（工商管理专业论文）泛亚公司提升管理水平的研究.pdf

中文摘要 摘要：本文通过对泛亚公司管理现状的分析，提出采用j i t 准时化生产方式、 建立质量管理体系和5 s 现场管理方法，提升企业的内部管理，增强企业竞争力， 使企业保持持续有效发展，为民营中小型企业提供可以借鉴的经验和依据。 本文共分为五部分，第一部分引言。介绍了本论文的研究背景和意义，国内 外已有研究现状和本文的重点研究内容。第二部分：泛亚公司管理现状。描述了 泛亚公司的发展经历和存在的问题。第三部分相关理论综述。阐述了准时化生产 方式、质量管理体系和5 s 现场管理方法的理论。第四部分泛亚公司提升管理水平 的研究。介绍了泛亚公司推行准时化生产方式、建立质量管理体系和推行5 s 现场 管理的步骤、方法和实效。第五部分结论。 关键词：j i t 准时化生产；质量体系；5 s 管理 分类号：【请输入分类号( 1 - 2 ) ，以分号分隔。1 a b s t r a c t ：t h i sd i s s e r t a t i o nt h r o u g hr e s e a r c hb r o a da s i ac o m p a n y sj l to u s ti nt i m e ) p r o d u c t i o ne x e c u t i v e ，t h eq u a l i t ys y s t e me s t a b l i s h m e n ta n d5 sm a n a g e m e n te x e c u t i v e m e t h o d sa n de f f e c t t h eg o a li sp r o v i d i n gt h ee x p e r i e n c ea n dt h eb a s i sf o rc h i n e s e m i d d l e - s m a l l s c a l ep r i v a t ec o m p a n y si n t e r n a lm a n a g e m e n ta d v a n c e , c o m p e t i t i v e n e s s i n c r e m e n t , a n do d n t i n u ( y u sd e v e l o p m e n t ： 1 i n u o d u c e dt h ed i s s e r t a t i o nr e s e a r c hb a c k g r o u n da n dt h es i g n i f i c a n c e ，d o m e s t i ca n d f o r e i g nh a dt h er e s e a r c hp r e s e n ts i t u a t i o na n dt h i sa r t i c l er e s e a r c hc o n t e n t ； 2t h e m a n a g e m e n ts t a t u so fb r o a da s i ac o m p a n y t h i sp a r td e s e n b e st h eh i s t o r ya n d e x i s t i n gp r o b l e m s i nb r o a da s i ac o m p a n y , 3 n e wm a n a g e m e n tm e t h o d s t h i sp a r td e s c r i b e st h ed e f i n i t i o na n dt h e o r yo fj mq u a l i t yc o n t r o l s y s t e m s e s t a b l i s h m e n t , 5 sw o r k s h o pm a n a g e m e n tm e t h o d s 4 b r o a da s i ac o m p a n y si m p r o v e m a n a g e m e n tr e s e a r c h ； t h i s p a r td e s c r i b e sj i te x e c u t i v e ，t h eo u a l i t ys y s t e me s t a b l i s h m e n ta n d5 s m a n a g e m e n te x e c u t i v em e t h o d sa n de f f e c t ； 5 c o n c l u s i o n k e yw o r d s ：j u s ti nt i m e ，q u a l i t ys y s t e m ，5 sm a n a g e m e n t c l a s s n o ：f 请输入分类号，以分号分隔。1 致谢 本论文的工作是在我的导师丁静之教授的悉心指导下完成的，丁静之教授严 谨的治学态度和科学的工作方法给了我极大的帮助和影响在此衷心感谢三年来 丁静之老师对我的关心和指导。 丁静之教授悉心指导我完成了理论学习和实践工作，在学习上和生活上都给 予了我很大的关心和帮助，在此向丁静之老师表示衷心的谢意。 