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爱立信公司研发的资源配置与流程管理研究爱立信公司研发的资源配置与流程管理研究 摘 要 随着国际竞争的日益激烈，企业间的竞争已经进入到了全面的竞争 阶段，这就要求企业不仅要有高效的市场运作，卓越的企业运营能力、 杰出的供应链管理和采购管理能力，还必须有强大的研发实力来支撑企 业的可持续发展，而一个企业的研发实力强弱更多的是取决于企业研发 资源配置的合理性以及高效的研发流程管理。 本文选取了通信行业的标杆企业爱立信作为研究对象，首先介绍 了通信行业市场的概况和竞争态势，分析了研发资源配置和流程管理对 于通信企业的重要意义。然后在基于爱立信现有的研发策略的基础上， 分析了其如何提高研发资源（技术资源、人力资源和资金资源）配置的 合理性，进而提高资源的使用效率的, 进而总结了资源配置的效果，归 纳了其资源配置的方式。之后又基于敏捷项目管理体系理论，探讨了作 为特殊研发资源的敏捷项目管理流程在爱立信实施的过程及其成功的原 因，分析了其实施的效果。最后，文章分析了爱立信公司在研发资源配 置和流程管理上的成功经验对于我国企业的借鉴意义，从三个方面探讨 了我国企业需要改进和提高之处。 关键词：通信产业，研发资源配置，研发流程管理，敏捷项目管理体系 research about r&d resource allocation and process management of ericsson company abstract the daily increased international competition lead companies come into the whole competitive ear, it requires companies not only have effective marketing operation, excellence operational competence, perfect supply chain management capability and procurement management skills, but also have strong research and development capability to support companies sustainable development, while the research and development capability relies on the reasonability of companys r&d resource allocation and the effectiveness of r&d process management. this thesis chose ericsson company, who is the benchmark company of telecom industry, as the investigated object. it introduced the overview of telecom market and competitive situation firstly, analyzed how the r&d resource allocation and process management are very important for telecom companies. based on the current ericsson r&d tactics, it analyzed how to improve the reasonability of r&d resource allocation in ericsson, including technical resource, human resource and capital resource, to increase the resource usage efficiency. and the effectiveness of ericsson r&d resource allocation was summarized, the model of ericsson r&d resource allocation was also dissected. after that, agile project management body, which is as the special r&d resource, was presented, and how ericsson launched it into company and achieved success was discussed, the implemented effect was also concluded. finally, this article analyzed how our country company can refer to