（工商管理专业论文）电信企业流程重组理论与实施方法的研究.pdf

前言 建立高效、快速响应的中国电信的业务流程不仅是企业自身管理的需要， 也是企业竞争优势的重要体现。随着我国市场经济体系的进一步完善，原材料、 技术、人才等各类企业生产所需要的资源都可以通过市场的方式得到，到那时 企业与企业的真正差别只源于各自企业的业务流程。 对于刚刚结束拆分，处于不对称管制下、又面临上市压力的中国电信集团 而言，如何在内外部环境充满压力和挑战的形势下，通过企业自身的改革和创 新，转换企业运作机制，建立以客户为中必，以市场为导向、以效益为目标的 全新的企业运行模式，是企业的“无悔行为”。 本项目就是在上述背景下开始的。) 在对目前广泛流行的企业流程重组理论 的充分研究的基础上，采取对企业现存问题的诊断、症结的分析、提出优化、 设计方案，并选择试点进行试验，最终提出针对企业流程重组方案的一系列工 作，积极、稳妥、高效的开展内强实力，外树形象，求真务实，大胆创新的企 业流程重组工作，力争用几年的时间，使中国电信这个老的国有企业在经过一 系列改革的洗礼之后更加富于竞争力和创造力，为迎接我国电信市场丌放，打 造出具有中国特色的、能与一流电信企业抗衡的中国的世界级电信企业。 如果说j i t 和t q m 等概念是八十年代管理理论与实践的主旋律的话，b p r ( b u s i n e s sp r o c e s sr e e n g i n e e r i n g ，本文译为业务流程重组) 则无可争辩的成为 几十年代企业管理的新时尚。自从前m i t 的教授m i c h a e lh a m m e r 和c s ci n d e x 的首席执行官j a m e sc h a m p y 于1 9 9 3 年发表他们的公司重组：企业革命的宣 占以来，b p r 作为一种管理思想，立即风靡世界，成为一股新的管理革新的 浪潮。h a m m e r 本人甚至被( ( b u s i n e s sw e e k ) ) 评为本世纪的最有影响力的四位 管理大师之一。在它的影响下，各种重组之声不绝于耳，如r e d e s i g n ( 重新设 计) ，r e o r g a n i z a t i o n ( 重新组织) ，r e p o s i t i o n ( 重新定位) ，r e v i t a l i z a t i o n ( 重新 充满活力) 等等。我们进入了个“重组切”( r e e v e r y t h i n g ) 的时代。在所有 这些重组声浪中，b p r 以其丰富的内涵而受到世界范围内的企业领袖的广泛关 注。 b p r 的核心思想就是要不断的对企业原有的业务流程进行根本性的思考和 彻底的重组，从而使时间、成本、质量、服务、速度和环境这些反映供应链和 企业竞争力的要素得以戏剧性的改善和提高。业务流程是企业生产经营活动的 一种基本形式，企业实行b p r 是企业管理创新的一种基本形式。为促使企业管 理水平和生产力水平的跨越式发展，目前在6 0 0 多家欧美大型企业中，有7 0 的 企业在推行b p r 计划，有1 5 的企业表示正在积极考虑。人们希望运用这一新 的工业工程理论”来加速企业自身的发展，提高企业的经济地位和在国际、国内 两个市场的竞争能力。 中国电信集团就是在这样的大背景下毅然决然地开始其理智挑战失败率高 达6 0 的b p r 管理创新项目的征程。对中国电信集团这样一个经过数次拆分， 在电信改革的风风雨雨中一路走过的传统国有企业而言，这是一场世纪管理重 组革命，我作为中国电信集团公司b p r 项目小组中的一员有幸亲身体验了业务 流程重组理论在电信企业实际工作中的应用与创新，收获很大，感触也很多， 因此希望将此作为我m b a 论文的基础，与老师和同学们共享。 s u m m a r y b u s i n e s sp r o c e s sr e d e s i g n ( b p r ) i st h ep o p u l a rt e r mf o rr e o p t i m i z a t i o no f o r g a n i z a t i o n a lp r o c e s s e sa n ds t r u c t u r e sf o l l o w i n gt h ei n t r o d u c t i o no fn e w l n f o r m a t i o nt e c h n o l o g i e si n t oa no r g a n i z a t i o n i nf a 2 0 0 1 ，c h i n at e l e c o m i n i t i a t e dab u s i n e s sp r o c e s sr e d e s i g n ( b p r ) p r o j e c t t h em a i np u r p o s eo ft h e p r o j e c ti st or e s o l v ean u m b e r o fs t r u c t u r a la n dp r o c e s si s s u