丁静之教授对于我的研究工作和论文都提出了许多的宝贵意见，在此表示衷 心的感谢。 在撰写论文期间，王世华、张秀丽等同学对我论文中的提升企业管理的研究 工作给予了热情帮助，在此向他们表达我的感激之情。 、 另外也感谢家人赵文英，他们的理解和支持使我能够在学校专心完成我的学 业。 本人签名：暾r 序 本文作者曾任泛亚公司生产副总经理，在北京交通大学m b a 工商管理专业学 习期间，学习和掌握了企业管理的基本理论知识。本文作者利用学到的知识，对 泛亚公司内部管理进行改革，大力推行了j r r 准时化生产方式、建立质量体系和推 行5 s 现场管理方法，取得很好的成效，企业因此内部管理水平有了很大提升，增 强了企业的竞争力，企业得到迸一步的发展。作者对这些现代管理方法的理论进 行了研究和实践，目的是为中小型民营企业提供借鉴经验，以解决当前中国民营 中小企业存在的管理不善、企业缺乏竞争力和短寿的现象，促进民营中小企业的 健康发展。 1 、引言 1 1 研究背景与意义 自改革开放以来，中国民营中小企业在中国政府的扶持和帮助下，得到飞速 发展，己成为中国经济发展的一支重要力量，在国家经济增长、就业扩大、社会稳 定等方面发挥着越来越重要的作用。但是由于中国民营企业内部管理水平低下、 人才缺乏，缺少战略发展规划，再加上外部环境条件的制约，使得许多中国民营 中小企业或难以做大，或昙花一现，在经历了短暂的辉煌后，悄然消失。资料显 示，我国民营企业的平均寿命仅为3 5 岁，仅三成左右具有成长潜能，七成 左右发展能力很弱，短寿成为制约中国民营中小企业健康发展的一个大问题。如 果不解决这一问题，将严重影响民营中小企业的持续健康发展，乃至影响整个国 家国民经济的健康发展。本文中所研究的泛亚公司作为民营中小企业的典型代表， 同样也存在以上管理问题，如果不采取措施解决，将严重影响企业的继续发展。 1 2 国内外研究现状 对于民营中小企业存在问题，目前国内已有的研究，主要从外部环境条件和 内部自身素质两个方面分析了影响民营企业健康发展的原因。外部环境条件主要 有：国家宏观经济发展状况、国家和地方政府的经济政策以及金融环境等。内部 环境因素主要有：思想文化观念落后，对企业发展战略缺乏研究与规划，用人措 施不当，融资不利、投资失误等“1 。目前国内已有的研究针对影响民营中小企业 发展的问题提出了以下解决对策： a 教育培训，提高管理者思想文化素质和经营管理水平 目前民营中小企业管理者存在着思想文化素质不高，管理能力较低的问题。 而思想文化素质的提高对民营中小企业创业者经营好企业十分重要，对其经营管 理水平和决策能力的提高有着潜移默化的作用，其作用力是持久和深远的。 b 制定企业长远发展战略 随着中国市场经济体制的不断完善，中国市场开放程度进一步提高，中国正 处在一个经济形态急剧变化的时代。面对如此复杂的竞争环境，民营企业家过去 的成功方式和管理经验，在今天已经不适应企业发展的需要，如果没有一套长远 的企业战略规划，要想长期生存下去恐怕是比较难的，因此民营中小企业必须进 行战略研究和长远规划。 c 珍惜人才，留住人才 人，j4 是企业的重要资本，企业| 1 日j 的竞争实际上是人才之i 日j 的竞争，企业竞争 力的强弱注定了企业的增长速度和质量。对于企业的核心人才来说，他们不只关 心温饱问题、经济问题，更关心他们在工作中不断学习和实践的机会，有不断提 高自身价值的平台。随着我国市场经济的逐步完善，人才流动现象越来越普遍。 民营企业家应该多从员工的切身利益出发，作到“事业留人、利益留人、感情留 人”，以稳定员工队伍，这是企业持续其竞争力的基础保障。 d 拓宽民营中小企业的融资渠道 发展资本市场，进行融资方式创新，是解决民营中小企业短寿的重要措施之 一。一是建立和完善资本市场体系，积极探索设立专门为小企业服务的金融组织。 二是进行金融体制的改革，解决大的金融机构对中小企业服务存在的收益和承担 风险不匹配的局面，强化大银行为民营中小企业服务的意识、功能。三是鼓励针 对中小企业的金融创新。四是拓宽中小企业直接融资渠道，鼓励符合产业政策的 中小企业以股权融资、项目融资等方式筹集资金。”1 e 运用现代科学管理方法，提升企业管理水平 根据经济周期理论，企业作为经济组织是有生命的，企业的寿命周期规律决 定了民营中小企业会受这一规律的制约，必然有一个诞生、发展、衰退、倒闭的 过程。这个过程的长短，就意味着企业寿命的长短。民营中小企业要想生存得长 久，就必须运用现代科学管理方法，提升企业管理水平，提高自身的素质，增强 抗风险能力。 1 3 本文研究的主要内容及结构 虽然国内外已有研究从影响民营企业的外部环境条件和内部自身素质两个方 面分析了影响民营企业健康发展的原因，并针对影响企业发展的外部因素和内部 因素提出了相应的解决策略，但是国内外已有研究没有针对菜一具体企业，从企 业内部如何运用现代管理方法提升企业管理水平进行研究，因此在民营中小企业 具体运作现代管理方法和理论与实践相结合的操作指导方面，研究却比较少。 泛亚公司作为处于发展期的民营中小企业的典型代表，在创业初期，由于抓 住了市场机遇，企业得到迅速发展。但是随着企业的规模不断扩大，企业在生产 计划管理、质量管理和现场管理等方面存在的问题越来越突出，企业的发展受到 严重的制约。