（工商管理专业论文）3g时代电信运营商的营渠道组织结构建设(1).pdf

0 7 3 0 2 5 0 6 2 张帆 3 g 时代电信运营商的营销渠道组织结构建设 摘要 2 0 0 9 年初，随着中国移动，中国电信，中国联通分别领到3 g 牌照，我国的电信 市场迈入了3 g 时代。3 g 牌照的发放使得所有运营商面临的是一个更加激烈的全业务 竞争的市场环境。而随着3 g 业务的不断推出，电信产品的多样性以及新产品密集型 的特点将进一步显现。那么如何利用健康高效的营销渠道去保证业务的推广发 展，如何保持原有营销渠道优势，同时又与时俱进改造营销渠道以适应不断变化的市 场环境就是摆在电信运营商面前的重要课题。 本文首先从国外3 g 技术与市场发展的情况介绍入手，同时结合目前我国3 g 的市 场状况进行对比。利用s w o t ，五力模型等工具对我国电信市场的综合分析，探讨了 电信运营商的营销渠道在当前市场环境发生变化时而暴露出的问题。随后，结合某省 联通分公司营销渠道进行分析，对于营销渠道组织结构的建设优化，提出建设了意见。 首先，在管理架构方面，调整设计营销渠道管理体系，以适应新形势下的市场环 境；其次，在渠道职能方面，针对直销渠道，实体渠道，电子化渠道以及社会渠道的 不同特点，对于其职能定位进行优化；最后，在保障体系方面，从渠道联动机制入手， 改进优化流程，以体制保证渠道效率。在i t 方面，进一步优化体系架构，以实现对 于渠道以及业务的有力支撑。 未来电信业务的竞争，从某种意义来讲，也就是营销渠道的竞争，而健康高效的 营销渠道是依靠不断优化的组织结构来实现的。所以，电信运营商只有不断根据变化 的市场调整营销渠道组织结构的建设，才能在纷繁复杂的市场环境下保证可持续的竞 争力。 关键词：3 g ，电信运营商，全业务竞争，营销渠道，组织结构 0 7 3 0 2 5 0 6 2 张帆 3 g 时代电f 斋运营商的营销渠道组织结构建设 a b s t r a c t c h i n at e l e c o m m u n i c a t i o ni n d u s t r y s t e p i n t o3 gg e n e r a t i o na i t e rt h e 廿l r i e e t e l e c o m m u n i c a t i o ns e r v i c ep r o v i d e r , c h i n am o b i l e ，c h i n at e l e c o ma n dc h i n au n i c o m ， g o tt h e3 gl i c e n c ea tt h eb e g i n n i n go f2 0 0 9 t h et h r e ep l a y e r sh a v et of a c et h em o r e a g g r e s s i v ec o m p e t i t i o nt h a nb e f o r e i t i sv e r yi m p o r t a n ts t r a g e t yt ot e l e c o ms e r v i c e p r o v i d e rh o wt ok e e pt h es t r e n g t ho fm a r k e t i n gc h a n n e l sa n dr e f o r mt of o l l o wt h em a r k i n g e n v i r o n m e n tc h a n g ea n db u s i n e s st r e n d a tb e g i n n i n g , w ei n t r o d u c e d3 gh i s t o 巧a n dt e c h n o l o g yr o a dm a p o nt h eo t h e r h a n d ，r e f e r e dt ot h eg l o b a lt s p ( t e l e c o ms e r v i c ep r o v i d e r ) 3 gb u s i n e s so p e r a t i o n e x p e r i e n c e s ，w ea n a l y s e dt h ed o m e s t i c3 gm a r k e t w i t hs w o tm e t h o d o l o g ya n dp o r t e r a n a l y s i sm o d e l ，w ef o u n do u tt h ep r o b l e m so fm a r k e t i n gc h a n n e lc a nn o tt of i tt h ec h a n g e t h e n ，d r a wt oc o n c l u s i o na f t e ra c c e s s m e n tt o o n ec h i n au n i c o mp r o v i n c ec o m p a n y m a r k e t i n gc h a n n e l ss t a t u s f i r s t l y , i no r d e rt of o l l o wt h ec o m p e t i t i o ne n v i r o n m e n tc h a n g e ，t h em a n a g e o r g a n i z a t i o ns h o u l db er e f o r m