（企业管理专业论文）基于价值流理论的制造企业精益供应链模型研究.pdf

武汉理t 大学硕士学位论文 摘要 随着企业内部与外部经营环境的变革从而引起了企业竞争规则的本转变， 精益技术和供应链管理日益成为企业竞争优势的重要源泉，实现精益制造与供应 链管理的有效整合成为企业构建起可持续的短期优势与长期优势的根本所在。 本文从对中国制造企业现状的分析入手，具体分析了中国目前制造业在世 界制造中所占据的位置，同时也给出了具体的数据说明中国制造业在成本控制方 面处于的劣势，考虑到作为制造业的大国的中国，研究一种本土化的精益供应链 的管理模式是十分必要的，也是十分重要的。文章就是以这样的前提为基础，对 精益供应链管理模式进行了具体的研究。 文章采用了提出问题，分析问题，解决问题，实证这样的思路来进行的。 应用价值流管理的分析方法对制造企业的精益供应链模型进行了分析，主要通过 介绍价值流分析中的生产浪费和分析浪费的工具，主要包括常用的7 种分析工具 和时间价值分析图、二级订单履行流程分析图以及相关的数学模型进行了分析， 帮助找出企业的问题。再采用合理的方法加以解决。在分析的过程中本文引入了 在价值流管理的过程中协调企业间的不满这个新的概念，从一个新的角度补充诠 释了应用价值流管理来分析精益供应链的概念，从而进一步完善了这个理论。文 章的后部分介绍了对精益供应链绩效的一些评价方法，包括传统的一些数掘的指 标和流程图分析的方法。文章的最后一部分应用了一个实例去验证了精益供应链 这个理论观念。事实证明这个新的理念应用于管理的实践总是十分有效果的。 本文在研究的过程中，发现精益供应链的管理模式对于国有制造企业原有粗 放式的经营方式有着很好地改善作用。结合国内外精益思想的研究发展，考虑我 国企业具体的情况，建立一套本土化的、可操作的精益供应链管理模式是十分必 要的，它能够从根本上提高我国制造企业的生产效率。增强我们在国际竞争中的 竞争力。所以我认为从事精益供应链模型的研究是一个很有意义的工作，丽应用 价值流管理这种模式来研究是一个新的方法。 关键词：价值流管理供应链管理精益方法 武汉理工大学硕士学位论文 a b s t r a c t t h ee n v i r o n m e n to ft h eb u s i n e s se n t e r p r i s ei n n e rp a r ta n dt h ee x t e r i o rh a s c h a n g e d t h a nnm a d et h eb u s i n e s se n t e r p r i s ec o m p e t i t i o n r u l et o c h a n g e c o m p l e t e l y t h el e a na p p r o a c ha n ds u p p l yc h a i nm a n a g e m e n tb e c o m e st h ei m p o r t a n t m i n eo ft h ec o m p e t i t i o na d v a n t a g e t h ew a yo fc o m f o r m i t yt h el e a na p p r o a c ha n d s u p p l yc h a i nm a n a g e m e n tm e t h o db e c o m et h ek e yo fab u s i n e s sk e 印o ut h e s h o r t - t e r ma d v a n t a g ea n dl o n g - l e r ma d v a n t a g e t h i st h e s i sm a d eaa n a l y s i so f t h eb u s i n e s se n t e r p r i s ep r e s e n tc o n d i t i o ni nc h i n a , a n a l y z e dt h ep o s i t i o no fc h i n e s em a n u f a c t u r i n gi n d u s t r yi nt h ew o r l d ，a l s og a v ea c o n c r e t ed a t at oe x p l a i nal o to fl o s ti nt h em a n u f a c t u r ec o u r s e c h i n ai sab i g c o u n t r yo ft h em a n u f a c t u r i n gi n d u s t r y ，i ti sn e c e s s a r yt os t u d yam e t h o do ft h el e a n s u p p l yc h a i nm a n a g e m e n tt h em a n a g e m e n ta n di t i sv e r yi m p o r t a n t t h et h e s i s r e s e a r c ho nt h el e a ns u p p l yc