（工商管理专业论文）泰安联通绩效管理研究.pdf

山东大学硕士学位论文 摘要 绩效管理在当今人力资源管理乃至整个企业发展中占据着关键性地位，其目 的是促进员工发展、实现组织目标。企业绩效管理是对企业整体绩效、部门绩效、 员工绩效等进行系统考核、评估、诊断以及持续改进的管理过程。绩效管理是包 括绩效目标设定、绩效考核、绩效评估、绩效诊断、绩效改进、绩效沟通辅导、 绩效激励等在内的一个完整的系统性管理循环过程。绩效管理过程，既是对员工、 管理者的检验过程，还是对公司战略、管理体制的检验过程。绩效管理系统是企 业人力资源管理体系最重要的组成部分之一。 本文结合泰安联通公司的绩效管理工作，重点探讨如何更有效的实施绩效管 理，加强员工激励，以最有效的实现企业经营业绩目标。如何创新绩效管理方式， 加强绩效沟通，是推动泰安联通健康、长远发展的重要保障，也是本文研究的主 题。 根据电信业融合重组后新形势，针对目前绩效管理工作存在的薄弱环节，本 文提出了泰安联通绩效管理改善提高的思路，即：实现各层面员工考核制度的“无 缝覆盖”，加强绩效计划的制定，实施绩效沟通及反馈，将绩效管理系统纳入人力 资源管理体系，从职工成长与发展、职位薪酬体系等环节进行整体设计，稳步改 善，最终达到改善绩效管理水平、提升企业业绩的目的。 关键词：泰安联通绩效管理创新改善业绩提升 山东大学硕士学位论文 a b s t r a c t p e r f o r m a n c em a n a g e m e n to c c u p i e sak e yp o s i t i o ni nt o d a y sh u m a nr e s o u r c e s m a n a g e m e n t a n d e n t e r p r i s ed e v e l o p m e n t ，a n d i t s p u r p o s e i st o p r o m o t e s t a f f d e v e l o p m e n ta n da c h i e v et h eo r g a n i z a t i o n a lg o a l s e n t e r p r i s ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n t i sa m a n a g e m e n tp r o c e s s t oe x a m i n e ，a s s e s s m e n t ，d i a g n o s i si m p r o v e m e n t e n t e r p r i s e w i d ep e r f o r m a n c e ，s e c t o rp e r f o r m a n c e ，e m p l o y e ep e r f o r m a n c e p e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ti sac o m p l e t ec y c l eo fs y s t e m a t i cm a n a g e m e n t ，i n c l u d i n gp e r f o r m a n c e g o a ls e t t i n g , p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n ，p e r f o r m a n c ea p p r a i s a l ，p e r f o r m a n c ed i a g n o s i s ， p e r f o r m a n c ei m p r o v e m e n t ，p e r f o r m a n c ec o m m u n i c a t i o na n dc o u n s e l i n g ，p e r f o r m a n c e i n c e n t i v e s ，e t c p e r f o r m a n c em a n a g e m e n tp r o c e s s i sa n i n s p e c t i o np r o c e s s f o r e m p l o y e e sa n dm a n a g e r s ，a n da l s of o rt h ec o r p o r a t es t r a t e g ya n dm a n a g e m e n ts y s t e m s e n t e r p r i s ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mi st h em o s ti m p o r t a n ti n t e g r a lp a r to ft h e h u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n ts y s t e m a c c o r d i n gt ot a i a nu n i c o m sw o r k so fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，t h i sp a p e r d i