e d s e c o n d l y , d i r e c ts e l l i n gc h a n n e l ，s h o pc h a n n e l ，w e bo r v i r t u a lc h a n n e la n ds o c i a lc h a n n e l sp o s i t i o ns h o u l db ed e f i n e da n do p t i m i z e da c c o r d i n gt o c u s t o m e rn e e d s l a s t l y , u n i c o mp r o v i n c ec o m p a n ys h o u l di n c r e a s eb u s i n e s so p p o r t u n i t y e f f e c t i v e n e s sa n do p t i m i z et h ep r o c e s s o nt h eo t h e rh a n d , w eh a v et oo p t i m i z ei t i n f r a s t r u c t u r et op r o v i d es t r o n gs u p p o r tf o rb u s i n e s sa n dc h a n n e l s i nt h ec o m i n gy e a r s ，m a r k e t i n gc h a n n e li st h ek e yt ob e a tc o m p e t i t i o ni nd o m e s t i c t e l e c o m m u n i c a t i o ni n d u s t r y t h e r e f o r e , t e l e c o ms e r v i c ep r o v i d e rs h o u l dk e e pa d j u s t i n g a n do p t i m i z i n gt h em a r k e t i n gc h a n n e li no r d e rt ot a k eg o o dp o s i t i o nu n d e rt h er a p i d l y c h a n g eo fm a r k e t i n ge n v i r o n m e n t k e y w o r d s ：3 gt e l e c o m s e r v i c ep r o v i d e r , c o m p e t i t i o n ，m a r k e t i n gc h a n n e l s 一2 一 0 7 3 0 2 5 0 6 2 张帆 3 g 时代电信运营商的营销渠道组织结构建设 论文相关理论基础 1 i s w o t 分析理论 s w o t 分析法又称态势分析法，最早由h z 安索夫提出。常用于战略分析、竞 争分析之中，是一种能够相对客观、准确地分析和研究现状与对策的方法。s w o t 四 个字母分别代表：优势( s t r e n g t h ) 、劣势( w e a k n e s s ) 、机会( o p p o r t u n i t y ) 、威胁 ( t h r e a t ) 。针对内部因素的是优势与劣势，针对外部因素的是机会与威胁。除了对现 状的描述外，作为一种战略分析方法，s w o t 分析法还可以导出四种对策：s o 战略( 依 靠内部优势：利用外部机会) 、w 0 战略( 克服内部劣势：利用外部优势) 、s t 战略( 依靠 内部优势：回避外部威胁) 、w t 战略( 克服内部劣势：回避外部威胁) 。 s w o t 分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析 组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。通过s w o t 分析，可以帮助企业把资 源和行动聚集在自己的强项和有最多机会的地方。 优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁 分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。在分析时，应把所有的 内部因素( 即优劣势) 集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。 i i 1 机会与威胁分析( o t ) 随着经济、社会、科技等诸多方面的迅速发展，特别是世界经济全球化、一体化 过程的加快，全球信息网络的建立和消费需求的多样化，企业所处的环境更为开放和 动荡。这种变化几乎对所有企业都产生了深刻的影响。正因为如此，环境分析成为一 种日益重要的企业职能。 环境发展趋势分为两大类：一类表示环境威胁，另一类表示环境机会。环境威胁 指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种 不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。环境机会就是对公司行为富有吸引力的领 域，在这一领域中，该公司将拥有竞争优势。 1 1 2 优势与劣势分析( s w ) 识别环境中有吸引力的机会是一回事，拥有在机会中成功所必需的竞争能力是另 一回事。每个企业都要定期检查自己的优势与劣势。