（工商管理专业论文）湘林集团中高层管理人员绩效评估方案设计.pdf

y 19 0 8131 i t h ed e s i g no np e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e mo fm i d d l ea n d s e n i o rm a n a g e r sf o rx i a n gl i ng r o u p b y x i a oh o n g b e ( h un a nn o r m a lu n i v e r s i t y ) 2 0 0 2 at h e s i ss u b m i t t e di np a r t i a ls a t i s f a c t i o no ft h e r e q u i r e m e n t sf o rt h ed e g r e eo f m a s t e ro fb u s i n e s sa d m i n i s t r a t i o n ( m b a ) i nt h e g r a d u a t es c h o o l o f h u n a nu n i v e r s i t y s u p e r v i s o r p r o f e s s o ry a oy a n h o n g s e p t e m b e r ，2 0 10 -1t-i_1 hff 湖南大学 学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的论文是本人在导师的指导下独立进行研究所取 得的研究成果。除了文中特别加以标注引用的内容外，本论文不包含任何其 他个人或集体已经发表或撰写的成果作品。对本文的研究做出重要贡献的个 人和集体，均已在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律后果 由本人承担。 _ 作者签名2 玛声参 日期a 们口年9 月石日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，同意学 校保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文被查 阅和借阅。本人授权湖南大学可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关 数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学位 论文。 本学位论文属于 l 、保密团，在年解密后适用本授权书。 2 、不保密口。 ( 请在以上相应方框内打“ ) 作者签名： 霭恕 导师签名：蜘抄 e t 期：如，d 年号月f 6e 1 日期：功，口年7 月f ，日 湖南湘林集团中高层管理人员绩效评估方案设计 摘要 绩效评估是现代企业人力资源管理的核心。企业建立一套科学实用、适合 战略发展的绩效评估体系，已成为企业管理的一个重要课题。中高层管理人员作 为企业核心的人力资源，对企业的生存和发展具有非常重要的影响。如何客观、 准确、全面评价中高层管理人员的绩效水平一直是评估工作的难点。根据企业实 际情况，设计一套有效的中高层管理人员绩效评估方案，对于提高企业核心竞争 力有着积极作用。 本文以湘林集团为研究对象，通过完善绩效评估体系来提升中高层管理人员 的绩效水平。在综合国内外绩效评估研究成果的基础上，以平衡计分卡、关键业 绩指标为指导，分析了湘林集团绩效考评工作的现状。目前公司对管理人员的考 评存在以下问题：绩效目标制定不合理、考核前期工作准备不足、考评缺乏科学 依据、片面追求短期绩效以及绩效评估工作缺乏系统性。主要原因有以下几个方 面：高层管理者理念上的差距，一线经理的认识有误区，人力资源部门专业技能 的欠缺。本文基于管理人员的专业分工和业绩较难测定性，提出建立一套分层分 类的中高层管理人员绩效考评体系。对待不同的管理人员应采用不同的评估方 法：如面向公司高管施行平衡计分卡；面向公共职能部门负责人采用综合评价法。 在构建关键业绩指标体系后，指出该如何建立科学的中高层管理人员绩效考评制 度。方案在实施过程中可能遇到以下一些障碍：绩效评估目标定位不明确、绩效 评估准备工作不到位、绩效评估认识存在偏差、评估打分受到感情因素、心理因 素的影响。在实施绩效评估方案时应注意：营造良好的绩效评估气氛、不断修正 绩效评估方法、评估结果与激励机制有效结合、全员参与培训和动态监控，以保 障绩效评估方案的运行。 本文的研究结论对湘林集团完善现有的绩效评估体系，构建关键业绩指标库 具有积极的参考意义。 