ericsson successful experience on r&d resource allocation and process management, and gave the suggestions about several aspects which our country companies need to improve and change. key words: telecom industry, r&d resource allocation, r&d process management, agile project management body 上海交通大学 学位论文原创性声明 上海交通大学 学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独 立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论文 不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。对本文的研 究做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本人完全 意识到本声明的法律结果由本人承担。 学位论文作者签名：张照刚 日期： 2009 年 05 月 26 日 上海交通大学 学位论文版权使用授权书 上海交通大学 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定， 同意学校保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允 许论文被查阅和借阅。本人授权上海交通大学可以将本学位论文的全部 或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复 制手段保存和汇编本学位论文。 本学位论文属于： 保密 保密 ，在 年解密后适用本授权书。 不保密不保密 ?。 （请在以上方框内打“”） 学位论文作者签名： 张照刚 指导教师签名：谢富纪 日期：2009 年 05 月 26 日 日期：2009 年 05 月 26 日 上海交通大学 mba 学位论文 爱立信公司研发的资源配置与流程管理研究 1 第1章 绪言 1.1 选题的意义 全球经济一体化的浪潮，信息技术的广泛应用和高新技术日新月异的发展，使得全球市场 的竞争日益激烈，快速而多变的商业世界要求企业能够及时地响应市场的需求和适应市场的变 化，快速地提供物美价廉的产品，否则就将面临被淘汰的命运。目前这一趋势已经蔓延到全球 各行各业，甚至是传统的技术壁垒较高，利润较丰厚的通信产业都难以幸免。采取哪些措施来 面对这一严峻的挑战是每一个企业都必须认真考虑的问题。 为了有效地提高各种资源的使用效率，杜绝资源的冗余浪费，降低企业的成本，提高企业 产品的市场竞争力，各个企业近些年来都致力于寻找优化资源配置的方式方法。资源的优化配 置是一个系统的工程，如果不能在全局的高度统筹企业各种资源的优化配置规划，往往就会事 倍功半，顾此失彼，效果也不甚理想，如果再缺少成功经验的参照，最终所有的努力多半都会 半途而废。虽然近些年来资源的优化配置成了一个很热的话题，但是这种讨论更多地是局限于 某个国家，某个地区，或者是某个产业，如何在企业的运营管理中优化资源配置并没有太多的 讨论。而提到资源的优化配置，企业想到的更多的是人力、技术和资金等资源的配置，而忽略 了流程的优化。流程（process）一词在朗文当代英语词典中的定义是：一个或一系列有规 律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的出现；一个或一系列连续的操 作。在iso9000（2000）中流程的定义是：一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活 动，这里所讲的输入就是经优化配置过的资源，而流程则是将这些资源转化为产出的一系列的 存在逻辑关系的活动集合。 按照美国哈佛大学教授安东尼（anthony，1965）的观点，企业的经营管理有三个层次： （1）战略计划层：为企业的最高层，主要工作为企业目标的设定和为实现目标所实施的资源配 置。（2）管理控制层：即中间管理层，为实现企业目标有效地利用资源的具体过程。（3）操 作控制层：即下层管理层，为确保某项特定的业务能够被有效地、有效率地执行的过程。这三 个层次紧密相连，缺一不可，而本文所研究的内容意义就在于探讨如何将优化“战略计划层” 所提到的资源配置，进而通过“管理控制层”和“操作控制层”所提到的过程来有效地对资源 加以利用，从而取得最大产出的。 本文选取了近些年在通信行业一直处于领先地位的爱立信公司作为研究对象，通过剖析这 家公司近些年在资源配置和流程优化上革新，找出这家保持市场优势竞争地位的根本所在，从 上海交通大学 mba 学位论文 爱立信公司研发的资源配置与流程管理研究 2 而总结出值得我国企业，尤其是高新技术企业借鉴的成功的经验和运作方式，从而增强他们的 资源优化整合能力和优良的流程设计能力，进而增强他们的核心竞争力。 