企业或企业外的咨询机构都可利 用这一格式检查企业的营销、财务、制造和组织能力。 一3 一 0 7 3 0 2 5 0 6 2 张帆3 g 时代电信运营商的营销渠道组织结构建设 两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时， 如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一 个企业更具有竞争优势。换句话说，所谓竞争优势是指一个企业超越其竞争对手的能 力，这种能力有助于实现企业的主要目标赢利。但值得注意的是：竞争优势并不 一定完全体现在较高的赢利率上，因为有时企业更希望增加市场份额，或者多奖励管 理人员或雇员。 竞争优势可以指消费者眼中一个企业或它的产品有别于其竞争对手的任何优越 的东西，它可以是产品线的宽度、产品的大小、质量、可靠性、适用性、风格和形象 以及服务的及时、态度的热情等。虽然竞争优势实际上指的是一个企业比其竞争对手 有较强的综合优势，但是明确企业究竟在哪一个方面具有优势更有意义，因为只有这 样，才可以扬长避短，或者以实击虚。 由于企业是一个整体，而且竞争性优势来源十分广泛，所以，在做优劣势分析时 必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。如产品是否新颖， 制造工艺是否复杂，销售渠道是否畅通，以及价格是否具有竞争性等。如果一个企业 在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功要素，那么，该企业 的综合竞争优势也许就强一些。需要指出的是，衡量一个企业及其产品是否具有竞争 优势，只能站在现有潜在用户角度上，而不是站在企业的角度上。 企业在维持竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的措施。 因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的注意。一般 地说，企业经过一段时期的努力，建立起某种竞争优势：然后就处于维持这种竞争优 势的态势，竞争对手开始逐渐做出反应：而后，如果竞争对手直接进攻企业的优势所 在，或采取其它更为有力的策略，就会使这种优势受到削弱。 而影响企业竞争优势的持续时间，主要的是三个关键因素： 建立这种优势要多长时间? 能够获得的优势有多大? 竞争对手做出有力反应需要多长时间? 如果企业分析清楚了这三个因素，就会明确自己在建立和维持竞争优势中的地 位。 1 1 3 成功应用s w o t 分析法的简单规则 进行s w o t 分析的时候必须对公司的优势与劣势有客观的认识： 进行s w o t 分析的时候必须区分公司的现状与前景； 进行s w o t 分析的时候必须考虑全面； 进行s w o t 分析的时候必须与竞争对手进行比较，比如优于或是劣于你的竞争 一4 一 0 7 3 0 2 5 0 6 2 张帆 3 g 时代电信运营商的营销渠道组织结构建设 对手； 保持s w o t 分析法的简洁化，避免复杂化与过度分析； 1 2 波特五力模型 五力分析模型是迈克尔波特( m i c h a e lp o r t e r ) 于8 0 年代初提出，对企业战略 制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。 五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的 能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量的不同组合变化 最终影响行业利润潜力变化。 五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的 基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价 还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业 的公司问的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力 量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如图表1 - 1 所示： 1 2 1 供应商的议价能力 图表1 - 1 ：波特五力分析模型 供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现 有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是 什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、 对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜 在讨价还价力量就大大增强。一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的 一5 一 0 7 3 0 2 5 0 6 2 张帆 3 g 时代电信运营商的营销渠道组织结构建设 讨价还价力量： 供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所 控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客 户。 