h a i nm a n a g e m e n t t h ea r t i c l ep u tf o r w a r dt h ep r o b l e m ， a n a l y s i sp r o b l e m ，s o l v ep r o b l e m ，t h e nu s eae x a m p l et op r o v ei t i tu s e dv a l u es t r e a m m a n a g e m e n ti nl e a ns u p p l yc h a i nm a n a g e m e n to ft h em a n u f a c t u r i n gi n d u s t r y ，a n d s e v e nv a l u es t r e a mm a p p i n gt o o l s , t i m ev a l u em a p p i n gt o o l sa n ds e c o n do r d e r p e r f o m af l o wm a t hm o d e l i su s e da st o o l s rs h o w san e wi d e na b o u tt h e d i s s a t i s f a c t i o ni ns u p p l yc h a i nb e t w e e ne n t e r p r i s e s a f t e rt h a tt h i st h e s i se x p l a i nh o w t ou s ev a l u es t r e a mm a n a g e m e n ti ns u p p l yc h a i nm a n a g e m e n t a n di nt h ee n d ，a e x a m p l eh a sb e e nu s e dt op r o v e t h a tt h i sm e t h o di sv a l u a b l e a st h i st h e s i sr e s e a r c ht h a tm e t h o d ，i th a sb e e nf o u n dt h a tm e t h o di sg o o du s ei n c h i n e s em a n u f a c t u r ef a c t o r y w el i n kw i ml e a na p p r o a c hb o t hh e r ea n da b r o a d a n d c o n s i d e rc h i n e s es i t u a t i o n ，w em a k eu pm i n dt os e tu pam o d e lw h i c hc a nb eu s e d i m p r o v ep r o d u c t i o ne f f i c i e n c y it h i n ki ti sm e a n i n g f u lt od o t h i sr e s e a r c h ，t h et h e s i s u s ev a l u es t r e a mm a n a g e m e n ta sat o o la n a l y s i ss u p p l yc h a i nm a n a g e m e n ti san e w w a y ，a n da n a l y s i st h ed i s s a t i s f a c t i o ni ns u p p l yc h a i nb e t w e e ne n t e r p r i s en o o n eh a s u s e db e f o r e k e yw o r d s ：v a l u es t r e a mm a n a g e m e n t ；s u p p l yc h a i nm a n a g e m e n t ；l e a n a p p r o a c h h 武汉理工大学硕士学位论文 第1 章导论 1 1 选题的目的和意义 随着企业内部与外部经营环境的变革从而引起了企业竞争规则发生了根本 性的改变，精益技术和供应链管理日益成为企业竞争优势的重要源泉，实现精益 制造与供应链管理的有效整合成为企业构建起可持续的短期优势与长期优势的 根本所在。 处于工业化中期的中国，制造业是拉动中国经济增长的主要力量。2 0 0 3 年 中国制造业总规模为4 3 1 万亿人民币( 约5 2 0 0 亿美元，按官方汇率计算) ，占 国内生产总值的比例为3 6 8 ，就业人员规模为8 3 0 7 万人( 2 0 0 2 年) ，占就业人 口总规模的比例为1 1 3 。中国制造业增加值规模居全球第四位( 按1 9 9 5 年美 元不变价和官方汇率计算，下同) ，占全球制造业总量的比例，从1 9 9 2 年的2 9 提高到2 0 0 2 年的6 ，2 ( 见表1 1 ) ，提高幅度达一倍多，而同期日本和德国制造 业占全球总量的比例分别由2 3 1 、1 0 3 下降到1 8 3 、7 铂但中国人均制造 业增加值仅为3 4 4 美元，约为发达国家的1 1 7 。 