本文作者在北京交通大学m b a 工商管理专业学习期间，学习和掌握 了企业管理的基本理论知识，特别是对j i t 准时化生产方式、质量管理体系的建 立和5 s 现场管理等理论和方法有了比较深的理解。本文作者对泛亚公司目前存在 的问题进行了认真的分析和研究，重点研究泛亚公司如何运用j i t 准时化生产方 式、质量管理体系的建立和5 s 现场管理，这三种现代科学管理方法，提升内部管 理，增强企业竞争力。 本文研究内容共分为四部分，第一部分：泛亚公司管理现状。描述了泛亚公 2 司的发展经历和存在的问题。第二部分相关理论综述。阐述了准时化生产方式、 质量管理体系、5 s 现场管理的理论。第三部分泛亚公司管理水平提升的研究。介 绍了泛亚公司推行准时化生产方式、建立质量管理体系和推行5 s 现场管理方法的 步骤、方法和取得的实效。第四部分结论：泛亚公司推行准时化生产方式、建立 质量管理体系和推行5 s 现场管理方法，解决了企业管理中存在的各种问题。这些 经验对民营中小企业提升管理水平、增强竞争力有很好的借鉴意义。 2 泛亚公司管理现状 2 1 泛亚公司基本情况介绍 泛亚公司是9 3 年在国内注册成立的民营企业，主要生产室内外装饰制品，产 品全部出口，现已在中国大陆拥有6 家工厂，年出口两千多万美元。 泛亚公司董事长范总，曾在一家外贸公司工作，在驻美国办事处工作期间， 发现美国市场对室内、外装饰制品需求量很大，而这类产品属于劳动密集型产品， 主要依靠手工制作，在美国加工制造此类产品的成本很高，因此市场价格也很高。 于是范总萌发了在中国国内利用国内劳动力成本低的优势，出口销售室内、外装 饰制品的念头。回国后，范总对国内生产企业进行了调查，结果发现，虽然国内 室内、外装饰制品已有一些厂家生产，但距离美国市场需求差距很大。第一，国 内生产厂家规模太小，一般都是人数很少的个体加工小企业，不能形成规模生产， 难以满足美国市场大规模市场需求。第二，国内这类产品制造质量较差，产品档 次低，远远达不到美国家庭室内、外装饰的作用。第三，由于各国文化的不同， 美国客户审美观与中国的客户审美观差别很大，因此对这类产品的外观、颜色、 风格等需求也有很大差别。 经过对市场的研究分析，范总决定在国内自己投资建厂，专业生产室内、外 装饰制品。1 9 9 8 年范总筹资5 0 万元，注册了泛亚公司，在市区租赁了1 0 0 平方米 的一间厂房，开始生产室内装饰玻璃制品。通过在美国合作伙伴，范总将产品推 向美国市场。由于对国外市场比较了解，开发生产的装饰玻璃制品外观、颜色和 风格非常接近美国市场的同类产品，而价格远远低于美国本土生产的产品，因此 产品在美国市场很受欢迎，产品供不应求，当年实现销售收入1 0 0 万美金，实现 利润3 0 0 万元。首期取得的骄人业绩增强了范总在这一领域大干一场的信心。他 将第一年赚来的钱，再加上银行贷款，在郊区购买了5 0 亩地，建起了规模更大的 新工厂，又购置许多生产加工设备。新工厂建成后，原有玻璃制品产量大幅增长。 为扩大企业规模，提高企业盈利能力，范总带领技术人员用很短的时间，开发出 用于室内外园艺装饰的各种金属制品。产品投放美国市场后，同样取得了很大成 功，取得丰厚利润。经过几年的努力，泛亚公司已经发展成为具有较大规模和国 际市场竞争力的公司，公司现已在中国国内拥有6 家工厂，员工人数2 0 0 0 多人年， 年出口两千多力美元。 2 2 泛亚公司管理中存在的问题 4 虽然公司近几年发展很快，经营状况也还比较良好，但随着企业规模的不断 扩大，企业基础管理薄弱、生产组织和质量管理等方面暴露出的问题越来越多， 严重影响和制约了企业的发展。 2 2 1 物料管理混乱 工厂物料管理比较混乱，造成大量库存积压和浪费。在西工厂有一个原材料 仓库，这里堆放的型材钢管大约有2 0 0 吨，由于管理混乱，仓库账目不清，又做 不到先进先出，每年因生锈或其他原因造成的损失接近5 0 吨，浪费十分严重。在 南厂区有一个成品仓库，这里堆放的存放超过1 年以上成品的价值2 0 0 多万，有 些产品明明是现在客户急需的产品，但由于仓库账目管理混乱，不能给生产部提 供出库存数据，生产部又重新安排生产。类似这样管理混乱造成浪费现象在每个 工厂都有发生，不仅给公司造成了严重的经济损失，而且使生产效率受到很大影 响。 2 2 2 生产计划管理不细 泛亚公司过去在生产计划管理上执行着按照订单简单排产的方式，在公司发 展初期，由于订单数量较少，使用这种方式依靠制造部和车间的一些对产品比较 熟悉的管理人员，还可基本上正常完成订单，保证交货。但随着订单数量的急剧 增长，这种简单按照订单排产的计划管理方式，暴露出严重不足，由于生产计划 管理不细造成逾期交货、过量生产和生产的严重不均衡。据统计，每个月订单准 时完成率不到5 0 ，因为生产管理混乱，不能及时完成制造，很多集装箱不得不 推迟，一方面，推迟集装箱造成了许多不必要的损失，另方面，由于不能准时交 货美国合作客户抱怨很大，经常因为推迟交货而被客户罚款。另外由于生产严重 不均衡，员工有时任务少、没有活于，造成窝工，有时却要加班加点突击生产， 通宵赶制任务。因此员工意见很大，影响了工作积极性，有的员工忍受不了，提 出辞职，造成员工流失。 