（工商管理专业论文）武汉钢铁集团W企业员工激励方案的研究.pdf

4 武汉钢铁集团 w 企业员工激励方案的研究 武汉钢铁集团 w 企业员工激励方案的研究 摘 要 摘 要 随着我国改革开放日益深入的发展，尤其是我国确立了社会主义市场经济体制的 长期目标并加入了 wto 组织后，人力资源的问题越来越突出。就大多数的人力资源管 理问题来说，激励问题是我们谈论的比较多的问题和话题。激励的内容是否得当，将 会直接关系到人力资源管理和培训的效果。这将对我国的企业特别是国有大中型的企 业员工来说，激励方案的结构问题将会有更高的要求。可喜的方面是我国国企员工的 激励模式和方法逐渐被管理层所重视，但在国企人力资源管理和培训的各环节中，依 然存在着激励措施不健全的问题。我们需不断的改革企业员工的激励措施和方式，力 求组织中员工的管理方式从以严格的等级规章制度控制作为主要的管理方式转向灵 活有效的激励方式。有效的激励需要借助于不同的精神和物质激励措施来满足员工的 各种需要，激发员工的工作热情和内在潜力，树立员工的奋斗目标。强行控制的结果 是服从，但是激励的结果是高度的认同，还有热情，使得潜能变成组织显能和效能。 蛮横的控制会使员工变得渺小，而激励使员工变得积极和自信。 鉴于此，本文通过对武汉钢铁集团 w 企业（以下简称:w 企业）人力资源中员工激 励问题进行了调查研究，主要采取实际调查和理论推演、理论继承和创新、实证研究 和规范研究相结合的研究方法。以国内外各种相关激励理论为依据，从 w 企业的激励 方案现状入手，诊断 w 企业目前的激励方案存在缺乏针对性、激励因素不到位、激励 形式单一化等方面的问题，通过对存在问题的原因进行分析，并从企业的现实情况出 发，适时提出构建一套符合 w 企业人员特点的科学合理的激励方案。文章最后为使方 案可行、能操作，又进一步从转变观念、组织和企业文化等方面提出了实施方案的保 障措施。 关键词:关键词:武汉钢铁集团；员工激励机制；企业文化；激励方案 5 investigation on motivation scheme for the employee in firm w of wuhan iron employee motivation ;enterprise culture motivation scheme 8 插图清单 插图清单 图 1 - 1 本 文 研 究 思 路 图 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 图 2 - 1 激 励 过 程 图 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 图 2-2 阿尔德弗的需要与工作成功关系图. 6 图 2 - 3 期 望 理 论 图 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 图 3-1 2007-2009 经营情况图. 11 图 3-2 w 企业组织机构图. 12 图 3 - 3 薪 酬 构 成 比 例 图 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 5 图 3 - 4 被 激 励 效 果 关 系 图 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 1 图 4 - 1 人 力 资 源 培 训 模 型 图 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 2 9 插表清单 插表清单 表 3-1 2007 至 2009 经营情况一览表.10 表 3-2 w 企业不同年龄员工统计表. 13 表 3-3 w 企业不同文化程度员工统计表. 13 表 3-4 w 企业不同专业技术职称员工统计表. 14 表 3 - 5 企 业 不 同 岗 位 员 工 统 计 表 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 4 表 3 - 6 岗 位 系 数 设 置 表 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 5 表 3-7 w 企业带薪事假天数表. 17 表 3 - 8 调 查 问 卷 回 收 情 况 统 计 表 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 9 表 3-9 w 企业员工激励需求因素满意度排序表. 20 表 3-10 车间班组基础工作及现场管理考核办法（部分）.23 表 4-1 我国企业经营者年薪制的模式. 