s c u s s e so nh o wt oi m p r o v et h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n te f f e c t i v e l y w ef o c u so n h o wt oi m p l e m e n tam o r ee f f e c t i v ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，a n de n h a n c es t a f f m o t i v a t i o n ，i no r d e rt oa c h i e v et h em o s te f f e c t i v eb u s i n e s sp e r f o r m a n c eg o a l s h o w t o i n n o v a t ew a y so fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ta n dh o wt o e n h a n c ep e r f o r m a n c e c o m m u n i c a t i o n sa r en o to n l yt h ei m p o r t a n tg u a r a n t e eo ft a i a nu n i c o mt op r o m o t ea h e a l t h ya n dl o n g - t e r md e v e l o p m e n t ，b u ta l s ot h es u b j e c to f t h i sp a p e r a c c o r d i n gt ot h en e ws i t u a t i o no ft h er e i n t e g r a t i o no ft h et e l e c o m m u n i c a t i o n s i n d u s t r y , a i m i n ga tt h ew e a kl i n k se x i s t i n gi nt h ec u r r e n tp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，t h i s p a p e rp r e s e n t si m p r o v e m e n t i d e a sf o rt a i a nu n i c o mt oi m p r o v ep e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t ：s t a f fa p p r a i s a ls y s t e m a ta l ll e v e l st oa c h i e v et h e ”s e a m l e s sc o v e r a g e ”，t o e n h a n c ep e r f o r m a n c ep r o g r a m ，d e v e l o p et h ei m p l e m e n t a t i o no fc o m m u n i c a t i o na n d p e r f o r m a n c ef e e d b a c k ，p u tp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mi n t ot h eh u m a n r e s o u r c e m a n a g e m e n ts y s t e m f r o mt h eo v e r a l ld e s i g no f t h es t a f fg r o w t ha n dd e v e l o p m e n t ，j o b s a l a r ys y s t e ma n do t h e rs e c t o r s ，s t e a d yi m p r o v e m e n t ，w e w i l ll e a dt ob e t t e rp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n tt oi m p r o v ee n t e r p r i s ep e r f o r m a n c eo b j e c t i v e s k e yw o r d s ：t a i a nu n i c o m ；p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ；i n n o v a t i o nr e f o r m ； i m p r o v ep e r f o r m a n c e 2 原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独 立进行研究所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论文不 包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的科研成果。