2 2 3 质量管理体系不健全 质量管理体系不健全，停留在质量检验控制阶段，不能保证质量的长期稳定。 虽然为保证质量，公司也专门成立了检查科控制质量，但由于缺乏有效的质量管 理体系，质量责任不清，员工质量意识差，完全依靠检查员来进行把关。随着公 5 司产品规格数量增多，任务量的增大，单靠检查员已不能控制好质量，检查员漏 检、错检的失误越来越多，质量问题频繁发生，不仅造成内部质量返工，而且也 造成许多客户投诉和索赔。每年仅客户因质量问题退货的产品损失超过5 0 万元。 由于顾客退回来的产品不能及时销售出去，造成了很大库存积压，为此公司租用 了一个5 0 0 平方米的仓库，专门用来存放退货物资，造成了很大的浪费。 2 2 4 生产布局不合理 由于泛亚公司建厂初期规模较小，按照生产流程简单进行了布局。在公司建 厂初期任务量较小、人员较少的情况下，还可以满足生产需要，没有造成太大影 响。随着企业规模扩大，生产布局不合理造成物流倒流、交叉的矛盾越来越突出、， 不仅增加了不必要的运输，造成了浪费，同时也严重影响了生产的顺利进行。如 西厂电焊车间和打磨车间两个车间，距离较远，物流交叉、重复，在制品多，运 输效率很低，运输成本非常高。又如喷涂和包装工序，原来由两个车间负责，由 于这两个工序工作现场在一起、联系又十分紧密，经常为争抢上作场地发生矛盾， 影响工作效率，也给生产管理和现场管理带来的很大困难。 此外，公司的规章制度：工作程序虽然也有一些，但员工没有认真执行，凭 经验办事，造成很多失误。在技术管理方面，由于技术管理不规范，图纸文件不 完整，影响正常的生产运作，经常发生因图纸错误而形成批废事故，给公司造成 了很大损失。在员工队伍管理方面，一部分员工安于现状，缺乏主动性和创新精 神；员工队伍素质也与企业发展需要差距越来越大。这些问题存在，严重制约了 公司进一步发展。 为了使企业能够摆脱这些问题困扰，使企业能够进一步的发展，公司招聘有 管理经验的人才，采用现代科学管理方法对企业进行改革。经过研究和分析，管 理者认为j i t 准时化生产方式、质量管理体系和5 s 现场管理这三种管理方法是企 业在短时间尽快提升内部管理水平最有效的方法。这些方法在国内、外许多先进 的大企业已经普遍采用，取得非常好的效果。泛亚公司作为处于发展期的民营中 小企业的典型代表，通过推行了j 1 t 准时化生产方式、建立质量管理体系和推行 5 s 现场管理方法可以在较短的时间内改善生产现场，提升产品质量和管理水平， 提升仓业竞争力。因此公司管理者对准时化生产方式、质量管理体和5 s 现场管理 的理论进行了认真学习和研究，并开始大力推行、实施。 6 3 相关理论综述 3 1 准时化生产方式理论 3 1 1 概念 准时化生产方式( j u s ti nt m a e ，j r r ) 是日本在2 0 世纪五六十年代研究和开始 实施的生产管理方式，是一种有效地利用各种资源、降低成本的生产管理方法。 其含义是：在需要的时间和地点生产必要数量和完美质量的产品和零部件，以杜 绝超量生产，消除无效劳动和浪费，达到用最少的投入实现最大产出的目的。 j r r 系统以准时生产为出发点，首先揭示出生产过量、设备布局不当、人员过 多等方面的浪费，然后对设备、人员等资源进行调整，使成本不断降低，计划和 控制水平也随之不断提高。 8 0 年代，随着日本企业在国际市场竞争中的胜利，准时化生产方式被作为日 本企业成功的秘诀受到广泛的关注，现在j i t 已在许多国家推广、运用。 3 1 2 准时化生产方式的组成和目标 a 准时化生产方式的组成 j 1 1 r 生产方式由以下三方面组成： + 0 ) j i t 生产方式的新思维 准时化生产方式新思维概括为“在需要的时候，按需要的量生产所需要的产 品”，也就是通过生产的计划和控制及库存的管理，追求“零库存”( 无库存，或 达到最小) 的生产系统。j n 之所以成功，首先是由于它大胆地向传统管理观念提 出了挑战，使得生产管理的观念发生了巨大的变化。 ( 2 ) j l t 生产系统设计与计划技术 为达到准时生产、杜绝浪费、合理利用资源，在j l t 系统中要进行广义的生产 系统设计。j r r 生产系统设计与计划技术体现j 1 t 的新思维，同时为j r r 的生产现 场管理与控制打下基础。 ( 3 ) j i t 生产现场管理 j l t 的零部件只有当后续工序提出要求时才生产，是一种“拉动”的生产方式， 后工序需要多少，前工序就生产或供应多少。它将传统生产过程中前道工序向后 7 工序送货，改为后道工序根据“看板”向前道工序取货。看板系统是j r r 生产现场控 制技术的核心。 b 准时生产的目标 j i t 方式的目标是彻底消除无效劳动造成的浪费，寻求达到以下目标： ( 1 ) 废品量最低( 零废品j ；j r r 要求消除各种引起不合理的原因，在加工过 程中每一工序都要求达到最好水平； ( 2 ) 准备时间最短( 零准备时间) ； ( 3 ) 库存量最低( 零库存) ；j r r 认为库存是生产系统设计不合理、生产过程 不协调、生产操作不良的证明； ( 4 ) 搬运量最低；零件送进搬运是非增值操作，如果能使零件和装配件运 送量减少，搬运次数减少，可以节约装配时间，减少装配中可能出现的问题。 ( 5 ) 机器损坏率低； ( 6 ) 准备时间最短。 ( 7 ) 批量小。批量选择与准备时间长短相联系，如果准备时间趋于零，准备 成本与趋于零，就可采用极小批量生产。 3 1 3 准时化生产系统设计与计划技术 j i t 系统是建立在一系列生产管理技术的基础上，这些技术主要涉及以下五个 方面。 乱快速应变的产品设计 产品设计应满足市场的需求是j r r 方式的基本原则，为适应市场多变的要求， 产品范围应不断拓宽，传统生产系统中，产品范围扩大，一般要增加工艺的的变 化范围，使加工过程更复杂。在j r r 方式中，试图通过产品的合理设计，使产品易 生产、易装配。当产品范围增加时，力求维持工艺过程不增加。 b 均衡化生产 达到准时生产，其基础为均衡化生产，即平均制造产品，使物流在各作业之 间、生产线之间，工序之问，工厂之间平稳、均衡地流动。 均衡生产是实现生产过程同步化的基础。j 1 1 r 生产新思维是要将多品种的批量 轮番生产以大量流水，同步化生产的方式来完成。这罩关键是缩短作业准备时间， 作业准备时间越短，加工批量就可以越小，材料和零部件在生产过程中的停放和 等候时间就越短，流动就越顺畅、越连续，整个生产过程就越接近于流水状念。 流水生产是以接近恒定的生产率进行生产的，而多品种、成批轮番生产能否 实现稳定日产率，能否以r 甚至更短的时问周期制定出稳定的作业计划，是j r r 均 衡生产要解决的问题。 为达到均衡化，在j r r 中采用月计划、日计划、并根据需求变化及时调整计划 j t r 月计划是根据三个月的生产计划和月需求预测，确定月生产的产品品种及每种 产品的产量。月计划确定后，可以将产量均分配到每个工作日，形成每日平均产 出量。为了在日计划中均匀分布各种产品的生产，达到品种平均，在生产中常采 用混流生产模式( 混合流水线) ，即在一定时间内同时生产几种产品。 按实际需求调整日计划是j r r 的思想，r r 系统除了向总装配工序提出顺序计 划外，不向其他工序提供计划，对总装配之外的生产工序利用“看板”进行现场控制。 c 持续地降低在制品库存 在制品库存一般可分为三类，即运输在制品，周转在制品和安全在制品。降 低在制品的库存应分别对这三种类型采取措施。一是降低运输在制品，所谓运输 在制品是指处在移动和等待状态的在制品。二是降低周转批量，周转在制品的形 成是由于加工批量太大。而加工批量大的原因是准备时间长和准备成本高。减少 准各时间( 即降低准备成本) 可使批量降低。三是降低安全在制品，安全在制品 是为防止前后工序在加工时间的变异性和不匹配性可能造成的生产中断而设立 的，其作用是使生产过程保持均衡稳定。 d 生产资源的优化 j r r 生产资源的优化包括充分调动工人的积极性，实现“少人化”和提高设备柔 性两个方砸。一是调动工人的积极性，在j r f 生产方式中，设备常u 型成组加工、 单元形成布局，在一个加工单元中往往包括多种工艺设备。二是提高设备柔性， j 盯在产品设计时就考虑加工问题，发展多功能设备使之能提供满足市场不同需求 的加工能力。多功能机器应能支持j r r 生产，并有利于生产的稳定，这种概念的发 展，就形成了柔性加工中心或柔性制造系统。 c j i t 的质量控制 j i t 方式中强调全面质量控制( t q c ) ，目的是消除不合格品，消除可能引起 不合格品的根源，并想办法解决问题。 3 1 4 准时化生产的现场控制看板管理 a j i t 的现场“拉动”方式 一般的作业管理系统采用推动方式。它是根据主生产计划的要求，确定每个 零部件的投入产出计划，按计划发出生产和订货指令。每一工作中心按计划制造 工件，并将加工完的工件送到后续工序工作中心，不管后续工序工作中心当时是 否需要。 9 j i t 采用“拉动式”方式。它由代表顾客需求的订单开始，根据市场需求制定 主生产计划和总装顺序计划，从产品总装配出发，每个工作中心按照当时对零部 件的需要，向前一工序提出要求，发出工作指令，前工序工作中心完全按照这些 指令进行生产，这样反工艺顺序地逐级“拉动”前面的工作中心，甚至“拉”到供应厂 或协作厂。“拉动”是靠看板系统来实现的，看板起到指令的作用。 b “一个流”生产 “拉动式”系统要求各工作中心同步化，每条生产线都应与装配节拍一致组织同 步，每条生产线的每道工序要同步，后工序来取走，前工序不中断加工，生产线 只保留必要的在制品储备。 “一个流”生产是同步化生产的高级形式，它是指在生产线内任何两道工序问流 的在制品数不得超过紧前工序的装夹数。一般流动的在制品为一件，简称“一个流” 实现“一个流”生产，要求生产必须按节拍进行，按标准操作规程操作。 c 看板管理 看板管理是一种生产现场物流控制系统，它是通过看板的传递或运动来控制 物流的一种方法。 j i t 生产作业计划的主要特征是：它只向总装配指示顺序计划，除此之外，不 再向其他加工工序指示顺序计划。但是，应该尽量使总装之前的各工序，即加工 工序，毛坯工序，外协及供应部门等，都大体了解本工序( 部门) 每月需要生产 ( 供应) 的数量。此数量不一定要求准确，但可以作为各大工序作业的大致目标， 有利于他们进行作业准备和作业安排。 这样，在现场除总装配以外，其他工序都不领取生产计划表。也可以说，对 各加工、子装配过程没有统一的生产指示，他们需要生产什么，生产量多少，何 时工作等都由看板进行控制。 ( 1 ) 看板的形式和分类 实际生产管理中使用的看板形式很多，常见的有塑料夹内装的卡片或类似的 标识牌，运送零件小车，工位器具或存件箱上的标签、指示部件吊运场所的标签、 流水生产线上各咱颜色的小球或信号灯、电视图像等。 ( 2 ) 各类看板的功能，内容分述如下： 生产订货看板。指在一个工厂内，指示某工序加工制造规定数量工作所用 的看板，它又有两类类型：一般的生产看板它指出需加工件的件件号、件名、类 型、工序存放位置、工件存放位置、工件背面编号、加工设备等。三角看板。它指 出街加工工件号、名称、存放位置、批量及货盘数、再订购点及货盘数、加工设 备等。 取货看板，后工序的操作者按看板上所列件号、数量等信息，到前工序( 或 1 0 协作厂) 领取零部件的看板，取货看板又可分为两种类型：工序间取货看板，它指 出应领取的工件件号、件名、类型、工件存放位置、工件背面编号、紧前加工工 序号，紧后加工工序号等，是厂内工序间的取货凭证。外协取货看板，它除了指 出有关外协件特征信息外，还指出本企业名称、外协厂名、交货时间、数量等， 它用作向固定的协作厂取货的凭证。1 3 l 3 2 建立质量管理体系 在市场竞争日益激烈的今天，企业必须建立完善的质量管理理体系，通过质 量体系的有效运行，保证并不断提高自身的质量。导入并采用i o s 9 0 0 0 标准，是 企业建立并保持质量管理体系有效用运行的捷径。 3 2 1i s o9 0 0 0 标准介绍 国际标准化组织( i s o ) 质量管理和质量保证技术委员会( i s 0 _ ，t c l 7 6 ) 在1 9 9 0 年举行的第九届年会上提出了国际上通称为2 0 0 0 年展望的9 0 年代国际质量 标准的实施策略；它的目标是：“要让全世界都接受和使用i s 0 9 0 0 0 族标准，为 提高组织的运作能力提供有效的办法；增进国际贸易，促进全球的繁荣和发展； 使任何机构和个人，可以有信心从世界各地得到任何期望的产品，以及将自己的 产业顺利销到世界各地。”经过规定的程序，多次不同层次的讨论、修改，发布了 2 0 0 0 版i s 0 9 0 0 0 标准。2 0 0 0 版i s 0 9 0 0 0 族标准鲜明的特色，是它将当今世界范围 的质量界普遍接受的质量管理八项原则，全面融合在i s 0 9 0 0 0 族质量管理的标准 之中。这八项质量管理原则是：以顾客为中心，领导的作用，全员参与，过程方 法，管理的系统方法，持续改进，基于事实的决策方法、互利的供方关系。 i s 0 9 0 0 0 族标准可以帮助各种类型和规模的组织实施并运行有效的质量体系。 对处于发展期的中国民营中小企业，导入i s 0 9 0 0 0 族标准对于企业提高管理水平、 建立起有效的质量管理体系、与国际接轨有着重要意义。 3 2 2 企业推行i s 0 9 0 0 0 的意义 i s 0 9 0 0 0 系列标准是由国际标准化组织( i s o ) 发布的国际标准，是百年工业化 进程中质量管理经验的科学总结，已被世界各国广泛采用和认同。由第三方独立 且公正的认证结构对企业实施质量体系认证，可以有效避免不同顾客对企业能力 的重复评定，减轻了企业的负担，提高了经济贸易的效率，同时国内的企业贯彻 i s 0 9 0 0 0 标准，按照国际通行的原则和方式来经营与管理企业，这有助于树立国内 企业“按规则办事，尤其是按国际规则办事”的形象，符合我国加入w t o 的基本原 则，为企业对外经济与技术合作的顺利进行，营造一个良好的环境 a 强化品质管理，提高企业效益 推行i s 0 9 0 0 0 对于企业内部来说，可按照经过严格审核的国际标准化的质量 体系进行品质管理，真正达到法制化、科学化的要求，极大地提高工作效率和产 品合格率，迅速提高企业的经济效益和社会效益。对于企业外部来说，当顾客得 知供方已按照国际标准实行管理，并己取得了i s 0 9 0 0 0 质量体系认证证书，且有 认证机构的定期监督，就可以确信该企业是能够稳定地生产合格产品乃至优秀产 品的信得过企业，从而放心地与该企业订立供销合同，从而扩大企业的市场占有 率。 b 获得了国际贸易”通行证”，有利于跨越国际贸易技术壁垒 许多国家为了保护自身的利益，设置了种种贸易壁垒，包括关税壁垒和非关 税壁垒。其中非关税壁垒主要是指技术壁垒。技术壁垒中，又主要是产品品质认 证和1 s 0 9 0 0 0 质量体系认证的壁垒。特别是在“世界贸易组织”内，各成员国之| 日j 相 互排除了关税壁垒，所以，获得认证是消除贸易壁垒的主要途径。 c 节省了第二方审核的精力和费用 在现代贸易实践中，第二方审核虽然早已成为惯例，但后来又逐渐发现其存 在很大的弊端：一方面，一个供方通常要为许多需方供货，第二方审核无疑会给 供方带来沉重的负担；另一方面，需方也要支付相当的费用，有时花了钱还达不 到预期的目的。惟有i s 0 9 0 0 0 认证可以排除这样的弊端。因为作为第一方的生产 企业申请了第三方的i s 0 9 0 0 0 认证并获得了认证证书以后，众多第二方就不必要 再对第一方进行审核，这样，不管是第一方还是第二方都可以节省很多精力或费 用。