表1 1 一些国家制造业的情况对比 制造业增加值占全球的比例( ) 人均制造业增加值( 美 元1 1 9 9 2 年2 0 0 2 年 美国 2 0 42 3 75 7 9 0 日本 2 3 11 8 31 0 1 2 7 德国1 0 37 66 5 4 1 中国 2 96 23 4 4 资料来源：u n i d o 网站 基本结论：一方面是处在工业化中期阶段的中国，制造业是拉动经济增长的 主要力量，中国制造业占g d p 的比例为3 6 8 ，远高于发达国家、发展中国家 分别为1 9 3 、2 0 3 的水平。从未来走向看，随着产业向高加工度方向的进一 步升级，中国制造业占g d p 的比重还可能出现小幅度的上升。另一方面是中国 的制造业增长的方式仍然是粗放型的增长方式，制造业的增加值远远低于美国、 日本等国家。这说明我们国家的制造业还处于全球价值链分工中中国的低端位 置。在技术创新方面和生产效牢提高的方面还有很大的提高空间。所以考虑到中 国是一个制造业大国，同时其制造业的效率还远远落后与发达的国家，此时应用 价值流分析的模型研究精益制造q k 供应链模式是十分有意义的。 武汉理= 大学硕士学位论文 1 2 国内外研究现状 对于精益供应链的研究在国内外都已经有了广泛的研究。早在2 0 世纪初期 的时候，亨利福特就提出了这样的愿景：运用大规模的生产过程，在三天之内 把原材料加工成成品。通过对综合价值链的深入理解，福特先生的确做到了这一 点。实际上综合价值链包括从杂乱堆砌的物件与零部件以及原材料开始，经过整 个供应基地，最后进入最终装配的所有环节。此外，福特还认识到：如果不全面 关注完整的价值链，根本就无法实现综合成本的降低。这里需要指出的是，在 2 0 世纪早期，人们并不清楚这就是价值流，而仅仅将其视作在降低面向顾客的 产品价格的同时，实现综合浪费不断降低和利润不断提高的明智方法。 而对于价值流的研究，最早是由丰田公司的总工程师t a i i c h io h n o 和s h i g e o s h i n g o 先生首先提出的，主要是帮助研究者或者是专业人员确认每一个价值流中 存在的浪费环节，并且找到消除这种浪费或者说减少浪费环节的合适方法。但是 这种模式的提出，最早是基于生产率为导向的，而不是以质量为导向的。这样做 的目的是因为生产率的提高会造成更加精益的运作，因此有助于暴露系统中存在 的浪费和质量问题。这样，系统地消除浪费也就是系统地消除造成产品质量低劣 的各种因素，以解决制造企业管理中存在的各种问题。 m o n d e n 认为，从内部制造环境的前后联系来看，基本上可以将业务活动分 为3 种类型，他们分别是：非增值业务活动；必需的非增值业务活动以及增直业 务活动。 由于价值流观注的是整个增值( 和非增值) 流程，也就是说从需求的形成到 原材料的来源，再到顾客接受产品的过程，所以消除整个过程的浪费毫无疑问是 非常重要的，琼斯将丰田生产系统哲学引入到仓储系统中，他将7 种浪费重新命 名为：过量生产；等待；运输；不适当的加工；不必要的库存；不必要的移动； 瑕疵。 针对7 种浪费，7 种新的研究工具提出。他们分别是流程活动图来自于工业 工程；供应链反应矩阵来自时问压缩；产品多样性漏斗图来自于作业管理：质量 过滤图；需求放大图来自于系统动力学；决策点分析以及实体结构图。这些工具 的使用使原先没有凸显出来的浪费大量地显现出来，使我们更清楚地识别了浪 费。 为了能够在短期内更有效地更准确地使用工具去识别浪费，1 9 9 5 年研究人 员提出了价值流图，它为7 种 只地选择组合提供了更有效地识别方法。 目i j 研究的专业已经将价值流镗理作为一项研究的课题，主要的研究成果 有：价值流管理的研究，关键流程创建全景图：将公司活动视为价值流的一部分， 价值分析时日j 图，精益物流游戏，供应链内需求放大的确定与其消除，以及流程 武汉理工大学硕士学位论文 再造等方面。最近越来越多的学者和专家关注供应链的信息研究和供应链企业间 的关系，很多学者都想应用信息化的手段和数学模型的相关工具，将精益化的思 想扩展到整个供应链，并且从协调关系，有效组织，统一计划和整合战略等方面 来提升各条供应链之间的竞争实力。 目前国内外已经将价值流的研究应用到了各个领域当中，并且在电子、汽车 制造业等领域也都有了成功的案例。随着价值流概念的引入，以及供应链管理理 念的不断完善，国内外已经有越来越多的学者关注到应用价值流管理这种方法来 实现精益供应链，并且在这个领域已经有很多学者发表了自己的观点和制作了模 型来协助分析。 1 3 本文研究方法和意义 本文通过对供应链和价值链管理的研究，着重研究制造企业应用价值流管理 的分析模型来建立精益的供应链，从而减少供应链中的浪费现象，增强企业的竞 争能力。基于本文的研究目的，本文采取“提出问题二分析问题解决问题 实证”的方式进行研究。 首先本文介绍精益供应链的概念、可行性及必要性。接着介绍价值流管理的 相关工具，包括价值流图形、价值分析时间图以及绘制二级订单履行流程图等， 然后将这些工具具体应用建立精益供应链模型。接着介绍了供应链绩效评价的相 关工具及应用流程分析的方法来全厩评价供应链的绩效，总结出出现问题和浪费 的关键问题。