（工商管理专业论文）烟台TMK公司技术创新能力提高研究.pdf

中文摘要 摘要：技术创新是推动企业发展的核心力量。针对目前中国企业普遍存在的技术 创新能力不足问题，本文结合烟台t m k 公司的实际情况、自己的工作实践和理论 分析，对如何提高企业的技术创新能力进行分析研究 理论论述上，沿着企业的社会责任一企业愿景一共同愿景分析，通过建立良 好的企业文化，员工期望与企业愿景产生共鸣，形成共同愿景，激发员工内在的 创新动力；学习型组织有利于团队学习和创新能力培养；良好的绩效管理能够发 挥物质精神激励作用。通过对企业文化、价值观、共同愿景、团队建设和绩效管 理的激励交互作用作用的分析，提出以企业文化、价值观为基石，共同愿景为导 向，培养和绩效管理为动力的技术创新能力提高模型。 在案例分析部分，对烟台t m k 公司现有的企业愿景、价值观，技术组织结构、 技术及技术人员状况，技术创新管理等进行介绍，结合理论对影响技术创新的主 要因素展开分析，得出企业要提高技术创新能力，首先应从企业自身做起，建立 良好的企业文化，将企业的愿景化为企业、员工共同奋斗的理想，实现全员参与 的创新氛围；其次，围绕客户进行技术创新，通过提高企业的生产柔性、降低成 本、提高质量使企业实现提升服务客户水平，实现从关注产品到关注客户和服务 的转变；组织架构上，建立跨部门的技术组织结构，多部门、量化业绩指标的考 核，减少部门壁垒、提高团队合作能力：通过招聘、相互学习、导师制、校企结 合和重视实践培养企业创新能力；通过绩效管理引导员工不断实现公司目标和愿 景，发挥有效的物质和精神激励作用；全员参与的合理化建议体系是实现企业技 术创新能力提高的有效途径。 关键词：企业社会责任；共同愿景；技术创新；培养；绩效管理 一 分类号： a b s t r a c t a b s t r a c t ：t e c h n o l o g yi n n o v a t i o n i st h e0 0 豫s t r e n g t ht o d r i v et h ec o r p o r a t e d 删。凼黟a c c o r d i n gt h el a c kc a p a b i l i t yo ft e c h n o l o g yi n n o v a t i o n i nt o d a y s 蛐 c c 哪删o n s , s t u d y i n gh o wt oi m p r o v e t h e c o r p o r a t ec a p a b i l i t y o ft e c h n o l o g y i n n o v a t i o nb yc o m i e 咖l gt h e o r ya n do w ne x p e r i e n c e st os t u d yt m k y a n t a i sa c t u a l c o n d i t i o n o n 廿l e 0 嘎if o l l o wc o r p o r a t e s o c i a lm s p o m i b i l i t y - * c o r p o r a t e 讥s i o n s h 躺d 、，i s i o nt ob l l i l dag o o dc o r p o r a t ec u l t u r e , m a k i n gs y m p a t h e t i cr e s p o n s eb e t w e e nt h e c o l l c h d 硎o nm l dt h es t u f f s ，t h e nf o r m i n gs h a r e dv i s i o n , t h er e s u l t i sa r o u s et h es t u f f i 1 1 1 ：l o v a t i o np o w e r l e m 碰n go r g a n i z a t i o nc 雒h e l pt h ec o r p o r a t i o n 0 1 1t e a ml e a r n i n g 锄d i n v a t i o nt r a i n i n g g o o dt a l e n ta n dp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t c a ne n c o u r a g et h e 咖l t l s t h et e c h n o l o g yi n n o v a t i o ni m p r o v i n gm o d u l ew a sb u i l tb y 觚a _ l y s i st h ec 0 叩o r a t e c l l l t 珊c ，v a l u c ，s h a r e dv i s i o n , t e a mb u i l d i n g , p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t a n dt h e i r i n t 麟础v e