1.2 论文所用到的理论 本文中用到的相关理论包括：有关人性方面的 x 理论、y 理论，经济学方面的木桶理论； 美国项目管理协会(pmi)提出的项目管理知识体系（pmbok），敏捷联盟（agile alliance）提 出敏捷项目管理理论，包括 scrum, 精益软件开发(lean software development), 极限编程（xp - extreme programming）等。 由于敏捷项目管理理论目前在全球的大规模应用时间并不是很长，而本文的第四章的内容 又是在基于这个理论基础上进行相关的探讨的，所以本节下面篇幅将简要介绍一下相关的理论 知识。 1.2.1 敏捷项目理论简介 质量和研发效率始终是研发项目的两个核心目标，这两个目标相互作用相互影响，如何更 好地平衡这两个目标一直是项目管理的重心，着力于平衡这两个目标的项目流程管理方法论也 应运而生，最为人所熟悉的的是美国项目管理协会倡导的项目管理知识体系。然而随着技术的 迅速发展和经济的全球化，需求的不确定性逐渐增加，技术的变化也越来越频繁，这对项目的 管理的流程的再造提出了更高的要求，为了能快速地应对这种局面，并保持高度的灵活性、机 动性，敏捷项目管理体系逐渐盛行起来。 在 90 年代后期几种不同的项目管理方法论开始引起了公众的持续增长的注意。他们虽然存 在些许不同，但都有一些共同的特点：都强调开发团队与业务专家之间的紧密合作；面对面的 沟通（比书面文档沟通更有效）；高频率地交付可部署的、具有商业价值的成果；紧密的、自 我组织的团队；并且教导项目团队不可避免的需求改变并不会是一场灾难。这些方法论包括极 限编程，精益软件开发，scrum 等。2001 年 2 月，这些新方法论的一些创始人在美国犹他州成 立了敏捷联盟（agile alliance）,将这些方法论正式统称为敏捷方法论。 敏捷项目管理方法论的灵感来自上世纪 80 年代帮助日本丰田公司大获成功的精益开发 （lean development）方式和准时制（jit）生产，敏捷项目管理方法的核心理念是适应和以人 为本，强调能快速适应需求的变化做出迅速的响应，消除这一过程中的一切不能创造价值的资 源浪费，同时强调时刻关注人的需求，认为人有主观上做好工作的意愿，只要消除那些影响人 们发挥主观能动性的障碍，营造诚信、开放的组织氛围和良好的沟通交流环境，就能最大限度 地发挥人的能动性和创造性，从而获得做大产出。 上海交通大学 mba 学位论文 爱立信公司研发的资源配置与流程管理研究 3 敏捷联盟提出了“四个价值”、“十二项指导原则”。 敏捷联盟宣言中的四个价值观是： 1） 看重人及其交互作用的价值而非过程和工具。 2） 看重可运行的软件的价值而非面面俱到的文档。 3） 看重与客户合作的价值而非合同谈判。 4） 看重对需求变化的适应而非机械地照章办事。 敏捷方法论的指导原则包括： 1） 优先级最高的工作是尽早并持续地交付有价值的软件给客户从而使客户满意。 2） 欢迎需求的变化（哪怕是发生在开发的后半期）。敏捷过程利用需求的改变来实现客 户的竞争优势。 3） 以几周到几个月为周期，快速地、不断地交付可运行的软件供客户使用。 4） 在整个项目进程中，业务人员必须每日都和开发人员一起工作。 5） 围绕有激情的员工创建项目团队。给予他们所需要的环境和支持，相信他们能把工作 做好。 6） 在项目组中，最有效，最有用的信息传递方式是面对面的交流。 7） 项目进度衡量的首要依据是可运行的软件。 8） 敏捷项目过程提倡可持续开发。项目发起人、开发人员和客户应该始终保持步调一 致。 9） 持续关注技术上的精益求精和设计的合理，从而增强软件的快速应变力。 10） 简单化（最大化工作的艺术没有意义）是基本的原则。 11） 最好的体系结构，需求和设计源自自我组织的项目组。 12） 项目组要定期地反思如何工作才能更有效率，然后相应地调整他们的行为。 因为时间和范围所限，本文将简单介绍敏捷项目管理方法中的精益软件开发和极限编程方 法，然后会在下面的章节单独介绍在爱立信公司中使用的 scrum项目管理方法。 1.2.1.1 敏捷项目管理理论 - 精益软件开发简介 精益软件开发是一种应用精益生产原理的敏捷开发方法。“精益的思想聚焦于在客户需要 的时间和地方给予客户想要的产品，而不浪费一个动作或者一分钟”。 精益软件开发建议遵循迭代的开发方式，从而稳步地创造累进的价值。精益软件开发流程 由下面四个阶段组成： 1） 准备阶段 2） 计划阶段 上海交通大学 mba 学位论文 爱立信公司研发的资源配置与流程管理研究 4 3） 实现阶段 4） 评估阶段 准备阶段的主要工作是将那些经过优先级排序的不同的功能需求组合在一起，形成一个初 始的待处理功能需求列表。精益生产的方法是延迟具体的需求分析直到最后需要处理的时刻， 所以待处理功能需求列表的项目通常就是依据业务目标而调整的功能需求。 通常在一个迭代周期的开始阶段需要召开计划会议。整个项目组要评估开发、测试、部署 待处理功能需求列表中的几个高优先级条目各需要多长时间。