在文章的最后一个部分，将应用实证的例子来验证论文的相关理论。 本研究在分析了制造业目前的基本情况和经营的基本特点后，应用了很多的 模型和分析图来论证，具体包括：流程活动图、价值分析时间图、以及二级订单 履行流程图等。通过这些工具对制造企业的具体经营情况进行分析，最后选出精 益供应链的最佳模型。 但是在研究的过程中发现，制造企业的运营个体间都存在着差异，所以所谓 的最优模型在应用的过程中还需要根掘企业实际的情况进行改进，以便适应企业 个体的特质，保证模型的使用效果。 1 4 本文研究的流程 本文的研究思路是“提出问题分析问题解决问题实证分析” 的逻辑思路来进行的，文章具体的流程图如下： 武汉理工大学硕士学位论文 研究的背景和目的 l 精益供应链的概述 l 介绍价值流管理 i 建立精益供应链模型 i 精益供应链的绩效评价 图i l 本文研究流程图 4 武汉理工大学硕七学位论文 第2 章精益供应链的概述 2 1 精益化的思想的发展 精益思想是对丰田生产系统背后其核心原则的明确阐述，丰田生产系统被认 为是当今世界上最有效的生产系统。虽然精益思想这个词是在1 0 年前才出现的， 但是这种思想已经有了很长的历史。回到1 8 5 5 年，在美国康涅狄格州赫特福德 的科尔特兵工厂中，将每一个创造价值的步骤连贯起来，这一关键原则就已经明 白地显现出来了。这可能就是我们今天所说的单次生产的最早的例子制造步 枪所需的每一台机器，按照工艺步骤进行排列起来，每一个零件都从一台机器转 到另一台机器，直至完成整个生产过程。 1 9 1 5 年，亨利将设在高地公园的第一个大规模组装厂里的这一逻辑运用到 了顶峰，这家工厂生产著名的t 型车。在那里，每台机器只生产一种零件，按照 将零件实际组装成一辆成品汽车的工艺步骤加以排列。整个工厂是完全同步的， 他制造一辆完整汽车的时间，只比生产交货时间最长的部件时间长一点大约 几个小时。亨利称这种系统为“流水作业”。 随着时间的发展，最初的内部零件制造车间变成了有自主权的企业，给一些 组装厂供应配件。逐渐发展起来的次级供应商和原材料加工工厂网络，则为这些 企业供应配件。这种垂直分解的方法，一直秩序到通用汽车公司和福特汽车公司 在最近放弃了他们的部件业务，将其分别交给特尔斐和v i s t e o n 。有人可能将大 规模生产看成由令人困惑的复杂事物组成的“混乱的世界”，其中每一个企业所关 注的只是优化自己的业务，保护自己而不是保护顾客和供应商。其结果，一辆汽 车从原材料开始到交给经销商需要好几个月，而不是几个小时。 大规模生产在需求快速增长时是非常有效的制造商生产的每一辆汽车 都能卖出去。一旦市场饱和，大规模生产固有的局限性就会显现出来。交货时间 太长意味着所有的生产决策，都是以预测而非顾客的订单为基础的。对未来很长 一段时间加以预测，显然是不可靠，这会导致不合时宜的产品库存过多，关键产 品的补充周期过长。销售不得不根据库存决定，要将库存产品销售出去，可能需 要将存货打折。这可能就是这些产品的最终处理，于是，接下来库存产品又成为 进行下一轮预测和生产决策的基础。 对“混乱的世界”中产品流动的深入考察，揭示了生产中存在的大量时间、人 力和物力上的浪费，也被称为m u d a ，他们不会给最终消费者带来丝毫的价值。 确认m u d a 和逐步消除m u d a 是精益思想的关键目标。m u d a 不仅限于实际 的生产流程，因为大规模生产的正常运转，还需要更加昂贵、更加复杂的预测、 计划、调度、供应商协调和营销系统。 武汉理工大学硕士学位论文 2 0 世纪3 0 年代，在太平洋的另一边，丰田公司的创始人s a k i c h it o y o t a 和 他的儿子按照自己对“流水作业”的认识，组织生产。他们阐明了两个关键原则， 并且将这两个关键原则转化成为了丰田生产系统，这两个原则是：发生错误时 自动暂停流水线以及拉式系统。有了自动暂停流水线，发生错误时，部件就不会 向前传递，而中断下面的生产；有了拉式生产，只有实际需要的部件才会被生产 出来。后来，丰田生产系统增加了第三个原则：工作负荷平衡。 日本公司在北美和欧洲建立的汽车制造厂成功地转向精益生产，引发了其竞 争对手大规模的赶超运动。这种风潮首先从发动机和组装厂开始，随即拓展到一 级部件供应链。人们逐渐意识到复制丰田的所作所为并不是最终的答案，而t p s 压缩时间与需要相结合才能真正地发挥作用。 2 0 世纪9 0 年代，综合制造、航空航天和电子制造业开始贯彻精益思想。服 装、食杂和快速变化的生活消费品行业，则通过快速反映和对顾客作出有效响应， 使这一贯彻精益思想的运动走上了相同的道路。到了9 0 年代末，建筑行业也走 上了精益化的道路。j 最后我们将精益思想总结为以下五个原则：准确地确定特定产品的价值，识 别每一种产品的价值流，使价值流的流动连续不断，由顾客拉动生产商创造价值， 以及追求完美。通过明确地理解这些原则最终将其加以应用。 2 2 供应链管理的概述 2 2 1 供应链管理的概念 ， 计算机网络的发展进一步推动了制造业的全球化、网络化过程。虚拟制造、 动态联盟等制造模式的出现，更加迫切需要新的管理模式与之相适应。