t l l ec o r p o r a t ec u l t u r ea n dv a l u e i sc o r n e r s t o n e ，s h a r e dv i s i o ni st h ec 0 驴r a t c d i r e c t i o n ，t r a i n i n ga n dp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t i ss u p p o r t h lt h ec a s c , f i r s ti n t r o d u c et m ky a n t a ic o r p o r a t i o nv i s i o n , v a l u e , t e c h n o l o g y o f 鲥：1 i z a t i o i l t e c h n o l o g yc a p a b i l i t ya n dt e c h n o l o g ys t u f f s ，t e c h n o l o g ym 觚a g 锄吼t ， t l l 饥s t u 鲫n gt h e i ri m p a c to nt e c h n o l o g yi n n o v a t i o na c c o r d i n gt ot h et h e o r y , w ek n o w m a ti fw ew a n tt 0m 删ec o r p o r a t ei n n o v a t i o nc a p a b i l i t y , t h ec o r p o r a t es h o u l db u i l d 9 0 0 dc 0 印o r a t ec u l t u r ea n df o r ms h a r e d v i s i o n ，t ob u i l di n n o v a t i o n 硇n o s p h e f e ； i n n o v a t i o na i o m dt h ec u s t o m e r r e q u i r e m e n tt or a i s ec o r p o r a t e f l e x i b i l i t y , r e d u c ec o s t i m p r o v i n gq u a l i t y , t r a n s i t i o n f r o mf o c u so np r o d u c t t oc u s t o m e r b u i l d i n g m u l t i d 印a r h n e n to r g a n i z a t i o ns t r u c t u r e ，a s s e s s i n gp e r f o r m a n c eb yt h ep e r f o n n a i l c e s c o r e m i sc a nl e s s c nt h eb a r r i e r , i m p r o v et e a mw o r k f o s t e rt h ec o r p o r a t et e c h n o l o g y i n n o v a t i o nc a p a b i l i t yb yr e c r u i t i n g ，l e a r n i n ge a c ho t h e r , m o n i t o r , c o n n e c t i n gw l t ht n e u n i v e r s i t y - l e a dt h es t u f fs u c c e s sb yp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t s u g g e s t l o ns y s t e m 1 s e f f e c to i lt e c h n o l o g yi n n o v a t i o n k e y w o r d s ：c o r p o r a t e s o c i a l r e s p o n s i b i l i t y ；s h a r e dv i s i o n ；t e c h n o l o g y i n n o v a t i o n ；t r a i n i n g ；p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t c l a s s n o ： 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的研 究成果，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其他人已经发表或 撰写过的研究成果，也不包含为获得北京交通大学或其他教育机构的学位或证书 而使用过的材料与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作 了明确的说明并表示了谢意。 