供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高， 或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。 供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体 化。 1 2 2 购买者的议价能力 购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中 现有企业的盈利能力。一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力 量： 购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比 例。 卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。 购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济 上也完全可行。 购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。 1 2 3 新进入者的威胁 新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分 完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞 争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。 竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预 期现有企业对于进入者的反应情况。 进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、 政府行为与政策( 如国家综合平衡统一建设的石化企业) 、不受规模支配的成本劣势 ( 如商业秘密、产供销关系、学习与经验曲线效应等) 、自然资源( 如冶金业对矿产的 拥有) 、地理环境( 如造船厂只能建在海滨城市) 等方面，这其中有些障碍是很难借 助复制或仿造的方式来突破的。预期现有企业对进入者的反应情况，主要是采取报复 行动的可能性大小，则取决于有关厂商的财力情况、报复记录、固定资产规模、行业 增长速度等。总之，新企业进入一个行业的可能性大小，取决于进入者主观估计进入 0 7 3 0 2 5 0 6 2 张帆3 g 时代电信运营商的营销渠道组织结构建设 所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况。 1 2 4 替代品的威胁 两个处于同行业或不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品， 从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业 中现有企业的竞争战略。首先，现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在 着能被用户方便接受的替代品而受到限制；第二，由于替代品生产者的侵入，使得现 有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色， 否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫；第三，源自替代品生产者的竞争强度， 受产品买主转换成本高低的影响。总之，替代品价格越低、质量越好、用户转换成本 越低，其所能产生的竞争压力就强；而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，可 以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描 述。 1 2 5 产业竞争强度 大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战 略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优 势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企 业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等 方面，其竞争强度与许多因素有关。 一般来说，出现下述情况将意味着行业中现有企业之间竞争的加剧，这就是：行 业进入障碍较低，势均力敌竞争对手较多，竞争参与者范围广泛；市场趋于成熟，产 品需求增长缓慢；竞争者企图采用降价等手段促销；竞争者提供几乎相同的产品或服 务，用户转换成本很低；一个战略行动如果取得成功，其收入相当可观：行业外部实 力强大的公司在接收了行业中实力薄弱企业后，发起进攻性行动，结果使得刚被接收 的企业成为市场的主要竞争者；退出障碍较高，即退出竞争要比继续参与竞争代价更 高。在这里，退出障碍主要受经济、战略、感情以及社会政治关系等方面考虑的影响， 具体包括：资产的专用性、退出的固定费用、战略上的相互牵制、情绪上的难以接受、 政府和社会的各种限制等。 行业中的每一个企业或多或少都必须应付以上各种力量构成的威胁，而且客户必 面对行业中的每一个竞争者的举动。除非认为正面交锋有必要而且有益处，例如要求 得到很大的市场份额，否则客户可以通过设置进入壁垒，包括差异化和转换成本来保 护自己。