e sf a c i n gc h i n a t e l e c o mo nt h er o a dt ot r a n s f o f ml t s e l fi n t oaw o d d c l a s sc o m p a n y t h e p r o j e c tw a sd i v i d e di n t ot h r e ep h a s e s ，d i a g n o s i s ，d e s i g n ，& p l a n n i n g ，a n d i m p l e m e n t a t i o n m a n a g e m e n tp r o c e s s e ss h o u l de f f e c t i v e l ys u p p o r tb u s i n e s sp r o c e s s e s b p ri sf u n d a m e n t a l l yt oi m p r o v et h ei n t e g r i t yo ft h ep r o c e s s e s i n c r e a s e e f f i c i e n c y ，r e i n f o r c em a r k e to r i e n t a t i o n ，h i g h l i g h te c o n o m i c sg o a l sa n dd r i v e g r o u p sr e q u i r e m e n to n “f i v e u n i f i e d m a n a g e m e n tp r a c t i c e s ”a n d f i v e m e c h a n i s mi n n o v a t i o n s ” d u r i n gd i a g n o s i sw ef o u n dc h i n at e l e c o mh a v ef o i l o w i n gp r o b l e m ： r e s p o n d ss l o w l yt ot h em a r k e t n o ts e n s i t i v et oc o m p e t i t i o n ，m u l t i p l ea n d c o n f l i c t i n gc u s t o m e ri n t e r f a c e i o s s i n gb u s i n e s st ot h ec o m p e t i t o r s l a c ko fa c c o u n t a b i l i t ya m o n gd e p a r t m e n t s ；p r o c e s s e sa r ei n e f f e c t i v e n os u f f i c i e n tc o m p e n s a t i o nd i f f e r e n t i a t i o nb e t w e e np o o ra n dg o o d p e r f o r m a n c e ；i o s s i n gt a l e n t s l o c a i | o o pp o s i t i o n i n ga n do v e r a l lr o l en o tc t a r i f i e d l a c ko fi n f o r m a t i o nt r a n p a r e n c y ；i a c ko fc o r r e c ta n dt i m e l yd a t af o r d e c i s i o nm a k e r s ；d a t af r a g m e n t e da n d n c o n s i s t e n t r o i ci a g sb e h i n dw o r l dl e a d i n gl e l c o s b a s e do na t h o r o u g hd i a g n o s i s p e r f o r m c e c h i n at e l e c o md e c i d e dt of o c u s eo naf e wk e yp r o c e s s e sw i t ht h e h i g h e s ti m p a c ta n df e a s i b i l i t y t h ep r o c e s s e si n c l u d e dk e ya c c o u n t n e t w o r k r e s o u r c e s ，a n dc a p e xp e f e r m a n c em a n a g e m e n t o r g a n i z a t i o nw a sr e s t r u c t u r e dt ob e c o m em o r ec u s t o m e r - c e n t r i ca n dt o i n c r e a s es a l e se