关键词：湘林集团；中高层管理人员；绩效评估；平衡计分卡；关键绩效指标 u 工商管理硕士学位论文 a b s t r a c t p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ni sac o r eo fh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t t h e e n t e r p r i s ec r e a t e sap r a c t i c a l ，s c i e n t i f i c ，s t r a t e g i cp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ns y s t e m t h a th a sb e c o m ea ni m p o r t a n ti s s u eo fb u s i n e s sm a n a g e m e n t t h em i d d l ea n ds e n i o rm a n a g e r sa st h ec o r eo fh u m a nr e s o u r c eh a v ev e r y s i g n i f i c a n ti m p a c to nt h ee n t e r p r i s e ss u r v i v a la n dd e v e l o p m e n t h o wt oo b je c t i v e ， a c c u r a t ea n dc o m p r e h e n s i v ea s s e s st h ep e r f o r m a n c el e v e lo fm i d d l ea n ds e n i o r m a n a g e r st h a th a sb e e nt h ed i f f i c u l t yo ft h ew o r k a c c o r d i n gt ot h ea c t u a ls i t u a t i o n o ft h ee n t e r p r i s e ，i td e s i g n sa ne f f e c t i v ep e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ns y s t e mf o rm i d d l e a n ds e n i o rm a n a g e r sw h i c hh a v ea p o s i t i v e e f f e c to n i m p r o v i n g t h ec o r e c o m p e t i t i v e n e s so ft h ee n t e r p r i s e i nt h i sp a p e r ，x i a n gl i ng r o u pa st h er e s e a r c ho b je c t ，i tc a np r o m o t et h e p e r f o r m a n c e l e v e lo fm i d d l ea n ds e n i o r m a n a g e r s a n d i m p r o v e i t sg o r e c o m p e t i t i v e n e s sb yi m p r o v i n gt h ee x i s t e dp e r f o r m a n c ee v a l u a t es y s t e m t h ep a p e r c o m p r e h e n s i v e l yr e f e r e n c e sp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o no fr e s e a r c hr e s u l t sa th o m ea n d a b r o a d ，a n dt a k e sb a l a n c e ds c o r ec a r de v a l u a t i o n ，k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r s e v a l u a t i o na sag u i d e w ef i n ds e v e r a lp r o b l e m si nt h ee v a l u a t i o nw o r ka f t e rw ea n a l y z et h es t a t u so f p e r f o r m a n c ea p p r a i s a lo fx i a n gl i ng r o u p ，f o re x a m p l e ，d r a f t i n gu n r e a s o n a b