比较评估的结果和项目组在此阶 段的可用工时之后，项目成员就会选取他们能在迭代周期内完成的几个高优先级条目去开发。 项目成员决定并且致力于实现迭代周期的目标，这个目标用于表述他们在这个迭代周期内所选 取的功能需求组合的主题。 在实现阶段，为了实现选取的功能组合的需求，项目组开发，测试，写文档并且准备部署 工作。每天都会召开一个10到15分钟的项目组会议用于讨论每个项目成员昨天工作的完成情 况，今天计划从事那些工作，工作中是否存在什么困难，需要什么样的帮助。对于一项功能需 求而言，必须所有有关该需求的工作（包括用户文档和设计文档工作等）全部完成，该功能需 求才能被认定完成。 在每个迭代周期结束时都会召开审核会议，目的是给客户演示这个迭代周期为产品增加了 多少商业价值。收集客户的反馈，需要的话，做出改进。在这个迭代周期的评估结束之后，将 会召开计划会议来启动下一个迭代开发周期。 精益软件开发有7个主要的原则，这些原则组合在一起指引如何同时更快，更好，并且低 成本地交付软件给客户。 1） 消除浪费：移除所有不能给客户创造清晰价值的工作。 2） 稳定质量：关注于第一时间消灭缺陷；在第一地点避免产生新的缺陷。 3） 创造知识：鼓励整个开发周期中的系统学习，并且确信隐含的知识被项目组所共享。 4） 推迟承诺：直到最后的可靠时机才会给出不再更改的进度安排决策，也就是在最后时 刻做出决策。 5） 尽可能快的交付：在客户还没有时间去考虑改变他们的想法之前交付软件。 6） 授权团队：开发一个组织，在这个组织内，每个人都有权安排自己工作的优先级，为 实施的方案负责而不是让别人告诉他应该做什么，怎么做。 7） 优化整体：从收到客户需求开始到软件被成功地部署给客户，一直从全局的角度优化 整个价值流，而不是局部优化。 1.2.1.2 敏捷项目管理理论 - 极限编程简介 上海交通大学 mba 学位论文 爱立信公司研发的资源配置与流程管理研究 5 极限编程（xp）是一种重视发挥简单化、反馈、团体和鼓励的作用的敏捷开发方法。 xp开发流程由下面三个主要的迭代阶段组成： 1） 计划阶段 2） 开发阶段 3） 验收阶段 在项目开始的阶段，要召开一个计划会议，从而把项目分为多个以一到三周为一个周期的 迭代循环，创建用于记述功能需求的记事卡，并确定项目完工日期。每次版本发布之前都要召 开半天的版本发布计划会议，客户会审核，评估记事卡的记录的工作内容，并对其重新进行优 先级排序。每个迭代都会起始于一个迭代计划会议，在会上客户会选择出那些需要在这个迭代 周期中实现的记事卡，此外，一个任务列表将会被创建，项目成员会从任务列表中选择他们接 下来要做的任务。 开发阶段始于高层次的设计概要。项目成员两两配对一起编程(pair programming)，他们对 代码的质量负有同样的责任。所有的代码都会被放在一个单独的服务器上持续地进行集成和测 试。 在验收阶段，客户将会用定义的自动验收测试程序来测试所有的代码，并召开审核会议来 收集反馈。 极限编程推荐以下软件开发原则： 1） 计划会议一个用来定义记事卡内容，并和客户一起对其进行优先级排序的会议。 2） 测试优先的开发模式一种开发文化，先创建单元测试程序，然后再写相应代码。 3） 简单设计一种设计方法，只在需要的时候创建主要的类和方法集。 4） 站立会议一个每天 15-20 分钟的例会，每个项目成员都要回答三个主要的问题： 到目前为止完成了哪些工作？ 到下一个例会前打算从事哪些工作？ 达到迭代期的目标有什么困难？ 5） 客户在现场一种工作流程，至少一个客户和开发团队在开发迭代期一直都在一 起。 6） 持续集成一种集成模式，所有的代码会被持续地集成到一个环境中，从而持续运 行单元测试去测试这些代码。 7） 短周期版本发布一种为业务需求增加适合性的改良交付方式。 8） 验收测试一种自动的验收测试程序来验证结果是否通过客户设定的标准。 9） 公共工作室一种工作环境，在这里所有的成员尽可能地在一个工作室一起紧密地 上海交通大学 mba 学位论文 爱立信公司研发的资源配置与流程管理研究 6 工作。如果需要，项目成员也可以临时使用一个分离的空间。 10） 持续改进致力于简化代码从而在不改变其功能的前提下使其更为简洁。 11） 每周 40 小时工作制一种用来限定工作时间从而增强创造性、健康和避免加班的工 作文化。 12） 系统比拟为了能更好地理解系统设计概要而做的可记忆的比拟。 13） 配对编程一种开发文化，两个程序员共同编写同一部分代码。 1.2.2 敏捷项目管理理论（scrum）中角色介绍 scrum是一种提供了管理框架的敏捷软件开发方法，因其良好的可操作性和更关注项目层面 上工作而被爱立信研发中心所采纳。scrum废弃了传统项目中项目经理、测试人员、开发人员、 需求分析人员明确分工的做法。