学位论文作者签名：签字日期：年月日 4 3 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解北京交通大学有关保留、使用学位论文的规定。特 授权北京交通大学可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索， 并采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。同意学校向国 家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权说明) 学位论文作者签 签字日期：1 年月f 口日 导师签名：韵、顶求l 签字日期：夕卅年月t 9 日 致谢 本论文的工作是在我的导师孙贺捷副教授的悉心指导下完成的，导师学识渊 博、治学态度严谨，工作方法科学，在论文的思路和架构方面提出建设性的建议， 给了我极大的帮助和影响在此衷心感谢二年来孙贺捷老师对我的关心和指导 本人从开题报告、资料的收集到最后的定稿，得到了公司同事的大力协助， 特别是在资料的收集方面，得到孙永敏等的大力协助；在此向他们表达我的感激 之情。另外也感谢家人，他们的理解和支持使我能够专心完成毕业论文的撰写工 作 由于本人水平所限，论文中难免有不当或疏漏之处，期待大家的批评指正。 l 绪论 1 1 研究的背景 自2 0 0 8 年9 月美国爆发金融危机之后，危机迅速蔓延，全球经济陷入衰退， 各个国家从政府到企业正在采取各种措施试图减缓经济的衰退步伐，各界人士弥 满在急躁和恐慌之中。在中国，因外部需求减少对经济造成严重影响，仅广东就 有6 0 0 0 余家企业关门。到2 0 0 8 年年底，大约2 0 0 0 万农民工失去工作；许多大学 生的就业前景很糟糕，根据政府的官方数据，2 0 0 9 年将有大约6 1 0 万名大学毕业 生，预计其中四分之一的人找不到工作。2 0 0 9 年在日本，外需不振严重影响到日 本汽车、钢铁等行业的生产活动，相关企业纷纷采取缩减投资、减产裁员等措施 来应对危机，全球最大的汽车公司日本丰田出现自1 9 4 1 年有年报记录以来的首次 亏损。 中国在2 0 0 8 年年底迅速启动4 万亿的经济刺激计划，在外部需求下降，出口 下滑的情况下，希望通过扩大内需保持经济的增长和社会的稳定；2 0 0 9 年又连续 出台了1 0 大产业振兴规划。装备制造业是其中之一，装备制造业是国家制造业的 工业基础，目前我国该行业的现代化程度仅达到约3 0 ，急需提升。 随着世界性的经济危机对实体产业影响日益加深，各国、各个企业开始对各 自的运作、发展模式进行反思。有的学者提出，在本次经济危机中，表面上看来 中国因巨额的外汇储备和比较及时的措施所收的影响少，实际上在本次危机中中 国经济所受的是“内伤 。经济危机充分暴露了中国现经济发展模式的缺陷，发 展需要创新，需要提高自身的核心竞争力，仅靠巨额外汇这件大棉袄是无法抵御 经济危机的，也无法在未来的新一轮经济中赢得机会。危机，既有危，也有机。 企业需要苦练内功，在经济的寒冬里孕育新的成长点，共创一轮新的经济复苏。 1 2 研究问题的提出 改革开放3 0 年，中国已经成为世界制造大国，但在制造的层次上基本停留在 模仿、贴牌等水平上，靠劳动力和资源赚取微薄的利润。有学者提出“6 + 1 ”产业链， 整条产业链包括产品制造、产品设计、原料采购、仓储运输、订单处理、批发经 营、终端零售为产业链的7 个部分，产品制造为“l ”，而产品设计、原料采购、仓 储运输、订单处理、批发经营、零售等为“6 ”，中国的企业只是赚取“1 。随着我 们国家工资水平在不断提升和国外企业不断完善自己的产业链，争夺我国的制造 业，原来的发展模式已经逐渐地失去了竞争的优势 什么样的企业具有竞争力? 有关研究表明，企业的平均寿命只有1 2 5 年，在 1 9 9 0 - - 2 0 0 5 年之间，有超过一半的巨型企业从世界5 0 0 强中退出，与此形成鲜明 对比的是，还有许多企业在不断成长，保持百年老店本色，本文介绍的t m k 公司 具有1 1 0 年的历史企业能保持不断成长，百年不倒的秘诀是什么呢? 从前几年的情况来看，中国企业领导人花费大量的时间和精力在融资或资本 重组、收购兼并、市场扩张等外向型进攻性的活动上，经历了跑马圈地式的高速 扩张；现在，在外需下降的影响下，大多出现经营困难。这类企业在经过快速的 扩张后，由于企业文化、价值观、绩效考核方式等等的不同，大多仅仅实现的是 量的扩张，没能获得“1 + 1 2 一的效果；并且随着强势文化对弱势文化的侵略， 兼并，重组企业中的大量骨干、精英人员纷纷离开。这类企业如果在扩张前没能 做好充分的人员、管理方面的储备，会逐渐走上衰退，更无法抵挡经济危机的冲 击。总的来说，企业没有实现有机和内涵式的增长，没能通过扩张形成真正的竞 争力。相反，在当前困难时期，那些具有自己核心技术和管理良好的企业受影响 较少，能够根据市场的变化，迅速开发新产品等，其成功的关键在于这些企业具 有自己的核心竞争力。 面对激烈的全球竞争，企业竞争实力如何得到源源不断地提高? 