（工商管理专业论文）海尔物流有限公司H配送中心发展研究.pdf

哈尔滨t 程大学t 商管理硕 j 学位论文 摘要 物流管理被视作当代世界的“第三次利润革命”，越来越受到全球的企业、 政府和社会的重视。在目前，中国现代物流业无论从基础设施、经营管理、 成本水平，以及观念、方法和理论研究方面还处于相对落后的状况。海尔集 团是我国最早认识到建立现代物流体系的重要性并着手实施的企业之一。 2 0 0 0 年海尔物流h 配送中心成立以来，业务迅速发展，2 0 0 5 年业务鼍达到 最高峰，从2 0 0 6 年开始业务量出现下滑。本论文就是根据这一情况对h 配 送中心的发展问题进行研究。 本文分为两部分。第一部分是案例。介绍h 配送中心的业务运作情况、 业务管理及薪酬激励情况三方面内容。第二部分是案例分析，包括四个部分。 首先运作模式分析，内容有自营物流与第三方物流的比较分析，物流模式的 优劣分析及配送业务问题的成凶分析。其次业务管理分析，在肯定业务管理 成功经验的同时，主要分析业务管理问题的成冈及根源。最后薪酬激励分析， 包括薪酬激励的理论分析和薪酬激励问题的成因分析及薪酬激励的负效应分 析。结尾部分提出相应的解决措施，分别是对业务运作的优化建议，对业务 管理的完善措施及解决途径和对薪酬激励的科学化、人性化建议。 关键词：运作模式；第三方物流；管理模式；薪酬激励 哈尔滨丁程大学丁商管理硕j j 学伊论丈 a b s t r a c t m o d e ml o g i s t i c sm a n a g e m e n ti s r e g a r d e da s t h ew o r l d s ”t h i r d p r o f i t r e v o l u t i o n ，”a n dh a sr e c e i v e di n c r e a s i n ga t t e n t i o nb ym o r ea n dm o r eg l o b a l b u s i n e s s e s ，g o v e r n m e n t sa n dt h es o c i e t y c u r r e n t l y ，c h i n a sm o d e ml o g i s t i c si s s t i l lr e l a t i v e l yb a c k w a r df r o ma l la s p e c t si n c l u d i n gi n f r a s t r u c t u r e ，m a n a g e m e n t ， c o s tc o n t r o l ，c o n c e p t s ，m e t h o d sa n dt h e o r e t i c a lr e s e a r c h h a i e rg r o u pw a sc h i n a s e a r l i e s tr e c o g n i z i n gt h ei m p o r t a n c eo fe s t a b l i s h i n gam o d e ml o g i s t i c ss y s t e ma n d s t a r t i n gt oi m p l e m e n to n eo ft h ee n t e r p r i s e s s i n c e2 0 0 0 ，hd i s t r i b u t i o nc e n t e ro f h a i e rl o g i s t i c sc o m p a n yh a sb e e ne s t a b l i s h e d t h eb u s i n e s sh a sd e v e l o p e dr a p i d l y a n dt h eb u s i n e s sr e a c h e di t sp e a ki n2 0 0 5 f r o mt h eb e g i n n i n go f2 0 0 6t h e b u s i n e s sh a sb e e nd e c l i n e d a c c o r d i n gt ot h i ss i t u a t i o n ，t h i sp a p e rs t u d y so nt h e d e v e l o p m e n to fhd i s t r i b u t i o nc e n t e r t h i sp a p e ri sd i v i d e di n t ot w op a r t s t h ef i r s tp a r ti st h ec a s ei n t r o d u c t i o n i t i n t r o d u c e shd i s t r i b u t i o ne n t e rf r o mt h ea s p e c t so fb u s i n e s so p e r a t i o no ft h e b u s i n e s s ，m a n a g e m e n ta n di n c e n t i v ep a y t h es e c o