传统的企 业组织中的采购( 物资供应) 、加工制造( 生产) 、销售等看似整体，但却是缺乏 系统性和综合性的企业运作模式，已经无法适应新的制造模式发展的需要，而那 种“大而全，小而全”的企业自我封闭的管理体制，更无法适应网络化竞争的社会 发展需要。因此，“供应链”的概念和传统的销售链是不同的，他已跨越了企业界 限，从建立合作制造或战略伙伴关系的新思维出发，从产品生命线的“源”头开始， 从产品消费市场的“汇”，从全局和整体的角度考虑产品的竞争力，使供应链从一 种运作性的竞争工具上升为一种管理性的方法体系。 供应链管理是一种集成的管理思想和方法，他执行供应链中从供应商到最终 用户的物流的计划和控制等职能。关于供应链管理的各种比较典型的定义如下 表： 武汉理 大学硕士学位论文 表2 1 几种典型的供应链管理的定义 m n c z k a , t r e n t 和h a n d f i e l 供应链管理( s c m ) 要求传统上分类的职能物料 汇报到一个负责的经理人员协调整个物流过程， 并且还要求与横贯整个流程各个层次上的供应 商形成伙伴关系。s c m 是这样一个概念，“它的 主要目标是以系统的观念，对多个职能和多层供 应商进行整合和管理外购、业务流程和物料控 制。 l al o n d e 和m a s t e r s ( 1 9 9 4 )供应链战略包括“供应链上的两个或更多企业 进入一个长期协定信任和承诺发展成伙伴关 系，需求和销售信息共享的物流活动的整 合，提升对物流过程运动轨迹控制的潜力。” s t e v e n s ( 1 9 8 9 )“管理供应链的目标是使来自供应商的物流与满 ， 足客户需求协同运作；以协调高客户服务水平和 低库存、低成本的相互冲突的目标。 h o u l i h a n ( 1 9 9 8 ) 供应链管理和传统物料制造控制的区别：( 1 ) 供 应链被看成是一个统一的过程。链上的各个环节 不能分割成诸如制造、采购、分销、销售等职能 部门。( 2 ) 供应链管理强调战略决策。“供应”是链 上每一个职能的共同日标，并具有特别的战略意 义，因为它影响整个链的成本及市场份额。( 3 ) 供应链强调以不同的观点看待库存，将其看成新 的平衡机制。( 4 ) 一种新系统方法整合而不 是接口链接。 c o o p e r e ta i ( 1 9 9 7 、 供应链管理是“一种管理从供应商到最终客户 的整个渠道总体流程的集成哲学。” m e n t z e re ta l ( 2 0 0 1 ) 供应链管理是对传统的企业内部各业务部门间 及企业之间的职能从整个供应链进行系统的、战 略性的协调，目的是提高供应链及每个企业的长 期绩效。 资料来源：供应链管理马十华 在研究分析的基础上，我们给出一个供应链管理的定义：供应链管理就是使 供应链运作达到最优化，以最少的成本，供应链从采购开始，到满足最终顾客的 武汉理工大学硕十学位论文 所有过程，包括工作流、实物流、资金流和信息流等均高效率地操作，把合适的 产品以合格的价格，及时准确地送到消费者手上。隅l 2 2 2 供应链管理涉及的领域 供应链管理主要涉及到5 个领域：需求管理、计划、物流管理、供应、回 流。供应链管理是以同步化、集成化生产计划为指导，以各种技术为支持，尤其 是以因特网为依托，围绕供应、生产作业、物流、需求来实施的。供应链管理主 要包括计划、合作和控制从供应商到用户的物料和信息。供应链管理的目标在于 提高用户服务水平和降低总的交易成本，并且寻求两各目标之间的平衡( 这两个 目标往往有冲突) 。 l ) 三乏) o 图2 1 供应链管理涉及的领域 武汉理工大学硕十学位论文 2 2 3 供应链管理的模型 供应链的管+ 一 内部外部组织 理与控制管理集中和分离度 内部物流 l n 翮 1 ，产品 实物 流 2 ，信息 管理 企业内物流 i 外部物流 i 订单处理系统 需求预测管理系统 效率监督信息系统 计算机控制系统 图2 2供应链管理模型 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - + - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - + - - - - - - - - - - - - - + 从供应链管理的模型看出，它与传统的企业内部物料管理和控制有着明显的 区别，主要体现在以下几个方面： ( 1 ) 供应链管理把供应链中所有节点企业看作个整体，供应链管理涵盖 整个供应链上的物流的、从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售的整个 职能领域过程。 ( 2 ) 供应链管理强调和依赖战略管理。“供应”是整个供应链中节点企业之 间事实上共享的一个概念( 任两节点之间都是供应与需求关系) ，同时它又是一个 有重要战略意义的概念，因为它影响或者可以认为它决定了整个供应链的成本和 市场占有份额。 ( 3 ) 供应链管理最关键的是需要采用集成的思想和方法，而不仅仅是节点 企业、技术方法等资源简单的连接。 ( 4 ) 供应链管理具有更高的目标，通过管理库存和合作关系去达到高水平 的服务，而不是仅仅完成一定的市场目标。 9 三 武汉理工大学硕七学位论文 2 3 精益供应链的概念 随着全球竞争和业务不断变化的步伐，供应链的关键参与者带来越来越大的 压力。