对项目中的成员角色进行了重新划分，如图1-1所示： 产品所有者 scrum教练 用户 利益相关者 支持人员 运营人员 管理人员 待完成产品 需求列表 迭代任 务列表 跨职能团队1 迭代任 务列表 跨职能团队 2 scrum教练 迭代任 务列表 跨职能团队 3 scrum教练 站立会议 （虚拟团队） 等等 待完成产品 需求列表 scrum教练scrum教练scrum教练scrum教练scrum教练scrum教练 scrum教练scrum教练scrum教练scrum教练scrum教练 scrum教练scrum教练scrum教练scrum教练 产品所有者产品所有者 scrum教练 用户 利益相关者 支持人员 运营人员 管理人员 待完成产品 需求列表 迭代任 务列表 迭代任 务列表 跨职能团队1 迭代任 务列表 跨职能团队 2 迭代任 务列表 迭代任 务列表 跨职能团队 2 scrum教练 迭代任 务列表 跨职能团队 3 迭代任 务列表 迭代任 务列表 跨职能团队 3 scrum教练 站立会议 （虚拟团队） 等等 待完成产品 需求列表 scrum教练scrum教练scrum教练scrum教练scrum教练scrum教练scrum教练 scrum教练scrum教练scrum教练scrum教练scrum教练scrum教练 scrum教练scrum教练scrum教练scrum教练scrum教练 图 1-1 scrum角色 figure1-1 roles in scrum 1. scrum教练（scrum master） scrum 教练负责保证所有部分的 scrum 流程能高效地整合在一起工作，scrum 流程定义了 实践、会议、产成品方式和相关术语。scrum 教练必须熟悉整个流程，并有相关应用 scrum 流 程的工作经验，知道如何指导项目组应对所有复杂的局面，保证 scrum项目顺利进行。 scrum教练具体职责包括以下内容： 1） 移除开发团队和产品所有人之间的障碍，从而保证产品所有人能直接地推动开发工 作。 上海交通大学 mba 学位论文 爱立信公司研发的资源配置与流程管理研究 7 2） 教育产品所有人如何去最大化投资收益率(roi)，并通过 scrum达到他的目标。 3） 作为项目管理的代表，通过授权和方便创造性的发挥来提高团队的活力。 4） 尽所有可能来提高团队的生产效率，屏蔽外界对团队的干扰。 5） 保证团队的进度信息能及时地为所有的利益相关者(stakeholder)所知晓。 6） 负责保证 scrum的价值和实践能在团队中得以实现。 2. 产品所有人(product owner) 产品所有人是所有利益相关者的代表，保证所有利益相关者的关注能在项目中得到体现， 并持续关注于投资收益率(roi)。产品的待完成功能列表(product backlog)是产品所有人导引项 目方向的工具，通过一个一个的 sprint(短周期迭代开发)，来提供最大价值和投资收益率给组 织。产品所有人通过待完成功能列表列出那些对业务需求依照价值的高低进行工作优先级排 序，并持续地调整产品需求以应对市场需求的改变，包括增加新的能提高产品竞争力的需求。 产品所有人具体职责包括以下内容： 1） 定义产品的功能特征。 2） 决定产品功能模块、整个产品的交付日期和内容。 3） 负责产品的收益率(roi)计算。 4） 根据市场需求对产品的功能特征进行优先级排序。 5） 如有必要，调整每个迭代周期所实现的功能特征和优先级。 6） 接收或者拒绝团队的工作成果。 3. 跨职能团队(cross-functional team) scrum 对于传统的管理实践进行了很大的改革，要求团队负责管理开发活动。按照传统的 做法，项目经理负责告诉团队应该做什么并且管理团队的工作。但是在 scrum 流程中规定，团 队自己选择每个 sprint 需要完成哪些任务。选完这个 sprint 需要完成的任务之后，团队自行决 定如何去完成这些工作，负责如何把所选择的需要完成的工作的成果整合到整个产品中去。团 队负责分解任务并考虑如何在团队内部分配工作。 因为固有的 30 天一个 sprint 周期的压力，团队成员会相互承诺去完成所有的工作，而自我 组织的原则和跨功能团队又有利于团队顺利地完成工作，这样的团队会发掘出无穷无尽的潜能 并能很好地进行自我管理，如果外界想要干预团队的工作，并试图告诉团队应该做什么的话， 结果通常是弊大于利。 跨职能团队的典型特征是： 1） 通常是由 5 到 9 人组成以保证沟通的效率和成员合作的效率，以及团队的灵活性和机 动性。 上海交通大学 mba 学位论文 爱立信公司研发的资源配置与流程管理研究 8 2） 跨功能性：团队一般是由编程人员，测试人员，用户体验设计人员等组成。 3） 团队成员对于项目而言必须是全职的，只有类似数据库管理员之类的成员可以例外。 4） 选定迭代开发周期的目标和制定工作成果检验标准。 5） 在项目指导原则的边界内有权做任何事情从而达到迭代开发周期的目标。 6） 团队自我组织管理工作，最好团队成员之间没有任何的角色之分。 7） 负责展示每个迭代开发周期的工作成果给产品所有人。 8） 团队成员必须尽可能地稳定，只有在两个 sprint 之间才可以有成员变动。 