n dp a r ti sc a s es t u d y ，i n c l u d i n g f o u rp a r t s f i r s t ，i ti st h em o d eo fo p e r a t i o na n a l y s i s i ti n c l u d e ss e l f - l o g i s t i c sa n d t h i r d p a r t yl o g i s t i c so fac o m p a r a t i v ea n a l y s i s ，t h ep r o sa n d c o n so ft h em o d eo f l o g i s t i c sa n dd i s t r i b u t i o na n a l y s i so ft h ec a u s e so ft h ep r o b l e m s e c o n d ，i ti st h e b u s i n e s sm a n a g e m e n ta n a l y s i s w h i l ea f f i r m i n gt h es u c c e s s f u le x p e r i e n c ei n b u s i n e s sm a n a g e m e n ta tt h es a m et i m e ，t h i sp a p e rr e v e a l st h em a i no p e r a t i o n a l m a n a g e m e n tp r o b l e m sa n dt h ec a u s e s l a s t l y ，i ti st h ep a yi n c e n t i v e sa n a l y s i s i t i n c l u d st h et h e o r yo fi n c e n t i v ep a y ，a n di n c e n t i v ep a yo ft h ec a u s e so ft h ep r o b l e m a n dt h en e g a t i v ee f f e c t so fi n c e n t i v ep a ya n a l y s i s a tt h ee n do ft h ec o r r e s p o n d i n g p a r to ft h es o l u t i o n ，i tp r o p o s e sc o u n t e r m e a s u r e s ，i n c l u d i n go p t i m i z a t i n g t h e o p e r a t i o no ft h eb u s i n e s s ，i m p r o v i n gt h eb u s i n e s sm a n a g e m e n t ，a n dd e v i c i n ga s c i e n t i f i ca n dh u m a n ep a ya n di n c e n t i v e ss y s t e m k e y w o r d s ：o p e r a t i o nm o d e ；t h i r d - p a r t yl o g i s t i c s ；m a n a g e m e n tm o d e ；i n c e n t i v e p a y 哈尔滨工程大学 学位论文原创性声明 本人郑重声明：本论文的所有工作，是在导师的指导下，由 作者本人独立完成的。有关观点、方法、数据和文献的引用已在 文中指出，并与参考文献相对应。除文中已注明引用的内容外， 本论文不包含任何其他个人或集体已经公开发表的作品成果。对 本文的研究做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式 表明。本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。 作孝c ：，芗舟孑 日 期：胪g 鸯了扇 哈尔滨t 程大学t 商管理硕。l j 学化论文 第1 部分案例 1 1选题背景 1 1 1背景 继管理革命、成本控制革命之后，物流管理被视作当代世界的“第三次利 润革命”，越来越受到全球的企业、政府和社会的重视。在竞争加剧的市场背 景下，如何赢得更多的利润是企业家们最关心的问题。物流作为一种实现经济 高效运行、融高新技术为一体的先进管理技术与组织方式，通过对企业资源的 有效整合，以最低的费用和最少的资金占有，安全、准时、高质量地为用户提 供多功能、一体化的综合服务，在世界范围内得到了广泛的应用，发展十分迅 速。在高科技迅速发展、市场竞争日趋激烈、顾客需求不断变化的今天，企业 间竞争已转变成供应链问的竞争、物流的竞争、速度的竞争。在目前，中国现 代物流业无论从基础设施、经营管理、成本水平，以及观念、方法和理论研究 方面还处于相对落后的状况。按照有关国际数据，发达国家物流成本占g d p 的 1 0 ，而中国占到1 6 7 ；经济发达国家和地区物流成本只占产品总成本的1 0 左右，而中国的物流成本占产品总成本高达2 0 - - 3 0 。