对本文的研 究作出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本声明 的法律责任由本人承担。 论文作者签名：鲡亟否、 日 关于学位论文使用授权的声明 本人完全了解山东大学有关保留、使用学位论文的规定，同意学 校保留或向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论 文被查阅和借阅；本人授权山东大学可以将本学位论文的全部或部分 内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或其他复制手段 保存论文和汇编本学位论文。 ( 保密论文在解密后应遵守此规定) 论文作者签名：卣自乐导师签名 日期：2 珥坚罗 山东大学硕士学位论文 1 1 研究背景与意义 第1 章绪论 自上世纪9 0 年代中期以来，中国电信业的体制发生了根本性的变化，原中国 电信独家垄断经营的局面被一举打破，中国电信业经历了多年的高速成长，开始 出现了增长拐点。自国家从2 0 0 0 年以来在电信市场引入竞争机制后，形成了中国 电信、中国移动、中国联通、中国网通等多家电信运营商经营电信业务的局面。 随着2 0 0 8 年国家对电信业的重组，电信行业已变成新移动、新电信、新联通三足 鼎立的全新竞争格局，中国的电信市场正处于同质竞争时代，竞争激烈，供给迅 速增加，使得各企业的利润空间越来越小，中国电信业和世界电信业一样转向微 利时代【l l 。电信运营商开始了以价格和服务争夺客户的“拉锯战”，再加上网络电 话等新技术、新业务的强力冲击，电信业市场竞争日趋激烈。 自2 0 世纪8 0 年代以来，经济全球化的步伐越来越快，市场竞争日趋激烈， 一个企业要想在竞争中取得竞争优势，必须不断提高其整体效能和绩效。绩效管 理能满足由于组织结构的调整而带来的管理的变化，这对于新融合成立的联通公 司尤为重要。联通公司组织结构调整后，管理思想和风格也要相应地改变，如： 给员工更多的自主权，以便更快更好地满足客户的需求；给员工更多的参与管理 的机会，促进他们对工作的投入，提高他们的工作满意感；给员工更多的支持和 指导，不断提高他们的胜任特征，等等，而所有这一切都必须通过建立健全绩效 管理系统，才能得以实现。 要适应经济全球化的发展趋势，提高自身的产品和服务质量，满足顾客需求， 培育企业的核心竞争力和持续经营能力，电信运营商就必须大力提升绩效管理水 平，以充分发挥出内部员工的积极性和创造性。电信运营企业的绩效管理工作是 组织企业生产经营活动最重要的手段，触及和贯穿组织生产要素的各个环节。因 此，电信运营商只有做好内部的绩效管理，才能缩小与世界一流电信企业的差距， 跻身于世界级的电信运营商之列。 在这一背景下，泰安联通如何改进绩效管理方式，发挥员工的积极性和创造 山东大学硕士学位论文 性，以提升自己的竞争力，已成为必须解决的问题。实践证明，提高绩效的有效 途径是进行绩效管理。因为，绩效管理是一种提高组织员工的绩效和开发团队、 个体的潜能，使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方 法。通过绩效管理，可以帮助企业实现其绩效的持续发展，促进形成一个以绩效 为导向的企业文化，激励员工，使他们的工作更加投入，促使员工开发自身的潜 能，提高他们的工作满意感，增强团队凝聚力，改善团队绩效，通过不断的工作沟 通和交流，发展员工与管理者之间的建设性关系。 本课题的提出立足泰安联通公司经营发展的现实，针对泰安联通绩效管理实 施过程中存在的弊端与短板，提出针对性强的、涉及企业管理各方面的改善措施 及建议，具有较大的应用价值。 1 1 1 泰安联通以往绩效管理工作的弊端 纵观泰安联通以往的绩效管理工作，主要存在以下弊端： ( 1 ) 公司战略不够清晰，且不能为公司所有员工所熟知并达成共识。绩效考 核机制作为战略实施的管理系统，从年初的目标设定、发展计划编制，到年中的 绩效评估直到年底的综合考评和奖励，都需要围绕企业发展战略全面展开。但目 前我们的绩效考核没有明确清晰的发展战略指导，无法通过绩效考核机制推动核 心业务发展，绩效考核演变成简单的任务考核，致使绩效考核的战略驱动及引导 作用无法发挥，丧失了绩效考核的战略实施目的。 ( 2 ) 绩效考核指标以财务指标为主导，不能体现和引导未来绩效。长期以来， 泰安联通的绩效考评依赖于传统的财务评价。尽管近两年来考核指标不断完善， 形成了以效益、质量和规模为主的财务指标体系，但仍没能建立起包括内部运营、 客户、员工发展在内的完整的绩效考核指标体系，无法弥补财务指标的“滞后性”， 因财务指标只能反映企业过去有形资产的经营状况，不能体现和引导未来的绩效。 如果绩效考核机制的改革不能突破“唯财务指标论英雄 的理念缺陷，将导致绩 效考核指标只能从财务角度而不是从客户角度反映对企业服务质量、服务创新的 满意度，只能反映企业过去的经营结果，而不能发现其内部运营过程和未来发展 状况，更不能从员工发展角度激励员工工作积极性、提高员工的整体素质。 4 山东大学硕士学位论文 ( 3 ) 单一、短期化的激励方式，导致长期激励不足。从人力资源管理的角度 讲，绩效考核结果的合理运用应与人力资源管理的其他几个板块，包括薪酬管理 体系、任职资格体系、潜能评价体系、教育培训体系等紧密结合。