从目前的企 业状况看，企业过分把提高竞争力的重点放在技术、设备等的改进升级上，期望 依靠技术的升级换代实现企业跳跃式发展，但是企业出现的是周期性的变化，而 且有的企业因为投入过大或因决策失误而造成企业整体出现困境。从中国的实际 情况和国外的经验来看，靠单纯的引进和“市场换技术 ，无法使企业保持长期的 稳健发展。一 企业的核心能力往往使企业固守自己的优势，而对外界环境变化所带来的挑 战反映迟钝。如果企业面对变化或挑战视而不见，就会陷于困境。企业要想保持 竞争优势的持续性，根本的出路在于培育、发展动态竞争能力。通过不断的创新 而获得不断增长的竞争优势，用新的优势不断替代旧的优势，不断自我创新和超 越。对中国企业来说，通过创新以获得持续增长是必经之路和唯一选择。技术， 特别是核心技术是一个企业保持市场竞争力的基础。技术创新是企业生存和发展 的源动力，企业只有不断的学习，不断的创新、积累，才能最终实现自己的核心 竞争能力，实现有机增长。 创新的种子从何而来? 怎样才能形成源源不断的创新构思流，设计优异的创 新概念，以推动企业持续成长和经济长期增长? d h l 大中华区域总裁许克威“一 线员工的热情是创新的真正动力 。 2 良好的企业创新制度、文化和环境氛围、合理架构、组织得当是员工创新的 软环境，适宜的培养以及有效的绩效管理和激励机制，有力的领导，可以提高员 工的承诺度、归属感，从而提高员工的工作主动性，使企业技术水平和创新能力 不断提高。 1 3 研究的意义 本次经济危机来势之凶猛，波及范围之广。影响之大是以前所不曾遇到过的， 有学者预计其影响甚至将超过1 9 2 9 年的大衰退。世界性金融危机已演变成为经济 危机，对于从制造大国到制造强国转变过程中的中国制造业来说既是挑战，也是 机遇。 严重的经济衰退具有破坏性，也有积极的一面j “大萧条”时期的经济学家约瑟 夫熊彼特( j o s e p hs c h u m p e t e r ) 强调了经济衰退的正面影响：业绩不佳的企业会被 淘汰；资金从衰败的行业撤出，转而投向新兴行业；高素质的熟练工人也会向更 有实力的雇主流动。历史经验证明，对于那些有资金、有想法的企业，经济衰退 为它们提供巨大的战略机会危机就像寒冬，会使那些不符合发展趋势的、无发 展潜力的企业在寒风中倒下：大浪淘沙，让那些真正能适应时代发展的企业得以 生存和发展。 目前，越来越多的中国企业家认识到：唯有创新才有出路。因为，在日益严 峻的营运环境中，仅靠低劳动力成本带来的竞争优势已经难以为继：中国企业如 何进行产业链升级，如何打造新的竞争优势，事关企业的生存和成败，而这一切 都需要通过创新在战略方向、盈利和管控模式、核心技术、流程架构、产品服务、 营销体系、管理机制等方面实施全方位的创新才能实现可持续的成功。 t m k 公司属于传统的制造企业，在1 1 0 多年的发展历程中对技术创新和管理 有自己的特点，在本次经济危机中也受到了冲击。从整个公司来看，与风力发电、 能源电力等市场相关的产品，因具有高技术含量和市场需求而呈现出极强的活力； 技术含量较低的汽车轴承则承受很深的打击。烟台t m k 公司在t m k 公司的业务 中正是汽车轴承，面对日益恶化的市场，需要借此危机进行研究分析，增强企业 的核心竞争力。技术创新能力是一个企业成长的源动力，研究如何将t m k 公司管 理方法与中国目前实际情况相结合，进行技术管理上的创新以增强企业的活力和 创造力，这对公司长远的发展具有积极作用。本文从公司的软环境，如企业社会 责任、共同愿景、培养和绩效管理方面进行研究，探讨提高技术人员绩效、提高 技术人员技术创新活力的管理方法。相信这些技术管理方面的探索对其它类似的 企业也会具有借鉴意义，希望本文能对中国制造企业的发展尽一点绵薄之力。 3 1 4 研究的创新点 通过对企业文化、价值观、组织领导力、团队培养、绩效管理和共同愿景的 分析，结合t m k 公司的实际状况分析，对如何提高企业技术创新能力方面形成以 下创新点1 ) 通过建立良好的企业文化，加强企业社会责任，使员工期望与企 业愿景产生共鸣，形成共同愿景，激发员工内在的创新动力；2 ) 学习型组织有利 于团队学习和创新能力培养，导师制、员工之间的相互学习、建立跨部门的组织 结构以提高部门间的交流；良好的绩效管理能够发挥物质精神激励作用；3 ) 建 立自下而上的绩效指标，完善指标结构，做到指标的动态化。通过对企业文化、 价值观、共同愿景、团队建设和绩效管理的激励交互作用作用的分析，提出以企 业文化、价值观为基石，共同愿景为导向，培养和绩效管理为动力的技术创新能 力提高模型。 4 2 相关理论论述 2 1 企业的社会责任 2 1 1 组织与企业 组织就是由两个或两个以上的人组成的有特定目标和一定资源并保持某种权 责结构的群体。组织有明确的目标，目标是组织的愿望和外部环境结合的产物， 有了目标后组织才能确定方向，没有目标就不是组织而仅是一个人群；其次组织 主要拥有5 大类资源，包括：人、财、物、信息和时间，人是组织最大的资源， 是组织创造力的源泉。 企业，是指从事生产、流通、服务等经济活动，以产品或劳务满足社会需要， 并以获取盈利为目的，依法设立，实行自主经营、自负盈亏的经济组织。