l e p e r f o r m a n c eg o a l ，t h ei l l p r e p a r e dp r e l i m i n a r y a s s e s s m e n tw o r k ，t h el a c ko f s c i e n t i f i cb a s i sf o re v a l u a t i o n ，o n e - s i d e dp u r s u i to fs h o r t - t e r mp e r f o r m a n c ea n dt h e l a c ko fs y s t e m a t i cp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n ，e t c t h e r ea r es e v e r a lr e a s o n st h a ta r et h ec a u s e so ft h ep r o b l e m ，f o ri n s t a n c e ，t h e m a n a g e m e n tp h i l o s o p h yo ft h es e n i o rm a n a g e ri so u t d a t e d ，t h ek n o w l e d g eo fm i d d l e m a n a g e ri sl o p s i d e d ，t h es k i l lo fh u m a nr e s o u r c ee x p e r t i s ei sl a c k w et h i n kt h e i r w o r k sa r en o n s e q u e n c e da n dc o m p l e x ，s ow es h o u l ds e tu pas e to fh i e r a r c h i ca n d i n t e g r a lp e r f o r m a n c ec h e c k i n gs y s t e m w ec a nu s et h ed i f f e r e n tc h e c k i n gm e t h o d st o t h ed i f f e r e n tm a n a g e r s f o re x a m p l e ，t h es e n i o rm a n a g e r sm a yu s eb s c ，t h em i d d l e m a n a g e r sm a yu s ei n t e g r a lc h e c k i n gm e t h o d a f t e rb u i l d i n gp e r f o r m a n c ei n d i c a t o rs y s t e m ，w es e tu pas e to fs c i e n t i f i c i n s t i t u t i o n sf o rp e r f o r m a n c e a p p r a i s a ls y s t e m t h ep a p e rf i n a l l ya n a l y z e s t h e p o t e n t i a lo b s t a c l e sd u r i n gt h ei m p l e m e n t a t i o no ft h ep r o g r a m w h e nt h ee n t e r p r i s e 湖南湘林集团中高层管理人员绩效评估方案设计 i m p l e m e n t st h ep e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n ，i ts h o u l dp a ya t t e n t i o nt oc r e a t eag o o d a t m o s p h e r eo ft h ep e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n ，a n dc o n s t a n t l yc o r r e c tp e r f o r m a n c e e v a l u a t i o nm e t h o d s ，a n dl i n ke v a l u a t er e s u l t sw i t hi n c e n t i v em e c h a n i s m a tt h es a m e t i m e ，t h ep a p e rp o i n t so u tt h a tt r a i n i n ga l lp a r t i c i p a n t s ，c l e a