1.2.3 敏捷项目管理（scrum）流程介绍 scrum流程分为四个基本阶段如图 1-2 所示： scrum流程流程 愿景愿景：期望的 roi，交付日期 ，里程碑设定 需求列表需求列表： 上浮的，经过 优先级排序的 需求 选定的 需求列 表 sprint 任务 24小 时制 每日scrum sprint结束时 展示新功能 计 划 阶 段 计 划 阶 段 分 段 阶 段 分 段 阶 段 交 付 阶 段 交 付 阶 段 开 发 阶 段 开 发 阶 段 scrum流程流程 愿景愿景：期望的 roi，交付日期 ，里程碑设定 需求列表需求列表： 上浮的，经过 优先级排序的 需求 选定的 需求列 表 sprint 任务 24小 时制 每日scrum sprint结束时 展示新功能 计 划 阶 段 计 划 阶 段 分 段 阶 段 分 段 阶 段 交 付 阶 段 交 付 阶 段 开 发 阶 段 开 发 阶 段 图 1-2 scrum流程图 figure1-2 scrum flow 1. 计划阶段 计划阶段的目标是设定项目的愿景和期望，并分配项目资金，这个必须在计划的前期阶段 完成。此外，项目将被分为多个迭代周期，每个迭代周期成为一个 30 个自然日的 sprint。 2. 分段阶段 在分段阶段，要确定需求，并对它们进行优先级排序，然后按照优先级最高的需求要最先 上海交通大学 mba 学位论文 爱立信公司研发的资源配置与流程管理研究 9 完成的原则分配给每个迭代周期。这个阶段要设定当前迭代周期的计划，所有外部的利益相关 者都要参与设定当前 sprint 期内任务优先级的工作。一旦计划制定，就不再允许往当前的 sprint 中添加任何额外的任务。 3. 开发阶段 开发阶段的主要工作内容是一个为期 30 天的迭代周期的系统开发，并准备所实现的功能模 块的交付工作。在这个阶段，sprint 内的工作将会被分为很多部分，每一部分都要在当天完 成，以便持续的整合工作和每日的集合编译能顺利进行。开发工作始于高层次的设计概要。每 天都会召开 15 分钟的团队成员站立会议来更新工作的状态，同时团队成员选择他们在下一个站 立会议之前要做的工作。 4. 交付阶段 交付阶段是每一个 sprint 的最后阶段，也是完成的系统功能模块部署的阶段。在每一个 sprint 结束时，都要召开一个交付会议，把所完成系统功能模块和其他工作演示给外部的利益 相关者，并取得他们的反馈，之后根据反馈重新设定功能特征需求的方向。 scrum开发流程推荐以下原则： 1） scrum会议每天 15-20 分钟的会议，每个成员回答三个问题： 迄今为止完成了哪些工作 计划在下一次会议前做哪些工作 工作中有什么自己不能克服的障碍 2） sprint一个为期 30 个自然日的迭代开发周期。 3） 项目前期计划创建包括功能特征描述、用例描述和定义缺陷的计划活动，同时确 定产品所有人，以便将来与团队沟通。 4） sprint 计划包含两个会议的计划活动，首先，利益相关者重新提炼待完成需求列 表，并重新进行优先级排序，给项目团队解释每个需求的详细内容；然后，项目团队和产品所 有人共同计划如何达到迭代期的目标，并创建详细的任务列表。 5） “作战室”项目团队要尽可能地在一个办公区域工作，只有特殊需要的时候，团 队成员才可以不和其他团队成员在一个办公区域工作。 6） 每日编译至少每日都要做一次代码整合编译，并进行回归测试。 7） 当日工作当日完成所有 sprint 会议上选定的任务都要在下一次 sprint 会议前完 成。 8） scrum 教练防火墙scrum 教练（通常是经理）必须要保证团队的工作能顺利展 开，并且没有任何不期望的事情存在，排除任何对团队工作可能造成影响的外部干扰。 上海交通大学 mba 学位论文 爱立信公司研发的资源配置与流程管理研究 10 9） sprint 内锁定优先级sprint 内选定的工作的优先级不得改动，也就是说每个 sprint 的工作内容一旦确定，在当前 sprint 周期内该部分内容不得有任何更改，也不得有任何额外的 工作在当前 sprint 没有结束之前被安排到项目团队中。 10） sprint 审查在每个 sprint 结束时，都要安排一个会议来展示该 sprint 内的工作成 果，同时审核此次 sprint，以保证工作成果是利益相关者所期望的，并根据他们的反馈在一个 sprint 进行必要的修正。 11） 一小时决策制定决策的过程不应长于一小时，一小时内必须拿出决策，哪怕它不 是最好的。 12） 高层次的设计概要的设计是为了对系统的需求有一个基本的了解。 13） 自我导向和自我组织的团队必须培养一种文化，使得项目团队有权利和资源去选 择最好的方式去实现 sprint 的目标，对工作进行优先级排序，并解决他们自身存在的问题。 14） 7 人制团队为了保证效率和良好的沟通，团队成员应该在 7 人以内，范围可以为 正负 2 人。 1.3 论文结构 本文主要章节内容的逻辑结构如图 1-3 所示。 图 1-3 本文内容章节结构 figure1-3 chapter structure of this thesis smart 原则原则 目标管理目标管理 (mbo) 蓝海战略蓝海战略 敏捷项目管理理论敏捷项目管理理论 y 理论理论 绪言绪言 it 通信产业概况通信产业概况 研发资源配置研发资源配置 绍绍 研发流程研发流程 借鉴意义借鉴意义 价值流程图价值流程图 上海交通大学 mba 学位论文 爱立信公司研发的资源配置与流程管理研究 11 第 1 章，绪言点明了本文的选题意义，选定的理论基础和研究方法，并简单地介绍了包括 敏捷软件开发、极限编程和 scrum 在内的敏捷项目管理理论的相关知识，为第四章的阅读做一 个铺垫。 