f f e c t i v e n e s s k e ya c c o u n td e p a r t m e n ta n dt h ep r o c e s s e s w e r er e d e s i g n e dt ob e t t e rs e r v el a 峭ec o r p o r a t ea c c o u n t s an e wc o m m e r c i a i c u s t o m e rd e p a r t m e n tw a sc r e a t e d f o rl h e1s tf o u rm o n t h se x i s t e n c e c o m m e r c i a lc u s t o m e rd e p a r t m e n th a sa c h i e v e dj m p r e s s i v ep e r f o r m a n c e a n o t h e rm a j o ri n t r o d u c t i o no ft h eb p rp r o j e c ti saw h o l en e wc a p e x p r o c e s s ，w h i c hd u r i n gt h ep i l o ta c h i e v e dg r e a tc a p e xr e d u c t i o nw i t h o u t a f f e c t i n gr e v e n u eg r o w t h t h i si sa ni m p o r t a n tr e s t r u c t u r i n g ，r e f l e c t i n gc h i n a st e l e c o mt r a n s i t i o n i n g f r o map l a n n e de c o n o m ys y s t e mt oam a r k e td r i v e ns y s t e m a n df r o mu s e r g r o w t hd r i v e nt op r o f i ta n dr e t u r nf o c u s e d 3 摘要 业务流程重组( b u s i n e s sp r o c e s sr e - e n g i n e e r ( a p a ) 是由于信息技术的 发展而引发企业运作流程和组织架构产生变革的第二次管理革命，其在九十年 代以来在全世界各地非常流行。 中国电信作为大型的国有企业在面临激烈的市场竞争的情况下，开始了其 流程重组的项目。 本项目的主要目的是解决中国电信向世界级企业发展过程中在组织和运作 流程方面存在的几个关键问题，项目主要分为三个阶段：调研诊断、优化设计、 实施。目标是使企业的管理流程更有效的支撑业务流程的运作，b p r 是对企业 运作流程的重新思考和根本性的再设计，使企业建立以客户为中心、以市场为 导向，以效益为目标的运作模式，从而实现中国电信集团提出的“五项集中管 理”和“五项机制创新”的管理目标。 通过访谈我们发现目前企业主要存在以下几个问题： 1 市场反应慢，对竞争反应不敏感，有多头对客户，有业务流失： 2 部门之间牵制扯皮多，流程没有整体性； 3 缺乏有效的考核与合理的指标体系，且绩效与激励不挂钩； 4 管理体制不够清楚，如本地网定位不明确； 5 ，统计数据信息透明度与一致性差； 6 投资回报率低于世界水平； 基于以上分析，项目组决定对几个关键的业务流程进行重组，以提高企业 的运作效率，重组的主要流程为大客户的获取和保留、网络资源调配、滚动 投资流程。 同时，对企业的组织架构进行了调整，使其能够支持以客户为中心，以效 益为目标的企业运作流程。主要采取的方式是成立大客户服务部门，同时， 设计了大客户的服务流程。从实施的效果来看，大客户的服务能力得到了极 大的加强。 在滚动投资流程方面，建立了全新的滚动性投资流程，在不影响收入的情 况下，使滚动性资本支出得到了较好的控制。 在组织架构的调整方面，体现了中国电信由计划经济体系向市场经济体系 的转变，由以用户增长为驱动的外延式增长向以效益为目标的内涵式增长的转 变。m 4 第1 章流程重组理论精髓探究 一、一场新的管理革命 自从亚当斯密在国民财富的性质和原因的分析1 中首次提出劳动分工 的原理以来，这套商业规则指导企业的运行与发展长达两个多世纪。先是美国 汽车业的先锋开拓者亨利福特( h e n r yf o r d ) 一世将劳动分工的概念应用到 汽车制造上，并由此设计出世界上第一条汽车生产流水线，大规模生产( m a s s p r o d u c t i o n ) 从此成为人类历史上的现实。几乎与福特同时代的通用汽车公司总 戡艾尔弗雷德斯隆( a l f r e ds l o a n ) 在福特的基础上将劳动分工理论再次向前推进 一步，斯隆实际上树起了劳动分工理论发展的第三个里程碑。福特根据劳动分 j ：原理化解汽车装配工作，把它拆成一系列毫不复杂的任务，使每个工人的工 作都简单易学。然而，人员协调和工人工作成果的组合过程却因此而变得复杂 非常，管理方面显然跟不上高效率工厂系统的需求了。