29 表 4-2 w 企业高层管理者基本年薪表.30 表 4 - 3 风 险 收 入 计 算 办 法 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 0 3 独独 创创 性性 声声 明明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。 据我所知，除了文中特别加以标志和致谢的地方外，论文中不包含其他人已经发表或撰 写过的研究成果，也不包含为获得 合肥工业大学 或其他教育机构的学位或证书而使 用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的说 明并表示谢意。 学位论文作者签字：曾慧 签字日期：2010 年 11 月 28 日 学位论文版权使用授权书学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解 合肥工业大学 有关保留、使用学位论文的规定，有权 保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘，允许论文被查阅或借阅。本人 授权 合肥工业大学 可以将学位论文的全部或部分论文内容编入有关数据库进行检 索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编学位论文。 （保密的学位论文在解密后适用本授权书） 学位论文作者签名：曾慧 导师签名：傅为忠 签字日期：2010 年 11 月 28 日 签字日期：2010 年 11 月 28 日 学位论文作者毕业后去向： 工作单位： 电话： 通讯地址： 邮编： 45 特别声明 特别声明 本学位论文是在我的导师指导下独立完成的。在研究生学习期间，我的导 师要求我坚决抵制学术不端行为。在此，我郑重声明，本论文无任何学术不端 行为，如果被发现有任何学术不端行为，一切责任完全由本人承担。 学位论文作者签名：曾慧 签字日期：2010 年 11 月 28 日 1 第一章 绪论 第一章 绪论 1.1 选题背景 1.1 选题背景 在竞争日趋激烈的现代社会，企业间的竞争归根到底是人才的竞争。如何 最有效地激励和使用人才，对未来企业生存和发展而言至关重要。企业要在激 烈的国内和国际竞争中求得生存和发展，从激励方面来说，就是如何运用适合 本企业的激励方案，吸引、留住和激励优秀的人才，使他们的能力得以充分和 持续地发挥。拥有一支高效、稳定、富有活力的员工队伍是企业成功的关键。 总体来讲，我国的企业都面临着激励措施不到位和人才浪费的现象，尤其 是许多大中型国有企业，还是在执行平均分配的薪酬制度，现行的措施根本无 法调动起员工的工作积极性和热情。很多年以来，由于种种的激励不到位，大 多数的员工的权益无法得到牢靠的保障， 加剧了企业员工和所有者之间的冲突， 大大的降低了企业的经营效率和效益，造成了大量的企业人才流失，严重的损 害了股东或投资者的利益，使得企业发展长期的停滞，甚至后退。 国、 内外人力资源管理专家们已经对如何激励人的问题进行了深入的研究， 并总结出了很多经验。 但并不是所有的经验都可以借鉴到本文的研究对象w 企业的人力资源管理中。w 企业于 1957 年建成投产，是武钢集团公司的全资子 公司，是大型冶金、轧钢、矿山设备及备件等专业制造企业。虽然 w 企业是一 个历史悠久的国有企业，但人力资源管理还未形成一套行之有效应对的激励方 案。在引才、用才、留才方面还存在诸多问题。w 企业所属行业竞争日趋激烈， 国内企业间的竞争已经达到白热化的地步，不仅如此，还要和有丰富管理经验 的跨国集团公司竞争，竞争的激烈程度可想而知。没有富有竞争力的团队势必 会在竞争中处于劣势。如何根据 w 企业发展需要，充分借鉴专家们总结的经验， 建立一套适合 w 企业的激励方案， 成为企业面临的迫切需要研究和解决的问题， 也是企业成长和发展的关键。 1.2 研究意义 1.2 研究意义 人力资源是企业生产经营活动中最活跃的因素，也是一切资源中最重要的 资源。一个企业效率的高低在一定程度上取决于员工的努力水平，因此保持一 支高效、富有活力的员工队伍是企业成功的关键。员工激励正是以此为目标， 并成为现代管理中最基本，也是最困难的职能。激励的作用在于引才、用才、 留才，激发员工的创造性，提高工作绩效，从而实现组织的最终目标。 w 企业已经过了 50 多年的发展，在不断变化的竞争环境中，集团公司提出 了更高的战略发展规划。为了顺利实施战略计划，w 企业面临的人力资源问题 亟待解决。鉴于此，分析 w 公司的激励方案现状，并建立健全一套 w 企业的激 2 励体系，吸引人才、留住人才、为企业的发展储备人才，无疑具有十分重要的 理论价值和实践意义。 从理论价值角度，通过对 w 企业劳动力的使用情况进行实际的案例分析 后，进一步提出并且完善了国有企业员工有效激励的方法和制度；较为系统地 构建企业激励方案的新思路，对于同行业企业的管理工作具有学习的价值。 