但当前泰安联 通绩效考核结果运用相对孤立、片面，缺乏从人力资源管理的角度合理运用其考 核结果，主要是将考核结果与被考核员工的工资奖金等报酬收入挂钩，激励手段 变成了单一的薪酬收入奖励，约束手段也变成了单纯的奖金扣减，导致短期激励 过度，引导短期行为，而长期激励不足。 ( 4 ) 为考核而考核，缺乏绩效诊断、辅导与反馈。完善的绩效管理包括绩效 计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈几个环节，并且重视员工的全程参与，员 工作为绩效考核机制的对象和载体，他们对绩效考核目标的理解和认同将直接影 响到绩效考核的有效性。目前，泰安联通仍然存在“为考核而考核”的现象，忽 视员工参与，更谈不上对员工进行绩效诊断、辅导与反馈，造成大部分基层员工 对考核目标和作用等“一知半解”，将考核办法理解为完成上级任务的工具和手 段，考核成绩则被认为是员工工资、奖金发放和晋升的数字依据。员工对考核办 法缺乏认同感，甚至采取消极防御策略。同时，由于在考核过程中缺乏绩效辅导 和反馈环节，使得员工不清楚自己工作中的不足或需要改进之处，员工所能看到 的只是眼前的物质利益，难以有针对性的提高自己的工作技能和水平。这种“重 数字、轻行为，重结果、轻过程”的做法无法提高泰安联通长远绩效和员工能力 的开发，挫伤了相当一部分员工的积极性和职业归属感。 1 1 2 绩效管理对于泰安联通公司健康发展的意义 一个有效的绩效管理系统对于企业的健康发展是非常重要的。 首先，绩效管理可以推动企业运营系统的高效运转。绩效管理系统的主要功 能之一就是明确目标任务、分解落实责任、强化过程控制、关注结果实现。企业 通过绩效管理系统对目标在任务层面进行有效分解和管理，并进行及时跟踪和评 估，从而在过程控制的层面可以保证企业目标的实现，有效推动企业运营系统的 高效运转【2 1 。 其次，绩效管理可以提升员工工作的动机水平。员工的动机水平是确保企业 运营高效的基本前提。根据激励理论，员工的工作动机一般来自两个方面的刺激： 山东大学硕士学位论文 物质刺激和精神激励，而绩效管理可以通过两个方面系统的提升员工工作的动机 水平。一方面，绩效考核结果往往与工资收入挂钩，员工的行为表现与预期结果 均与其自身的收入挂钩，这样就能够直接激活员工的主动性和积极性；另一方面 是企业借助绩效管理工作，实施目标设定以及目标管理制度等管理方法，可以激 励员工的奋斗热情，开发工作潜力【3 】。 第三，绩效管理可以推动人力资源管理的系统化。企业的健康发展在很大程 度上取决于合理的人力资源效能状况，合理人力资源效能状况的标志就是关键员 工的向心力和员工的高绩效状态。而这直接取决于绩效管理系统的建立及其科学 化，因为绩效管理把人力资源的各项功能整合为一个内在联系的整体、促进员工 内在潜能的提升以及员工目标与企业目标共识的达成。 因此，如何在泰安联通绩效管理的各个环节，进行有效的关键绩效指标设置， 注重对关键指标的考核落实，与企业管理多层次体系有机结合，做好绩效评价与 沟通，促进员工积极性、主动性提高，整体提升企业业绩，是值得我们深思、研 究的重要课题，也是本文研究的主要内容。 1 2 研究的思路和方法 本文主要采用个案研究和文献研究相结合的方法，运用现代管理学的系统理 论，跳出了狭隘的“就人力资源管理谈绩效管理，就绩效管理谈绩效管理”的传统观 念束缚，把绩效管理置于企业管理系统中进行研究。 本文应用s w o t 分析工具与波特竞争分析模型，对泰安联通面临的市场竞争环 境、全业务经营对于企业发展的重要作用进行了分析，并对泰安联通与其它竞争 者之间进行了比较，进一步提出了泰安联通实施绩效水平提升的整体策略；利用 平衡计分卡的思想分析了现行绩效管理体系，进一步指出了泰安联通绩效管理工作 中面临的各种问题，探讨了绩效管理改善的方向；围绕泰安联通融合后企业发展 战略目标，探讨企业在实施全员多层级考核、加强绩效反馈、推行准利润中心、 存量加增量考核模式等方面的创新举措，提出了泰安联通绩效管理工作改善的思 路与实施策略。 6 山东大学硕士学位论文 1 3 论文的框架 本文包括六个部分：前言部分主要介绍了论文的选题背景、研究意义等。第 二部分介绍了论文分析中用到的相关绩效管理理论和国内外研究成果及发展趋势 等总体情况，为后续的现状分析、绩效管理体系设计和考核策略制定提供理论依 据。第三部分分析了泰安联通的绩效管理历史演变及现行绩效管理体系，指出了 绩效管理的战略地位，并进一步分析引出本文的主题如何改进完善泰安联通 绩效管理工作。第四部分根据泰安联通在融合重组后面临的行业环境与竞争形势 及企业战略规划，进一步结合泰安联通全业务经营发展的实际，阐述新形势下， 泰安联通如何有效地进行绩效管理，采取了哪些绩效管理创新思路与举措，以适 应企业转型、全业务经营的需求。第五部分重点分析了泰安联通绩效指导、沟通 反馈与绩效结果的应用工作，以保证企业战略落地及持续健康发展。第六部分对 论文的主题内容进行了归纳和总结，并提出今后努力的方向。 1 4 论文的创新点 泰安联通适应融合重组后面临的行业环境与竞争形势及企业战略规划，紧扣 经营工作重点设置指标，推进准利润中心管理，推进存量绩效加增量绩效考核分 配方式；泰安联通在山东省首创对部门领导班子成员设置月度业绩指标，规范岗 位绩效评价体系，进行领导干部考核管理；制定了经营单位营销人员绩效考核分 配指导意见，搞活薪酬分配机制，加强员工激励，深化、推进绩效考核二次分配 工作；制定营业员营销计件考核实施方案，充分发挥自有渠道的营销职能，鼓励 员工在做好客户服务的同时加强主动营销；将绩效考核结果纳入干部职工业绩档 案，促进绩效考核结果广泛应用，以考核促管理。 