尽管发展现代物流在全 国己蔚然成风，出现了国有、集体、个体、外资一起上，大、中、小并举，全 社会兴办物流业的形势，但中国物流企业目前仍存在着小而全，条块分割，经 营管理理念滞后，缺乏专业人才，整体性运营管理水平提升有限等问题。 海尔集团足我国最早认识到建立现代物流体系的重要性并着手实施的企 业之一。2 0 0 0 年成立了青岛海尔物流有限公司( 简称海尔物流) ，海尔物流有 限公司h 配送中心( 以下简h 配送中心) ，是海尔物流在哈尔滨设立的配送中心， 是海尔物流在全国建立的4 2 个物流配送中心之一。自2 0 0 0 年成立以来，充分 利删和整合现有资源，大力发展j 物流氽业的合作，强化物流配送标准化建设， 配送、l k 务发展迅速，配送金额由2 0 0 0 年1 4 6 万元，迅速增长剑2 0 0 5 年的6 4 1 万元，每日平均配送客，数蹙由最初不足2 0 家，发展为6 0 家以上。见表1 1 。 从表1 1 中l 可以看到，h 西己送中心、i k 务发展迅速，由2 0 0 0 年到2 0 0 1 年配 哈尔滨- 1 - f n 大学t 商管理硕 ：学f 辽论文 送金额、配送数量翻一番。此后，业务量逐年递增，配送量、配送金额呈大幅 上升趋势，到2 0 0 5 年达最高值。但从2 0 0 6 年起大副下降，配送金额和配送量 都明显下滑。 表1 1i i 配送巾心年度配送金额和配送数最明细表 年份 配送金钡( j - 元) 配送数量( j 台) 2 0 0 0 年1 4 6 万元 1 3 万台 2 0 0 1 年2 9 3 万元诅) i 急 2 0 0 2 焦4 6 5 乃元3 8 万台 2 0 0 3 盆 5 5 7 万元4 9 万台 2 0 0 4 钲 5 7 4 ) 1 兀4 7 力台 2 0 0 5 年 6 4 1 万元5 9 万台 2 0 0 6 任 5 4 4 万元5 1 。) j 台 2 0 0 7 危5 1 8 万元 4 6 力台 物流，作为二十一世纪迅速发展的产业，备受大家关注，市场竞争也日趋 激烈。从哈尔滨近年物流发展状况看，发展速度快、见效快；从运输市场供求 关系看，服务要求不断提高，服务设施同趋完善。面对竞争日益激烈的局面， h 配送中心是否能够在竞争中求生存，在竞争中获得可持续的发展，取决于h 配送中一5 , t t n 何走出低谷，摆脱困境。希望h 配送中心在哈尔滨物流市场上不断 的拓展业务，加快自身的发展并为哈尔滨物流行业树立良好的榜样。 1 2h 配送中心简介 1 2 1h 配送中心组织结构 1 9 9 9 年末至2 0 0 0 年初海尔集团对组织机构和业务流程进行了调整，整合 组建成三大部分：商流推进本鄙、物流推进本部、资金流推进本部。物流推进 本部下没信息资询中心，i p c 采购中心，j i t 采购配送中心和分拨物流中心( 如 下图所示) ，海尔物流畦| j 指分拨物流中心。h 配送l i 心足海尔物流在全国建立的 1 2 个物流配送i | 1 心之一，属i e 独、 ，：机构，不进行独立核算。 哈尔滨t 程大学t 商管理硕十学位论文 图1 1 海尔物流h 配送中心所属关系结构图 1 2 2h 配送中心的发展 从2 0 0 0 年至今h 配送中心的发展经历了三个阶段：雏形阶段，成立阶段， 发展阶段。 第一阶段( 雏形阶段) ：h 配送中心的前身是哈尔滨海尔工贸有限公司( 简 称海尔工贸) 储运部。2 0 0 0 年初哈尔滨海尔工贸成立，整合了海尔冰箱，洗农 机，彩电等各事业部在哈尔滨设立的各办事处。为了促进销售业务，满足海尔 客户的要求，实行配送服务。储运部是该公司新成立的部门，主要负责仓储管 理及运输配送工作。储运部自身不拥有运输车辆，初步与3 家运输公司合作， 开展配送业务，定期结算运费。初期工作以制定配送价格，编制配送单据，分 派车队任务为主。配送运力不足，边远、偏僻地区配送闲难足需要解决的问题。 第一二阶段( 成立阶段) ：2 0 0 1 年海尔物流整合海尔集团内部的仓储、运输 资源，在仓国各地建立4 2 个物流配送中心。h 配送中心正式成立，接受海尔物 流统一管理，在业务管理及人员管理方面进行改革。( 1 ) 在业务管理i ：，随着 配送量的快速增k ，按照海尔物流的统一要求，进一步完善扩大合作车队，并 哈尔滨工柙人学一i ：商箭婵硕士学何论文 建立与其相适应的管理制度。合作车队在原有基础上增加到5 家，增加了邮政 物流，中远物流两大专业化物流公司。规范配送线路，实行配送车队分线负责 制，将全省六十多个市县，五十一条线路的运输任务划分给5 家车队分别负责。 为了监督配送工作，提高配送及时率，专门增设回访人员。在完成海尔工贸配 送任务的同时，还展开其他对外业务，如备件配送，特殊物品配送，硒鼓的配 送，郎酒的配送等。( 2 ) 在人员管理上，h 配送中心对工作人员实行岗位聘用 制。分中心经理由海尔物流总部外派，属“内聘”人员，其他工作人员在当地 聘用，属“外聘”人员，工作人员共设有6 人，配送员1 名，回访员1 名，结 算员1 名，对外拓展业务人员1 名，记账员2 名。办公地点按全国统一要求， 设置在签约仓库。经过一年时间的运作，运力的增加满足不了配送量的增加， 配送服务质量的提高也同样满足不了对用户的承诺。