斯隆正是在此基础上， 将劳动分工的理论应用到管理部门的专业人员之中，并使之与工人的劳动分工 呈平行发展之势。有了这样完整的工人及管理人员的系统分工，汽车业才真f 称得上“大规模生产”。 在二十世纪即将结束的九十年代，这套劳动分工规则受到了挑战。大规模 7 产已越来越多的被大量定制( m a s s c u s t o m i z a t i o n ) 所替代。h a m m e r 和c h a m p y 以思想家的口吻开始了对我们所处的时代的企业革命的描述： “一整套两个多世纪之前拟订的原则在1 9 世纪和2 0 世纪的岁月晕对美国 企业结构、管理和实绩起了塑造定型的作用。在这本书里，我们说，现在应该 淘汰这些原则，另订一套新规则了。对于美国公司来说，不这样做的另一条路 是关门歇业。”这里，h a m m e r 和c h a m p y 所说的新规则就是当今风靡全球的业 务流程重组( b p r ) 。 在如今的经济社会，已经很难想象会有一支管理队伍没有深深地贯注于企 业的业务流程重组。首先，改变企业的现状并使之得到提升是管理人员工作的 全部内容。在这个过程中，管理人员有意或无意地从事着业务流程重组的工作。 业务流程的有效性由新的经济业务的绩效所决定。运营绩效，则由获利能力、 顾客满意、资产回报率、业务成长、市场份额等等所决定。 我们知道有多种不同形式的业务流程。有些基于团队合作，有些出企业的 战略计划推动，有些则根植于企业的持续的业务过程提升，或是组织进步、目 标管理等等。业务流程重组在诸多的形式中有其独特的优势，它实际上开创了 自亚当斯密以来的现代企业管理的第二次革命。 国民财富的性质和原因的分析即国富论 6 二、影响我们时代的三股力量( 3 c ) 我们之所以说工业革命以来的商业规则已经不再适用于今天企业的发展， 是因为一百多年来，企业所处的商业环境已经发生了根本变化。在现今的现实 世界罩，顾客需求、产品生命周期、市场增长、技术更新速度、竞争规律或性 质，等等几乎没有一样是可以预料或保持不变的。现在有三股力量特别引 起企业经理人员的关注，这也使得企业的经理人员对企业的商业环境有一种| j 所未有的陌生感。一方面是这三股力量本身有了根本变化，另一方面是这三股 力量势头强劲，对企业的影响目益增大。影响我们时代的企业的三股力量就是： 顾客( c u s t o m e r ) 、竞争( c o m p e t i t i o n ) 和变化( c h a n g e ) ，简称为“3 c ”。 顾客。8 0 年代初期至今，买卖双方的关系发生了重要变化，现在完全 是买方市场，顾客主宰着买卖关系。亨利福特一世要将黑色的t 型车 卖给整整一代美国人的时代早已结束了。甚至在市场营销领域，美国 营销学家e j 麦卡西于六十年代提出的营销组合“4 p s ”也开始让位j 二 “4 c s ”。 竞争。自二战以来，世界经济从国际化向全球化2 演变的趋势f 1 益明显。 东南亚经济危机能由一个国家引发而迅速波及到整个东南亚，并进而 对全球经济构成重大影响，就是这种全球经济一体化的具体反映。全 球经济一体化使得原本激烈的市场竞争变得更加激烈。如今，几乎任 何一家公司都能感受到来自市场上的激烈的竞争压力。 变化。我们上面提到的顾客和竞争两股力量的演变，其背后其实就有 变化的影响。信息时代更加推动了变化节奏。正如花旗银行公司总裁 约翰舅德( j o h nr e e d ) 所说：“如果有谁认为今天存在的一切都将永 远真实存在，那么他就输定了”。所以，杰罩米卡恩在最新的一期 f o r t u n e ) ) 3 上写到：“不管是微软公司，还是法国航空公司，拟或足 诺基亚公司，它们都面临着越来越变化莫测的客户、市场以及同新月 异的科技”。 f 是由于这三股力量的影响，企业家们必须寻求获得突破的新的生存之 路。 三、业务流程重组 由于上述三股力量对企业的影响如此深远，现代企业实际上已经很难再按 照亚当斯密制订的商业规则从事商业活动了。企业为了寻求持续的增长，势 必借助于新的商业规则。于是，业务流程重组应运而生。根据h a m m e r 与c h a m p y 的定义，“业务流程重组就是对企业的业务流程0 r o c e s s ) 进行根本性( f u n d a n l e n t a l ) 的再思考和彻底性( r a d i c a l ) 的再设计，从而获得可以用诸如成本、质量、服务 和速度等方面的业绩来衡量的戏剧性( d r 锄a t i c ) 的成就”。其中，“根本性”、“彻 底性”、“戏剧性”和“流程”是定义所关注的四个核心领域。 2 国际化：i n t e r n a t i o n a l i z a t i o n ：全球化：g l o b a l i z a t i o n 3 f o r t u n e1 9 9 8 8 3 根本性表明业务流程重组所关注的是企业核心问题，如“我们为什么要做 现在的工作? ”、“我们为什么要用现在的方式做这份工作”、“为什么必须是由 我们而不是别人来做这份工作? ”等等。通过对这些根本性的问题的仔细思考， 企业可能发现自己赖以存在或运转的商业假设是过时的甚至错误的。 