rd i v i s i o no fl a b o r o r g a n i z a t i o n sa n dt h ed y n a m i cp e r f o r m a n c em o n i t o r i n g s y s t e mw i l lp r o t e c tt h e a s s e s s m e n to p e r a t i o n c o n c l u s i o n so ft h i sr e s e a r c hh a v eap o s i t i v es i g n i f i c a n c et oi m p r o v et h ee x i s t e d p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ns y s t e ma n db u i l dt h ek e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r sf o rl i b r a r y k e yw o r d s ：x i a n gl i ng r o u b a l a n c e ds c o r e 工商管理硕士学位论文 目录 学位论文原创性声明和学位论文版权使用授权书i 摘要i i a b s t r a c t i i i 插图索引v i i i 附表索引i x 第1 章绪论1 1 1 研究背景及研究意义1 1 1 1 研究背景1 1 1 2 研究意义2 1 2 绩效评估理论综述3 1 2 1 绩效评估理论基础3 1 2 2 国内外绩效评估研究综述6 1 3 研究思路与研究内容1 0 l 。3 1 研究的思路1 0 1 3 2 研究的内容1 1 第2 章中高层管理人员绩效评估现状及问题分析1 2 2 1 湘林集团有限公司概况1 2 2 1 1 公司组织结构1 2 2 1 2 公司人力资源状况1 2 2 1 3 公司中高层管理人员绩效评估现状1 4 2 2 湘林集团中高层管理人员绩效评估存在的问题15 2 2 1 绩效目标制定方式不合理1 5 2 2 2 评估前期工作准备不足1 6 2 2 3 考核缺乏科学依据1 6 2 2 4 片面追求短期绩效1 7 2 2 5 考评工作缺乏系统性1 7 2 3 绩效评估存在问题的原因分析18 2 3 1 高层管理者理念上的差距1 8 2 3 2 一线经理的认识有误区1 8 2 3 3 人力资源部门专业技能的欠缺l9 第3 章湘林集团中高层管理人员绩效评估体系构建2 0 v - 。- 。 _ _ _ 。_ _ _ _ _ 。_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 。 。_ _ 。 。_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 。_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 。 _ _ _ _ _ 。_ _ _ _ 湖南湘林集团中高层管理人员绩效评估方案设计 3 1 绩效评估方案设计的目标与原则2 0 3 1 1 绩效评估方案设计的思路2 0 3 1 2 绩效评估方案设计的目标2 1 3 1 3 绩效评估方案设计的原则2 2 3 2 绩效评估方案设计的基础2 3 3 2 1 公司的战略目标一2 3 3 2 2 岗位职责的划分2 4 3 3 中高层管理人员绩效评估指标体系构建一2 6 3 3 1 面向高层管理人员的平衡计分卡一2 6 3 3 2 面向中层管理者的综合评价法3 3 3 4 中高层管理人员绩效评估制度设计3 9 3 4 1 评估依据与内容3 9 3 4 2 评估周期与时间3 9 3 4 3 评估程序4 0 3 4 4 评估方法4 1 3 4 5 评估等级评定4 1 3 4 6 评估结果运用4 2 3 4 7 考核申诉4 3 第4 章方案实施策略与保障一4 4 4 1 中高层管理人员绩效评估方案评价4 4 4 1 1 方案实施的预期效果一4 4 4 1 2 方案实施可能遇到的障碍一4 5 4 2 绩效评估体系实施的策略4 6 4 2 1 营造良好的绩效考评气氛4 6 4 2 2 及时修正绩效评估体系4 7 4 2 3 评估结果与激励机制有效结合4 7 4 3 绩效评估体系运行的保障一4 8 4 3 1 全员参与培训一4 8 4 3 2 分工明晰的组织保障4 9 4 3 3 动态监控的制度保障4 9 结论51 参考文献一5 3 致 射5 5 附录a 湘林集团有限公司总经理职务说明书5 6 附录b 湘林人造板有限公司总经理职务说明书5 8 v i 工商管理硕十学位论文 附录c 湘林集团有限公司办公室主任职务说明书6 0 附录d 湘林人造板有限公司生产部经理职务说明书6 