企业一 方面提供产品和服务，另一方面为使企业具有持续竞争力而不断进行组织的建设。 一个企业要获得长久的发展，除拥有社会需要的产品和产品技术竞争力以外， 更需要得到社会的认可和尊重，只有那些在自身充分发展的同时对社会做出贡献 的企业才会得到大众的认可和尊重。为此，企业应既制造产品，又制造思想，形 成自己的价值观和公司文化，将社会责任与公司的价值观相联接。把企业打造成 一个学习型组织，在不断的学习之中提高竞争力。 企业是作为营利性组织存在的，是社会经济的基础单位，现在，企业过分注 重盈利性的一面，而对企业作为一个组织所起的责任和义务认识不足，或者说不 够关注。 2 1 2 企业的社会责任 企业社会责任( c o r p o r a t e s o c i a l r e s p o n s i b i l i t y ，简称c s r ) 的正式定义虽经 国内、外论坛多次讨论，却仍莫衷一是。目前国际上普遍认同c s r 理念：企业在 创造利润、对股东利益负责的同时，还要承担对员工、对社会和环境的社会责任， 包括遵守商业道德、生产安全、职业健康、保护劳动者的合法权益、节约资源等。 世界银行把企业社会责任定义为：企业与关键利益相关者的关系、价值观、 遵纪守法以及尊重人、社区和环境有关的政策和实践的集合。它是企业为改善利 益相关者的生活质量而贡献于可持续发展的一种承诺。此外，还有一种观点认为， 5 所谓“企业的社会责任”，是指在市场经济体制下，企业的责任除了为股东追求利润 外，也应该考虑相关利益人，即影响和受影响于企业行为的各方的利益其中， 雇员利益是企业社会责任中的最直接和最主要的内容对追求社会责任的公司， 首先，公司会认识到其经营活动对其所处的社会将产生很大影响；而社会发展同 样也会影响公司追求企业成功的能力：其次，公司积极管理其世界范围内的经营 活动在经济、社会、环境等方面的影响，不仅使其为公司的业务运作和企业声誉 带来好处，而且还使其造福于企业所在地区的社会团体；再者，公司通过与其他 群体和组织、地方团体、社会和政府部门进行密切合作，来实现这些利益。 企业是营利性组织，在追求利润的同时，作为社会公民，自有其社会责任和 义务；作为组织成员的员工，不应仅被看作获取利润的工具，而是企业最重要的 组成部分，是企业的灵魂。只有那些具有良好社会责任感的企业，才会在民众面 前树立起良好的企业形象，赢得社会的认可和尊重；才会让员工全身心地投入到 工作中，主动地工作，快乐地工作，焕发出巨大的创造力。 个人作为社会的一员，要将工作真正地转化成自己的事业，在企业中实现自 己的理想和抱负，选择什么样的企业是关键。一个具有社会责任感的企业是个人 在企业中实现自己的价值，并通过企业实现自身的社会价值的平台和基础。 2 2 学习型组织理论 2 2 1 学习型组织 2 0 世纪9 0 年代，美国麻省理工学院彼得圣吉博士提出了建立“学习型组织” 的理论。他认为未来真正出色的企业将是能够设法使企业各阶层人员全心投入， 并有能力不断学习的企业，也就是学习型企业。彼得圣吉博士认为，未来唯一 持久的优势是有能力比你的竞争对手学习得更快、更好，外力带不走这个优势。 彼得圣吉认为，学习型组织是“在其中，大家得以不断突破自己能力的上限， 创造真心向往的结果，培养全新、前瞻性而又开阔的思考方式，全力实现共同抱 负，以及不断一起共同学习如何共同学习 ，彼得圣吉总结出“学习型组织的 构建应从按以下五项进行修炼。 自我超越( p e r s o n a lm a s t e d ) 一通过学习扩展自身的能力，从而获取最理想 的结果，创造一种组织环境，激励组织成员发展自我，追求自己选择的目标。 心智模式( m e n t a lm o d d s ) 一对自己头脑中的世界图像进行思考，并不断加 以改进，使其变得更清晰。看看它如何影响我们的行为和决定。 共同愿景( s h a r e dv i s i o n ) 一集体成员共同勾勒出为之奋斗的将来，确定原则 6 和指导方法，从而在集体中建立起一种奉献精神。 团队学习( t e a mi 舶m i n g ) 一改变交谈和集体思考的技巧，从而发展出超出 成员才能总和的集体智慧和能力。 系统思考( s y s t 锄1 1 血l 虹呜) 对影响系统行为的力量和相互关系进行思考的 方式，也是用以描述和理解这种力量和关系的语言这一项修炼让我们知道更有 效地改变系统，如何行动才能和世界的自然及经济发展的过程保持一致。 在1 9 9 0 年推出 2 ”的效果，避免 3 3 资源的浪费；扩大技术成果的应用范围产生积极的经济效益。研究所与工厂在技 术的侧重点应不同，研究所集中于面向客户的产品开发、各工厂普遍存在问题的 研究上，而工厂重点在生产的过程，如何提高生产的柔性、提高效率和降低成本。 加强部门间的团队合作，消除部门间的壁垒，提高执行力。烟台作为一个从 总部拿订单的加工厂，成本在运作中处于核心的地位，长期追求大订单、效率和 低成本。企业内部通过分工的专业化，操作流程分工协作，建立了流水线的工作 方式提高了规模效益。部门和员工由于内部分工的原因，他们只对标准与流程负 责，流水线上的工人只对本工序生产的产品负责，并不对客户价值负责。