彻底性再设计意味着对事物追根溯源，对既定的现存事物不是进行肤浅的 改变或调整修补，而是抛弃所有的陈规陋习以及忽视一切规定的结构与过程， 创造发明全新的完成工作的方法：它是对企业进行重新构造，而不是对企业进 行改良、增强或调整。 戏剧性意味着业务流程重组寻求的不是一般意义的业绩提升或略有改善、 稍有好转等，进行重组就要使企业业绩有显著的增长，极大的飞跃。业绩的显 著长进是b p r 的标志与特点。 最后，业务流程重组关注的是企业的业务流程，一切“重组”工作全部是 围绕业务流程展开的。“业务流程”是指一组共同为顾客创造价值而又相互关 联的活动。哈佛商学院教授m i c h a e lp o r t e r 将企业的业务过程描绘成一个价值 链( v a l u ec h a i n ) ，竞争不是发生在企业与企业之问，而是发生在企业各自的 价值链之间。只有对价值链的各个环节( 业务流程) 实行有效管理的企业，爿 有可能真e 获得市场上的竞争优势。 i 、重组案例 现在，我们来看业务流程重组工程是如何帮助企业获得突破性或“戏剧性” 的增长的。这里介绍的案例( 福特汽车公司应付帐款部所涉的采购业务流程重 组) 也是b p r 领域里的经典案例之一。 福特汽车公司是美国三大汽车巨头之一，但是到了本世纪8 0 年代初，福 特像许多美国大企业一样面临着日本竞争对手的挑战，正在想方设法削减管理 费和各种行政开支。公司位于北美的应付帐款部有5 0 0 多名员工，负责审核并 签发供应商供货帐单的应付款项。按照传统的观念，这么大一家汽车公司，业 务量如此庞大，有5 0 0 多个员工处理应付帐款是非常合情合理的。当时曾有人 想到，要设法利用电脑等设备，使办公能实现一定程度的自动化，提高2 0 的 效率就很不错了。 促使福特公司认真考虑“应付帐款”工作的是h 本马自达汽车公司。马自 达公司是福特公司参股的一家公司，尽管规模远小于福特公司，但毕竟有一定 的规模了。马自达公司负责应付帐款工作的只有5 个职员。5 ：5 0 0 ，这个比例 让福特公司经理再也无法泰然处之了，应付帐款部本身只是负责核对“三证”， 符则付，不符则查，查清再付。整个工作大体上是围着“三证”转，自动化也帮 不了太大的忙。应付帐款本身不是一个流程，但采购却是一个业务流程。思绪 集中到流程上，重组的火花就渐渐产生了。重组后的业务流程完全改变了应付 帐款部的工作和应付帐款部本身。现在应付帐款部只有1 2 5 人( 仅为原来的 2 5 ) ，而且不再负责应付帐款的付款授权，这意味着业务流程重组工程为福 特公司的应付帐款部门节俭了7 5 的人力资源。 类似的例证还有很多，如i b m 信用卡公司( i b mc r e d i tc o r p o r a t i o n ) 通过 业务流程重组工程，使信用卡发放周期由原来的七天缩减到四个小时，即提高 生产能力1 0 0 倍：柯达公司对新产品开发实施企业业务流程重组后，结果把3 5 ? 毫米焦距一次性照像机从产品概念到产品生产所需要的开发时间一个子缩减了 5 0 ，从原来的3 8 周降低到1 9 周；一家美国的矿业公司实现了总收入增长3 0 ， 订丁场份额增长2 0 ，成本压缩1 2 以及工作周期缩短2 5 天的好成绩；欧洲一 个零售组织将工作周期缩短了5 0 ，并使生产率提高1 5 ：一家北美化学公 司的订单传递时间缩短了5 0 还多，所节约的成本超过3 0 0 万美元。 b p r 的“戏剧性”成就所设定的目标是将生产周期缩短7 0 ，成本降低4 0 ， 顾客满意度、产品质量和总收入均提高4 0 。 四、信息技术对重组的贡献 “秀才不出门，全知天下事”曾是脱离实际的表现。但是现在却很少有人 这样认为。正是由于信息技术的发展，使原本不可能的事，甚至想都不敢想的 事，变成了司空见惯的平常事。也正是由于信息技术的产生，使人们不能再用 老方法思考问题。让我们先来看一个实例。 美国i b m 公司有一个全资的子公司一一i b m 信贷公司，其业务就是为i b m 公司售出的计算机、软件和其他服务提供信贷资金。公司开张初期，业务活动 按部就班。从办理购货贷款的第一步到取得贷款需要经过五个专业部门( 业务 受理部、信用部、商务惯例部、合同部、审核部) ，一般要6 天，最长要1 4 天 的时问。从销售员的角度看，这个过程太长，顾客很可能会在这6 天的时间中 另找条件优惠的供货商。而且当流程没走完时，谁也不知道工作进行到哪一步 了，唯一的办法就是耐心的等待。 如何改变这一局面? 有人提出可以用信息技术使i b m 信贷公司的办公达到 自动化程度，把五个部门全部用计算机联网，省掉了让人把纸片送上送下，可 以节省1 0 的时间。但各个环节，每个步骤，还是照样由五个部门分头负责， ? i 相之阳j 在工作上不可能完全保持同步，等候时间仍会很长。协调终归是个大 问题。 i b m 公司在业务流程重组时，不是从借助现代信息技术改进提高现有的做法入 手，而是思考如何利用现代信息技术做以前做不到的事。最后i b m 公司的新流 程是取消各个专门部门，每一个申请贷款案例由一个“通才办案员”从头办到 底。办案员所需要的各类信息和专家的协助都可以通过联网的电脑得到。