7 山东大学硕士学位论文 第2 章绩效管理基本理论 2 1 现代企业绩效管理的概念 2 1 1 绩效管理的涵义 绩效是指过程的输出结果和从产品、服务中获得的结果。它一般是指员工或 部门的行为状态及行为结果。绩效管理是通过将员工个人目标和企业战略目标相 结合，并挖掘员工潜力，提升工作技能，提高员工业绩来实现企业发展目标的一 个不断循环往复的过程【4 】。 绩效管理不仅针对员工以往的业绩进行考核，还包括绩效目标的设定与分解、 绩效跟踪考核与反馈、指导辅助、绩效改善计划制定等环节。绩效管理的目的包 括战略目的、管理目的和改进目的三个方面。一个完善的绩效管理系统首先要根 据公司的战略目标制定各职能部门或团队、员工的目标，成为分解压力、落实公 司战略目标的重要手段之一。绩效管理系统应贯穿于目标分解、沟通、指导、考 核、激励等多个管理过程，使企业管理工作更加有效。绩效管理必须立足当前， 着眼未来，以评价当前工作业绩为重点兼顾未来绩效改进与企业战略目标的实 现及可持续健康发展。 2 1 2 企业绩效管理的概念 随着信息技术的快速发展，企业间的竞争的加剧，人们对企业绩效管理赋予 了新的内涵。现代企业绩效管理可以理解为是用于监控、制定和管理企业绩效的 方法、准则、过程和系统的组合。它涉及整个企业的战略制定、策略规划、运营 管理、财务管理、绩效管理和风险评估，由平衡记分卡、策略分析评估、商务分 析和财务报告、绩效指标测评框架和方法组成。其主要内容包括企业组织结构的 设计、企业内部管理流程优化、部门绩效评估和激励策略、企业的财务运营分析、 客户关系管理以及学习和创新能力改善等各个方面。它的本质是通过先进的数据 挖掘、商务智能、流程管理等技术手段，帮助企业获得洞察力、监控力、决策力 和创新力等，形成企业核心竞争力，获得竞争优势。 山东大学硕士学位论文 2 2 企业绩效管理体系 2 2 1 企业价值链与绩效管理体系 首先我们从企业整体的价值链的角度来考察企业绩效管理。企业价值链包含 三个最基本的部分：价值创造、价值评价和价值分配。在当前的知识经济时代，我 们普遍认为企业家的才能、知识、资本和劳动共同创造了企业价值。企业的价值 创造出来以后，如何在众多的价值创造要素之间进行价值的客观分配成为了关键 问题。要客观的分配价值，必须对价值创造者的贡献度进行准确的评价，因此， 对企业来讲，必须建立一套客观、公正的价值评价和分配体系。 完善的价值评价和分配体系基于以战略为导向的组织机构设置和职类职种划 分，包括潜能评价体系、任职资格体系、绩效管理体系、薪酬管理体系和培训开 发体系等方面。在整个系统中，以关键业绩指标( k pj ) 为核心的绩效管理体系承 担了中枢和关键的作用。 2 2 2 关键业绩指标( k p i ) 体系 k p i( k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r s ) ，中文含义为关键业绩指标，是指企业 宏观战略目标决策经过层层细化分解产生的可操作的战术目标，是衡量企业战略 实施效果的关键指标。 建立战略导向的企业k p i 体系的意义：( 1 ) 使k p i 体系不仅成为企业员工行为的 约束机制，同时发挥战略导向的牵引作用。( 2 ) 通过员工的个人行为目标与企业战 略的契合，使k p i 体系有效地阐释与传播企业战略，成为企业战略实施的工具。( 3 ) 是对传统绩效考核理念( 以控制核心) 的创新。战略导向的k p i 体系在评价、监督 员工行为的同时，强调战略在绩效考核过程中的核心作用。 战略导向的k p i 体系与一般绩效考核体系的区别如表2 - i 所示。 2 2 2 i 建立k p i 体系的方法 建立k p i 体系一般有两条主线：按组织结构分解，目标一手段方法；按主要流 程分解，目标一责任方法。建立k p i 体系的主线见图2 1 。 9 山东大学硕士学位论文 表2 - 1 战略导向的k p i 体系与一般绩效考核体系的区别 比较内容战略导向的k p i 体系一般绩效考核体系 假定人们不会主动采取行动以实 现目标 假定人们会采取一切必要的行假定人们不清楚应采取什么行动 假设前提 动以达到事先确定的目标以实现目标 假定制定与实施战略与一般员工 无关 以战略为中心，指标体系的设 以控制为中心，指标体系的设计与 考核的目的运用来源于控制的意图，也是为更 计与运用都是为战略服务的 有效地控制个人的行为服务 组织内部自上而下对战略目标通常是自下而上根据个人以往的 指标的产生 进行层层分解产生绩效与目标产生的 来源于组织的战略目标与竞争来源于特定的程序，即对过去行为 指标的来源 的需要 与绩效的修正 通过财务与非财务指标相结以财务指标为主，非财务指标为 合，体现关注短期效益，兼顾辅，注重对过去绩效的评价，且指 指标的构成 长期发展的原则；指标本身不导绩效改进的出发点是过去绩效 及作用 仅传达了结果，也传递了产生存在的问题，绩效改进行动与战略 结果的过程需要脱钩 收入分配体 与k p i 的值、权重相搭配，有与组织战略的相关程度不高，但与 系与战略的 助于推进组织战略的实施 个人绩效的好坏密切相关 关系 基于建立k p i 体系的两条主线，我们通常有三种方式来建立企业的k p i 体系： 依据部门承担责任的不同建立k p i 体系；依据职类职种工作性质的不同建立k p i 体 系；依据平衡记分卡建立k p i 体系。 