就实践意义而言，有助于 w 企业的管理者科学制定调动员工积极的措施， 这将有助于提高企业管理的绩效、员工个人的绩效、企业的生产经营绩效，促 进企业的持续健康发展。 1.3 研究思路 1.3 研究思路 科学调查结果表明，大多数的企业中员工只要发挥 30%的能力就可以保住 饭碗，但研究结果同时显示，如果给予充分的激励，员工的能力就有可能发挥 到 80%，甚至是 90%，这 50%60%的差距就是取决于员工激励的健全与否1。 可见有效的员工激励的建立对于提升企业整体运转效率来说是非常重要的。 本文以激励的相关理论为依据，以 w 公司为研究对象，通过调研和实证研 究，找出该企业员工的主要激励因素，并在此基础上分析 w 企业员工激励低下 的原因，提出针对性的激励建议。 本文研究思路，如图 11 所示。 图 11 本文研究思路图 提出问题 第二章 理论综述 第一章 绪论 对与激励问题相关的理论 进行综述 解决问题 分析问题 第三章 激励分析 第四章 方案设计 第五章 保障措施 为确保方案的有效实施， 提出相关保障措施 针对激励问题的原因，设 计相关方案 员工激励现状和原因分析 提出本文的研究背景，意 义和研究思路 3 第二章 相关理论概述 第二章 相关理论概述 2.1 激励的定义和作用 2.1 激励的定义和作用 2.1.1 激励的定义 激励的概念是管理学、心理学和行为科学中的一个非常重要的概念。在心 理学中对激励的解释为：所谓激励，就是持续激发人们行为动机的内心的心理 过程。我们之所以将激励这个心理学的重要概念运用于管理学，其目的是为了 调动劳动力的创造性和积极性，充分发挥人的主观能动性，出色地去实现既定 的组织目标，不断地提高工作的绩效。员工激励的问题是人力资源管理中的一 个重要组成部分和内容。在行为科学中，我们认为激励决定一个人在工作中会 尽多大的努力，什么样的努力方向，以及努力将会持续的时间。总而言之，激 励被当作是调动人的积极性，充分发挥人的智力和体力潜能的重要过程，其内 部含有激发动机、鼓励行为、形成动力的内涵2。 激励的含义，最具代表性的是美国组织行为家斯蒂芬p罗宾斯（stephen probbins）提出的定义：激励是指通过高水平的努力实现组织目标的意愿，而 这种努力以能够满足个体的某些需要为条件3。在罗宾斯定义中，有三个关键 因键：努力、组织目标和需要4。 图 2-1 激励过程 (资料来源:中国人力资源网) 如图 2-1，激励是一个不断满足需要的过程。努力的要素是一个强度指标， 一个人被激励时，就会努力工作。但是高水平的努力并不意味着高绩效，除非 努力指向有利于组织的方向。所以，我们不但要考虑努力的强度，还要考虑激 励措施的质量。努力方向和组织目标保持一致是管理者所追求的。一般来说， 激励可看作是一个不断地满足需要的过程。需要在管理学科中意指使特定的结 果具有吸引力的某种内部状态。未被满足的需要将会带来紧张，进而在体内产 生一种驱动力量。这些内驱力会产生去寻求行为，去寻找能满足需要的特定的 目标，如果目标达到，需要就会满足，进而降低紧张的程度5。 我们可以说被激励的员工处于一种紧张状态。为了缓解紧张人们会努力工 作。紧张强度越大，努力程度会越高。如果这种努力成功地满足了需要，紧张 感将会减轻。但是，由于我们感兴趣的是与工作有关的行为，所以这种减轻紧 张程度的努力必须是指向组织目标的。所以，激励的定义中隐含着个体需要必 须和组织目标一致的内在要求。否则，虽然个体也表现出高努力水平，却与组 织利益是背道而驰的。 未满足 的需要 紧张 驱力 寻求 行为 满足 需要 紧张 降低 4 我国学者叶向峰等认为：在一般情况下激励表现为外界施加的吸引力或推 动力，激发成员自身的推动力使得组织目标变为个人目标6。对于一个组织的 管理而言，激励是指组织为了达到实现组织目标的目的，并且根据个体努力追 求的目标和个体的需要，来通过设计适当的奖励、惩罚制度等等来调动员工的 工作积极性、以激发员工的主动性、创造性和约束、抑制员工懒惰的行为。激 励的本质是根据员工的外在性需要和内在性需要，以此制定科学的奖励和惩罚 措施，从而使组织目标和个体目标有机有效地融合在一起，从而引导、激发、 鼓励员工产生符合组织期望的行为，并最终促进组织的发展和个体的进步。 激励有狭义和广义之分。狭义的激励是指激发、鼓励员工愿意达到某种目 标的过程；广义的激励包括约束和奖励两层含义7。本文以研究狭义为主，根 据 w 企业员工需要的特点，制定方案使他们积极的工作来满足自己的需要，从 而使企业成功地实现目标的过程和系统。 2.1.2 激励的作用 对任何企业来讲，科学合理的激励制度和方式、方法至少具有以下两方面 的作用8： （1）实现企业的经营目标 企业有了好的绩效才能生存。企业要有较高的绩效水平就需要员工有较高 的个人绩效水平。在企业中，我们常常可以看到有些才能卓越员工的绩效却低 于才能明显不如他们的人，可见好的绩效水平不仅仅取决于员工的个人能力， 还取决于员工的努力程度。为达到经营目标最大化，企业在管理上就需要对员 工进行激励。