至此 完成一个贷款申请的案例只需要9 0 分钟。我们可以看到如果i b m 信贷公司在 流程重组时，如果没有跳出过去流程的束缚，其完成一个流程的时间不会有突 破性的提高，也许只能提高1 0 ，这与后来的9 0 分种相比可谓是天壤之别。 让我们再试想如果此时惠普公司同样的流程只需要9 0 分钟，而i b m 公司只将 过去的6 天，改变为5 天，那么也许再过些时候就不会有该信贷公司存在的必 要了。 五、业务流程重组之后的变化 成功的业务流程重组，能促使企业发生翻天覆地的改变，具体归纳改变主 要体现在以下几个方面： 关于人 管理工作不再是人们想逃避苦力的干活而努力奋斗的目标，而名副其实地 成为培养职工成为能人的工作：经理人员应当贴近实际，贴近生产，更了解职 l 更善于激励。 职工不仅会做复杂的工作，而且要有成熟的判断力，知是非明事理，看问 题入木三分，知其然，更知其所以然。 决定酬劳的依据是贡献大小和实际业绩。判断一个人工作的成绩不再是做过什 么事情，关键要看做的事情结果怎样? 有多少的附加值? 晋升也已不是对过去工作表现的回报，而是以能力大小为尺度，能干的上， t l = 合适的人做合适的工作。晋升只是一种变化一一工作、环境等各方面的变化。 关于工作 最常见的一项变化是几项工作由原先几个人做变为一个人做。因为这样需 要协调的事少了，减少了不少重复劳动和无用劳动。因为是几项任务合一，公 司与外界，特别是与顾客的接触更集中，有效。 由于决策层次下移，现场工作人员有权处罱其职责范围内的突发事件或其 他问题，职工在运行过程中可以很合理地利用集权与分权的优势把工作完成的 更好。 关于组织结构 随着企业外部环境的变化，职业经理们自从第一次世界大战前后执掌公司 经济指挥权以来渐渐开始失控，大权“旁落”，转移到顾客和投资者手中。而顾 客要求很简单：“找管事的人说话”。在传统的职能部门组织结构中，“管事的 人”是某个职位上的经理。顾客找到他，他还要去找能为顾客解决问题的人。 而在经过重组的企业里，顾客找的“管事的人”决不是只会告诉别人为他解决 问题的人，而是直接能帮用户解决难题的人，是真正管事的人。这从客观上要 求面对顾客的工作人员要有一定的决策权。 因此“重组”引发的不仅是使工作单位从职能部门变为流程小组，而且使 组织的结构层次减少，向扁平方向发展。组织层次减少与决策层次下移总是联 系在一起。决策层次下移，经理人员数量也相应减少，最终管理层次势必减少， 真正实现集权与分权有机地结合起来，使公司整体管理更合理更有效率。 六、业务流程重组的“关键成功因素” 尽管业务流程重组形成了世界性的浪潮，并且有许多异常成功的案例，但 是仍有超过一半的业务流程重组项目走向失败或是达不到最初设定的目标。这 中间最大的三个障碍是：( 1 ) 缺乏高层管理人员的支持和参与；( 2 ) 不切实际 的实施范围与期望；( 3 ) 组织对变革的抗拒。正是因为这些原因，业务流程重 组的“关键成功因素4 ”就变成一个重要的研究领域。以下的k s f 来源于标杆 ( b e n c h m a r k i n g ) 竞争，它们也有助于企业从事有效的业务流程重组。 核心管理层的优先关注( t o pp r i o r i t yf o rt o pm a n a g e m e n t ) 企业的战略引导( c o m p a n ys t r a t e g i cd i r e c t i o n ) 可以量度的重组目标( m e a s u r a b l eo b j e c t i v e s ) 可行的实施方法( p r o v e nm e t h o d o l o g y ) 4 关键成功因素，k e ys u c c e s sf a c t o r s ：k s f 0 业务流程重组是一个过程( b u s i n e s sp r o c 两sr e e n g i n e e r i n gi sap r o c e s s ) 提升业务流程的过程应得到持续的资会支持( t h ep r o c e s si m p r o v e m e n t p r o c e s si sc o n t i n u a l l yf u n d e d ) 组织为流程而定，而不是流程为组织而定( o r g a n i z a t i o n s w o r k f o r p r o c e s s e s ， p r o c e s s e sd o n tw o r kf o ro r g a n i z a t i o n s ) 将客户与供应商纳入业务流程的重组范围( b p r m u s t i n c l u d e c u s t o m e r sa n d s u p p l i e s ) 重组的一致性优先于完善性( c o n s i s t e n c yi sm o r ei m p o r t a n tt h a np e r f e c t i o ni n a p p r o a c h ) 七、管理重组 前边我们介绍了业务流程重组产生的原因及重组之后给企业带来的变化。 