2 附录e 巡查抽检记录单关键事件记录单6 4 v h 湖南湘林集团中高层管理人员绩效评估方案设计 插图索引 图1 1 公司战略需求图5 图1 2 论文研究思路图1 1 图2 1 湘林集团公司组织结构1 2 图2 2 湘林集团员工职类构成图1 3 图2 3 湘林集团管理人员职位构成图1 3 图2 4 湘林集团管理人员文化构成图1 4 图2 5 湘林集团管理人员年龄构成情况图1 4 图3 1 公司成功因素分析法鱼骨图2 7 图3 2 平衡计分卡绩效指标因果关系图3 1 v i i i 表3 1 表3 2 表3 3 表3 4 表3 5 表3 6 表3 7 表3 8 表3 9 表3 1 0 表3 11 表3 1 2 表3 1 3 表3 1 4 表3 15 工商管理硕士学位论文 第1 章绪论 1 1 研究背景及研究意义 1 1 1 研究背景 随着经济全球化，企业人力资源配置逐步社会化，许多企业管理者意识到人 力资源的重要性。人力资源作为一种有思想、有言语、有创造力的资源，决定着 全球经济运行中各种资源的配置。如果企业不把人才看作是自己的一种资本，不 重视人力资源管理，那么即使企业拥有最优良的生产物质资料，也难以在激烈的 市场竞争中生存下来。因此，人力资源管理被许多企业提升到战略的高度来考虑， 如何合理配置和使用好人才，已成为越来越多研究者和实践者所关心的课题。 绩效管理是现代人力资源管理的重要组织部分，是促使企业最大化实现其战 略目标的重要手段。而实施有效的绩效评估是其中一个非常重要的环节，它是 员工晋升、解雇、转岗、奖励、惩罚、培训等人力资源管理活动的重要参考依据。 中高层管理人员作为企业核心的人力资源，其才能的良好发挥对企业的生存和发 展具有非常重要的作用。但是，由于其工作具有复杂性和非程序化的特点，使得中 高层管理人员的工作成果评价成为了企业绩效考评的难点。 目前，在我国许多企业都在对企业管理人员进行着各种形式、各种层次的绩 效考核，但从实际运作情况来看，执行结果并不太理想；相反，在评估过程中敷 衍了事、例行公事的现象倒是屡见不鲜。正确认识企业绩效评估中存在的问题， 及时把握绩效评估的发展动向，根据企业的自身情况，重新审视现有绩效评估体 系，建立符合企业发展趋势的评估体系对于每个企业战略目标的实现具有重要的 现实意义。 本文分析的湘林集团成立于19 8 4 年，公司位于邵阳市新邵县大坪经济开发 区。公司主要经营木材、人造板、造纸原料及建筑材料；林产品的开发；第三方 物流等。现有总资产7 8 7 亿元，年产值2 0 8 亿元。公司确立了“以中纤板项目为 龙头、以林业基地为基础、以农民为依托”先进的“公司+ 林业基地+ 农户”林业发 展模式。 湘林集团作为一家起点不高、发展迅速的中型林业深加工企业，在逐步建立 现代企业管理制度的过程中，反映出在绩效管理方面存在的不足。公司原有的绩 效考核方案不能有效的考评员工，特别是对于企业中高层管理人员的评估存在： 绩效目标制订方式不合理、考评前期工作准备不足、考评缺乏科学依据、绩效管 理工作缺乏系统性等问题。基于此，本文旨在通过对绩效考核各环节的研究，结 湖南湘林集团中高层绩效评估方案设计 合本公司绩效考评的现状，运用理论与实际相结合的方法，探索一条符合本公司 特点的绩效考核之路。 1 1 2 研究意义 绩效评估是绩效管理的核心工作，而中高层管理人员一直是企业绩效评估的 重点和难点。本人想在绩效评估方面有所探讨，因此本课题选择对企业中高层管 理人员的绩效考评体系进行研究。结合湘林集团绩效考评现状，运用理论与实际 相结合的方法，探索一条符合本企业特点的中高层管理人员的绩效考评之路，并 为其提供决策的手段和依据。 基于上述研究动机，课题研究的实际意义在于： 1 帮助企业战略目标的落实 企业现有的考评体系不是“从上至下”从企业战略逐步分解到部门，再分解 到岗位的制定模式，而是由各部门主管与人力资源部门协同制定。所以到年底会 出现各部门完成任务情况很好，但企业却没有达到设定战略目标的情况。通过对 湘林集团的中高层管理人员分类，对于高层和中层的业务部门管理人员采用平衡 计分卡，从企业战略角度出发，从四个维度来规范公司各部门、各岗位要完成的 绩效评估体系，使企业战略的执行能够真正落到实处。 2 有助于中高层管理人员绩效的改进 多年来，湘林集团并没有一套适合自己的绩效考评体系，特别是对于企业的 中高层管理者，人力资源管理部门并没有给予足够的重视。中高层管理人员对于 现有的绩效评估体系普遍评价不高，认为考评指标不完善，考评标准不合理，考 评体系流于形式，很难真实反应其工作绩效。所以造成目前企业的管理人员工作 积极性不高，干好干坏差不多，企业凝聚力不强，核心管理人员流失率高等问题。 企业的中高层管理人员的绩效评估体系并没有发挥应有的作用，还给企业的发展 带来一系列负面影响。中高层管理人员作为企业最宝贵的人力资源，将企业的战 略目标传达贯彻到企业每一个角落，帮助企业最终目标的实现。