还有，如果企业在获得了i s 0 9 0 0 0 认证之后，再申请u l c e 等产品认证， 还可以节省认证机构对企业的质量管理体系进行重复认证的开支。 d 在产品品质竞争中立于不败之地 1 s 0 9 0 0 0 标准诞生于市场经济环境，总结了经济发达国家企业的先进管理经 验，为广大企业完善管理、提高产品朋艮务质量提供了科学的指南，同时为企业走 向国际市场找到了“共同语言”。 i s 0 9 0 0 0 系列标准明准了市场经济条件下、顾客对企业共同的基本要求。企业 通过贯彻这一系列标准，实施质量体系认证，证实其能力满足顾客的要求，提供 合格的产品服务。这对规范企业的市场行为，保护消费者的合法权益发挥了积极 的作用。1 4 l 3 2 3i s 0 9 0 0 0 族的基本要求 产品质量是企业生存的关键。影响产品质量的因素很多，单纯依靠检验只不 过是从生产的产品中挑出合格的产品。这就不可能以最佳成本持续稳定地生产合 格品。 一个组织所建立和实施的质量体系，应能满足组织规定的质量目标。确保影 响产品质量的技术、管理和人的因素处于受控状态。无论是硬件、软件、流程性 材料还是服务，所有的控制应针对减少、消除不合格，尤其是预防不合格。这是 l s 0 9 0 0 0 族的基本指导思想，具体地体现在以下方面： a 控制所有过程的质量。 i s 0 9 0 0 0 族标准是建立在“所有工作都是通过过程来完成的这样一种认识基 础上的。一个组织的质量管理就是通过对组织内各种过程进行管理来实现的，这 是i s 0 9 0 0 0 族关于质量管理的理论基础。当一个组织为了实施质量体系而进行质 量体系策划时，首要的是结合本组织的具体情况确定应有哪些过程，然后分析每 一个过程需要开展的质量活动，确定应采取的有效的控制措施和方法。 b 控制过程的出发点是预防不合格。 在产品寿命周期的所有阶段，从最初的识别市场需求到最终满足要求的所有 过程的控制都体现了预防为主的思想。 ( 1 ) 控制市场调研和营销的质量，在准确地确定市场需求的基础上，开发新 产品，防止盲目开发而造成不适合市场需要而滞销，浪费人力、物力。 ( 2 ) 控制设计过程的质量。通过开展设计评审、设计验证、设计确认等活动， 确保设计输出满足输入要求，确保产品符合使用者的需求。防止因设计质量问题， 造成产品质量先天性的不合格和缺陷，或者给以后的过程造成损失。 ( 3 ) 控制采购的质量。选择合格的供货单位并控制其供货质量，确保生产产 品所需的原材料、外购件、协作件等符合规定的质量要求，防止使用不合格外购 产品而影响成品质量。 ( 4 ) 控制生产过程的质量。确定并执行适宜的生产方法，使用适宜的设备， 保持设备正常工作能力和所需的工作环境，控制影响质量的参数和人员技能，确 保制造符合设计规定的质量要求，防止不合格品的生产。 ( 5 ) 控制检验和试验。按质量计划和形成文件的程序进行进货检验、过程检 验和成品检验，确保产品质量符合要求，防止不合格的外购产品投入生产，防止 将不合格的工序产品转入下道工序，防止将不合格的成品交付给顾客。 ( 6 ) 控制搬运、贮存、包装、防护和交付。在所有这些环节采取有效措施保 护产品，防止损坏和变质。 ( 7 ) 控制检验、测量和实验设备的质量，确保使用合格的检测手段进行检验 和试验，确保检验和试验结果的有效性，防止因检测手段不合格造成对产品质量 不正确的判定。 ( 8 ) 控制文件和资料，确保所有的场所使用的文件和资料都是现行有效的， 防止使用过时或作废的文件，造成产品或质量体系要素的不合格。 ( 9 ) 纠正和预防措施。当发生不合格( 包括产品的或质量体系的) 或顾客投 诉时，即应查明原因，针对原因采取纠正措施以防止问题的再发生。还应通过各 种质量信息的分析，主动地发现潜在的问题j 防止问题的出现，从而改进产品的 质量。 ( 1 0 ) 全员培训，对所有从事对质量有影响的工作人员都进行培训，确保他们 能胜任本岗位的工作，防止因知识或技能的不足，造成产品或质量体系的不合格 c 质量管理的中心任务是建立并实施文件化的质量体系。 质量管理是在整个质量体系中运作的，所以实施质量管理必须建立质量体系。 i s 0 9 0 0 0 族认为，质量体系是有影响的系统，具有很强的操作性和检查性。要求一 个组织所建立的质量体系应形成文件并加以保持。典型质量体系文件的构成分为 三个层次，即质量手册、质量体系程序和其它质量文件。质量手册是按组织规定 的质量方针和适用的i s 0 9 0 0 0 族标准描述质量体系的文件。质量手册可以包括质 量体系程序，也可以指出质量体系程序在何处进行规定。质量体系程序是为了控 制每个过程质量，对如何进行各项质量活动规定有效的措施和方法，是有关职能 部门使用的文件。其它质量文件包括作业指导书、报告、表格等，是工作者使用 的更加详细的作业文件。对质量体系文件内容的基本要求是：该做的要写到，写 到的要做到，做的结果要有记录，即写所需，做所写，记所做的九字真言。 d 持续的质量改进： 质量改进是一个重要的质量体系要素，g b i 1 9 0 0 4 1 标准规定，当实施质量体 系时，组织的管理者应确保其质量体系能够推动和促进持续的质量改进。质量改 进包括产品质量改进和工作质量改进。争取使顾客满意和实现持续的质量改进应 是组织各级管理者追求的永恒目标。