回访配送不到位，客户投 诉增加，破损率高，配送不及时现象急需解决。 第三阶段( 发展阶段) ：2 0 0 3 年以来，为了解决物流操作中出现的实际问 题并与国际接轨，海尔物流大力推进信息化，以信息化推进企业核心竞争力， 建立了高效、迅速的现代物流系统：( 1 ) 在业务管理上，h 配送中心与全国配 送中心同步应用了s a p 系统( s y s t e mo fa p p l i c a t i o n sa n dp r o d u c t si nd a t a p r o c e s s i n g ，数据处理的系统、应用和产品) 及无线扫描和条码库存管理系统。 4 2 个物流区域配送中心通过世界最先进的s a p 系统和物流执行系统h l e s ( h a i e r l o g i s t i c se x e c u t i o ns y s t e m ) 进行联网，在海尔物流的网络流通平台上运作，全 过程实行透明的、系统化的追踪。计算机操作代替了手工操作，配送程序通过 系统操作，加快了信息的传递。在资源管理，订单管理，运输管理，库存管理 上，实现了统一管理和凋配，信息同步共享，系统监控，实时查洵。在选择签 约合作车队上，严格按照资质考核标准，重新审核资质，与当地两家实力较强 单位合作，以前合作的不符合资质考核标准的车队，不再签约。( 2 ) 在人员管 理上，全员实行岗f 移经理制。除分中心经理外，设置4 个岗位，将一年前鼋新 竞岗的5 个岗位再次竞岗。将配送员与结算员合并为一个岗位，设订单执行经 理岗位，将歼票员岗位改设为数据审核经理岗位，两名核算员岗位改设条码推 哈尔滨t 程人学t 商管理硕十学位论文 进经理岗位。各岗位按照各自“岗位指标制定严格的考核标准，各项工作指 标受s a p 系统监控，“配送及时率”与“返单及时率”是反映配送工作，检验 车队服务质量，考核分中心经理和订单执行经理工作业绩的主要指标。按系统 显示数据表明，“配送及时率”与“返单及时率”的数据偏低，配送不及时， 返单不及时是h 配送中心存在的主要问题。 时至今日，h 配送中心在8 年间，经历了上述三个阶段的发展，各项工作 已经全面走向正轨，海尔物流的配送服务同海尔家电的售后服务一样被广大客 户和消费者所认可。h 配送中心不但能够保质保量地全面接受哈尔滨海尔工贸 的各项配送业务，还能够接受电子商务及各项对外业务。形成具有稳定的客户 资源，业务量较大，服务周期短，专业化较强的配送中心。h 配送中心的发展 过程可以看作是当今物流行业发展的一个小小缩影，它的规模与资历远不及大 型国有物流企业，但它的发展不单局限于促进海尔家电的发展，也同时促进了 哈尔滨物流业的发展。它的发展适应了家电行业的需求，市场的需求，物流业 的需求，独具特色。 以上介绍了h 配送中心的发展概况，可以看到每一阶段的业务运作情况， 业务管理内容及人员管理方面都在发生变化，不同的阶段也会产生不同的问 题。这就说明h 配送中心在配送模式，业务管理，人员管理等几方面都在不断 的发展与完善。在逐步完善的过程当中，产生问题、发现问题与解决问题是个 不断转化与交替的过程，解决老问题与出现新问题是相互循环促进的。下面就 对h 配送中心自成立以来，在配送模式，业务管理，人员薪酬管理三方面进行 详细介绍，并指出各阶段存在的问题。 1 3h 配送中心配送业务运作概况 h 配送中心隶属于青岛海尔物流有限公司，遵照海尔物流统一要求的运作 模式，完成黑龙江区域的配送：i 二作。在介绍h 配送中心配送业务运作情况的同 时，就需要了解海尔物流的运作模式。 哈尔滨t 稃大学t 商管理硕i j 学何论文 1 3 1 海尔物流的运作模式 1 9 9 9 年起，海尔集团开始自建物流体系，既降低了其物流成本又有利于发 挥其核心能力。为了适应市场的需要，到2 0 0 2 年海尔物流开始向第三方物流转 变，既利用现有公司的客户资源来发展自己的客户网络，同时也向其他的公司 提供第三方物流服务。 1 、海尔物流的“自营物流”阶段 自营物流就是指企业自身拥有物流的运输、仓储、配送等功能，在进、销、 存业务过程中只存在供方和需方的物流活动，供需双方按照交易协商、合同规 则各自进行运输配送以及安排货物的存放保管等物流活动。1 9 9 9 年末海尔集团 整合内部资源，设立物流公司来统一管理企业的物流运作。成立了物流推进本 部，下属三个事业部：采购事业部、配送事业部、储运事业部。2 0 0 1 在全国建 立7 大生产基地，4 2 个物流配送中心，初步建立了覆盖全国的网络，其绝大部 分的任务是满足海尔集团自身对物流的需求。 2 、海尔物流向“第三方物流”转型阶段 “第三方物流”( t h i r dp a r t yl o g i s t i c s ) 简称t p l ，是2 0 世纪8 0 年代后期 才在欧美发达罔家出现的概念，源自业务外包。指的是由物流的供方、需方之 外的企业提供物流服务的业务模式。从2 0 0 2 年开始，青岛海尔物流有限公司 为海尔集团全资所属的第三方物流公司，拓展海尔集团以外的第三方物流客 户。该公司注册资金1 0 0 万元、固定资产1 1 0 8 2 7 万元、拥有3 0 0 多万平方米 仓储资源，3 0 0 多家运输公司，可调配1 6 0 0 0 多辆车辆。