但是对于一个企业而言，如果其管理方式不变，重组的整体努力也会功亏一篑。 【司j l t ：为了更好的设计中国电信的业务管理流程，我们还需要了解作为企业重组 f ：机组成部分的管理重组的有关内容。 i 、权力转移 政治革命与政治权力有着密切的关系。管理革命与企业权力同样有着密切 的关系。我们知道在第一次管理革命中，现代企业的经营管理权力是从少数企 业主手中转移到了逐渐职业化的经理人员手中，而且由于现代企业各单位经营 活动需要内部协调和管理，管理层缴制逐渐形成，同时也产生了部门( 中层) 管理人员。以企业总经理为首的经理人员掌握着企业的经营大权，特别是大型 企业，决策层次越来越高。部门经理的主要任务是“上传下达”，把上级的精神 贯彻下去，把基层人员的动态报告给高层。然而时隔几十年的今天，现代企业 的标准形式及其运营方式受到了挑战。 企业管理的职权在重组过程中移交给第一线人员，即我们前边所说的把权 力授予实际做事的人，使人员实现自我管理，管理层次减少，组织结构扁平化。 j 有在这种情形下，顾客才能找到真f 管事的人! 这表明按职能部门为基本框 架的公司权力结构正在接受重组的洗礼。无论是经理人员或职工都需要重新认 识权力。每个人都必须明白，权力不再属于组织图中的某个框框，不再属于职 务等级，更不属于某长、某主任之类的空头衔。在当前风急浪险的岁月罩，真 正能够让你担当起责任，能行使实际权力，说话有人听的，就是你自己的办事 作风，你自己的技能，你个人的人品素质。 i l 、业务管理流程重组 管理重组是关于如何改革管理工作，改变我们目前管理工作的方式、方法。 这些方式、方法涉及到我们对增加附加价值的业务工作的考虑、组织、部置、 评价、奖励等众多方面。它以业务流程重组为基础，是对业务流程重组成果的 巩固和推广。 业务管理流程重组是把企业组织建成为在对外关系上着眼于顾客、以市场为 动力( 保持市场的压力能够传到企业内部) ，而在内部运行中以流程为中心、团 组为导向的管理变革。 无论是哪类企业，要想使重组获得成功，首先需要回答以下四大类问题： 目的问题 要回答各种各样的“为了什么”的问题，“我们做这一行是为了什么? ”“这 个流程是为了什么? 这个产品呢? ”“这个团组昵? ”总之我们在这里做 什么? 只有明确了1 7 1 的，才有可能在工作中选择最佳的工作方法，使决策最优， 损失最小，避免画蛇添足、资源浪费。 文化问题 美国重组理论专家詹姆斯钱皮博士在做了数以百计的公司重组项目以后， 指出虽然这些公司的文化各异，但所倡导的价值观念和行为却有惊人的相似之 处。有一种他称为“自愿文化”的新价值体系正在逐渐形成。它是一种基础广 阔、令人满意的文化，它特别要求人们： 始终愿意施展最大的本领做好工作； 愿意采取主动，愿意冒风险； 愿意适应变革； 愿意做决策： 愿意全组协同努力，做好工作； 愿意持公开的态度，特别是有关信息、知识以及关于即将发生或已经的 发生的问题的消息 愿意信任别人，也值得别人依赖； 愿意尊重他人( 顾客、同事和供应商) ，尊重自己； 愿意为自己的行为负责，承担责任； 愿意根据自己的实际业绩，评判奖励别人，或受人评判奖励 如果一个企业“怕”字当头，“不信任”气息浓重，要开展重组是不可能成 功的。因此重组到了一定时候必然要求企业改变整个文化，以形成- - l b 新的氛 阁。 流程和实绩问题 这类问题实际上是关于我们如何做工作。我们要的流程怎么得到? 我们怎么 让我们的职工做出应该做的业绩? 如何确定标准规矩? 如今一个好的经理应 f r t b 么品质特点? 人的问题 我们想和哪些人一起工作? 我们到哪里去找这些人? 我们怎么知道他们就 是我们想找的人? 找来之后。怎么让他们愿意与我们共事? 可以看到“管理”已不只是指派任务、监督、检查等强制性的涵义，而更 多的强调激励、沟通和协作。正如本报告第一章中所说管理旨在创造并保持一 种良好的环境，充分调动每个人的工作热情，为实现业务的目标而进行的工作。 为此我们在设计中国电信总局的业务管理流程时，应明确中国电信总局的 业务发展目标，在对中国电信总局业务流程再思考的基础上，提出目前中国电 信总局的业务管理流程，为电总业务流程的顺畅运作创造并保持一个良好的环 境。 i l i 、重组理论与我国的现代企业制度 美国从8 0 年代后期开始业务流程重组，到9 0 年代已经轰轰烈烈、颇有声 2 势，其目的就是为了增加美国企业的国际竞争能力，使美国企业重温二次大战 后2 5 年的“顺风年代”的美梦。我国在改革开放不断深化的8 0 年代后期也试 探出台了以两级分离为目标的改革方案，特别是十四届三中全会正式提出建立 现代企业制度，为国企改革指明了方向。无独有偶，太平洋两岸的两个国家都 在寻找改革企业，提高效率的思路和方法。 所谓现代企业就是由职业经理分层次等级管理的多单位企业。这里包含了 现代企业的两个特点：其一、现代企业产生了一批职业经理，使经营( 管理权) ! j 财产所有权相分离，使企业生产延续有了保障；其二、现代企业由多单位组 成，为了管理协调这些单位，形成了层级制，产生了“中层”这个概念，部门 经理便是第一次管理革命的产物。 但是如果说第一次管理革命是解决纵向的权力转移问题，那么第二次管理 革命5 是完全致力于协调流程这一工作层面上的横向关系。