通常用三种方式来选择k p i ：一种是外部导向法，即标杆基准法，通过选择业 界最佳企业或流程作为基准，来牵引本企业提升绩效；标杆基准法示例见图 l o 山东大学硕士学位论文 图2 1建立k p i 体系的主线 2 2 ；第二种是成功关键分析法，即通过提炼本企业历史成功经验和要素进行重点 绩效监控；成功关键分析法示例见图2 3 ；第三种是采用平衡记分卡思想的策略目 标分解法，即通过建立包括财务指标与非财务指标的综合指标体系对企业的绩效 水平进行监控。 1 、标杆基准法选择k p i 标杆基准法是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企业或那些在行业中 领先的、最有名望的企业的关键业绩行为作为基准进行评价与比较，分析这些基 准企业的绩效形成原因，在此基础上建立本企业可持续发展的关键业绩标准及绩 效改进的最优策略的程序与方法。 标杆基准法成功的关键在于寻找业界最佳业绩标准作为参照的基准数据，如 客户满意度、劳动生产率、资金周转速度等。确定最优绩效标准后，企业需以最 优业绩标准为牵引，确定企业成功的关键领域，通过各部门及员工持续不断的学 习与绩效改进，缩小与最优基准之问的差距。 2 、成功关键分析法选择k p i 成功关键要点分析，就是要寻找一个企业成功的关键要点是什么，并对企业 成功的关键要点进行重点监控。通过寻找企业成功的关键，层层分解从而选择考 核的k p i 。基本思想是通过分析企业获得成功或取得市场领先地位的关键因素，提 炼出导致成功的关键业绩模块( 又称“k p i 维度”) ；再把业绩模块层层分解为关键 山东大学硕士学位论文 要素，为了便于对这些要素进行量化考核与分析，须将要素细分为各项指标，即 k p i 。 1 2 指 标 图2 2 标杆基准法示例 3 、策略目标分解法选择k p i 图2 3 成功关键分析法示例 山东大学硕士学位论文 ( 1 ) 确定企业战略：企业各级目标的来源必须是企业的战略目标，只有经过战 略目标的层层分解，才能保证所有的部门和员工的努力方向与企业保持一致。企 业战略目标是根据企业发展状况和环境的变化不断调整的，在不同的发展时期有 着不同的经营重点。 ( 2 ) 业务价值树分析：业务重点是为了实现企业的战略目标必须完成的重点， 这些业务重点就是企业的关键绩效领域。战略目标确定以后，我们就要通过业务 价值树分析，对战略方案和计划进行评估，并按照它们对企业价值创造的贡献大 小进行排序，分别建立企业的价值体系，以此找出企业中数目有限的关键战略价 值驱动因素，进而确定关键的岗位和部门。 ( 3 ) 关键驱动因素分析：第一是进行关键驱动因素的敏感性分析，找出对企业 整体价值最有影响的几个财务指标；第二就是将后置的财务价值驱动因素与前置 的非财务价值驱动因素连接起来；随后进行一级、二级k p i 的确定。 图2 - 4 策略目标分解法的基本流程 山东大学硕士学位论文 通过以上三种方式，我们可以得到一个包括财务指标与非财务指标，以及一 级、二级k p i 的体系。另外还需对这些指标进行明确的定义和规定，通常将指标划 分为定量指标与定性指标两大类。 2 2 2 2 具体岗位绩效指标的确定 任何战略的实施，最终都要落实到人的行为。如果企业内各级员工的行为失 去企业整体目标的牵引，而仅仅是按照职位的专业内容开展工作，其结果必然会 发生“战略稀释”现象。在极端情况下，甚至可能出现员工的工作努力与企业整 体的发展规划方向背道而驰。因此，必须通过绩效目标的制定使企业的战略层层 传递和分解，使企业中每个职位都被赋予战略责任；目标的层层分解见图2 5 。 1 4 图2 5目标的层层分解 山东大学硕士学位论文 2 2 2 3 指标权重的确定 为了体现出绩效导向和价值观念，突出重点目标，达到组织想要的评价结果， 必须确定各类指标的权重。确定指标权重的原则为：以战略目标和经营重点为导 向，拾遗补阙原则，系统优化原则，考核者的主观意图与客观情况相结合原则。 此项工作包含两次权重分配：第一次指k p i 权重分配和行为权重指标分配：第二次 指在k p i 和行为指标中各考核指标的权重分配。在此过程中，要注意向k p i 倾斜。 所有的考核指标要以企业的战略目标和经营重点为导向，权重分配时以k p i 为主， 行为指标为辅，灵活处理个性化考核。在行为考核上，各级考核者可以根据被考 核者的短板，灵活处理考核指标中各指标的权重，引导被考核者重视自己短处以 达到绩效改进的目的。 2 2 2 4 指标标准的确定 k p i 的指标值在确定的时候要分为定性和定量两类指标分别进行标准设定，行 为指标的标准则可以直接从任职资格的行为标准中抽取或转换得出。在设定标准 的时候，首先要确定基准值，如果我们的考评体制是五层次的话，那么处于中间 层次的标准就应当视为基准，也就是在正常情况下多数人员都可以达到的水平。 然后要确定目标值，通常以企业单项业务年度业绩目标为准。最后，要确定加扣 分标准，即个体完成指标到某种程度时，对应能够得到的指标考核结果。 2 2 3 企业绩效管理系统 企业绩效管理系统是体现企业绩效管理思想、体系和目标而建立一个信息系 统。该系统是企业内部的各种管理软件、业务流程和业务成效的衡量方法等的集 合。