作的质量； 维持拥护者：他们支持团队成员，积极保护团队不受外来者的侵害，能增强 团队的稳定； 。李宗红、朱蛛，团队精神；打造斯巴达方阵，北京；中国纺织出版社，2 0 0 3 ，9 6 1 0 9 r 1 0 第2 章高绩效知识型团队成员的甄选和匹鳗 报告建议者：是很好的听众，对有关信息提出建议，为决策寻求全面的信息。 此外，斯蒂芬p 罗宾斯也在组织行为学中区分了九种不同的团队角 色，。即：仓造者一革新者( 产生创新思想) 、探索者倡导者( 倡导和拥护所产 生的新思想) 、评价者一开发者( 分析决策方案) 、推动者一组织者( 提供结构) 、 总结者一生产者( 提供指导并坚持到底) 、控制者一核查者( 检查具体细节) 、支 持者一维护者( 处理内外部冲突和矛盾) 、汇报者一建议者( 寻求全面的信息) 、 联络者( 合作和综合) 。 2 3 团队的规模和成员匹配 2 3 1 团队的规模 高绩效团队的规模般较小，1 2 人左右大概是每个成员可以面对面与其它 成员容易地相互作用的最大规模。研究发现如果团队人数多于1 2 人往往会形成 以下问题：沟通不够充分、责任感下降、凝聚力较弱、忠诚度不高、信任度下降。 表2 2 就领导行为、成员行为和团队过程而言的六个范围，强调了团队规模对每 个范围的可能影响。 表2 - 2 影响团队规模的主要因素 团队规模 范围 2 7 名成员8 1 2 名成员 l3 1 6 名成员 对领导的要求低中等高 来自领导的指导低 低一一中等 中等高 成员对领导指导的容忍低中等中等高 成员约束低低中等高 l 规则及程序的正式性低 低一一中等 中等高 达成最终决策的时间要求低中等中等中等高 成员越少，成员之间的相互作用越大。因此在组建知识型团队时，应尽量把 人数控制在1 2 人以内，万一有时需要较多人组成团队时，可以把团队分解成几 个小团队。知识型团队从事的是创造性的工作，成员之间的协作和相互作用较大， 成员规模控制在8 1 2 人适宜团队的领导、沟通和决策，充分发挥团队效能。 2 3 2 团队成员的工作匹配 团队角色理论的提出强调了团队中个人的因素，所以挑选成员和进行培训时 。斯蒂芬- p 罗宾斯，组织行为学，北京：中国人民大学出版社，1 9 9 7 ，2 7 5 2 7 6 - l i - 第2 章高绩效知识型团队成员的甄选和匹配 应该以员工的人格特点和个人偏好为基础，这样有利于团队整体效能的发挥。这 种理论的缺点在于，把人们分成各种类型，忽视了人类行为的相互作用、相互影 响的方面。所以为避免这点，应该把团队角色看成是活动的类型，人们承担的角 色还取决于眼前任务的性质、任务所要求的技能以及团队中其它成员的情况。 在明确知识型团队工作性质和内容的前提下，首先根据特定工作任务的要 求，挑选合适的人员形成团队人员配备，要重视成员间的信息交流、技能互补以 及角色分担等。一支高效的知识型团队应该是拥有三种技能成员的有机组合：一 是具有技术和功能专长的成员，而且他们的技术专长在一定程度上是互补的；二 是具有解决问题和决策技能，他们能够就解决问题的各个建议进行权衡并做出有 效决策；三是具有善于倾听、反馈、解决冲突及其它入际关系技能的成员。知识 型员工人际沟通能力往往相对较弱，因此，在组建知识型团队时必须为其配备适 当的发挥人际协调作用的人员，建立良好的工作氛围，确保各成员的目标始终指 向既定的团队工作任务。 以“认领”的方式分配工作任务。为提高工作绩效，团队在分配任务时，必 须以团队成员的技能特长和个人偏好为基础。对于知识型团队而言，由于团队组 织者对团队成员的专业知识和能力情况不甚了解，团队成员更为了解自己的能力 水平，因此，在知识型员工团队中由组织者指派工作任务的方式是不现实的，取 而代之的是让团队中的每一位知识型员工自行“认领”一部分具体工作，以便充 分发挥每一成员的专长。同时提供必要的资源支持，包括一定程度内的自由调拨 资源和自主决定工作流程的权力，在达成以共同目标为导向的共识下组建团队。 第3 章高绩效知识型团队的基本保证和支柱 第3 章高绩效知识型团队的基本保证和支柱 3 1 高绩效知识型团队的基本保证目标和规范 3 1 1 设立团队目标和规范的作用 知识型团队日标和成果是在组织战略目标的指导之下作为整体的团队要求， 直接影响团队成员的观点和行为。