当一个客户确定了其优势和劣势时( 参见s w o t 分析) ，客户必须进行定位， 一7 一 0 7 3 0 2 5 0 6 2 张帆3 g 时代电信运营商的营销渠道组织结构建设 以便因势利导，而不是被预料到的环境因素变化所损害，如产品生命周期、行业增长 速度等等，然后保护自己并做好准备，以有效地对其它企业的举动做出反应。 根据上面对于五种竞争力量的讨论，企业可以采取尽可能地将自身的经营与竞争 力量隔绝开来、努力从自身利益需要出发影响行业竞争规则、先占领有利的市场地位 再发起进攻性竞争行动等手段来对付这五种竞争力量，以增强自己的市场地位与竞争 实力。 1 2 6 波特五力分析模型与一般战略的关系 搜特五力覆塑与一攫挂略的关系 i 行业内的 一般战略 i 五种力量 成本领先箍喀产品差异化敲略集中战略 i 进入障碍 星备杀价自邕力咀阻峪育陌客忠诚度以挫伤通过集中战咯建立核心能力以阻 止潜在对手的进入陪在进入者的信心止潜在对手的进入 买方侣价具备向大耍家出更圈为选择范围小而削弱因为没有选择范围是大买家丧失 巍力低价格的铯力了犬买家的谈判能力谈判能力 供方置价更好地抑制大卖家 更好地将供方的涨价部 进货量低1 i 共方的侃价能力就高， 但集中差异化的公司能更好地将 麓力【白勺侃价青邕力分转嫁给顾客方 供方的涨价部分转嫁出去 替代品的能蟛利用低价抵御 i 颐客习惯于一种独特的 特殊百勺产品和核心能力能够防止 l 产品或服务因而降低了 威胁替代晶替代晶的威胁 营代品的威胁 行业内对能更好地进行价格品牌忠诚度能使顾客不院争对手无法满足集中差异化顾 手的竞争竞争理睬你的竞争对手l 客的需求 1 3 营销渠道分析 营销渠道系统的决策是管理者面对的重要问题之一。营销渠道实际上是一个机会 成本，主要作用之一是将潜在的顾客转换成有利润的订单。营销渠道不仅仅能服务于 市场，也可以创造市场。在管理代理商的时候公司必须权衡将多少精力分别用于推进 和拉动战略。 推进战略包括企业运用销售队伍和促销资金推动代理商( 中间商) 购进，促销以 及销售给最终顾客。推进战略使用的情况包括低品牌忠诚度。拉动战略包括企业使用 促销和广告手段吸引消费者向代理商( 中间商) 询购商品，因而激励代理商( 中问商) 订货。拉动战略使用的情况包括高品牌忠诚度。 现有渠道进行重新评价始终是每个企业必须进行的工作，而且这项工作永远不会 轻松。如果不做重新评价，渠道战略很容易与总体战略失去协调，并错失变化的渠道 环境带来的机会。更糟的是，自由放任的态度等于是邀请竞争对手利用这个机会巩固 一8 一 0 7 3 0 2 5 0 6 2 张帆3 g 时代电信运营商的营销渠道组织结构建设 其地位。 1 3 1 分析渠道形势 这一步骤的核心是比较本企业与目标竞争对手在货物周转、市场覆盖度和成本变 动趋势等方面的差别。许多营销经理了解自身渠道中各种联系，他们掌握有关价格、 交付条款、收益、存货周转等业绩指标的细节。然而他们对竞争对手或价值链中其他 阶段的了解却很零乱，而且往往是想当然的。因此，对于许多企业来说，在分析渠道 形势时，除了要搞清楚自身的情况，更重要的是了解到主要竞争对手使用的渠道种类 以及每条渠道的市场份额，并将这些数据与自身的情况对比，以便通过分析能知道： 每条渠道的相对获利能力、渠道种类的增长速度以及市场覆盖率( 占实际服务的整个 市场的比例) 。 企业还要密切关注与制订渠道战略相关的一些趋势，比如客户购买方式可能的变 化。i n t e r n e t 的发展使得网络营销成为一种越来越重要的分销方式，必须跟踪顾客 对此类新技术的试用情况以及直接竞争者做出的重大举措。各种趋势都会对目前使用 渠道的未来吸引力产生重大影响。预测渠道变化的能力是企业能够在不断变化的市场 当中取得成功的重要条件之一。 1 3 2 从市场背后开始设计渠道 第一步工作中包含着一个潜在的危险，即某些经理会过分注重从竞争角度和历史 角度思考渠道问题，而忽视最终顾客真正想从渠道服务中得到什么。因此第二步工作 就是要纠正这种倾向，从顾客的角度思考以下问题： 1 渠道中提供的服务项目的价值 这要求撇开产品的特点和性能，只考虑顾客最重视的渠道服务项目。思考的关键 在于顾客可能要求所有的服务项目，这就需要在所有的服务项目中做出权衡，从而了 解提供不同服务项目的费用差别。对顾客而言，可能的权衡包括：批量的大小、购买 是否便利、交货的及时性、产品花色品种的丰富程度、服务质量、服务支持程度等。 2 细分顾客 不同顾客对渠道服务项目的重要性认识不同，这取决于他们的需要和购买行为。 如果不同顾客之间的差异程度很大，则很难用一条渠道满足所有顾客的要求。此时可 根据不同顾客群体对特定服务项目重要程度的认识进行顾客细分，并为每个细分群体 确定能为其提供最优服务的渠道类型。如果现成的渠道无法满足某一群体的服务需 要，就应该设计新渠道。 3 顾客对各种渠道选择的看法 一9 一 0 7 3 0 2 5 0 6 2 张帆3 g 时代电信运营商的营销渠道组织结构建设 为顾客设计的渠道是否能够满足顾客的需要，我们还是应该询问顾客。在询问顾 客过程中特别要注意的是，顾客对现有渠道在总体上的满足往往会掩盖某些关键服务 项目上的缺陷。研究顾客不满的目的是得出新的构建渠道的方式，以克服各种问题。 总之，渠道设计的目标是发现顾客想从渠道中获得什么，并通过改进和创新更好 地为顾客服务。每个企业现在面临的选择是：仅对现有渠道做出改进，用全新的或复 合的渠道取代它，还是为不同细分市场的需要设计不同的渠道，从而增加渠道数量。 