它在战略目标设定、商业建模、预算和预测、监控、分析和报告的战略管理 流程中，提供相应的管理方法和技术工具，增强了内部控制与沟通，能够帮助企 业管理者通过一定的方法和工具确保企业及其部门、流程、工作团队和员工个人 的绩效成果，使企业行为始终与战略目标保持一致，并促进企业战略目标实现。 企业在经营计划制定过程中，需要完成战略规划审视或调整、销售预测及财务模 拟、经营目标设立、各部门目标和策略分解、资源配置和协调、预算编制等大量 工作，涉及到很多复杂的模型、运算和测算，如果没有相应的管理流程和信息系 山东大学硕士学位论文 统的支持，这一过程往往既费时又耗力。依赖企业绩效管理系统不仅可通过集成 经营计划和预算过程中的各项活动提高计划和预算的质量，而且可以加速这一过 程【5 】o 许多企业的经营现实是各业务部门的活动相互割裂、缺乏横向协同与专业间 协作，如市场部门不了解产品开发的进度，以致没有及时准备新产品的试销，而 研发部门由于不能及时得到客户需求变化的信息，还在按照几个月前定义的客户 需求来开发产品；另一个突出的问题是，业务管理、人力资源管理和财务管理脱 节严重，造成人力资源管理、财务管理对业务的推动作用很有限。企业绩效管理 系统通过提供一个集成的流程和系统，把散落在各部门的经营管理工作整合起来， 形成整体合力来有效贯彻经营计划和预算。 2 3 绩效管理循环 企业各级k p i 体系建立以后，怎样运用k p i 体系来实现企业具体的经营业绩计 划就需要个管理过程，这个管理过程就是绩效管理循环。绝不能将绩效管理等 同于绩效考核，绩效考核只是绩效管理循环中的一个环节。要实现企业的经营计 划与管理目标，必须建立一个以提高管理者人力资源管理责任的绩效管理循环体 系( 见图2 6 ) ，主要包括：绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效考核结果反馈与 面谈、绩效考核结果的运用等内容【6 】。 通过流程、制度管理形式促使各级管理者承担起人力资源管理责任，通过管 理者与员工共同参与的绩效计划、绩效辅导、绩效考核以及绩效结果反馈过程， 实现组织绩效的达成和不断提高。 2 4 文献综述 2 4 1 我国国内绩效管理历史发展 据研究，中国企业迈向市场经济的这2 0 年来看，绩效管理大致经历了四个发 展阶段： l 、“平均主义思想下的赏罚调剂”初级阶段 1 6 山东大学硕士学位论文 这一阶段几乎没有正式的考核，基本实行平均主义。只是谁做出特殊贡献则 给予特别奖励，谁犯了重大过失则给予惩罚，以有限的赏罚作为调剂手段，实质 上是大锅饭。 一 图2 6 绩效管理循环体系 2 、“主管评价”阶段 一些起步较早的民营企业主，初步意识到必须打破平均主义，实行灵活的评 价与分配机制，依据能力和贡献来确定报酬，拉开收入分配的差距，才能激励员 工工作积极性。但是企业缺乏理性管理基础，人情化管理色彩浓重，考核主要凭 主观感觉，缺乏客观标准，考核结果和收入分配基本上是企业主一个人说了算。 3 、“德能勤绩评价“阶段 后期一些企业认识到应当综合考察员工工作的各个方面，不仅应当包含工作 的结果，还应当包括工作中的能力、态度、出勤率等。目前中国多数国有大中型 企业的考核都采用这种国家公务员形式的“德、能、勤、绩”模式。这种模式主 要存在的问题是：考核指标庞杂、没有针对性( 统一划齐) 、没有明确的标准、 1 7 山东大学硕士学位论文 考核重点不突出，考核往往不能真正反映员工的业绩，“老好人 “庸人 考核 分数反而较高。 4 、“量化考核和目标管理 阶段 近年来，很多企业开始采用关键绩效指标考核的思想，实施客观、量化的考 核，用事先承诺的标准来考核员工实际完成的绩效，以达到绩效改善、业绩提高 的目的。这种标准是具体的、客观的、基本可量化的。这一阶段是科学化考核的 初级阶段。目前，我国绝大多数企业的绩效考核都没有超出以上四个阶段的范畴。 2 4 2 我国绩效管理实际操作的发展趋势 1 、“能力开发取向性 取代“计分查核型 过去的评估考核在内容设计上，具有“由现在推定过去 进行考评的色彩。 但今后的主流将是“由现状看将来”的前瞻性做法。由于员工技能与潜力成为关 注重点，因此考评方面就更加重视向前看的“能力开发 法，即技能的掌握和运 用。考评不仅成为对员工进行的考查计分，更重要的是成为了开发技能的辅助手 段阴。 2 、“双向沟通型 取代“主管中心型 以往的评估考核管理，其考核基准( 考核项目、考核尺度) 大都不向当事人 公开，因此当事人对于公司到底是希望自己在执行职务上有何种表现，以及主管 是用什么尺度来考核自己的工作表现和能力一概不清楚。对公司或上司的考评只 知其然，不知其所以然，是一种以主管为中心的考核。但今后的考核就不同了， 也就是公司或上司要将考核的标准及结果告知当事人，适时恰当的进行沟通、反 馈，面谈指导，让当事人有“自我陈述”和“自我考评”的机会，这就是所谓的 “双向沟通型 。 3 、“工作绩效标基准”取代“综合抽象基准 这一动向强调考评针对工作和业绩，而非针对个人，即”对事不对人”，使用 基准明确的评估考核而不是综合抽象的笼统评价。有效的利用这个基准，就必须 有系统而准确的工作分析，如果某些职位的工作分析很难量化，至少也应该设定 基本目标和工作要项的标准。 4 、“重视软体型取代“硬体中心型 1 8 山东大学硕士学位论文 要把人力资源管理制度进行的圆满顺畅，就需要兼顾两个层面的重要因素： 一是包含评估考核的规定、考评基准、考核表等有形的书面作业；另个是考核 方法、技术、专门知识、考评重点、考评的内容统一等无形的一面。