高质量和交货表现好( “第一时间准时”交货的能力) 成为向主流制造商供 货的先决条件。整个行业面临的竞争压力，要求价值流中的所有企业年复一年地 寻找降低成本的方法。 要想成功地采取降低成本的方法，就应该对企业的传统做法进行质疑。公司 再也不能寻求以成本加利润为基础的售价了，即： 成本+ 利润= 售价 相反，售价是由市场决定的。在制造业中这一点已经越来越明显了。例如国 内目前的手机、电脑、家电等制造业，使用一定的互联网方法，使购买者可以对 价格进行比较，使其价格的透明度和竞争力大大地增加。因此，如果由市场确定 价格，降低成本就能够带来更多的利润和生意。上面的等式就变成： 、 售价成本= 利润 ， w i c k e n s 认为“未来的获利能力依赖于现在的行动，因此我们要关心质量上 的投入，也要关心产出绩效。”他指出，看重财务指标只会导致对短期的绩效过 于关心。因此，只有假设定价是竞争性的，通过关注企业中的各个流程，消除其 中的浪费，将价值流改善带来的收益定量化，才能使供应链获得竞争优势。 h i n e s 和富的认为“用消除浪费在公司内获得竞争优势的方法，是由丰田公司 的总工程师t a i i c h i q h n o 和s h i g e os h i g e o 率先使用的，而且从根本上是以生产率 而不是以质量为导向的。这样说是因为生产率的提高使业务更加精益，它有助于 进一步暴露系统中的浪费和质量问题。 w o m a c k 和琼斯主张将活动分为3 类。第一类，那些实际创造可以被客户所 感知的价值的活动；第二类，那些不创造价值，但是却为目前的产品开发、订单 履行或生产系统所需要的活动，因此现在还不能消除它们；第三类，不能创造可 以被客户感知的价值活动，它们应该立刻被消除。 纵观整条供应链，给供应商的评价往往是从价格和服务质量来进行评价的， 缺少对于供应商给客户公司带来的总成本的角度来考察。产生各项总成本的因素 见下表2 2 ： o 武汉理工大学硕士学位论文 表2 2 经营总成本 检查和测试、储备供应品、浪费和返工、诉讼 质量成本管理、技术援助、担保和申诉、形象的损失、 其他因素引起的成本 与交货可靠性有关的成本储备库存、生产中断、交付延迟、销售损失 反应时间成本需求计划和调度、为预测的变化储备供应品 供应批量成本特定代码的平均库存、过时的风险 与缺乏改善有关的成本边际收益没有增长、不良质量成本没有减少 技术过时带来的成本升级迟缓带来的成本、最近的机会蕴含的价值 精益供应链就是试图应用精益的思想和分析方法、思路，来解决供应链中 各个环节的浪费，从而降低整条供应链的成本，提高供应链的生产效率和敏捷度。 进而增加供应链在激烈的市场竞争中的优势。 另一方面，已经有越来越多的学者注意到，供应链企业间的关系往往会影响 到这个供应链的运作效率。在供应链运行过程中，供应链参与企业之间却经常产 生种种不满，降低了企业绩效，增加交易成本，甚至最终会演变成为冲突，损害 供应链的协作关系。所以应用适当的方式解决供应链企业间的不满，也是建立精 益供应链一个重要的途径。 武汉理工大学硕士学位论文 第3 章价值流管理 3 1 价值流管理的含义 价值流管理是一种战略方法，也是一种经营方法，它可以用于捕捉和分析数 据，帮助编制和实施跨职能或跨公司的核心流程的变革计划，帮助企业变为精益 生产型企业。 消除供应链中的浪费，已经一再被明确或含蓄的强调，因为这已经成为现代 物流学所面l f 缶的最重要的任务。为完成这个任务，许多研究人员采取的第一个步 骤，就是开发和应用可以用于组织内部( 一个公司) 或范围更加广泛的应用，特 别是仅采用某一种工具时常常不能发挥作用。结果，价值流图形发应运而生。这 种方法从多种职能和学科中寻求和选取相应的工具，采用跨职能的方法诊断供应 链中的浪费。 对价值流管理方法为期两年的验证表明，它在诊断浪费及帮助查明到底是彻 底的还是渐进的改善项目方面，在如何才能产生客观的收益方面相各当有效。试 验也表明，这种方法存在一些缺点，精益供应链为整个供应链的战略管理和业务 经营，提供更加全面的方法。 3 2 绘制价值流图 价值流图最早出现于1 9 9 5 年，目标是收集并运用一套工具，以帮助研究者 和专业人员确认存在于没一个价值流中的浪费，并由此找到消除浪费的适当途 径。这种方法要求研究人员确认，存在于供应链之中的一系列浪费的严重性，并 选择相应的工具，以分析供应链的输出情况。 基于琼斯归纳出的7 种浪费，选择浪费的类别( 加上了解整体供应链结构的 重要性) ，最初的7 种工具来自于多种不同的职能或学科领域，这些职能和学科 领域都为绘制流程图提供了独特的方法。这些工具分别来自于工业工程( 流程活 动图) ，时间压缩物流( 供应链反应矩阵) ，经营管理( 生产多样性漏斗) ，系统 动态( 需求放大图) ，有效顾客相应( 决策点分析) ，质量过滤图和实体机构图是 两种新的工具。 武汉理1 = 大学硕七学位论文 表3 一l 七种工具绘制价值流图的选择矩阵 浪费、结流程活供应链产品多质量过需求放决策点实体结 构动图反应矩样性漏滤图大图分析构图产 阵斗图量与价 值 过量生产 lm lmm 等待 hhlmm 运输 hl 不适当的 hm ll 加工 不必要的 mhmhm l 库存 hl 不必要的 移动 lh 瑕疵 llmlhmh 整体结构 注：h = 相关性和有效性高 m = 相关性和有效性中等 l _ 相关性和有效性低h 在选取工具用于分析现存的浪费时，一般需要将3 种至6 种工具结合起来运 用。