其核心就是以破除劳 动分工理论为出发点，以重组完善流程为抓手，最终实现显著改进实绩的目标。 重组理论以业务流程为中心，完全打破部门界限，朝着最终取消部门经理职位 的方向发展，这与第一次管理革命后增加一个中间层次恰巧是相反方向的一种 结果，势必影响现代企业组织结构的变化，也必然改变其管理和运营方式。 业务流程重组的目的是为了提高企业的竞争力，更好的为顾客服务。其出 发点就是为了顾客利益重造公司。在这个过程中，企业实际上把顾客拉入了他 们的业务经营决策的圈子。一方面经营决策权因重组而移向第一线，移向实际 运作的工作现场，另一方面顾客因为买方市场等各种因素，实际对企业经营管 理有很大的影响，起到了不是股东却胜似股东的作用。 由此可见目前我国现代企业制度的建设实际上肩负着非常繁重的任务。与 此类似的任务，美国用了1 0 0 多年的时间才完成其中的大部分。1 9 8 0 年以后他 们已经又丌始了第二次的管理革命 中国电信作为国有大型企业，既要努力建立现代企业制度，又要兼顾业务 流程重组后企业的变化。使我们在设计业务管理流程工作的一开始就把世界最 新发展的动向引入视野，朝高级层次迈进。这是建立完善的电信业务管理流程 的需要，也是建立现代企业制度的需要。 八、流程重组的步骤 流程重组可分为三个阶段：初始阶段、分析设计阶段及实施阶段。 首先是项目的初始阶段。这时应明确项目的内涵及意义，并组成项目团队。 将需要改进的流程与企业的经营结果如提高利润率、降低成本等直接联系起来 使企业认识到改进流程的意义。明确流程的起点与终点，以及改造完后应达成 的目标，即理想的状态是什么。在这个阶段，还应组成由管理层及各相关部门 成员构成的项目团队，必要时可请专家提供帮助。 然后，正式进入流程的分析及设计阶段。先对现有流程进行分析，可采用头 脑风暴法，列出现有流程中存在的问题。如：输入输出环节出错、步骤多余等 第二次管理革命，即“业务流程重组” 局部问题，或是将串行的流程定义为并行，进行的时间错误等结构性问题。然 后通过鱼骨图等问题分析工具找出产出问题的原因。其次找出现状与理想之间 的差距，并在其中架设桥梁。然后据此设计出流程的各个步骤及衡量的标准。 最后，提出从现状转化到理想状态的实施计划。 最后，是流程的实施阶段。设计完流程并非万事大吉，实施阶段是关键。在 这一阶段，要先定义实施的组织结构，与相关部门及员工沟通，并提供培训。 同时还要做好计划，包括怎样做、由谁做、何时做等，还要做好风险分析，即 失败的可能性及对策等。然后要取得领导层对组织结构、计划以及资源分配的 认可，才可真f 开始实施。 九、程重组实施要点与可能的陷井 i 、流程重组实施要点 明确目标及投入，保证生产与经营人员的参与 要点一：设立精确目标及里程碑 精确、具体的目标及里程碑可以被用作实施过程中的参照点，保证项目的 火方向及进程； 要点二：主要领导亲自抓 作为一个系统的根本性的改革，一把手的亲自参与必不可少 要点三：投入最优秀人员 精通管理和业务的专家是流程的“所有者”，他们能够准确地定义和优化相 关的管理和业务流程，他们也应是以后主要相关部门的负责人 要点四：所有相关部门参与 所有受实施影响的相关部门的负责人都应该参与到项目之中。这样可以保 证项目获得所需要的资源，同时，也有利于在组织内部传播变革的思想 缜密的实施策略 要点五：使用“试点改进一推广”方法 业务流程重组不可能一步到位，要通过“试点一改进一推广”的多次循环，不 断发现问题和作出改进 要点六：仔细选择试点部门领域 应该选择能够从业务流程重组中获益最大的部门领域作为第一波的实施部 门 要点七：避免采用过分理想化的方案 过分理想化方案其实施难度往往超过般的想象。要敢于挑战专家提出的 需求和特点要求，因为许多问题往往可以通过其它方式解决 要点八：慎重评价实施方法 业务流程重组的实施之前应慎重评价实施方法，并详细计划实施的进程 要点九：缜密筹划实施进程 1 4 业务流程重组的实施翎直时间的推进在不同部门渐次展开。应安排合理的 实施进程以实现实施效果的最优化，并确保员工在本部门实施业务流程重组时 已具备了必要的知识和技能 要点十：集中精力，力求早期显现成果 业务流程重组早期显现成果有利于增强组织内部对项目的信心，消除阻力， 同时获得进一步实施所需的支持。抓住重点，解决突出问题为切入1 2 1 ，不要面 面俱到，分散精力 有效的项目组织与管理 要点十一：实施配套的组织变革 变革管理是业务流程重组项目管理的核心要素。实施b p r 会改变组织中人 们思考和行动的方式，因此应当作配套的组织变革 要点十二：与其它企业部门紧密协作 企业中往往同时存在多个项目，此外，实施业务流程重组项目往往需要外部 力量的参与。因此，项目之间、企业内外协调、合作至关重要。 要点十三：密切跟踪项目进展 拖期是项目实施过程中常见的问题。仔细制定计划、而后严格按计划执行 是保证项目如期完成的关键 要点十四：注意基础数据的准备 基础数据的重要性和困难往往被估计不足，事实上，这极大的影响业务流 程重组的进展，因此及早进行这方面的准备 要点十五：鼓励员工广泛参与 员工是业务流程的最终执行者，员工的参与有助于及早适应和改进系统。 实践表明，1 3 以上员工不同程度的参