具体来说，有效的激励对企业实现其经营目标有以下作用： 为企业吸引大批优秀的人才 在很多成熟型的企业中，激励措施有丰厚的薪酬福利待遇、优惠的各种政 策、快捷的晋升途径和良好的发展前景等，这些都可以使企业在市场竞争中赢 得大批优秀人才。 协调企业目标和个人目标 在实际工作中，企业组织目标和个人目标之间既有冲突矛盾的一面又有一 致和谐的一面。很多时候，往往因为利益分配不均导致企业的组织目标与员工 的个人目标产生不一致甚至是相悖的情况。这个时候就需要通过一些合适的激 励措施把个人目标和组织目标合二为一。同时，对于与组织目标不一致的个人 目标也应该区别对待。 在不会对企业组织目标造成重大危害和负面影响的时候， 企业应该承认其合理性，并在许可的范围内尽量地帮助和支持员工去实现，这 样可以更好地激发员工的工作积极性， 进而提高员工对组织的忠诚度和归属感。 形成良性竞争环境，保证员工完成个人绩效 科学的激励制度包含着一种竞争精神，这种精神能够创造出一种良性的竞 5 争环境，进而形成良性的竞争机制。在具有良性竞争机制的环境中，组织成员 会受到环境的压力，在竞争机制的作用下，这种外在的环境压力将转变为工作 的动力。正如麦格雷戈所说： “激励的主要来源之一，就是个人与个人之间的竞 争。 ” （2）促进员工的个人成长 每位员工都有自己的梦想，也都渴望得到别人能够肯定甚至激励自己的工 作。在日常工作中，我们经常看到这样的一种现象：某些企业尤其是品牌企业， 或许它们的薪酬、福利不是最高的，但它们却往往比那些高薪的企业更能吸引 和留住人才。这是为什么呢？原因就在于企业的激励方式更有利于员工成长， 很多员工在选择自己的雇主企业时，相比于普通的物质薪酬而言，更看重的就 是个人成长这一点。所以说激励员工，挖掘员工潜力在生产和管理过程中有着 极为重要的作用。 2.2 国外激励研究概述 2.2 国外激励研究概述 20 世纪初期，西方社会学家、心理学家和管理学家已经从不同的视角探索 了如何激励人的问题，并总结出相应的激励理论。自本世纪初期以来，激励理 论经过了从激励条件泛化到激励因素明晰、由简单的金钱刺激到满足多层次需 要、由激励基础研究到激励过程探索的历史演变的进程9。 激励理论是以心理学研究为基础研究动机激发的理论。在学术界，激励理 论可以分为内容型激励理论、过程型激励理论、行为改造型激励理论三大类。 2.2.1 内容型激励理论 （1） 马斯洛的需要层次理论10 马斯洛假设每个人都有五个层次的需要: 生理需要：包括食物、水、住所、性以及其他生理需要。 安全需要：包括安全和保护，以免受情感和身体的伤害。 社会需要：包括爱、情感和归属的需要。 尊重需要：包括内部的尊重因素，比如成就感、自主和自尊，以及外部 的尊重因素，比如地位、他人的常识、关注等。 自我实现的需要：指完善自我，最大限度发挥个人潜能的内驱力；包括 成长、发挥潜力、自我实现。马斯洛对五个层次由高到低形成阶梯。社会、尊 重和自我实现需要属于高层次的需要，生理和安全需要属于低层次的需要。高 层次和低层次需要的划分依据是高层次需要通过内部来满足，低层次需要通过 外部来满足（如薪水、劳工合同、任期等） 。 当某层次的需要充分得到满足时，下一层次的需要应上升为主导需要。根 据激励的观点，该理论认为虽然没有一种需要可以完全被满足，但是当充分满 6 足时，它就没有激励效果了。根据马斯洛的观点，如果你想激励某人，你必须 先弄清他目前处于哪个需要层次，然后你重点满足他该层或该层以上的需要就 可以了。 （2）erg 理论 行为科学家克莱顿阿尔德弗提出 erg 理论。erg 理论是在需求层次理 论基础上进行的简化，认为生存，包括生理需要和安全需要，是人类的最基本 的需要，但是人的需要又不一定是按照由低到高的次序发展的，每个人都有占 主导地位的需要，管理人员应该了解员工的真正的需要，采取适当的措施来满 足员工的不同需要，以激励和约束员工的行为。erg 理论认为人的成长需要长 期受挫，即“挫折倒退”的趋势，这也是 erg 理论与需求层次理论的重要区 别之一。 阿尔德弗的 erg 理论告诉我们，作为一个企业管理人员，应该了解员工的 真实需要，这种需要和工作成果有着一定的关系，这种关系具体如图 2-3 所示。 图 2-2 阿尔德弗的需要与工作成功关系图 （资料来源：俞文钊.现代激励理论与应用） （3） 赫茨伯格的双因素理论 美国行为科学家赫茨伯格提出保健-激励双因素理论11。把人的需要分成 了激励因素和保健因素，保健因素反映的是“为何做此工作”的问题，虽对激 励员工没有直接作用，但能防止员工产生不满情绪，具有维持人的工作现状和 积极性的作用，包括管理水平、薪水、企业政策、工作的物质环境、人际关系、 工作安全度等。激励因素反映的是“为何努力工作”的问题，是影响人工作的 内在因素，起着激励员工斗志的作用，包括成就、赏识、工作本身、晋升、工 作中的成长等。 