第 2 章，简单介绍 it 通信产业的概况。包括通信产业的发展历史，当前通信产业的竞争状 况，分析了研发资源配置对于通信企业的重要意义，最后简略地介绍了爱立信在通信产业中的 竞合状况。 第 3 章，爱立信公司的研发资源配置状况及效果、模式分析。在介绍了爱立信全球研发战 略和全球研发中心分布状况的基础上，从三个主要的方面（人力资源配置、技术资源配置和资 金资源配置）探讨了爱立信公司的研发资源配置状况，进而分析了这种资源配置的效果，归纳 了其资源配置的方式。 第 4 章，爱立信研发项目流程管理分析。首先介绍了爱立信研发中心的典型组织架构和通 常项目启动前的准备工作。进而分析了传统项目管理流程和敏捷项目管理流程的不同之处，和 爱立信如何引入敏捷项目管理流程到研发项目中并根据企业的实际情况对其进行相应的扩展和 改造的。最后分析了敏捷项目管理流程在爱立信研发中心实施的效果和成功的原因。 第 5 章，总结了爱立信研发中心成功的研发资源配置方式和研发项目管理流程对于我国企 业的借鉴意义，包括三个方面的内容：企业经营理念的转变，企业研发资源的培育与保护，以 及良好的企业文化建设。 上海交通大学 mba 学位论文 爱立信公司研发的资源配置与流程管理研究 12 第2章 it通信产业概况 2.1 通信产业发展状况 自从 19 世纪发明了电报、电话等现代通信设备以来，通信产业已有 100 多年的发展历史， 然而真正推动通信产业快速发展的还是始于上世纪 90 年代初期的信息化革命，进而形成了现在 的固话市场、无线通信市场、宽带网络市场和卫星通信市场并存的格局。本节将简要介绍当前 发展最快且代表了通信产业发展潮流的无线通信产业和宽带网络产业的发展状况。 2.1.1 无线通信产业发展状况 无线通信产业是近些年发展最为迅速的一个通信产业分支，从第一代无线通信发展到第三 代无线通信仅仅用了 20 多年的时间。 第一代移动通信技术（1g）是指最初的模拟、仅限语音的蜂窝电话标准。1978 年贝尔实验 室的科学家们在芝加哥试验成功建立了世界上第一个蜂窝移动通信系统，并于 1983 年正式投入 商用。第一代移动通信技术的标准主要包括应用于北欧、东欧和俄罗斯的北欧移动通信移动电 话（nmt）标准，美国的高级移动电话系统（amps）等。蜂窝技术允许不同蜂窝内的不同通 话使用相同的频率，从而将给定地区容纳的移动用户数量增加上千倍，最终为无线电技术步入 个人通信领域铺平了道路。 进入到上世纪 90 年代初期，移动通信技术已经进入到了第二代。第二代移动通信解决了第 一代移动通信通话质量差、载频有限、并发通话容量小等问题，同时第二代移动通信不仅可以 提供传统的语音服务，还可以提供其他类型的数据服务和增值服务，因此在全世界得到了广泛 的应用。第二代移动通信的标准主要包括全球移动通信系统（gsm）技术和码分多址访问 （cdma）技术，第二代移动通信技术也是目前全球应用最广的无线通信技术，尤其以 gsm 为甚，全球 200 多个国家，700 多家运营商都在应用。 第三代移动通信技术是从第二代无线通信技术基础上演进而来的，相对于第二代移动通信 技术，第三代移动通信技术可以提供速度更快的数据访问服务，目前也在全世界的运营商中进 行逐步的部署。目前全球主要有 3 种 3g 技术标准，wcdma、cdma2000 和 td-cdma，三 种技术由于时间推出不一，各国政府支持的标准也不同，因此，这 3 种技术在全球的发展前景 也有所不同。由于 cdma2000 来自 cdma 技术的演进，但是过高的技术垄断壁垒（在 cdma 中同样存在）严重限制了这项成熟的技术在全球的应用，从而使得其日渐衰败。wcdma 来自 gsm 技术的演进，因为有众多的通信设备供应商和运营商共同参与研究开发，具有较高的开放 性，也得到了很多电信运营商的支持，从而占据了绝大部分的 3g 市场，有关数据显示，目前 上海交通大学 mba 学位论文 爱立信公司研发的资源配置与流程管理研究 13 全球 80%-85%的无线通信用户是 gsm/wcdma用户，只有 10%-15%是 cdma2000 用户。td- cdma是我国倡导的并且拥有很多知识产权的 3g技术，目前此项技术正在逐步的试商用中。 lte 作为准第四代移动通信技术与第三代移动通信技术相比可以提供更快的上下传输速 度，能够提供更强的无线宽带服务，目前正在从实验到商用的推广阶段，美国的 verizon 电信 公司已经同爱立信和阿尔卡特朗讯签订了在 2010 年部署完成 lte 商用网的协议，开启了准 4g 的商用时代。 2.1.2 宽带网络产业发展状况 1962 年秋，随着贝尔实验室研制的全长 13.5 英里的全球首个商用数字传输系统在伊利诺 斯贝尔电话公司正式启用，标志着世界电信业开始步入数字高速通信时代。