关于如何选择流程的更多细节，可参见h i n e s 和r i c h l 9 8 7 年的相关文章。 在选择好流程后，可以选择上述工具，用来分析公司内部或外部的供应链。这之 后，为了获得改善，研究人员可以使用能够带来特殊好处的特定工具，对价值流 进行更为细致的分析。 绘制价值流图的阶段：( 1 ) 了解供应链中的浪费。( 2 ) 选择合适的绘图工具。 ( 3 ) 绘制价值流图。( 4 ) 提出实施框架。( 5 ) 实施变革项目。 3 3 价值流图形的方法的难点、约束和问题 从1 9 9 8 年1 月起，价值流图形法，已经在超过3 0 个不同的价值流中得到了 应用。这些价值流的来源广泛，横跨了汽车工业、大型设备制造、电力分配、食 品零售、通信和共同管理部门。这种方法最密集和最全面的应用，还是在精益变 武汉理工大学硕士学位论文 革项目中，这是一个由英国政府和汽车工业资助的、为期3 年的研究英国汽车工 业上游供应链的项目。在精益变革项目的例子中，价值流图被成功地用于描绘从 6 个汽车部件公司开始，经由钢铁加工服务中心，再到英国钢带制品公司的整个 价值流网络。使用价值流图法的原因，是为实施汽车工业公司的重要部门、主要 工序、内部或部门工序之间的改善，并为其提供制订政策的基础。 虽然在精益变革项目中取得了丰富的成果，但是在使用价值流图形法的过程 中，还是产生了一些困难存在约束和问题。有4 个最大的难题。第一个问题， 就是在供应链中存在其他种类的浪费。例如能源的浪费或人力资源潜能上的浪 费，即人力资源未被充分利用或其价值与贡献没有被认识的一种浪费。第二个问 题是很明显的，即价值流图最初的工具，并未涵盖每一件可能发生的事情，在 一些情况下，这种价值流图形法显得无能为力，例如信息流的描绘就不可能解决 所有的问题。另外，人们还常常感到可以用更简单的工具去解决同样的问题，比 如价值流图形法就没能明确地将像车间停工期的分析这样的工具包含进去。第三 个问题源于价值流图形法聚焦于价值流，或聚焦于那些产生一个或一组产品，并 与之相关的服务的活动，但是在价值流交汇点的地方，比如说在一个公司的采购 部门，价值流图形法就无法识别出其产能约束，因为这些交汇点在一个特定的价 值流中很少成为约束，同时在考虑其它的价值流时，这些交汇点却可能会成为关 键的瓶颈。价值流图形法的最后一个问题是，对于所涉及的公司而言，很难确定 那种工具更优。这种方法经常是凭技巧，而不是凭知识去选择某一个工具，而这 会在一定程度上给希望运用价值流图形法的公司留下困惑。 面i 晦的第二种类型的问题，与价值流图形法使用的一般环境有关。这里的第 一个主要问题是，价值流图形法是由对精益生产和精益企业有着丰富知识的研究 小组使用的。他们知道如何工作，为什么用这种方式工作。但是，在一些情况下， 期望改进的公司并没有从一开始就分享到这种知识，他们可能会发现很难理解和 掌握其研究小组所提出的某些概念，然而他们基于这些概念所做的回答，却会转 变为绘图的结果。在公司的所有层次上，缺乏对价值流图形法知识的正式培训， 这意味着研究小组与公司人员之间，在价值流图方面存在着的知识差距从未完全 弥合，因而降低了公司经理或员工在后续项目中实施的困难性。价值流图形法的 另一个普遍缺点是在绘图过程中，在所搜集的可用信息中，至少有5 0 是主观的、 非正式的，甚至是通过参与者的观察得来的。这样一来，相当注重实证的价值流 图，就无法并入科学和客观的研究成果之中。在一些情况下，非常有用的主观数 据，有时并不能被充分利用。价值流图形法的最后一个普遍的约束是，虽然它很 全面，但是其实施却需要消耗非常多的时间。 价值流图形法的第三类问题，在于运用该方法存在着广泛的限制。其中的第 1 4 武汉理工大学硕士学位论文 一点限制，就是很多公司( 公司所代表的价值流) 缺乏对其在供应链中所处地位 的理解，特别是不了解他们的行动以及这些行动，会给供应链中的其他成员带来 什么影响。例如在跳项目中所研究的价值流问题，汽车制造商对其计划所做的哪 怕是很小的( 有时甚至对其本身而言是无足轻重的) 变更。都可能会造成严重的问 题，而其成本不但要由汽车部件供应商来承担，而且要由钢铁服务中心和英国带 钢制品公司来承担。如果整个供应链都没有培训计划，而又不去提醒可能会发生 的此类问题，那么克服这些弊端的努力将很难奏效。 价值流的第二点限制，是它没有将公司战略或公司所在的更广泛的经营环境 考虑进去。这样，其改善的危险在于与公司的需求相隔离，虽然这也许会产生给 人印象深刻的改善，但是这种改善与企业或供应链的成功无关。与此相关的是在 运用价值流图的地方，活动常常过分集中于订单的履行，或供应商一体化的流程， 而忽视了其他关键的流程，例如产品开发或人力资源管理等。对人力资源问题缺 乏重视的一个后果，可能就会导致在一些情况下，研究人员会低估文化环境和软 系统所带来的问题，因此就可能减少甚至完全中止变革流程所带来的种种改善。 3 4 价值流管理的过程和方法 将价值流管理这种方法应用到公司战略和运营管理的过程中，可以帮助公司 或整个供应链到精益的状态。