2.2.2 过程型激励理论 （1）期望理论 在 1969 年出版的工作与激励一书中，美国心理学家弗洛姆提出了期望 理论，认为当员工相信以下条件成立时，就会受到激励进而加倍努力地工作： 努力会带来良好的绩效评价； 良好的绩效评价会带来组织奖励，比如晋升、加薪或奖金； 组织奖励会满足员工的个人目标。 因此，这个理论着眼于三种关系（见图 2-3） 员工的需要 ? 生存 ? 相互关系 ? 发展 工作行为 工作结果 满足需要 7 努力绩效关系：个人认为通过一定努力会带来一定绩效的可能性。 绩效奖励关系：个人在多大程度上相信一定水平的绩效会带来所希望 的奖励结果。 奖励个人目标关系：组织奖励满足个人目标或需要的程度以及这些潜 在的奖励对个人吸引力的大小 （1） （2） （3） 努力绩效关系 绩效回报关系 回报个人目标关系 图 2-3 期望理论 (资料来源:斯蒂芬罗宾斯.组织行为学精要) 作为一个权变模型，期望理论认识到，不存在一种普遍的原则能够解释所 有的激励机制。同时在这一激励模型中，考虑员工的绩效常常过分简单的把它 看成能力与激励相互作用的结果，绩效应该是能力、激励和机会这三者的函数。 （2）亚当斯的公平理论 又称社会比较理论，由美国心理学家约翰斯塔希亚当斯（john stacey adams）于 1965 年提出，着重研究员工的公平感如何影响他们的行为12。 员工的激励程度来源于对自己和参照对象（referents）的报酬和投入的比 例的主观比较感觉。 该理论是研究人的动机和知觉关系的一种激励理论，在亚当斯的工人关 于工资不公平的内心冲突同其生产率的关系 （1962，与罗森鲍姆合写） 、 工资 不公平对工作质量的影响 （1964，与雅各布森合写） 、 社会交换中的不公平 （1965）等著作中有所涉及，侧重于研究工资报酬分配的公平性、合理性及其 对员工产生积极性的影响。 公平理论的基本要点是:人的工作积极性不仅与个人实际报酬多少有关， 而 且与人们对报酬的分配是否感到公平的关系更为密切。人们总会自觉或不自觉 地将自己付出的劳动代价及其所得到的报酬与他人进行比较，并对公平与否做 出判断。公平感直接影响员工的工作动机和行为。因此，从某种意义来讲，动 机的激发过程实际上是人与人进行比较，作出公平与否的判断并据以指导行为 的过程。 具体来说，有以下几种情况： op/ip=oo/io 报酬相当，双方感觉都公平（自己满意） op/ipoo/io 自己的报酬过高,自己感觉多得(自己满意) op/ip环境激励发展激励成就激励。 男、女员工在发展激励和成就激励需求上存在着较大的差异。女性员工将 “薪酬、福利”激励作为第一位，这表明女性员工较男性员工有较强的物质追 求。男性员工更注重发展和成就激励，希望得到领导的重视以及在工作中获得 的成就感。 不同年龄的员工对激励因素的感受和被激励程度产生一定的影响。年龄较 大的员工更偏重物质方面的激励机制；中年员工更注重职位晋升等个人方面的 发展；年轻员工既看重物质激励，也看重职位晋升。 不同学历的员工对激励因素也存在着差异。低学历的员工对薪酬福利、工 作条件等比较注重，高学历的员工更注重个人能力的发挥、工作成就等。 不同职称的员工对激励因素的感受也不同。初级职称的员工偏好“薪酬福 利”的需求；中级职称的员工将“工作环境”需求排在首位，这说明中级职称 员工特别希望获得知识信息等交流的工作环境；高级职称员工将“发展激励” 和“成就激励”放在第一位，他们渴望在工作中发挥自己的能力，从而获得相 21 应的成就感。 不同的岗位对激励因素的感受有显著差异。专业技术人员相当重视“工作 自主” ，操作岗员工重视薪酬福利、工作条件等；管理人员更注重职位晋升、工 作认可等方面。 依据以上分析， 我们不难发现不同类型的员工在激励需求上有明显的偏好。 因此，我们在设计员工激励方案时，要注意差异化激励。虽然，w 企业的激励 方法对员工起到了一定的作用，但需要进一步完善，尤其是在不增加企业成本 的激励因素方面还有大的空间。这为 w 企业员工激励方案的调整提供了一定的 理论支持。 3.4.5 激励因素关系图 以 w 企业员工自身状况（年龄、性别、学历、职务层次）作为控变量，以 各激励因素为自变量，达到员工的激励效果。被激励效果作为因变量其关系如 图 3-3： 图 3-4 被激励效果关系图 3.5 w 企业员工激励存在的问题及原因分析 3.5 w 企业员工激励存在的问题及原因分析 通过 w 企业部分员工调查问卷的统计和研究，对反映出来的问题综合分析 发现，w 企业目前的激励存在着如下的问题： 3.5.1 激励缺乏针对性 人性的需要是指人在生存与发展的过程中，感到欠缺某种条件而又很想去 满足的心理状态。当个体缺乏某种东西，产生某种需要的时候，其身心便会失 去平衡，就会感到不舒服，从而产生紧张状态，这种生理需要成为内在的驱动 力就是管理学科中所说的动机。动机推动着人去寻求满足需要的目标。而且通 常说来迫切的需要是动机产生的内在条件。