0 7 3 0 2 5 0 6 2 张帆 3 g 时代电信运营商的营销渠道组织结构建设 23 g 的发展及现状 2 13 g 的技术发展 2 1 13 g 介绍与标准划分 1 3 g 介绍 3 g 就是指第三代移动通信技术。与前两代系统相比，第三代移动通信系统的主 要特征是可以提供更高的带宽，由此作为平台可以针对用户提供更加丰富的移动多媒 体业务，其传输速率在高速移动环境中支持1 4 4 k b s ，步行慢速移动环境中支持 3 8 4 k b s ，静止状态下支持2 m b s 。其设计目标是为了提供比第二代系统更大的系统 容量、更好的通信质量，而且要能在全球范围内更好地实现无缝漫游及为用户提供包 括话音、数据及多媒体等在内的多种业务，同时也要考虑与已有第二代系统的良好兼 容性。 它能够处理图像、音乐、视频流等多种媒体形式，提供包括网页浏览、电话会议、 电子商务等多种信息服务。为了提供这种服务，无线网络必须能够支持不同的数据传 输速度，也就是说在室内、室外和行车的环境中能够分别支持至少2 m b p s ( 兆字节 每秒) 、3 8 4 k b p s ( 千字节每秒) 以及1 4 4 k b p s 的传输速度。 在过去的半个世纪特别是最近的十几年里，移动通信技术获得了很大的进步，从 传统的单基站大功率系统到蜂窝移动系统，从本地覆盖到区域、全国覆盖，并实现了 国内甚至国际漫游，从提供话音业务到提供包括低速数据的综合业务，从模拟移动通 信系统到数字移动通信系统，移动通信技术的发展和演进，为人们提供了丰富多彩的 个人通信服务。回顾移动通信发展进程可以看到，最初成功应用的移动通信系统是 2 0 世纪3 0 年代美国的警车用车载系统；8 0 年代中期，欧、美、日建成了第一代模拟 蜂窝移动通信网：9 0 年代以来，第二代数字蜂窝移动通信兴起，其市场规模以超出人 们预期的速度快速扩张，很多国家的年增长率都超过了5 0 。随着技术的进步和用户 的迅猛增长，以及人们对移动通信业务多样化需求的增长，第一、第二代移动通信己 经满足不了发展的需要，第三代移动通信( 3 g ) 应运而生。 走近3 g 之前，先对几个相关术语做一下解释： 2 g ：2 g ( t h es e c o n dg e n e r a t i o n ) 是相对于模拟移动通信技术而首次提出的数字 移动通信新技术，2 g 的提出是移动通信发展史上的一次巨大变革和进步。目前四种 主要的2 g 系统分别为g s m 、t d m a 和p d c 。其中g s m 是1 9 9 2 年欧洲标准化委员会统一 推出的标准。 0 7 3 0 2 5 0 6 2 张帆3 g 时代电信运营商的营销渠道组织结构建设 2 5 g ：2 5 g 移动通信技术是从2 g 迈向3 g 的衔接性技术，是在2 g 的基础上发展 起来的，目前主要指的是g p r s 和w a p ，其中前者是一种基于g s m 系统无线分组交换 技术，提供端到端的、广域的无线i p 连接：而后者是移动通信与互联网结合的第一阶 段性产物，是2 5 g 的协议。另外，目前出现的2 5 g 衔接技术还包括蓝牙( b l u e t o o t h ) 等。在向3 g 演进的过程中，为了提高原有2 g 网络的数据业务，中国移动和中国联通 分别选择了上马g p r s 和c d m a i x 技术，其中g p r s 是真正的2 5 g 技术，c d m a l x 也被 称为2 5 g ，但准确来讲它属于2 7 5 g 技术，因为c d m a i x 网络属于第三代移动通信系 统i m t 一2 0 0 0 的一种模式，它的原意是把c d m a 分为多个阶段来实施，第一个过渡阶 段称为c d m a i x ，第二个阶段称为c d m a 3 x ，但c d m a i x 在技术指标上又并非完全符合 3 g 的标准，所以称其为2 7 5 g 更贴切一点，是一种更贴近3 g 标准的技术。 3 g ：3 g ( t h et h i r dg e n e r a t i o n ) ，即第三代移动通信。2 0 0 0 年5 月，i t u 最终 确定w c d m a 、c d m a 2 0 0 0 和t d s c d m a 三大主流无线接口标准，写入3 g 技术指导性文 件( 2 0 0 0 年国际移动通讯计划( 简称i m t 一2 0 0 0 ) 。 相对第一代模拟通信系统和第二代g s m 、t d m a 等数字通信系统，第三代移动通信 系统是指将无线通信与互联网等多媒体通信结合的新一代移动通信系统。它能够处理 图像、音乐、视频流等多种媒体形式，提供包括网页浏览、电话会议、电子商务等多 种信息服务。为了提供这种服务，无线网络必须能够支持不同的数据传输速度，也就 是说在室内、室外和行车的环境中能够支持较高的传输速度。自2 0 0 1 年1 0 月起，第 三代移动通信系统最早开始在日本商用。 2 标准划分 以上我们提到目前国际电联接受的3 g 标准主要有以下三种：w c d m a 、c d m a 2 0 0 0 与t d s c d m a 。下面我们将就技术标准的划分角度，进一步进行阐述。 c d m a 是c o d ed i v i s i o nm u l t i p l ea c c e s s ( 码分多址) 的缩写，是第三代移动通 信系统的技术基础。第一代移动通信系统采用频分多址( f d m a ) 的模拟调制方式，这 种系统的主要缺点是频谱利用率低，信令干扰话音业务。第二代移动通信系统主要采 用时分多址( t d m a ) 的数字调制方式，提高了系统容量，并采用独立信道传送信令， 使系统性能大为改善，但t d m a 的系统容量仍然有限，越区切换性能仍不完善。