当人们基于一个共同目标，且彼此交互协作， 将成为更有凝聚力的团体。团队的特色是既有以关系为中心又有以任务为中心的 目标。研究表明，有效的团队将2 3 或更多的时间用在以任务为中心的问题上， 而将1 3 或更少的时间用于以关系为中心的问题上，只追求其中一种类型的目标 最终会破坏团队成员个体和团队整体的表现，增加团队内部冲突，导致失败。 目标是实现远景的步骤，它不仅是一种战略，也是团队努力方向的概略图， 指引着团队的自矿进方向。把广泛的方向性远景转化为可以衡量的具体目标，有助 于团队内明确的交流和建设性的冲突，并把团队的精力持续集中在可实现的成果 上。 团队规范是被团队的成员认同并接受和期待的行为准则及模式，规范有助于 成员为追求共同的目标而建立良好的行为习惯，帮助规定成员们认为有必要帮助 他们达到目标的行为，具有从主观性逐渐向客观性转变的特性。随着知识型团队 的发展，便逐渐形成规范和影响到其成员。需要注意的是，规范并不是只指制度， 它对人的心理行为有积极的影响，也有消极的影响，可能促进或抑制团队目标的 实现，所以形成有利于团队成员行为的主观规范和团队规范至关重要。主观规范 是指个人在实施特定行为前对其周围群体是否同意他的这一行为所做出的预期。 当个人认为其将要实施的特定行为会受到这一群体的支持时，个人就会倾向于实 施特定的行为。在团队成员实施行为的环境下，团队是最重要的参考群体，因而 团队的承诺和支持与否对成员的行为有着最为显著的影响。当成员越是感受到团 队给予的支持，他就越会感受到自己融入到团队的环境和自己的角色，也就越倾 向于遵守团队所认可的规范。同时，团队的规范制约、限制了成员活动的方向和 程度，这种制约、限制作用就是服从、暗示的结果。并且这种外部的实际作用也 会发生内化，转化为成员的内部观念性的标准和规范。团队规范一般是以任务， 特尉倾向于以需要做的事情为核心，使社会交往、信念和构想能确保团队出色地 完成任务。 3 2 如何设立团队目标和实施规范 第3 章高绩效知识型团队的基本保证和支柱 由于知识型团队的成员几乎都是来自不同知识领域的专业人士，由于其不同 偏好和想象，可能导致他们仅从自己的专业和技能角度出发，通过“需求镀金”、 “需求过滤”和“包办代替”等方式夸大、忽略和曲解、修改“非专业”顾客的 实际需求。所谓“需求镀金”是指知识型员工以其专业技能为荣，根据自己对专 业的爱好来推断顾客具有同样的爱好并同样认可技术的价值，由此开发出没用必 要的特色产品，加大预算并最终导致团队的失败。所谓“需求过滤”是指知识型 员工从自己的专业角度对顾客需求有选择地过滤，由此导致的对顾客需求的益解 会使最终交付的产品不适用，甚至不能使用。所谓“包办代替”是指做需求分析 的知识型员工因为具有实践经验和技术能力，从而把模糊的需求设想变成可实现 的方案，容易产生某种家长作风，导致在顾客对其建议提出疑义时不重视甚至置 之不理。所以团队目标必须紧密针对企业内、外部顾客的需求设立，防止上述 问题的发生。 设立团队目标要遵循s m a r t 原则，即： ( 1 ) 具体的：切中目标、适度细化、随情境变化； ( 2 ) 可度量的：数量化的、行为化的、资料或信息具有可获得性； ( 3 ) 可实现的：在付出努力的情况下可以实现、在适度的时限内实现； ( 4 ) 现实的：可证明的、可观察和识别的： ( 5 ) 有时限的：尽可能使用时间单位、关注效率。 此外，团队目标的设置应该具有一定的难度，以便向团队成员提出挑战，但 也不能困难到根本无法实现的程度。团队目标的设定过程中，应与团队成员进行 充分的沟通，只有被理解和接受的目标才更易于实现。要尽可能减少那些限制团 队目标实现的客观因素，使得目标实现难度在团队成员的可控范围之内。比如要 保证团队成员的技能组合能够满足实现目标的需求、组织应对团队有适当的授 权、应为团队实现目标提供必要的环境支持等。 规范表现出团队的中心价值观念和目标，有些是有形的，而有的是默认的和 无形的。团队并不为每一个可以想象到的情形制定规范，通常根据团队成员认为 是特别重要的行为建立并实施规范，例如以下情形： ( 1 ) 规范帮助团队生存和提供利益。 ( 2 ) 规范使得从成员身上期待的行为简化和易于预测。 ( 3 ) 规范有助于避免尴尬的人际关系。 3 2 高绩效知识型团队的支柱团队精神建设 3 2 1 高绩效知识型团队精神的作用和特征 。张体勤、丁荣贵，关于知识型团队特性的研究，人类功效学，2 0 0 2 ，8 ( 3 ) ：4 2 - 1 4 - 第3 章高绩教知识型团队的基本保证和支柱 团队精神是高绩效知识型团队的支柱和命脉，唯有信任和责任感才有团队精 神，知识型团队心理契约的达成是团队精神建设的重中之重。团队精神决不是集 体主义，区别对待、充分发挥团队成员的个性和特长才是知识型团队成功的关键 要素。其中，团队精神的基础是发挥个性，即团队精神的形成、团队高效率的培 养，其基础是尊重个人的兴趣和成就；团队精神的核心是协同合作，团队成员需 要在角色和才能上互补，共同完成团队目标的保证是在发挥每个入特长的同时， 并注重沟通和流程，以产生协同效应；团队精神的境界是全体成员的高向心力和 凝聚力，没有信任危机( 团队成员间、团队成员对团队和对组织) 是问题的关键。 团队精神形成这样种组织氛围：致力于释放知识型团队成员潜在的能力和 技巧；使每个成员涤感被尊重和被重视，形成对团驮有机体的归属感和认同感； 鼓励坦诚的交流和沟通，促进良性的“竞合”和协作；为了共同的团队绩效目标 和目的，团队成员自觉地认同“个体”层面各自担负和“整体”层面共同担负的 责任并为此承担的共同风险。中华民族的集体主义等优秀文化思想中已经体现出 古朴的团队协作精神，在今天充满竞争和挑战的时代，团队精神的全新理念既要 根植于优秀的传统思想，更要有所升华，赋予其现代管理思想的内涵，发挥团队 成员个性和所长、各司其职、各尽其责。 高绩效知识型团队精神具备以下几个方面要素： 第一，团队成员认同团队共同的价值观，表现出高度忠诚。共同的价值观是 协作和实现团队共同目标的内驱力，是和谐团队氛萄和人际关系的内在保证。在 共同价值观的指导下，个人目标、职业生涯道路和团酞发展息息相关、高度融合， 个人在团队中能获得能力的提升和良好的发展机会。团队成员对团队有着强烈的 归属感、一体感和责任感，衷心奉献自己的知识、技能、信息和时间。 第二，相互信任和相互尊重的氛围存在于整个留双之中。“信任”一般发生 在人与人合作共事的过程中，仅就合作双方而言，信任是一方对另一方的言辞、 行为、能力、承诺的可靠性的预期，是一方相信另方会做出自己期望中或于自 己有利的事情的肯定程度，信任意味着责任心、可预知性和可靠性。信任有五个 维度”：正宜、能力、一贯性、忠实和开放，其中正直程度和能力水平是判断一 个人是否值得信赖的两个最为关键的特征。尊重一方面是指知识型团队内部成员 之间能够相互尊重、彼此理解，另一方面是指团队的领导者能够为团队营造一种 相互尊重的基调和氛围，确保成员对完成工作和任务的自信。园队目标的实现需 要依靠每个成员的智慧和能力，只有相互尊重和信任彼此的技术和能力，尊重彼 此的意见和观点，尊重他人对整体不可或缺的贡献，团队共同的工作才能比每个 人单独工作更有效率和效果，才能发挥1 + 1 2 的效应。这也就要求团队做到容 。斯蒂芬p 罗宾斯，组织行为学，北京；中国人民大学出版社。1 9 9 7 ，2 7 6 - 2 7 8 1 5 - 第3 章高绩效知识型团队的基本保证和支柱 忍个性、以善于提出问题来领导、建立保证相互支持的内部契约关系和信息沟通 畅通的渠道。 第三，充满活力和热忱，富于学习和迸取精神，提倡台口新。学习和创新是知 识型团队的重要特征和能力表现。知识型团队成员在相互学习和交流的过程中， 可以激发灵感，不断挑战新目标，成员相互支持和信赖，与可信任的伙伴同舟共 济创造性地解决问题，有很强的稳定感和安全感。 3 2 2 知识型团队心理契约的构建 3 2 2 1 心理契约在高绩效团队精神建设中的作用 心理契约是企业、团队与知识型员工之间一系列相互的心理期望，具有主观 性、不确定性、双向性和动态性。知识型团队成员具有个性化、多样化和创新精 神等特点。他们具有较高的专业知识和技能，在工作上具有较强的自主性，愿意 接受具有挑战性的工作，同时要求工作中拥有更大的自主权和决定权；他们成就 欲望较强，追求自我价值的实现与终身可持续发展能力；他们了解自身所具有的 知识对于企业的价值，因此