通过研究，帮助 企业建立一套科学合理的中高层管理人员绩效评估体系，对其行为进行引导，帮 助其行为优化，提高企业的整体效率，实现战略目标。 3 有助于为企业发展储备管理人才 通过改进企业中高层管理人员的绩效考评，建立相应的管理者绩效激励模 式，为有效的奖励、提拔、培训企业中高层管理人员提供可靠依据。同时保障企 业发展对人力资源的需求，帮助企业为实现战略目标培养所需要的人才。 4 有助于加强内部沟通协作 通过新的绩效考评体系的改进与实施，增强企业管理人员与下属以及部门与 部门之间的沟通与协作。以前，企业管理人员对下属只作简单的任务安排，很少 进行相互沟通，造成员工工作盲目性较大，不能充分发挥员工的潜能。因为部门 工商管理硕- = 学位论文 与部门之间缺乏有效的协作，造成公司资源不能共享，管理成本较高。所以，通 过对中高层管理人员绩效考评方案的改进，促进上下级的沟通及部门间的协作。 此外，通过针对公司中高层管理人员的绩效考评改进，为以后在全公司所有 员工实施绩效考评提供良好的经验总结。 1 2 绩效评估理论综述 1 2 1 绩效评估理论基础 1 2 1 1 绩效的含义 关于绩效，存在着多样性的解释。有专家认为“所谓绩效指的是完成工作的 效率与效能”【2 】。还有专家认为，绩效是员工的工作结果，是对企业目标实现具 有效益和贡献的部分。也有专家认为，绩效是个人知识、技能、能力等一切综合 因素通过工作而转化为可量化的贡献，包括有形和无形两部分。 实际上，绩效的含义非常广泛。企业在不同的时期、不同的发展阶段，绩效 有着不同的含义。根据目前企业实际使用的情况而言，“绩效= 结果+ 过程”得到了 较为普遍的认同与采纳【3 】。 绩效具有多因性、多维性和动态性【4 】。绩效的多因性，是指绩效的优劣不 只是取决于单一的因素，而要受制于主、客观的多种因素影响。影响员工工作绩 效的四种主要因素是：激励、技能、环境与机会。绩效的多维性是指对员工绩效 的考评需要从多种维度或方面去分析。绩效的动态性是指员工的工作绩效是随时 间的推移而变化的，管理者不能以僵化的观点看待下属的工作绩效。 1 2 1 2 绩效评估的含义 绩效评估，简称“考绩”，又称绩效考评、绩效评价等。它是指对员工的工作 行为与工作结果全面的、系统的、科学的进行考察、分析、评价与传递的过程【5 1 。 它本质上就是考核组织成员对组织的贡献，是管理者与员工之间为提高员工能力 与绩效，实现组织战略目的的一种管理沟通活动【6 】。绩效评估的目的是确认员工 的工作成就，改进员工的工作方式，提高工作效率和经营效益。绩效评估本身不 是目的，而是手段，因此其概念的外延与内涵应该跟随经营管理的需要而变化【7 1 。 绩效考评还可以确定员工培训开发的方向：企业可以通过绩效考评提供的结果制 定员工培训措施与计划，指引员工行为，员工个人则可以通过绩效考评结果了解 公司对他们的期望是什么，进而把他们的行为引入适当的方向，增强自我认识， 从而制定自己最佳的发展计划1 8 】。 1 2 1 3 绩效评估的方法 古云：“工欲善其事，必先利其器”。如何去实施考核，这涉及到考核方法的 湖南湘林集团中高层绩效评估方案设计 选择。目前，企业对员工进行绩效考评的方法主要包括两大类：一类是主观评价 体系，即将员工之间的工作情况进行相互比较，得出对每个员工的评价结论；另 一类是客观评价体系，即将员工的工作与工作标准进行比较。但各种绩效评估方 法各有优点和缺点，应根据实际情况进行选择。因为不同单位和岗位，需要考评 的内容不同，采用的考评方法也不同。当前，国内外比较流行的考评方法主要有： 平衡记分卡法( b a l a n c es c o r e c a r d ，b s c ) 关键业绩指标法( k e yp e r f o r m a n c e i n d i c a t o r ，k p i ) 、标杆超越法( b e n c h m a r k i n g ) 胜任特征评价法( c o m p e t e n c y ) 等。 ( 1 ) 平衡记分卡( b a l a n c es c o r e c a r d ，b s c ) 平衡记分卡是由美国著名管理大师的r o b e r ts k a p l a n 教授和复兴方案国际 咨询企业创始人d a v i dp n o r t o n 在总结1 2 家大型企业的业绩评价体系的成功经 验的基础上提出来的，最早发表于1 9 9 2 年12 月的哈佛商业评论。这种绩效 评价系统已被世界上许多组织采用并取得了惊人的效果。据美国权威机构的调查 显示，世界5 0 0 强中有8 0 已经使用，在我国的电信、石油等行业进行了扩展 性应用，都取得了成功。 绩效管理体系是一种新型的企业绩效评价系统，它引进三方面非财务评价指 标，弥补了传统绩效评价偏重财务指标的不足【9 】。