c d m a 系统以其频率规划简单、系统容量大、频率复用系数高、抗多径能力强、通信质量好、 软容量、软切换等特点显示出巨大的发展潜力。 w c d m a 全称为w i d e b a n dc d m a ，这是基于g s m 网发展出来的3 g 技术规范，是欧洲提出 的宽带c d m a 技术，它与日本提出的宽带c d m a 技术基本相同，目前正在进一步融合。 该标准提出了g s m ( 2 g ) g p r s e d g b - w c d m a ( 3 g ) 的演进策略。g p r s 是g e n e r a l p a c k e tr a d i os e r v i c e ( 通用分组无线业务) 的简称，e d g e 是e n h a n c e dd a t ar a t ef o r g s me v o l u t i o n ( 增强数据速率的g s m 演进) 的简称，这两种技术被称为2 5 代移动 0 7 3 0 2 5 0 6 2 张帆3 g 时代电信运营商的营销渠道组织结构建设 通信技术。中国联通获得w c d m a 牌照。 c d m a 2 0 0 0 c d m a 2 0 0 0 是由窄带c o m a ( c d m ai s 9 5 ) 技术发展而来的宽带c d m a 技术，由美国 主推，该标准提出了从c d m ai s 9 5 ( 2 g ) - - c d m a 2 0 0 0 ix - - c d m a 2 0 0 0 3 x ( 3 g ) 的演进策 略。c d m a i x 被称为2 5 代移动通信技术。c d m a 3 x 与c d m a i x 的主要区别在于应用了多 路载波技术，通过采用三载波使带宽提高。中国电信获得c d m a 2 0 0 0 牌照。 t d s c d m a 全称为t i m ed i v i s i o n s y n c h r o n o u sc d m a ( 时分同步c d m a ) ，是由我国大唐电信 公司提出的3 g 标准，该标准提出不经过2 5 代的中间环节，直接向3 g 过渡，非常适 用于g s m 系统向3 g 升级。t d - s c d m a 能有效地节约频谱资源，但其通信质量较w c d m a 及c d m a 2 0 0 0 差。中国移动获得t d s c d m a 牌照。 t d - s c d m a 与其他两种3 g 标准相比较存在一定的优势。t d 主要采取的是t d d 的技 术模式，而其他两种则采用f d d 的技术模式，而主要技术优势体现在以下几个方面： - 领先采用智能天线、软件无线电等先进技术是t d d 和c d m a 、t d m a 技术的 完美结合： 一频谱效率比w c d m a 高2 倍以上，频率资源充裕并能实现全球漫游； 组网没有呼吸效应，能保证各种业务的连续覆盖，易于网络规划和优化； 一业务可适应从语音到多媒体以及非对称的因特网； 一单信道设备成本便宜一半，各期建网成本大大降低，系统和终端性价比 高。 同时，更为重要的是移动网与因特网的融合是未来的发展方向。但w c d m a 、 c d m a 2 0 0 0 是沿着综合业务数字网( i s d n ) 发展思路，目前已定的第一阶段标准其核心 网不是分组交换的i p 技术，其接入网最高只达2 m b s 的数据传输速率，因此，既不 适应因特网非对称传输的要求，也不能适应移动多媒体业务的要求，这就限制了它在 固定因特网和移动因特网上的应用。相反，中国提出的3 g 国际标准叫d s c d m a 符 合移动因特网发展方向，不但能够高速移动、高速数据和大范围覆盖，适于独立组网， 而且具有自主知识产权、适于2 g 网络过渡和技术升级换代等等突出优势。 2 1 2 技术标准的比较 w c d m a 、c d m a 2 0 0 0 与t d _ - s c d m a 都属于宽带c d m a 技术。宽带c d m a 进一步拓展了 标准的c d m a 概念，在一个相对更宽的频带上扩展信号，从而减少由多径和衰减带来 的传播问题，具有更大的容量，可以根据不同的需要使用不同的带宽，具有较强的抗 衰落能力与抗干扰能力，支持多路同步通话或数据传输，且兼容现有设备。w c d m a 、 c d m a 2 0 0 0 与t d - s c d m a 都能在静止状态下提供2 m b i t s 的数据传输速率，但三者的一 0 7 3 0 2 5 0 6 2 张帆 3 g 时代电信运营商的营销渠道组织结构建设 些关键技术仍存在着较大的差别，性能上也有所不同。 1 双工模式 w c d m a 与c d m a 2 0 0 0 都是采用f d d ( 频分数字双工) 模式，t d - - - s c d m a 采用t d d ( 时 分数字双工) 模式。f d d 是将上行( 发送) 和下行( 接收) 的传输使用分离的两个对 称频带的双工模式，需要成对的频率，通过频率来区分上、下行，对于对称业务( 如 语音) 能充分利用上下行的频谱，但对于非对称的分组交换数据业务( 如互联网) 时， 由于上行负载低，频谱利用率则大大降低。t d d 是将上行和下行的传输使用同一频带 的双工模式，根据时间来区分上、下行并进行切换，物理层的时隙被分为上、下行两 部分，不需要成对的频率，上下行链路业务共享同一信道，可以不平均分配，特别适 用于非对称的分组交换数据业务( 如互联网ot d d 的频谱利用率高，而且成本低廉， 但由于采用多时隙的不连续传输方式，基站发射峰值功率与平均功率的比值较高，造 成基站功耗较大，基站覆盖半径较小，同时也造成抗衰落和抗多普勒频移的性能较差， 当手机处于高速移动的状态下时通信能力较差。