与以往采用连续电 波（模拟）的电话系统不同，贝尔实验室的 t1 系统采用二进制代码（0 和 1）以数字方式传送 电话呼叫，可在两对铜线上传输 24 个高质量电话呼叫，从而引发了世界通信史上的一次革命。 二十世纪通信发展历程中最基本的技术创新就是将几乎所有模拟系统数字化，数字传输允 许每条电缆承载更多的电话呼叫，同时具备更高的质量和非凡的抗静电能力。 随着光纤技术的发展，数字语音传输不但在城市区域得到了巨大的成功，也开始在长途网 络领域获得了更多的竞争力，光纤技术与贝尔实验室首创的数字传输技术技术相结合，不仅强 化了光在网络中的作用，而且将光的优势带到了网络边缘光开始以多种形式逐渐渗透到人 类社会的各个角落。 依托光纤技术的数字传输为高速、宽带通信铺平道路。基于宽带的现代网络技术近些年也 取得了长足的发展，传输控制协议和网间协议（tcp/ip）的广泛应用为大量数据的网络传输提 供了保证，而为这些数据提供地址解析和路由的核心路由器的承载能力近些年也得到了极大的 提升。 2.2 当前通信产业竞争状况 近些年通信市场的发展出现了新的趋势，对于通信设备供应商在不同网络领域的整合能力 提出了更高的要求，基于这种现状通信网络领域的不同资源整合的需求变得日益迫切，强强联 合的现象也越来越多。 2005 年 10月 25 日，爱立信率先宣布与马可尼公共股份公司（marconi corporation plc）签 署协议，收购马可尼的部分电信业务。收购的业务巩固了爱立信在加速发展的传输领域的地 位，扩大了爱立信在下一代融合网络中的领导地位。 全球范围内，移动和固定宽带接入都在迅 速增长。爱立信是移动宽带部署的领导者，同时在新的有线技术方面也拥有强大的实力，结合 上海交通大学 mba 学位论文 爱立信公司研发的资源配置与流程管理研究 14 其固定网络业务和马可尼的宽带接入产品及其与领先固网运营商的长期合作关系，进一步增强 了爱立信的市场地位。 2006 年 6 月 19 日，诺基亚和西门子宣布，合并诺基亚网络事业部和西门子与运营商相关的 业务部门组建名称为诺基亚西门子通信网络公司（nokia siemens networks）的新公司，双方各 占 50%股份。诺基亚的网络部门多年来一直在与爱立信等厂商的竞争中处于下风，通过控制西 门子的合资公司，诺基亚可以以较小的代价提高自身的技术能力和竞争力，从而在竞争中占据 有利的位置。诺基亚和西门子合并，虽然仍然威胁不到处于老大位置上的爱立信，但对位列全 球基础电信设备市场 3 甲之后的北电、摩托罗拉及中兴、华为带来了不小的震撼。按照 2006 年 的市场份额，新公司将成为全球移动基础设施和服务领域第 2 大公司，在固定基础设施领域名 列全球第 3，并将成为全球整体电信基础设施市场的第 3 大巨头。 2006 年 12月 2 日，全球著名电信设备制造商法国阿尔卡特公司和美国朗讯公司在巴黎发表 联合声明，宣布两家公司已正式签署合并协议，成立阿尔卡特朗讯公司。阿尔卡特公司以换股 方式收购朗讯公司股份，在合并后的新集团中，阿尔卡特和朗讯分别持有 60和 40的股份。 市场调研公司 delloro 的 2009 年最新调研报告显示，爱立信仍然是全球电信设备制造市场 的龙头，去年第四季度，该公司的市场份额为 32%，与上年同期基本持平。诺基亚西门子排名 第二，但其市场份额从上年同期的 27%滑落至 23%。阿尔卡特朗讯排名第三，其市场份额从上 年同期的 16%滑落至 14%。我国电信设备制造商华为排名第四，市场份额达到 12%，较上年同 期增长一倍以上,如果按照此速度增长，将会在 2009 年超过阿尔卡特朗讯，占据第三名的位 置。已申请破产保护的北美电信设备制造商北电网络市场份额进一步下滑，尽管依旧排名第 五，但市场份额已滑落至 6%。另外一家我国电信设备制造商中兴通讯排名第六，其市场份额达 到 5%，几乎较上年同期上涨了一倍。摩托罗拉排名第七，市场份额仅为 4%。 2008 年全球电信设备销售收入前五名依次是思科（cisco）395 亿美元、爱立信 252 亿美 元、阿尔卡特朗讯（alcatel-lucent）215.7 亿美元、诺基亚西门子 194.4 亿美元、华为 170 亿 美元。2009 年华为有望于诺基亚西门子争夺全球全球电信设备销售第四的位置。 总体而言，无线网络市场的竞争主体主要是爱立信、诺基亚西门子和华为，而在宽带接入 市场，思科、阿尔卡特朗讯、北电网络和华为之间的竞争最为激烈。 2.3 研发资源配置及流程管理在通信产业中的重要意义 通信产业一向被视为是壁垒较高的高新技术产业，其壁垒主要是体现自技术上的壁垒。技 术上的壁垒主要包括两个方面，一个是技术的领先性和独特性，二是技术的通用性。只有在研 上海交通大学 mba 学位论文 爱立信公司研发的资源配置与流程管理研究 15 发上投入大量的资源才有可能取得技术上的优势，但只有技术上的优势并不能保证企业具有核 心的竞争优势，只有将技术上的优势转换为标准化上的优势，并在市场上努力推广和寻求更多 的参与支持才能保证技术的通用性，也就是标准的广泛的采用，进而使企业具有竞争优势和长 期可持续发