并站在公司战略的角度上，从 财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面把组织经营战略转化为一系列的衡 量指标，抓住企业成功的关键要素，成为企业制定战略、实施战略、进行绩效评 价的有力工具。公司战略需求如图1 1 所示。 作为一个适应信息社会需要的新型绩效管理系统，平衡记分卡与传统的绩效 管理系统相比，其本质特征主要体现在以下四个方面： 以战略为核心。企业的战略管理与绩效考核之间建立系统的联系提供了思 路与方法，其方法主要是通过与c s f ( 企业关键成功因素) 和k p i ( 关键绩效指标) 相结合来设置绩效管理系统，描述企业的战略框架【l 叭。并通过财务、客户、内 部经营过程、学习与成长这四方面指标之间因果关系链，来表现组织的战略管理 轨迹，从而实现绩效考核与绩效改进以及战略实施与战略修正的目的，通过相应 绩效指标的设计与分解和绩效考核与激励将企业战略在企业各个层面进行层层 落实。 。 过程管理与目标管理并重。b s c 体系一方面通过财务方面的指标来对企 业目标完成程度进行管理；另一方面则以目标实现过程中的因果关系链为基础分 别设置客户、内部经营过程和学习与成长等三方面非财务指标来对企业目标完成 过程进行管理，进而达到过程管理与目标管理并重的效果。 财务指标与非财务指标并存。b s c 体系在吸收原有绩效管理系统的优点 的基础上又增加了客户、内部经营过程及学习与成长等非财务指标来补充财务指 标，以弥补有滞后性、片面性和短期性的不足。财务与非财务指标的并存有助于 工商管理硕士学位论文 企业一方面通过财务视角保持对企业短期业绩的关注；另一方面可以通过非财务 视角明确揭示企业如何实现其长期的战略发展目标，并且在对非财务信息的分析 过程中，企业也可以借此找出财务表现的根源【1 1 1 。 短期目标与长期目标平衡。b s c 体系不但使用非财务指标，还使用了因 果关系链，通过因果关系链将长期目标层层分解为短期目标，使其不偏离长期目 标。这样当企业实现了经过自上而下分解的短期目标时，实质上也是向企业长期 战略目标靠近了一步。因此可以说，b s c 体系克服了单一财务指标的短期性和 片面性，达到了兼顾短期和长期目标的目的，保持了两者之间的平衡。 客户指标( 评 价企业对客户 价值的理解) 财务指标( 传统的关 键财务指标) 财务 嘉h 黼黥 人员和组织 学习和成长指标( 主要 反应企业的成长潜力) 生 产 经 营 内部流程( 评 价企业运营状 况) 图1 1 公司战略需求图 ( 2 ) 关键业绩指标( k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r ，k p i ) 关键业绩指标是通过对组织内部某流程的输入端、输出端的关键参数进行设 置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。是把企业的 战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础【l2 1 。 k p i 从企业的战略分析得到，是企业的决策层负责制定的指标体系；它架起 了战略性目标和具体实施绩效管理之间的桥梁。一套完整的k p i 体系反映了企 业对战略的不同衡量方面，并提供了一个牵引的方向，牵引企业所有成员的行为 围绕这些指向战略实现的指标开展。 确定关键绩效有一个重要的s m a r t 原则。s m a r t 是5 个英文单词首字母 的缩写：s 代表具体( s p e c i f i c ) ，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼 统；m 代表可度量( m e a s u r a b l e ) ，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证 湖南湘林集团中高层绩效评估方案设计 这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；a 代表可实现( a t t a i n a b l e ) ，指 绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；r 代表 实现性( r e a l i s t i c ) ，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；t 代表有 时限( t i m eb o u n d ) ，注重完成绩效指标的特定期限。 ( 3 ) 3 6 0 度绩效考核法( 3 6 0 d e g r e e f e e d b a c k ) 3 6 0 度绩效考核法是指员工的评估人不仅是直接上司，还包括同事、直接下 属、自己，甚至客户与供应商等，从全方位的各个角度来了解个人的绩效，通过 这种理想的绩效评估，被评估者不仅可以从自己、上司、部下、同事甚至客户处 获得多种角度的反馈，也可以从这些不同的反馈中清楚地知道自己的不足、长处 与发展需求，使以后的职业发展更为顺畅。 ( 4 ) 标杆超越法( b e n c h a r k i n g ) 标杆超越法是企业将自身的关键绩效行为与最强的竞争企业或行业中领先 的、最有名望的企业的关键绩效行为进行评价，分析这些基准企业的绩效形成原 因，在此基础上建立本企业可持续发展的关键绩效标准及绩效改进的最优策略的 程序与方法。在我国还有标杆法、水平对比法、基准评价法等。以标杆超越为基 础设计绩效评估体系，是一个不断提升的体系，而标杆超越法就是在组织中不断 学习、变革与应用这种最佳标杆的过程。标杆超越法为企业设计绩效指标体系提 供了一个以外部为导向的基础的全新思路。 ( 5 ) 胜任特征( c o m p e t e n c y ) 胜任特征是现代管理科学的一个新概念，是指能将某一工作( 或组织、文化) 中表现优秀者与表现一般者区分开来的个体潜在的深层次特征。s p e n c e r 于19 9 3 年提出了能预测大部分行业工作成功的最常用的2 0 个胜任特征，即计划、指挥、 质量管理、谈判、应变、团队建设、发展关系、影响他人、沟通i 激励、辅导、 授权、客户服务、主动性、诚信、成就动机、专业基础、学习能力、概括性思维、 创新意识。胜任特征评价法是一种工作行为评价法，通常采用深度的行为性描述 来进行评价，多用在工作绩效的跟踪考评当中。评价人通过观察员工的工作行为 并对照具有可操作性的行为指标作出评价，为员工改进工作和职业发展提供帮助 和指导。 此外，绩效考评的具体操作方法还包括简单排序法、交错排序法、强制分布 法、成对比较法、关键事件法、行为锚定等级评价法等等。 1 2 2 国内外绩效评估研究综述 1 2 2 1 国外关于绩效的研究现状 人们对于绩效的研究由来已久，不论是对组织还是对个人来说，绩效研究的 重要性都是毋庸置疑的。多年以来，管理学家从理论研究和管理实践方面一直在 工商管理硕士学位论文 寻找更加科学有效的绩效考评方法。 ( 1 ) 绩效的组织行为 在大量实证研究的基础上，s m i t h ，o r g a n 等人1 9 8 3 年提出了组织公民行为 ( o r g a n i z a t i o n a lc i t i z e n s h i pb e h a v i o r ，简称o c b ) ，把它定义为职务外行为，主 要是对同事进行帮助和对组织的责任感【l3 1 。o r g a n 等人认为，在进行绩效评估时 应将组织公民行为作为整个绩效的一部分。l9 8 6 年b r i e f 和m o t o w i d l o 提出了亲 社会组织行为( p r o s o c i a lo r g a n i z a t i o n a lb e h a v i o r ，简称p o b ) ，它的定义是有益 于他人幸福愉快的行为，可以是职务内行为，也可以是职务外行为【1 4 】。 ( 2 ) 绩效的八维模型 1 9 9 0 年，c a m p b e l l 等人提出了一个建立在3 个参数上的绩效模型：陈述性知 识、程序性知识和技能及动机。他们进一步推测有8 种绩效成分来自于这3 个方 面，这些成分是：职务特定任务绩效；职务非特定任务绩效；文字和口头 沟通；努力；遵守纪律；为团队和同事提供便利；监督与领导；管理 【l 纠。在这8 种成分中，因特定任务而产生组织成效的绩效行为与因其它方式而 产生组织成效的绩效行为( 如个人自律、努力、促进同事与团队的绩效) 被区分开 来。在c a m p b e l l 模型里，特定任务的因素更多地渗透在组织所规定的角色行为 里，而其他的因素则更多地渗透在组织公民行为、亲社会行为和组织奉献精神里。 ( 3 ) 关系绩效 在总结前人及自己研究的基础上，b o r m a n 和m o t o w i d l o 于1 9 9 3 年提出了关 系绩效( c o n t e x t u a lp e r f o r m a n c e ) 的概念。他们把关系绩效看作是一组在社会关系 中完成组织工作的人际和意志行为，是指自发的行为、组织公民行为、亲社会行 为、组织奉献精神或与特定任务无关的绩效行为，它不直接增加核心的技术活动， 但却为核心的技术活动保持广泛的组织的、社会的和心理的环境【1 6 】。 ( 4 ) 任务绩效 b o r m a n 和m o t o w i d l o 于1 9 9 3 年提出了任务绩效( t a s kp e r f o r m a n c e ) 。他们把 任务绩效看作是组织所规定的行为，是与特定工作中核心的技术活动有关的所有 行为l l 川。1 9 9 4 年，m o t o w i l d o 和s c o t t e r 对美国空军人员进行样本