拥有世界最先进的s a p 系统和h l e s 物流执行系统，拥有_ 辛富的物流管理的经验及覆盖全国的强大物 流网络资源，拥有提供行业物流解决方案的能力。承接的客户有中国长城计算 机深圳股份有限公司、华普信息技术有限公司金、光集团金红叶纸业有限公司 四、川郎洒集团仃限公司等。服务宗旨是快速、准时、高效。服务h 标足发展 成为中冈最大的、客，1 首选的第三方物流增值服务提供商。以下足海尔物流业 务模式图。见图1 2 。 6 哈尔滨t 稃人学t 商管卵硕十学位论文 图1 2 海尔物流业务模式图 按照图上的链条关系，可以看到货物的收发关系与单据的传递关系。1 “商 场”，“商流”与“事业部”之间是订单的传递关系。商场向商流发出“客户订 单”，商流向事业部发出“采购订单”。2 “商流”与“物流”是收，发货相互 通知，相互确认关系。3 从“事业部”到“物流”是一次物流，将各事业部产 品配送到物流各配送中心。从“物流”到“商场”是二次物流，从各配送中心 将货物配送客户手中。4 物流第三方主要工作还包括仓库条目检查，收获过帐， 物理摆放，货品可用性检查，捡配和包装，发货等项目。 1 3 2h 配送中心的配送业务现状及问题 1 、配送业务现状 配送流程：从图1 2 物流业务模式图可以看出，h 配送中心的业务运作处 在“二次物流”阶段，即完成从“配送中心”到“商场”的配送任务。接受青 岛各事业部产品到货入库，再从h 配送中心仓库提货，配送，送达商场。这一 阶段的具体操作过程如下： 配送流程简单划分取单流f 擎及配送流程两步骤。取单过程是将提货单从商 哈尔滨t 程大学t 商管理硕卜学位论文 流( 客户) ，即从海尔工贸取同送到h 配送中心。配送过程就是将提货单与配 送单交给配送车队，完成配送任务，商业单位收货，票据返同的全过程。详细 可划分为取单一换单一发单一签单一返单5 步骤。“取单”：物流车队到海尔 工贸每天分三次取提货单转交到物流配送中心，早晨8 ：3 0 分前，中午i1 ：3 0 分，下午1 4 ：3 0 分。“换单”：海尔工贸开具的提货单，通过系统传输数据， 转换，由数据审核经理将提货单转换生成配送单。“发单”：由订单执行经理 将配送单，与提货单按配送线路分发给相应的签约车队。“签单”：车队接单 后负责调运车辆，装货，发车，按照规定时间送到商业单位及用户手里。运送 到位后，商业单位签收，盖章确认到货。“返单”：签收回执联返回配送中心 作为到货与结算凭据。为了有效的执行上述配送流程，完成配送任务，需要拥 有足够的运力，关键是选择合适的合作车队。 合作车队的选择：为了确保配送工作及时、有效，提高合作车队素质，2 0 0 3 年青岛总部统一制定的资质考核标准，重新审核车队，重新签约。“资质考核 标准”可包括两个方面内容：硬件指标与软件指标。硬件指标包括：企业资质 审核、机动车管理、保险控制、场所等。软件指标包括：经营管理，货运现场 管理，环保，其他指标。见表1 2 与表1 3 j 表1 2 二次物流运输供方单位资质审核( 硬件) 审核内容审垓f ，j ：准 食业资 营、l k 执照有效期内，注册资金n ：3 0 0 万元以上 税务鹱i 已汪有效期内 质审核 道路经营y l ：l l r 汪彳丁效期内 完枢的l l j j 细衷 运输车辆明细表 亍l 二话4 ：辆叫细表 机动车 ，l i 辆营运证 彳r 效j j 内 管理行驶址彳丁效j 纠内 r d 机 l 彳驾照，h n ：仃效j 啊内 年榆每年年榆 保险控自仃- ， ：辆保险i i - 、- 5 4 制彳了效的拧制、无j 6 j 火隐忠 制 l ：话乍 曲协：i 逾托! ：i j 0彳效的挖；t j 0 、无损夕：i 怨忠 办公场所 号门办公场所，订微机、打e 1 j 机、f f 真机等丛本办 场所 公设施 仃f 7 ll 管理使j i i 的停下场，r 目1 f f 干j ：小小于1 0 0 0 平方 停车场 水 哈尔滨：r 程大学t 商管理硕 ：学f 囊论文 表1 3 一? 次物流运输供方单位资质审核( 软件) 项 j审核内容 组织机构没置 文件管理 义件运行 经营管理 质量 安全 培训 调度设置 货运现场管理 调度日清 环境因素 环保环保意识 质晕环境方针 对客户信息的处理 其它对涉及运输的棚火法律法规 对i s 0 9 0 0 1 及i s 0 1 4 0 0 1 熟悉 按照评审标准，给竞标车队客观的评定等级，选择合作对象，签约确立协 作关系。值得关注的是以下内容：注册资金，运输车辆明细表，挂靠车辆明细 表等，能够充分反映企业的规模与实力，能够进行客观的比较，做到“优胜劣 汰”。根据软，硬件审核标准，h 配送中心与两家物流公司签约。a 物流发展 有限公司，负责全省配送，该公司注册资金3 0 0 万元，自有车辆1 4 辆，挂靠 车辆8 辆是当地货运市场发展较快，拥有多个分公司的私营物流企业。b 物流 股份有限公司，是传统仓储企业，负责市内运输，同时也是签约仓库，提供仓 储服务。曾经合作过的规模较小，不符合资质考核标准的专线配货站都不再签 约。中国邮政、中远物流等虽具有一定实力，但综合实力与海尔要求不相适应， 也都中止了业务往来。 2 、配送工作中存在的问题 执行上述“运输供方单位资质审核标准”一方面确保了合作车队的实力， 充足的运力在一定程度上提高了h 配送中心的配送效果，框! 