w c d m a 与c d m a 2 0 0 0 能够支持移动终 端在时速5 0 0 公里左右时的正常通信，而t d - s c d m a 只能支持移动终端在时速1 2 0 公 里左右时的正常通信。t d s c d m a 在高速公路及铁路等高速移动的环境中处于劣势。 2 码片速率与载波带宽 w c d m a ( f d d d s ) 采用直接序列扩频方式，其码片速率为3 8 4 m c h i p s 。c d m a 2 0 0 0 1 x 与c d m a 2 0 0 0 3 x 的区别在于载波数量不同，c d m a 2 0 0 0 l x 为单载波，码片速率为 1 2 2 8 8 m c h i p s ，c d m a 2 0 0 0 3 x 为三载波，其码片速率为1 2 2 8 8 3 = 3 6 8 6 4 m c h i p s 。 t d s c d m a 的码片速率为1 2 8 m c h i p s 。码片速率高能有效地利用频率选择性分集以及 空间的接收和发射分集，可以有效地解决多径问题和衰落问题，w c d m a 在这方面最具 优势。 载波带宽方面，w c d m a 采用了直接序列扩谱技术，具有5 m h z 的载波带宽。 c d i c t a 2 0 0 0 1 x 采用了1 2 5 m h z 的载波带宽，c d m a 2 0 0 0 3 x 利用三个1 2 5 m h z 载波的合并 形成3 7 5 m h z 的载波带宽。t d s c d b t a 采用三载波设计，每载波具有1 6 m 的带宽。载 波带宽越高，支持的用户数就越多，在通信时发生网塞的可能性就越小。在这方面 w c d m a 具有比较明显的优势。 t d - - s c d m a 系统仅采用1 2 8 m c h i p s 的码片速率，采用t d d 双工模式，因此只需 占用单一的1 6 m 带宽，就可传送2 m b i t s 的数据业务。而w c d m a 与c d m a 2 0 0 0 要传送 2 m b i t s 的数据业务，均需要两个对称的带宽，分别作为上、下行频段，因而t d - s c d m a 对频率资源的利用率是最高的。 3 智能天线技术 智能天线技术是t d - s c d m a 采用的关键技术，已由大唐电信申请了专利，目前 w c d m a 与c d m a 2 0 0 0 都还没有采用这项技术。智能天线是一种安装在基站现场的双向 天线，通过一组带有可编程电子相位关系的固定天线单元获取方向性，并可以同时获 0 7 3 0 2 5 0 6 2 张帆3 g 时代电信运营商的营销渠道组织结构建设 取基站和移动台之间各个链路的方向特性。t d - - s c d m a 智能天线的高效率是基于上行 链路和下行链路的无线路径的对称性( 无线环境和传输条件相同) 而获得的。智能天 线还可以减少小区间及小区内的干扰。智能天线的这些特性可显著提高移动通信系统 的频谱效率。 4 越区切换技术 w c d m a 与c d m a 2 0 0 0 都采用了越区“软切换”技术，即当手机发生移动或是目前 与手机通信的基站话务繁忙使手机需要与一个新的基站通信时，并不先中断与原基站 的联系，而是先与新的基站连接后，再中断与原基站的联系，这是经典的c d m a 技术。 “软切换 是相对于“硬切换 而言的。f d m a 和t d m a 系统都采用“硬切换”技术， 先中断与原基站的联系，再与新的基站进行连接，因而容易产生掉话。由于软切换在 瞬间同时连接两个基站，对信道资源占用较大。而t d - s c d m a 则是采用了越区“接力 切换”技术，智能天线可大致定位用户的方位和距离，基站和基站控制器可根据用户 的方位和距离信息，判断用户是否移动到应切换给另一基站的临近区域，如果进入切 换区，便由基站控制器通知另一基站做好切换准备，达到接力切换目的。接力切换是 一种改进的硬切换技术，可提高切换成功率，与软切换相比可以减少切换时对邻近基 站信道资源的占用时问。 在切换的过程中，需要两个基站问的协调操作。w c d m a 无需基站间的同步，通过 两个基站问的定时差别报告来完成软切换。c d m a 2 0 0 0 与t d - s c d m a 都需要基站间的严 格同步，因而必须借助g p s ( g l o b a lp o s i t i o n i n gs y s t e m ，全球定位系统) 等设备 来确定手机的位置并计算出到达两个基站的距离。由于g p s 依赖于卫星，c d m a 2 0 0 0 与t d - s c d m a 的网络布署将会受到一些限制，而w c d m a 的网络在许多环境下更易于部 署，即使在地铁等g p s 信号无法到达的地方也能安装基站，实现真正的无缝覆盖。而 且g p s 是美国的系统，若将移动通信系统建立在g p s 可靠工作的基础上，将会受制于 美国的g p s 政策，有一定的风险。 5 与第二代系统的兼容性 w c d m a 由g s m 网络过渡而来，虽然可以保留g s m 核心网络，但必须重新建立w c d m a 的接入网，并且不可能重用g s m 基站。c d m a 2 0 0 0 3 x 从c d m ai s 9 5 、c d m a 2 0 0 0 i x 过渡 而来，可以保留原有的c d m ai s 9 5 设