没有质量改进的质量体系只能维持质量。质 量改进旨在提高质量。质量改进通过改进过程来实现，是一种以追求更高的过程 效益和效率为目标。 c 一个有效的质量体系应满足顾客和组织内部双方的需要和利益。 即对顾客而言，需要组织能具备交付期望的质量，并能持续保持该质量的能 力，追求顾客最终的满意；对组织而言，在经营上以适宜的成本，达到并保持所 期望的质量。即满足顾客的需要和期望，又保护组织的利益。 f 定期评价质量体系。 4 韭鏖銮通太芏主些亟堂焦监塞担羞垄论绽述 其目的是确保各项质量活动的实施及其结果符合计划安排，确保质量体系持 续的适宜性和有效性。 吕搞好质量管理关键在领导。 组织的最高管理者在质量管理方面应做好下面五件事： ( 1 ) 确定质量方针。由负有执行职责的管理者规定质量方针，包括质量目标 和对质量的承诺。 ( 2 ) 确定各岗位的职责和权限。 ( 3 ) 配备资源。包括财力、物力( 其中包括人力) ( 4 ) 指定一名管理者代表负责质量体系。 ( 5 ) 负责管理评审。达到确保质量体系持续的适宜性和有效性。 3 35 s 现场管理 5 s 来自日文s e m i ( 整理) 、s e r r o n ( * g 顿) 、s e i s o ( 清扫) 、s e i r e t s u ( 清洁) 、 s h i t s u k e ( 修养) 发音的第一个字母“s ”，所以统称为“5 s ”。5 s 活动不仅能够改善 生产环境，还能提高生产效率、产品品质、员工士气，是其他管理活动有效展开 的基石之一。 3 3 15 s 现场管理的内容 5 s 现场管理包括整理、整顿、清扫、清洁、修养五方面的内容，具体包括： a 整理 整理就是将必需物品与非必需品区分开必须品摆在指定位置挂牌明示，实 行目标管理，不要的东西则坚决处理掉，在岗位上不要放置必需以外的物品。这 些被处理掉的东西可能包括原辅材料、半成品和成品、设备仪器、工模夹具、管 理文件、表册单据等。其要点如下： ( 1 ) 对每件物品都要看看是必要的吗? 非这样放詈不可吗? ( 2 ) 要区分对待马上要用的、暂时不用的、长期不用的： ( 3 ) 即便是必需品也要适量：将必需品的数量要降低到最低程度： 在哪儿都可有可无的物品，不管是谁买的，有多昂贵，也应坚决处理掉，决 不手软： ( 4 ) 非必需品是指在这个地方不需要的东西在别的地方或许有用，并不是 “完全无用”的意思，应该找它合适的位置。 ( 5 ) 当场地不够时，不要先考虑增加场所，要整理现有的场地，你会发现竞 然还很宽绰。 b 整顿 除必需物品放在能够立即取到的位置外，一切乱堆乱放、暂时不需放置而又 无特别说明的东西，均应受到现场管理干部( 小组长、车间主任等) 的责任追究。这 种整顿对每个部门都同样重要，它其实也是研究提高效率方面的科学，它研究怎 样才可以立即取得物品，以及如何能立即放回原位。任意存放物品并不会让你的 工作速度加快，反而使你的寻找时间加倍，你必须思考分析怎样拿取物品更快， 并让大家都能理解这套系统，遵照执行。这样： ( 1 ) 将寻找的时间减少为零： ( 2 ) 有异常( 如丢失、损坏) 能马上发现； ( 3 ) 其他人员也能明白要求和做法，即其它人员也能迅速找到物品并能放回 原处； ( 4 ) 不同的人去做，结果是一样的( 已经标准化) 。 c 清扫 就是将工作场所、环境、仪器设备、材料、上具等上的灰尘、污垢、碎屑、 泥砂等赃东西清扫擦拭干净，创造一个一尘不染的环境，公司所有人员( 含董事长) 都应一起来执行这个工作。 ( 1 ) 最好能分配每个人应负责清洁的区域。分配区域时必须绝对清楚地划清 界限，不能留下没有人负责的区域( 即死角) 。 ( 2 ) 对自己的责任区城都不肯去认真完成的员工不要让他担当更重要的工 作。 ( 3 ) 到处都干净整洁，客户感动，员工心情舒畅。 ( 4 ) 在整洁明亮的环境里，任何异常，包括一颗螺丝摔在地上都可马上发现。 ( 5 ) 设备异常在保养中就能发现和得到解决，“不会在使用中罢工”。 d 清洁 清洁就是在“整理”、“整顿”、“清扫”之后的日常维持活动，即形成制度和习惯。 每位员工随时检讨和确认自己的工作区城内有无不良现象，如有，则立即改正。 在每天下班前几分钟( 视情况而定) 实行全员参加的清洁作业，使整个环境随时都维 持良好状态。实施了就不能半途而废，否则又回到原来的混乱状态。 ( 1 ) 领导的言传身教、制度监督非常重要； ( 2 ) 一时养成的坏习惯，要花十倍的时闻去改正。 e 修养 修养就是培养全体员工良好的工作习惯、组织纪律和敬业精神。每一位员工 都应该自觉养成遵守规章制度、工作纪律的习惯努力创造一个具有良好氛围的 e 塞銮适太堂童些亟堂僮监室担羞堡途绽签 工作场所。如果绝大多数员工能够将以上要求付诸实践的话，个别员工就会抛弃 坏的习惯，转向好的方面发展。 ( 1 ) 学习、理解并努力遵守规章制度使它成为每个人应具备的一种修养； ( 2 ) 领导者的热情帮助与被领导者的努力自律是非常重要的； ( 3 ) 需要人们有更高的合作奉献精神和职业道德； ( 4 ) 互相信任，管理公开化、透明化； ( 5 ) 勇于自我检讨反省，为他人着想，为他人服务。 3 3 25 s 现场管理的重要作用 5 s 现场管理对企业的重要意义可从以下