是另一方面小可网 避将带来一些问题。 ( 1 ) 不可避免的产生舰避标准的恶意行为：在竞标过程中，有签约意向 9 哈尔滨t 程大学t 商管理硕： 学位论文 的运输公司8 0 是私营物流企业，重要集中在货运市场。根据资质审核标准， 大部分中，小型公司达不到要求。仅有a 物流有限公司符合以上标准，是唯一 与海尔物流签约，负责全省配送工作的合作车队，改变了以前由多家负责的局 面。然而以该公司现有实力，仍不能单独完成h 配送中心现有配送任务，需将 配送任务再委派各专线配货站共同完成。小规模专线配货站都积极与a 物流有 限公司合作。这就形成了以a 物流有限公司为龙头，以3 0 余家小型专线货站 为分枝的配送运输网络。小型货站与h 配送中心形成了的“间接合作关系”。h 配送中心的配送工作被分散转嫁到各中，小型运输公司中去，违背了海尔物流 的签约初衷。 ( 2 ) 大型的国有企业在竞争中不具有优势，软件方面的一些规定不相适 应，丧失了有实力的合作伙伴，形成“优汰劣胜”的结果。邮政车队的各项硬 件指标都符合资质考核标准，但是通过两年的合作，囚受其自身管理体制的约 束，不能完全遵守海尔相关的管理规定，对客户信息的处理，海尔的服务理念， 海尔物流方针的贯彻不能及时剑位。双方不同的管理模式制约了合作的发展， 丧失了合作机会，形成了“优汰劣胜”的局面。 1 4h 配送中心业务管理概况 海尔的物流改革是一种以订单信息流为中心的业务流程再造，海尔物流管 理的“一流三网”充分体现了现代物流的特征：“一流”是以订单信息流为中 心；j 三网”分别是全球供应链资源网络、全球配送资源网络和计算机信息网 络。“三网”同步流动，为订单信息流的增值提供支持。海尔物流以s a p 系统 为基础构建起来的物流运输管理、仓库管理、财务管理等整个物流供应链的核 心物流管理信息系统，保证了物流运作的高效率和低成本的物流指标的实现， 从而在流程优化中不断提高整体的物流运作水平。 1 4 1h 配送中心业务管理的演变 2 0 0 0 年初，储运部成立的主要工作同标足实现配送服务，商、i k 瞥位不再自 捉货物。储运部设一代理部长，1 名配送员。代理部k 根据哈尔滨货运市场的 0 哈尔滨t 稃人t 商箭胛硕十学位论艾 现状和行情，按照海尔各大类产品的犁号规格及运输里程制定配送价格。开票 过程与配送过程由配送员一人负责，配送员手工编制、填写配送单。当时的配 送能力有限，需要满足“销售额5 万以上”才能给与配送。 半年后，随着配送量的逐步增加和配送服务要求的提高，提高配送及时率 是主要工作目标。2 0 0 0 年7 月，业务流程细化，配送员主要负责开具配送单， 分派配送单，接受回执单。并且通过建立各种台账，监督管理车队。配送政策 相应调整为“销售额2 万以上给与配送 ，配送量迅速增加。配送服务的要求 是：“市内8 小时到货，省内二级中心城市2 日内到货，省内三级市、县3 日 内到货。海拉尔等边远地区7 日内到货。其他特殊偏远地区按具体相关规定执 行”。为了达到服务要求，回访员建立“回访台账”，配送员建立的各种控制 台账，如“配送明细台账”，反映当日配送的详细内容。“车辆出入库台账”， 反映配送车队准确的出入库时间。“车队工作日清表”反映配送车队当日工作 的完成情况。但是建立详细的控制台账不能从根本上解决配送不及时问题，到 2 0 0 2 年末，配送不及时现象一直是h 配送中心与合作车队面临的棘手问题。 2 0 0 3 年建立起高效、迅速的现代物流系统，计算机联网将配送工作推向了 一个新阶段，通过s a p 系统实现计算机管理控制，设立考核指标与制定考核标 准，根据系统提供客观数据可直接反映h 配送中心业务状况。h 配送中心主要 工作是完成各项考核指标。配送单的制定由计算机操作代替了人工操作；配送 单内容包括货物明细，配送费用，配送车队，换单时间，到货地点，联系人等 重要项目。各项目全部按照全同统一标准设置，到货时间按照统- - n 务标准“全 国主干线配送平均在2 天，物流中心城市8 小时配送到位，区域配送2 4 小时 到位”设置。系统建立的考核指标有：出库及时率，到货及时率，配送及时率， 返单及时率等。配送工作的考核标准是：1 0 0 的配送及时率，1 0 0 的返单及时 率及0 破损率。h 配送中心的各项一i ：作指标按系统确认标准执行。数据 1 描系 统能够自动确认出库时间，订单执行经理及时确认到货时间，s a p 系统自动! i 三 成各项考核指标的完成率，不可更改，采用了s a p 软件系统后，二述指标完成 率偏低，是哈尔滨配送中心面临的实际i i u 题。 哈尔滨j 千廿人学t 商管理硕f j 学f 节论文 1 4 2h 配送中心业务管理现状及问题 l 、业务管理现状 按照配送服务要求按时完成任务，提高配送及时率，需要在各个环= 肖加强 管理，由于手工制单存在诸多不变，很大程度上制约了配送工作的开展，影响 配送效果。为了加强物流管理，解决实际问题，海尔物流总部依据世界最先进 的s a pr 3e r p 的管理理念，系统建立了适合海尔物流的s a pr 3e r p 系统和 h l e s 海尔物流执行系统。 ( 1 ) s a pr 3e r p 系统 e r p 是企业资源计划( e n t e r p r i s er e s o u r c ep l a n n i n g ) 的英文缩写，它是美国 著名的i t 分析公司在2 0 世纪9 0 年代初提出的，是信息产业成果的一种软件 产品，整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件与 软件于一体的企业资源管理系统。e r p 系统的特点及核心内容包括有：企业内 部管理所需的业务应用系统，主要是指财务、物流、人力资源等核心模块。海 尔物流的e r p 系统共包括五大模块m m ( 物料管理) 、p p ( 制造与计划) 、s d ( 销 售与定单管理) 、f i c o ( 财务管理与成本管理) 、b b p 系统( 原材料网上采购系 统) 。主要是建立了与供应商之间基于冈特网的业务和信息协同平台。 s a p 公司是e r p 思想的倡导者，是一家通过业务工程成功地集成信息技术 的公司。s a p 的主打产品r 3 是用于分布式客户机f j l 曼务器环境的标准e r p 软件， 主要功能模块包括：销售和分销、物料管理、生产计划、质量管理、项目系统、 资产管理、控制、财务会计等。s a pr 3 的功能涵盖了企业管理业务的各个方 面，这些功能模块服务于各个不同的企业管理领域。 ( 2 ) 条码系统一海尔物流执行系统 海尔物流执行系统h l e s ( h a i e rl o g i s t i c se x e c u t i o ns y s t e m ) 足青岛海尔物流 咨询仃限公司依据先进的物流管理理念、融入海尔物流实践和优化的业务流 程，开发的物流执行系统软件。从入库站台到出j 车站台，h l e s 跟踪收货、发货、 库内移动等每个动作，使效率及准确率最大化，时刻掌握库存信息。具体功能 包括：交叉转运、循环= f | 孟点、报农查询、库存转移、单f t 转换、实物库存等。 哈尔滨t 程大学t 商管理硕l j 学位论文 海尔物流为客户设计的物流系统s a p 与条码系统 图i 3s a p 系统与条码系统图 示图说明： i 、订单管理模块主要是将客户的发货单及生产订单进行收集，作为海尔物流运作的 订簟源头。2 、运输执行与监控模块主要进行从客户的生产基地发货的车辆控制( 含应提未 提、应到朱到、配送及时率) 等及从各地中转库到最终消费者的车辆控制。3 、仓储模块 主要是进行各地中转仓的库存管理，然后按照订单进行拣配货物的j i t 配送，同时进行系 统先进先f l 的控制、条码帐龄、条码记帐等，同时负责废品叫收及存储。 2 、业务管理中存在问题： 自系统应用后，大大加快了制单速度，提高了工作效率。不但解决了手工 操作时的弊端，还能及时反映每一业务流程中出现的问题，加强了内部管理。 但是同时发现通过系统建立的各项考核指标，期末系统显示数据反映达标率偏 低足h 配送中心存在的主要问题。配送工作的两个主要指标配送及时率和返单 及时率分别低于8 0 平n7 0 。 配送及时率足反映配送： 作实际完成情况的指标。体现货物能够及时到达 的比率。按照货物的实际到货时间j 标准到货时间进行比较，核实货物是否按 时到达。提货单转换成配送单后，到货e 1 期系统默认。货到后需进入系统确认 实阳：剑货时间，与系统默认到货时间比较，未1 1 1 规定时问内确认，即为不及时。 f i 合尔滨t 稃人学工商管歼硕：l 学位论文 h 配送中心“配送及时率”在8 0 以下，说明配送不及时的货物占总数的比率 较高，未达到配送服务标准。 返单及时率是反映配送工作全过程完成情况的指标，确定单据的传递时间 是否能按时完成。从“交单”到“返单”实际操作时间与系统要求时间比较， 实际返单日期由订单执行员按照配送单的同执联确认，系统时间由总部统一制 定。配送单的回执联既是车队结算的直接凭证，也是订单执行员确认到货的原 始凭证。月底统计数字表明，h 配送中心的“返单及时率”每月低于7 0 。有 近3 0 的回执单不能及时返同，说明h 配送中心的单据传递过程不符合要求， 返回速度慢，超期严重。“超期配送”与“超期返单”的结果是配送单不予结 算，直接影响配送车队的经济效益；同时以上两指标也是分中心经理和订单执 行经理的工资考核指标，及时率偏低直接影响他们的工资收入。 1 5h 配送中心薪酬激励制度 1 5 1h 配送中心薪酬激励的演变 2 0 0 1 年h 配送中心成立初，薪酬激励制度不具体，不健全。工资制度实行 固定工资制，由海尔物流统一管理，分两部分。一是统一的基本工资；二是奖 励，沿袋海尔惯例，按“月考评”与“日考评”结果给与奖励。“月考评”是 每月进行“优”、“劣”排名，评出最优和最劣。“最优”给与“正激励”5 0 元，“最劣”给与“负激励”5 0 元。“日考评”是“日清”的评级结果。“日 清”是指每一员工当天的工作总结，以表格的形式每日填报，分中心经理审阅 后，按“a ”“b ”“c ”三个等级评定。“日清”考评“a ”止激励2 0 元，“日 清”考评“c ”负激励2 0 元。由于岗位分工不同，各岗位劳动强度不同，随着 配送、务的不断增加，配送员，结算员的工作量大，加班，无休息日，比其他 岗位人员 ：作强度大。 