这就要求 w 企业的管理者在实施激 励的时候能够认识到哪些是每个员工的迫切需要，当他们达到组织的目标的时 候，能够实施满足这些员工迫切需要的激励措施。 需要因人而异，不同年龄、不同地位的人需要也不同。目前仍有不少组织 不能做到认真地去了解员工的不同需要，采取的激励措施往往是“一刀切” ，缺 乏针对性。 在我们选取的武钢 w 企业中我们可以发现对于员工的培训就是有 员工自身状况（年龄、性别、学历、职务层次等） 发展激励、成就激励 薪酬激励、环境激励 被激励效果 22 点太大，太泛的感觉。对人员的定岗是合理的，但是在岗位内部的精细化的分 工培训和管理就无从谈起了，所以我们现在强调的管理一定是要做到对工作对 象的非常的了解才行。在本文的附录一厂管理干部岗位绩效考核评价办法（试 行）中我们可以发现这一点，对岗位的考核大框框较多，业务化的激励较少， 不足以激发管理干部的积极性，长此以往，将会造成不求有功但求无过的局面。 3.5.2 激励因素不到位 西方的组织行为家赫茨伯格发现在工作中凡是能够使得职工感到满意的都 是属于工作本身或工作内容方面的；使大多数员工感到不满意的事情，则都是 属于工作环境或工作关系方面的问题。前者我们叫做激励因素，后者我们叫做 保健因素。赫茨伯格认为传统的工资刺激、人际关系的改善、提供良好的工作 条件等，是必需的，不过它一旦使不满意中和以后，就不能产生更积极的效果。 激励因素是那些能满足个人成长需要，包括成就、赏识、自我实现需要的因素， 以及挑战性的工作、增加的工作责任和发展的机会。如果这些因素具备了，就 能对人们产生更大的激励。 是什么原因使得只有激励因素才能真正具有激励作用呢？我们需要从人性 角度进行分析。如果按照需要获得满足的来源分，人的需要可分为外在性的需 要和内在性的需要。外在性的需要所指向的目标是当事者自身所无法控制而由 外界环境来支配的，如物质性的需要工资、奖金、住房等；还有社会情感性需 要，如友谊、温暖、表扬、尊重等。内在性需要包括过程导向的内在需要，如 工作本身的趣味性、挑战性、工作活动提供的交往机会；再就是结果导向的内 在需要，指当事人在工作任务完成时的自豪感与成就感、自己的价值和抱负得 到实现时的轻松感和自豪感、自己的潜能得到充分的发挥与利用时的舒畅感和 得意感。内在性需要不是靠外界所掌握和分配的资源直接满足，它的激励源泉 来自工作本身，要通过当事者本人的主观感受和体验来获得和汲取。内在性激 励由当事者自身控制和支配。因此，真正能调动企业员工积极性的因素是激励 因素。而 w 企业员工的薪酬设计，固定薪酬所在比重过大，绩效表现与薪酬联 系不是很紧密，表现好的员工得不到激励。 但是在管理的实践中，管理人员容易走进一个误区，认为激励就是物质的 奖励以及表扬、尊重等等，不能根据每个员工的实际情况来安排适合员工兴趣 和能力的工作，致使员工得不到来自工作本身的过程导向和内容导向的内在性 需要的满足。而在知识经济这一新的竞争环境下，员工往往更在意自身价值的 实现，并强烈期望得到社会的认可，因此热衷于具有挑战性的工作，渴望展现 自我价值。例如，2005 年，全球著名的企业 google 最赚钱的业务“adwords” 命名的道格爱德华兹在自己的上司辞职后也随着也递交了辞呈，他说： “有个 观点是，如果工作没有那么多乐趣，你不想干了就没必要呆下去。你会给自己 找离开的理由，而理由并不难找。 ” 23 武汉钢铁集团中的 w 企业在这方面值得我们研究，在我们看来，用管理学 的角度可以理解为用惩罚的手段来代替大部分的管理手段，那么这种氛围的后 果是什么了？我们来看看图 3-10 就知道了。在 w 企业中扣钱多，奖励的措施几 乎没有。 表 3-10 车间班组基础工作及现场管理考核办法（部分） 序号 项目 考核要求 考核 1 班组建设达标 管理工作 1.1 工会记录本填写规范，不漏项 不规范： -￥30/次； 漏项： -￥30/ 项 1.2 规范填写班组考勤等各种记录 不真实：-￥30/项 1.3 劳动竞赛方案、合理化建议 无方案：-￥50，无建议：-￥50 1.4 自主管理成果（qc） 无成果取消年终评比资格 1.5 认真落实车间经济责任制考核 不 认 真 落 实 ， 考 核 大 班 长 ：- ￥50/次 1.6 宣传稿件每月不少于一篇 无稿件考核班组：-￥20/次； 1.7 班内风气正，团结协助，相互尊重， 不打架骂人 考核班组：-￥100/次 1.8 全体班组成员无违章 违章个人：-￥50/人次 1.9 班组无微伤及以上安全事故 发生事故取消年终评比资格 10.消防器材定人、定位、定期管理 缺失：-￥100/具； 未执行“三定” ：-￥50/次 1.11 每半年组织班组成员参加厂组织的 应急预案演练并保留记录 未落实：-￥50/次 1.12 班组成员熟知岗位安全操作规程、 确认制及危害辨识、对策措施。 