工人之 间、部门之间、企业之间由于各自为战造成了巨大的浪费。加强部门之间的沟通， 形成全公司一盘棋，对存在的问题系统分析、统筹解决是有益的。 4 、设置适宜创新的技术组织结构。 创新的最大的挑战不是来自于资缺乏金，也不只是来自于缺乏创新的人才或 创新的点子，而是来自于企业现有的组织模式和文化及领导人的行为。 等级森严的组织模式和职能型的文化窒息了创新。t m k 公司属于事业型的组 织结构，强调专业化和部门化。这种职能型的文化不利于创新。 拥有学习氛围和良好培养机制的组织能够充分激发员工的工作主动性，组织 学习能力是企业成长能力的决定因素之一，为了实现持续成长，企业就必须把自 己打造成为学习型组织，提高创新，特别是技术创新能力提高的能力。据报道， 美国排名前2 5 位的企业中，8 0 已经按照“学习型组织 管理理论进行了企业再 造，世界排名前1 0 0 位的企业中，已有4 0 家进入了建立学习型企业的轨道。 通过循序渐进的方式，将僵硬的职能型的组织模式和文化转变为流程型的组 织模式和文化，从而走上持续改进式的创新之路，强调围绕客户的需要进行团队 式的问题解决进行创新。 烟台t m k 公司条块分割的组织结构不利于技术创新。首先，技术部门内部技 术人员条块分割的状况需要改变，从技术部内部的划分看，业务处于条块分割阶 段，工程师对各自负责范围内的业务较精，但对其他的业务则不熟悉，结果是技 术人员无法系统思考，在团队工作时，其他人员很难提出建设性的建议。这使得 相互学习、岗位互换非常必要。每人成为学有专长的技术多面手，可以增强团队 的力量、工作的柔性和系统思考的能力。其次，技术主管与技术部之间的联系需 要加强。由于历史的原因，技术主管是作为车间经理的后备人员配备的，车间技 术主管对各车间经理负责，技术仅仅是车间技术主管工作很少的一部分，但技术 主管应承担起车间与技术部之间的联系人角色，车间技术主管也应虚线向技术经 理汇报。再者，技师应纳入技术人员的范畴，现在，技师是工人岗位，影响技师 理论水平的提高，而工程师因缺乏实践经验，融入工作的进度慢，解决问题的能 力难以提高。技师与工程师的直接结合，可以为技术创新营造良好的条件和基础， 提高企业整体技术力量，形成从理论、实践相结合的技术团队，全企业一盘棋。 总之，需要建立以现有的技术部门为基础，跨部门的大技术组织框架。 4 3 2 完善培养机制，提高技术创新能力 l 、通过招聘提升技术创新能力。 通过招聘在内部形成鲶鱼效应和杂交优势，完善人才结构经济危机之中加 强技术人才的招聘工作，能够吸纳优秀人才，既可以为未来的发展打下人才基础， 又可以通过优秀人才的共同努力减轻危机对公司的影响。现有的招聘程序需要进 一步完善，增加对初试合格人员的职业倾向测试，招聘那些对技术工作具有潜力 和兴趣的人员从事技术工作。另外，员工的培训工作需要更系统，结合内部培训 加强对新员工的培训。 2 、内部团队学习，共同提高。 内部团队学习不仅可以做到共同提高，取长补短，而且有利于内部的团队合 作。如建立内部教师制：某个方面具有特长的员工将自己的心得，与其他相关人 员结合整理成培训资料，形成教材。不但工程师，技师、工人都可以。技师等人 员的资料可以由工程师协作整理。所有的教材需要经过评审，避免出现误导。建 立相互学习机制：相互之间讲课学习，既可以相互之间了解其他领域工作，起到 全面考虑问题的效果，又可以锻炼交流能力，提高知名度，给个人一个展示自己 的舞台。工程师、技师和高级操作人员在相互的学习之中不仅可以完善、提高现 有的技术，完成技术创新的扩散效果；同时，在相互学习的氛围中，特别是在一 种自由的、深层次的讨论中会碰撞出创新的火花。内部相互学习，气氛很重要。 要形成一种相互探讨、自由的氛围，课堂式的授课不利于参加人员参与，特别是 容易抑制技师、高级操作人员等基层人员的参入热情。 3 、实践与理论的结合。 技术人员要上得来，下得去。上得来就是技术部门不应单由读过大学的人员 组成，还应包括有经验的技师等，这可以快速锻炼工程师，让技师和技术人员提 高理论与实践的结合。下得去就是新到公司的技术人员要到车间进行锻炼，防止 脱离实际的现象，融洽与各部门的关系，做到上下互动。 4 、 导师制。 目前，烟台t m k 公司一部分老技术人员从技术岗位走到了管理岗位，他们曾 经是业务上的骨干，现在又具有一定的管理能力，对技术、管理、公司文化等有 较深刻的认识，而且对公司有着较强的忠诚度。而处在技术岗位上的工程师新人 3 5 较多，正处于一个成长的阶段，需要有人引导，尽快从业务、公司文化方面融入 团队充分发挥这些懂技术、懂管理人员的作用，实行导师制是个不错的选择 实行导师制有利于技术的传递技术创新都要以先前的创新成果为基础的， 新一轮技术创新并不是全盘否定原有的产品和生产要素组合，而是在已有知识累 积到一定程度时对旧有产品和生产要素组合的一种扬弃和技术突破。实行导师制， 发挥导师的作用，在技术上起到主心骨作用；t m k 公司总的是事业制的组织模式， 环节多，在运行过程中，特别是在技术的传递上会出现信息漏斗的现象，专家的 作用显得非常突出，导师可以在工作中及时纠正实际运作过程中的差错。 实行导师制有利于部门之间关系的改善。