换言之，前 者被称为评估考核的“硬体”，后者为“软体”，目前的绩效考核更注重软体的考 核，也就是把重心从程序化的、事务性的工作转移到人力资源管理人员素质和工 作能力的提甜引。 5 、“多面评价”取代“纵向评价” 以往至现在，大多数评估考核，都是将考评者与被考核人的关系局限在上司 对部属的关系之上，把它看作是上下线的评价。这样很可能会由于主管与下级之 间太过亲密而受感情左右，或者因距离太近有只见树木不见森林的弊端，以至于 在考核时忽略了个人真实的面貌。为避免上述情形的发生，可以实行3 6 0 度考评： 改由直属上司以外的主管、一个项目组中的同事以及客户等，以多数人的立场( 考 评者的多数化) 针对被考评者的各种形态( 考评场合的多面化) 予以全面的观察 和评价，从而获得对被考评者更充分的了解。 2 4 3 国际绩效管理的发展方向 绩效管理服务于企业战略，因此绩效考核必须保证与企业战略的有机联系。 而研究企业战略实施与绩效管理的关系，国际上正朝着以下方向发展： 2 4 3 1 关键业绩指标 k p i 是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战 略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益， 使考核体系不仅成为激励约束手段，更成为战略实施工具【9 】。在建立k p i 指标时， 通常要先由企业高层对企业未来成功的关键达成共识，在确定企业未来发展战略 之后，通过“鱼骨图 对每个成功的关键业务重点及相关的业绩标准及所占比重 进行分析。最后根据该职位的任职资格要求对与其相应的业绩标准进行再分解， 确定对应于该职位的k p i 指标。k p i 共同指向了组织成功的关键要点，并能够发挥 指标本身的责任成果导向作用，对于纯粹的绩效考核来说是一种有效地方法。 但是，由于指标之间没有明确的内在联系，考核还是过多的定位在部门及其 内部个体绩效的结果，而忽视了部门绩效之间的内在逻辑与组织战略实施之间的 1 9 山东大学硕士学位论文 关系，因此还没能跨越其职能障碍，在如何让员工了解并利用其中内在的多重相 互关系，发挥员工推动组织战略实施的整体优势，使战略的导向牵引作用贯彻于 员工的绩效考核与行为改进方面取得突破。 2 4 3 2 平衡计分卡 平衡计分卡( b a l a n c cs c o r e c a r d ，简称b s c ) 是由哈佛商学院的罗伯特卡普 兰和大卫诺顿两位教授于1 9 9 2 年发明的一种绩效评价和管理工具。自问世以来， 在西方企业界已经得到了广泛的应用，并被( ( 啥佛商业评论评选为“过去8 0 年 来最具影响力的十大管理理念”之一，与此同时，世界5 0 0 强企业中有8 0 的企 业在应用b s c 。平衡计分卡的出现，完全改变了过去财务指标一统天下、绩效评测 指标极端失衡的状况，它在财务指标体系的基础上又引入了客户、内部运营、学 习与成长这三方面的指标，这些新指标衡量的正是企业良好业绩的驱动力。这四 个指标结合起来，构成了企业内部与外部、结果与驱动、长期与短期、定性与定 量等多种平衡。平衡计分卡的四个方面正是体现了企业在人( 学习与成长) 、财( 财 务) 、物( 运营流程) 等内部资源与外部市场( 客户) 之间的综合平衡。简而言之，平 衡计分卡是用一种动态平衡的管理理念和科学全面的考核体系，表明企业员工需 要用什么样的知识、技能和系统( 学习与成长角度) ，才能打造适当的战略优势及 提高效率( 内部运营流程角度) ，使公司能够把特定的价值带给与之相对应的市场 ( 客户角度) ，满足不断提升的股东价值要求( 财务角度) ，并最终实现公司的可持 续发展【l o l 。 1 、 财务( f i n a n c i a l ) 方面 财务方面反映了企业在财务健康水平方面的情况。它从增加营业收入和提高 生产力等方面来提高股东价值。它包括了收入、成本、利润、现金、资产和负债 等多个方面的关键指标。对于绝大多数企业来说，财务指标的内容都很相似。事 实上，企业一直都把财务指标放在一个重要的位置上。对于电信企业来说，关注 不同产品服务给企业带来的收益，关注任何一笔支出带来的回报，是财务方面 的重要内容。 2 、 客户( c u a o m e r ) 方面 客户方面反映了企业在获得客户、保留客户和提高客户价值方面的能力。平 衡计分卡最大的长处之一就是评价客户方面对于财务方面的重大影响。对于电信 山东大学硕士学位论文 企业来说，一定要从作业优势、顾客关系、产品领先等多方面来考虑客户方面， 它不是一个简单空洞的“提高客户满意度所能覆盖的，“提高客户满意度 一 定要量化到具体指标上并和财务方面结合在一起。任何提高客户满意度的行为都 需要考虑成本和回报，从而决定行为的可行性。当电信企业要进行一项“提高客 户满意度的行为，首先要计算这一行为可以获得多少额外的客户，保留多少本 来会流失的客户，对稳定的客户会提高多少收益等等，再和行为本身的成本相比， 这样，“提高客户满意度 的行为所带来的回报就非常明确了。 3 、 内部运营( i n t e r n a lp r o c e s s ) 方面 内部运营方面反映了企业内部运营的资源和效率，它直接影响到客户方面的 关键指标，进而间接影响财务方面。内部运营流程包括：产品创新流程、顾客管 理