不熟知：-￥50/人/项 1.13 完整填写目视管理板内容 缺项：-￥50/项，填写不及时： -￥30/次 2 现场管理 工作 2.1 各班组明确责任区域，将所管辖电气 室划分到人管理（包括卫生清扫、物品摆 放、灭火器材管理等） 责 任 区 域 不 明 确 考 核 班 长 ：- ￥50。电气室有杂物考核责任 人： -￥50/次。 器材摆放不规范： -￥50/次 2.2 值班人员应在下班前 30 分钟进行卫 生清扫、整理物品并将垃圾清出电气室 未落实：-￥50/次 2.3 电气室内废弃的元器件及时清除，备 品备件摆放整齐 摆放不整齐：-￥50/次 2.4 电气室各种控制盘箱柜，盘面各种仪 表，要求指示灯齐全无损坏 指示灯不齐全或损坏未及时更 换：-￥50/项 2.5 电气室备件架材料归类整齐清楚，各 机组的备件管理台帐电子化（包括名称、 数量、占有量、大班库存量、月备件消耗 量等信息） 无电子版记录：-￥100 2.6 要害部位凭证出入并登记 不按规定执行：-￥50/次 2.7 电气室内不得停放私人自行车、摩托 车 违反规定：-￥50/次 2.8 电气室内桌椅、箱柜摆放整齐，不得 放置杂物。 违反规定：-￥50/次 2.9 文明卫生现场检查被上级批评 -￥200/次 2.10 未及时完成整改任务 -￥100/次 3 劳动纪律 3.1 脱岗，串岗，睡岗 -￥100/次 3.2 迟到，早退 -￥50/次 3.3 矿工 扣岗位工资浮动部分的 50% 4 其它 3.1 个人投稿并获得发表 奖励个人：+￥20/篇 3.2车间每月对班组进行一次综合评比检 查，评比出一个最佳班组（电气室） ，一 个最差班组（电气室） 奖励最佳班组：+￥100/次 考核最差班组：-￥100/次 3.3 发生盗窃 -￥500/次 3.4 技术组参照上述班组基础工作管理考核办法执行 3.5 车间保留解释权 (资料来源:w 企业车间班组基础工作及现场管理考核办法) 24 3.5.3 激励形式单一化 w 企业在实施激励时，仍然采用工资+奖金的简单物质的激励方式。其薪酬 项目设置也不合理。企业除员工的岗位工资、工龄工资和奖金外，还有其它等 等。这些有很多是在特定历史条件下形成的，并没有随着企业的发展进行有效 的调整。目前这些项目虽然名目多，但每项的金额却很少，激励的意义已经失 去。 根据马斯洛的需求层次理论，不同的人有不同的需要，应当运用不同的激 励方式，千篇一律不会起到好的激励效果。单一的激励模式产生的最后结果其 实非常有限，难以产生强大而持久的预期效果。人们常常用罗宾斯学者式样的 综合激励方法，而真正能够达到激励的良好效果很需要组织的多种环节之有力 配合，才能够使得组织的员工在工作的每个细节取得很高的满意程度，才不至 于影响员工积极性。如果在其中的某个环节配合得不当，那么员工的工作肯定 就很难得顺利地达到组织预期的目标。 谈到激励我们要意识到它不是孤立的事件，请不要简单的认为管理者亲自 对员工进行了正确的激励工作，组织中的员工就都一定会受到有效的激励。其 实从评价本身而言，都是相互影响的。譬如说如果有两个员工做好了相类似的 工作。如果管理者给甲评价说“不错！ ” ，而给乙评价说： “棒极了！ ”相互比较 的结果，给甲的评价“不错！ ”就成为相对较“差”的评价，可能就起不了激励 效果。显然，评价是会受到企业整体状态的直接影响的，激励在组织系统中就 决不会是孤立的事件。所以，组织中的整体机制必然对激励起决定性的作用： 决定着对员工的激励是否奏效。所以，要正视更重要的问题：完善企业的激励 机制。 再者，说到传统的企业，企业往往视员工对上级领导的“忠诚度”远重要 于员工的工作能力和最终结果。 思维必然体现为实践中的行为准则： 对上司 “忠 诚”者频频受到重视、嘉奖、晋升；而有真才实学者反受冷落。企业中对人员、 工作的评价受此准则的约制，形成某种激励机制：激励对上司的“忠诚”行为， 从而会抑制有能力和有效果的行为。于是乎，企业的“激励机制”所激励的不 是员工的工作热情，而是导致了结派系搞帮派的“积极性” ，最终形成了人人混 日子的可悲局面。 w 企业对于员工的管理可以从图 3-1 组织结构看出这个企业基本上是一个 集权性质的企业：对于这么一种的制度设计来说下级对上级一般是绝对的服从 的，这么一种的结构对于做一件上级领导决定的事情是高效率的，但是对于群 众的积极性和创造性就很难说了，那么上级对下级的管理无非就是下命令和惩 罚，对于激励措施很难从制度的角度去建立了。从全球 500 强的企业来看的话， 一个强大的企业一定是一个富有创造力的集体。 所以要克服这种单一化的问题， 我们得借鉴大型企业的扁平化管理。 25 扁平化管理21，是指通过压缩职能部门和机构、增大管理的幅度，尽可能 减少企业的决策层和操作层之间的中间管理层级，使企业快速地将决策权延至 企业生产、营销的最前沿，从而为提高组织效率而建立起来的富有弹性的新型 管理模式。当企业规模扩大时，原来的有效办法是增加管理层次，而现在转而 增加管理幅度。