无形之中加强了技术与其他部门的 交流，改善技术与各部门之间的关系的同时，加强了技术力量。 5 、尝试校企协作，不断更新技术人员的理论知识。 t m k 公司具有与大学合作，与大学的研发群体相结合的传统，在中国，t m k 公司也与国内多所大学建立合作联系公司在技术创新方面会遇到各种困难，与 大学合作可以充分发挥大学的研究力量，企业可以在与大学的合作之中起到锻炼 队伍的目的；另外，与大学的合作风险要少于与其他企业、研究所的合作，减少 技术上的流失和经济上的纠纷。校企合作，有利于提高公司的声誉和知名度，吸 引优秀人才到公司 4 3 3 完善绩效管理系统，提高技术人员的创新动力 l 、完善技术业绩指标的制定、跟踪和考核。 业绩指标制定要合理。当前在设置k p i 时缺乏相应的指导原则和科学方法， 特别是技术人员的k p i 与其他部门的业绩指标相脱节，没能从全局考虑；其次， 技术人员的业绩指标不是针对最终客户，而是围绕部门经理的指标制定；再次， 个人指标缺乏挑战性。对于自上而下制定的k p i ，应运用“价值树”和“内部价值 链 这两个工具分析确定；从下到上提出的k p i 指标，不能仅由个人和部门经理 确定，需要部门提出，经过评审。防止不合理的指标设置造成资源的浪费。 在设置k p i 时，要保证可实现性和被评估人员的能力，使被评估人员有能力 完成，即所谓的可达到性原则。与此同时，指标要具有一定的挑战性，即被评估 人员只有付出较大努力才能够完成，而非轻而易举就能做到。 考核方法要改善，进行量化的考核。实行打分制，技术人员根据日常积分的 多少决定奖金和薪酬，业绩分来自两方面，一是f o c u sp l a n ， f o c u sp l a n ，制定的 内容是根据部门任务分解到个人；二是来自于日常中非正常工作内容，如合理化 建议，提出建议者得分，技术人员、实施人员解决了该问题同样得分，不同难度 3 6 的工作设定不同的分值；对于一些难度较大的技术问题，可设立擂台制进行攻关， 公司根据方案评议，如评议通过，公司提供人员和资金上的支持，并在完成后给 予表彰和物质奖励，该项可作为该人员是否晋级的重要项 部门间相互考核现在的业绩考核是以本部门为主，为体现考核的公正性， 相关业务部门间应实行交叉考核，不同工作根据合作的程度设立不同的权重。部 门间相互考核、量化考核可减少内耗，促进团队建设，是提高执行力的有效措施。 加强考评的交流，维护技术人员的技术创新热情原考核是以本部门为主， 给每个人列出当年的f o c u sp l a n 。年终对个人f o c u sp l a n 和工作行为打分这种评 比看似每年都有目标，定期都有回顾，但是给人一种多劳不多得，而是秋后算账 的感觉。特别是行为能力打分，有一种对个人品质进行评价的感觉，每人在面对 自己短处的时候都会很尴尬，用人就要用其长，避其短，不能人求完人。应充分 考虑到技术工作的特殊性，不能完全以结果为导向，考虑结果的同时要关注过程。 技术创新获得的增量收入的多少是与技术创新活动所面临的风险的大小相对应 的，并不是所有的创新活动都必然会为企业带来增量收益，技术创新是一项风险 系数很高的创造性的技术经济活动，在这一过程中，有些因素是可控的，有些是 不可控的，是事先难以估计或把握的，企业必须承担一定的风险。不能因为单纯 关注结果而将风险押在个人，风险要靠组织的系统控制和跟踪加以控制。 2 、 建立技术人员技术晋升通道。 现有的技术等级的等级评定不透明、不系统。特别是技术人员对本人的等级 不知情，薪酬与管理人员的差异较大，导致技术人员涌向管理岗位。公司应完善 技术人员的级别制度，建立技术等级评定系统，减少人为影响，技术等级与薪酬 挂钩，可减少走管理之路的人员。让那些喜爱技术的人员沉淀下来，既有成就感， 又得到相应的报酬。 4 3 4 面向客户，提高企业技术的创新能力 “技术= 创新+ 价值”。t m k 公司在成功的研究和创新思路方面有着辉煌的历 史。创新，不能仅仅依靠研究，还要看这些创新是否有价值，能否帮助企业实现 盈利增长。这就是研究和技术之间的最大区别。在技术方面，期盼创新富于成效， 能够创造价值，并且用户真正愿意花钱购买。为了帮助确定价值，必须将创新过 程与业务部门相结合。 1 、实现由关注产品到关注客户的转变。 烟台t m k 公司现有的订单来自于公司内部的竞争，主要原材料来自于内部统 一的供应商，工厂实行的是“成本+ 固定利润 的运作方式，以成本为中心的运作 3 7 促使工厂追求大批量的订单，技术上以提高效率、降低成本为中心 t m k 公司进入中国之初，靠品牌出口或占据国内高端市场，获取不菲的利润。 现在世界各大轴承公司为了迅速扩大在中国的市场份额，特别是在经济危机发生 后，国外市场需求大幅下降的情况下，纷纷主动降低价格。大批量订单来自于成 熟的产品，利润薄，烟台t m k 公司面临出口困难，进入国内市场成本高的双重压 力为适应市场的不断变化，需要改变现有的成本中心生产模式，减少对大订单 的依赖。小批量的订单来自于新产品和散的客户，对小批量订单的忽视，影响了 对潜在市场的开发现在，销售由总部的销售工程师操作，销售工程师与工厂无 直接的利益关系，工厂与直接客户不能形成对接，提高服务客户的能力。