为了解决上述4 i 公平状况，2 0 0 2 年h 配送中心按具体岗位实行分级 资制 取代了统一的阎定j ：资制。基本工资部分按岗位的f i 同，加入了围定的考核系 数，其中配送员岗位，考核系数为1 1 ；结算员岗位，考核系数为l ；记账员 f i 合尔滨1 ：程大学t 商管理硕l 学f ：论文 岗位，考核系数为0 9 。统一的工资标准为n 元，实际工资= 标准工资木考核系 数。月考评制度与日考评制度仍继续执行。“分级工资制”暂时缓解了不公平 状况，反映出对一线服务人员的认可，但是微小的等级差别不能直观的反映劳 动强度的差别，同时也会使其他岗位人员产生歧视心理。 为了全面兼顾公平、制定公正合理的考评标准，2 0 0 3 年以来，h 配送中心 建立岗位经理制，实行绩效工资制度。按照岗位职责设置考核指标和考核标准， 按照考核指标的完成情况制定工资。同时规范了月考评制度与日考评制度。h 配送中心设置物流经理1 名，青岛调派，不定期轮岗，不定期调任。其他岗位 在本地聘用，每年续签合同。订单执行经理1 名，负责配送工作，主要考核指 标“返单及时率”、“配送及时率”等；数据审核经理1 名，负责转换票据，主 要考核指标“换单及时率”；条码推进经理2 名，负责管理仓库，核对帐目。 主要考核指标“出库及时率”，“到货及时率”等。岗位绩效工资制度在h 配送 中心的实施情况及给人员带来的影响，下面进行详细说明。 1 5 2h 配送中心薪酬激励现状及问题t 1 、薪酬激励制度现状 2 0 0 3 年以来，h 配送中心实行的薪酬激励制度主要包括岗位绩效工资制度 和考评奖励制度。 岗位绩效工资制度：岗位绩效工资制度直接与岗位考核指标挂钩，由于各 岗位不同，具体考核指标也不同，4 名工作人员中，订单执行经理的工作考核 指标直接反映配送业务运作状况与工作效果。现以订单执行经理为例，介绍“岗 位绩效工资制”的特点。工资考核主要指标为“返单及时率”与“配送及时率”。 “s a p 返单及时率”的目标值为1 0 0 。每降低1 负激励1 0 元，低于9 5 兑现负 激励1 0 0 元，低于9 0 兑现负激励2 0 0 元，低于8 0 负激励3 0 0 元；“s a p 配送 及时率”的目标值为9 5 。每降低1 负激励5 元，低于8 0 兑现负激励1 0 0 元， 低于7 0 兑现负激励2 0 0 元，低于6 0 兑现负激肋3 0 0 元。详细情况址表1 4 。 哈尔滨t 程大学t 商管理硕上学何论：史 表1 4 订单执行经理工资考核指标表 s a p 返单s a p 配送及 破箱正品处理 换单末提 商流财务系统 s a p 库存、 及时率时率 配送直发超1 0 条码库存 1 0 0 为目换单达标 9 5 为目 天三单未合一 弓实物库 标，每降低率( 1 0 0 笔数，每出现一 存零差异：标，每降低 1 1 0 元超1 5 天未清零为满分， 序 中心 笔1 0 元，每出 每出现一 1 5 元，低 低于9 5 每出现一台5 0每降低 号台，5 0 元 于8 0 兑现 兑现1 0 0元，超过3 0 大l ，1 0现一笔超1 5 天 台，存在超1 0 0 元，低 元，低于每出现一台1 0 0元，低于的2 0 元，有超 3 0 天未处于7 0 兑现 9 0 兑现元 9 0 ，单 2 0 天的单项否 理的即单2 0 0 元，低 决2 0 0 元，低台数项否决) 项否决 于6 0 兑现 于8 0 3 0 0 3 0 0 元 ，c 考评奖励制度包括“日”考评制度和“月”考评制度。 “日”考评制度：基础工作激励政策内容共1 4 项，主要有：( 1 ) 单据整理 归档拖期按- 1 0 元天考核；( 2 ) 问题控制台帐未按要求进行控制，拖期一天一1 0 元；( 3 ) 在定单推进过程中，中心重复出现一个问题，兑现一2 0 元，一个中心 有3 个以上问题重复发生，兑现一5 0 元。( 4 ) 问题整改拖期按一5 元天考核；( 5 ) 整改资料不全、或者无效，每出现1 处一5 元； “月”考评制度：每月青岛上级部门会确定外中心定单推进指标，月度进 行指标完成情况考核，并根据外中心推进结果对推进情况进行月度考评会，确 定指标完成优劣，实施考评、激励( 工资激励) 政策；部门负责人按照以年为 考评周期，对外中心推进人员的业绩进行评估，确定人员阶次： 前3 0 一顶尖人才( 可根据事业部内人员需求，岗位输送) ； 中6 0 一一一一中等员工( 可培训升级、督促上进) ； 后l o 一业绩筹员工( 淘汰) ；( 在外中心定单推进刚队排序连续3 个月 后1 0 ，给予警告，连续2 个月在资源增值部门排序后1 0 ，待岗试用：) 哈尔滨j i i 干罕人学t 商锊胛硕十学位论文 图1 4 外中心月度激励流程图 2 、实施岗位绩效工资制度出现的问题 实行绩效工资制度原则上是将员工的薪酬收入与个人业绩挂钩，有利于工 资与可量化业绩挂钩，将激励机制融于服务目标和个人业绩联系之中，提高企 业效率和节省工资成本，有利于突出团队精神，增加激励力度和员工的凝聚力。 但是在h 配送中心却是表现为： ( 1 ) 工资大幅下降，人员流失现象普遍。实施岗位绩效工资后，人员工 资不但没有增加，反而下降。平均每人工资下降幅度在2 0 0 3 0 0 元。条码推进 经理工资下降1 0 0 2 0 0 元，订单执行经理工资下降最高达3