价值流管理的根基在于价值流图形法，但是需要寻 求克服这种早期方法所带来的困难和障碍。价值流管理还需要和不同的培训及其 政策实施想结合，使之能够成为公司或供应链发展的良好基础。这种新方法可以 分为2 0 个连续的阶段，如表3 2 所示： 武汉理c 大学硕士学位论文 表3 2 最高级战略分析阶段 l 、理解公司使命、客户环境和客户要求战略方向 2 、定义关键流程 ( 1 ) 需要面对顾客的流程，例如订单履行流程 ( 2 ) 不需要面对顾客的流程，例如供应商一体化 3 、了解现有的角色和责任 4 、了解现有的组织结构 5 、对高级经理进行关于精益企业的培训 6 、提出最高级别关键流程的愿景 7 、定义需要绘制详细图形的产品和流程 8 、任命高层指导委员会 9 、为每一个关键流程任命其流程负责人，领导绘制流程图 1 0 、对流程负责人进行关于精益企业的培训 1 1 、了解特定的经营环境和浪费j 1 2 、选择第二个层次的绘图工具 1 3 、绘制图形 1 4 、确认需要深入分析的领域 1 5 、进行第三个层次的分析 1 6 、分析客观和主观数据，提出同步实施计划 1 7 、提出每个流程领域的关键控制度量标准 1 8 、对行动实施小组进行培训 1 9 、实施 2 0 、按照计划测评绩效 这种方法的第一阶段是要对公司的使命、总体的客户环境及其需要及其各公 司在供应链中设定的战略方向，有一个全面的理解。这可以通过使用公司的正式 介绍和随后对高级经理进行的半结构化的单独或集体访谈来完成。在这个阶段， 研究人员试图弄清楚战略究竟是什么；它看起来是否会成功；市场变动的需求是 什么；所研究的公司是否真正拥有j 下式的战略规划过程，还需要了解究竟有哪些 重要的变革项目已经开始，或在不久的将来就要实施。 作为这些初步的讨论，研究人员试图通过非结构化的访谈，来了解公司或供 应链中的关键流程是什么，通过访谈可以发现这些关键流程是否被真正地得到认 识，并真正地得到了积极的管理。这里，流程指的是公司之日j 或供应链之间产生 6 武汉理工大学硕七学位论文 的，用以满足顾客需求的关键交付物的活动链。正如d i m a n c e s e u 等人指出的，“对 于很多公司而言，围绕一些重要的核心流程来调整组织的竞争力，已经成为一种 竞争战略。最具想象力的企业领导人会认识到，为顾客创造价值和让顾客满意的 是流程，而不是职能或部门。这些流程有两个目的：其一是从购买者的角度看待 你的公司( 或供应链) ，让购买者觉得你的公司( 或供应链) 是出色的；其二是 展示公司可以“赢得订单”的能力。 虽然跨越组织边界的单个流程，可能会冠以各种各样的名字，但是他们还是 可以被分为两种类型，即需要面的顾客的流程和不需要面对顾客的流程。需要面 对顾客的流程指的是哪些直接与顾客相互作用，并且常常直接被用来衡量公司或 供应链优劣的流程。具体的例子包括日本传统的“q c d ，即质量、成本和订单履 行，但是可能也包括其他领域里的流程，例如新产品开发或环境控制等流程。 除了面对顾客的流程之外，还会存在一系列内部或上游的流程，这些流程需 要妥善地加以管理，以使面向顾客的流程能够很好地满足顾客的需求。无须面对 顾客的流程如供应链一体化、人力资源管理租信息管理等，这其中的每一个流程 在平时并不能吸引顾客的注意力，但是对于公司或供应链而言，与面向顾客的流 程一样，也是非常关键的。 对于大多数的公司而言，存在4 至1 0 各关键流程，横跨公司边界、职能和 传统的管理领域。主要有：供应商一体化、订单履行、新产品引入、新产品开发、 研究和开发、环境控制、战略管理、人力资源管理、培训和教育、质量、成本管 理、信息管理、改善、改革、订单获取、法律控制、共同关系、维护、促销管理、 新设施开发。 价值流管理的第三和第四个阶段，也包括与高级管理层进行的访谈，试图为 现有的角色、责任和组织结构，划定边界以更多地了解公司或供应链。这种了解 使得研究人员能够清楚：谁，在怎样的运作结构中尝试着管理什么。这种了解还 有助于为稍后的分析提供基础，例如，为什么一些领域的绩效不能像它们所应当 表现出的那么好。在第一阶段中，虽然可能收集到大量的事实信息，但是最重要 的信息可能会在工间休息或午休时，以个人或“即席”意见的形势表达出来。为了 获得更多的信息，委派专人在面谈的过程中不参加提问，而只是观察受访者的反 应、语音、语调和体态等等信息，有时这种信息是非常重要的。 武汉理【大学硕士学位论文 流程阶段 涉及发出接收提出制定采购接收制造发送接收 的个订单新订生产工厂部件部件成品货物 人或 盥 计划中的 部门纲要生产 计划 客户 销售 部 生产 计划 采购 内部 货物 制造 发送 图3 一l 绘制订单执行流程全景草图 一般情况下，在确定选取绘制某一特定的流程前，先在订单执行流程和其他 流程中截定出若干价值流式很有帮助的。价值流式公司内部或更广泛意义的价值 链上特定的活动组，通过完成价值链上相似的任务和活动。 为了有效地画出产品图，并进行分析和最终实施变革，有一个良好的管理结 构是十分必要的。价值流管理的方法采用3 层的管理结构。 图3 2 三级管理系统的应用 武汉理工大学硕士学位论文 高层指导委员会主要的职责是提供资源和清除障碍、内部推销和政策布署、