工厂与 客户的联系应加强，建立“以人( 消费者) 为本”的能力，改变“以产品为中心 。 要实现这样的转变，需要进行技术上的创新，提高生产的柔性。技术创新能力并 不等于竞争力，只有创新与市场需求、公司策略结合起来，才能形成竞争力。 “需要是创新之母 把需要当作创新的源泉从企业、产业、服务甚至社会领 域的各种流程中寻找创新机会。将可持续的有机增长放在优先位置，围绕消费者 进行创新活动。现在是知识经济的时代，企业的生存和成长取决于对顾客和外部 环境的反应速度。技术或产品并不等于用户的价值，为用户提供价值的关键点在 于提供解决方案。技术部门和市场部门以团队的方式一起面对客户，彼此之间相 互协同、共同工作了解客户直接和潜在的需求，清楚产品对客户的上下游影响， 寻找为客户进一步服务的机会企业内部应根据客户的特点和需求，进行过程创 新，提高产品质量和提高服务质量、降低成本。形成以以市场为中心的创新体系。 2 、提高生产的柔性，增强服务客户的能力。 在经济危机的影响下，烟台t m k 公司的大订单客户受到市场需求下滑的严重 影响，订单变得越来越小，交货周期越来越短。原来新产品的交付周期是2 4 周， 现在要缩短到9 周。工作不是喊口号，需要有细致的分析和措施。提高生产的柔 性，可以使公司应对客户不断变化的需要。市场要求工厂必须对原有的运作模式 作出改变，这要求提高生产的柔性，柔性的提高，既可以快速反应客户的能力， 又可以提高产品的差异化，提高抗风险的能力。 为了保持产品质量的稳定可靠，工厂完全按照总公司的s o p 要求进行，这对 产品质量的保障起到了积极地作用，但也在一定程度上抑制了工厂进行创新的活 力。要提高柔性，原有的s o p 需要进行改变。 要提高生产的柔性，需要对流程进行改变。将工程、采购、生产、财务等部 门集合起来，上到供应商，下到销售；从内到外一体化，优化产品质量，提高服 务客户的能力。为消除内部分工专业化导致的部门壁垒或员工壁垒，公司推行精 益生产系统，努力在公司内消除一切浪费，这对提高生产的柔性具有积极的意义。 3 8 但是现在每个工厂的精益运作主要在各自的工厂内部开展工作，整个集团公司之 间的协作还欠缺，需要在产业链内实现客户价值的无缝连接。要清楚整个公司只 有一个客户那就是终端客户，只有在最终客户这儿才制造效益，其它所有环节 制造的都是成本。沟通尤为重要，计算机网络为基础的信息系统，使得沟通的物 质成本大大降低。 3 、完善合理化体系，实现全员创新。 “创新= 需求或问题+ 有创意的点子一创新就是将诀窍与新方法结合起来解 决问题的思路。创新不仅仅局限于技术层面上，为了使t m k 公司成为节约高效的 公司，需要每位员工在自己的领域进行创新。创新是公司的核心价值之一。 企业发展的历史就是技术创新的历史。在企业，产生重要发明的地方，事实 上是业务经营部门，员工的全员参与是保持创新生命力的关键。一线员工越来越 重要，来自一线的源源不断的改进使公司获得持续的竞争力。一线员工需要知道 公司期望他们做什么，公司需要切实把权力下放给员工，这样员工才能目标清晰， 全力以赴完成任务。 合理化建议体系的建立是企业进行持续改进的不错方式，完善现有的合理化 建议系统，推动以合理化建议体系为基础的全员参与的技术创新。重点在全员的 参与，这涉及到建议的管理、评审、跟踪和激励。现在公司鼓励员工参与合理化 建议的活动中，但过分强调建议的合理性抑制了参与的积极性，建议是否合理应 在评审其间决定而不是在提出的时候。公司有义务保持员工参与的积极性。 成立合理化建议评审委员会。对于所有的合理化建议，应及时得到评审委员 会的评审。如果评审的结果是积极而肯定的，评审委员会递交一份项目组建申请 报告，交由相应的管理层审核。对可行的建议进行投资与回报分析。 对于决策层来说，要做的是在经济效益与风险之间找到一个平衡点。不能把 所有的投资都应用到高风险项目上，当然也不能停止对一些具有前瞻性技术的研 究和开发。把所有的研发项目按照时间长短分为短期、中期和长期三类，而每一 个项目也会有自己的发展计划，分阶段进行重新评估。这样有计划、分阶段地推 进项目的执行，有效地增强对风险的控制。按照项目的发展计划，项目组成员定 期将项目的进展报告递交给风险评估小组。小组的成员对项目的执行情况进行阶 段性评估，以决定项目是应该继续进行还是暂停或终止。为了减少风险并牢牢保 持领先，可以利用渐进式创新策略，渐进式的改进，可以在继承的基础上发扬公 司的优势，防止竞争对手的模仿。 完善考核系统，将合理化建议的提出、实施都纳入考核的范畴，根据建议的 含金量不同给提出者和实施者以物质和精神奖励。通过项目性的工作提高创新能 力，完善制造技术。 3 9 5 结论 1 宣扬公司创新文化，将公司的愿景化为员工的共同愿景，成为创薪的推动 力。公司的领导者要成为共同愿景的宣传者，烟台t m k 公司应全面宣传公司愿景、 价值观所包含的社会责任，与员工个人的关联，使公司的愿景成为员工共同的愿 景，公司成为员工实现个人价值的舞台员工是伙伴，而不是工具。 2 建立跨部门的技术机构，提高团队合作能力。加强交流可减少部门间的隔 阂；技术人员包括技师和具有专长技术的工人骨干；导师、车间技术主管、工程 师、技师与工人骨干共同组成公司的技术力量