当管理层次减少而管理幅度增加时，企业组织形式则由金字塔 状 “压缩”成扁平状。实质上，扁平化管理是一个“向下沟通”和“向上管 理”的过程。所谓“向下沟通” ，是处于金字塔顶层的上级领导与处于底层的员 工直接有种良好的协作或者沟通方式。所谓“向上管理”指处于基层员工获得 上级的授权，并能参与企业部分的决策。 3.5.4 w 企业中激励的误区 （1）管理意识有点落伍 国有企业机制僵化、产品结构不合理、经营观念落后等使 w 企业效益急剧 下滑，直接影响到人才的经济利益；技术落后、设备陈旧、缺乏有效投入使专 业人才感到无所事事，专业知识没有用武之地，没有足够的空间体现自我价值， 无法满足高层次需求；对人才重引进、轻利用，严重的平均主义、论资排辈、 等级观念等国企病使 w 企业对有一技之长的工人或才年轻的管理者得不到锻炼 的机会。需革新自己的管理理念，要充分挖掘人才的潜力，重视激励。否则，w 企业员工很难有积极性，必遭市场经济的淘汰。 （2）激励措施“一刀切” w 企业没有调查分析员工的需求，激励措施“一刀切” ，对所有的人采用同 样的激励手段，结果适得其反。同样的激励手段不可能满足所有的需要。w 企 业应注重对核心员工的激励。如专业技术人员、高层管理者等核心员工，要使 用长期激励的手段，如股票期权等，对他们的激励可以起到事半功倍的效果。 （3）盲目激励，不注重自身企业的文化建设 缺乏创新。它没有立足员工的需求，自然效果不理想，也没有形成 w 企业 自己的企业文化建设。所以要消除形式上的激励，必须先对员工的需求认真调 查和科学分析，再制定本企业的激励措施。 （4）激励就是奖励 这是 w 企业中普遍存在的一个误区。依据斯金纳等所提出的强化理论，我 们知道人们的某种行为受到奖励时，就会重复这种行为。如果奖励紧跟在恰当 的行为之后，就更为有效。如果行为不被奖励或受到惩罚，则不太可能重复。 因此，正如本文上述部分已经讲过，奖罚要结合。不可只奖不罚或只罚不奖。 建议要多用奖励，辅以惩罚。 （5）激励缺乏沟通，不注重员工的反馈意见 w 企业往往重命令，轻反馈。上下级缺乏必要的沟通。我们的管理者应注 26 意员工的正面反馈，肯定员工的工作付出，感谢员工对企业的贡献，拉进与员 工的距离， “团结的象一家人” 。 （6）重激励轻约束 国有企业轻激励重约束，民营企业重激励轻约束，都留不住人才。所以， 激励与约束要并举。要制定严格的规章制度约束员工行为，也要有相应的激励 措施来激发员工的斗志。激励正确的事、约束错误的行为才是正确的管理之道。 27 第四章 武汉钢铁集团 w 企业员工激励方案设计 第四章 武汉钢铁集团 w 企业员工激励方案设计 4.1 设计原则和总体思路 4.1 设计原则和总体思路 4.1.1 设计原则 (1)物质激励与精神激励相结合的原则 物质激励是指通过物质刺激的手段，来鼓励员工的工作。精神激励是根本， 物质激励是基础。为真正调动广大员工的积极性，w 企业必须把物质激励和精 神激励结合起来。 (2)目标一致原则 激励，关键是目标的设置。在激励方案中一定要做到目标明确、目标结合， 既要让企业员工知道组织目标，又要充分地让员工能够在为企业谋利益的同时 实现个人的目标。 (3)公平合理性原则 激励的合理性原则包括二个方面：其一，适度的激励措施；其二，公平的 奖惩。奖励（正激励）和惩罚（负激励）是最常用的激励措施，奖就是对符合 社会价值标准和组织目标的积极、进步的行为给予奖励，惩就是对与此相反的 行为即消极、落后甚至越轨行为给予惩罚。激励只有做到公平合理，才能起到 预期效果。 (4)明确性原则 激励的明确性原则包括三层含义：其一，明确。激励的目的是需要做什么 和必须怎么做；其二，公开。特别是分配奖金等大量员工关注的问题时，更为 重要。其三，直观。实施物质奖励和精神奖励时都需要直观地表达它们的指标， 总结和授予奖励和惩罚的方式。直观性与激励影响的心理效应成正比。 (5)差别激励原则 在制定激励方案时一定要因人而异，充分尊重个体差异。依据调查问卷结 果：女员工对报酬更为看重，讲求实际，而男员工更注重企业和自身职业规划 的发展；较高学历的员工一般更注重自我价值的实现，而学历较低的员工注重 基本需求的满足；等等。由于不同员工的需求不同，相同的激励措施起到的激 励效果就不尽相同。即便是同一位员工，在不同的时间或环境下，也会有不同 的需求。所以激励要因人而异，实行差别激励的原则。 (6)可操作性原则 激励方案一定要从 w 公司的实际情况出发，只有这样，才能真正达到提高 该企业整体绩效的目的。 4.1.2 总体思路 在 w 企业的员工激励方案的设计中，应综合运用各种激励理论，结合 w 企 业岗位分类的特点，制定出符合实际操作的激励方案，以达到激励员工的效果。 28 4.2 分层次的员工激励方案 4.2 分层次的员工激励方案 薪酬激励是企业激励机制中最重要的激励方式，具有易操作、能控制的特 点，并且激励效果明显、快捷，是所有企业建