（工商管理专业论文）abs设计咨询公司绩效管理问题研究.pdf

摘要 摘要 本文在介绍绩效管理相关理论和方法的基础上，对a b s 设计公司绩效管理 的现状及其存在的问题进行了收入分析，并根据a b s 设计公司的实际情况，设 计了新的绩效管理方案。文章主要得到如下结论： l 、对于a b s 公司的绩效管理我们必须重新进行改善，只有重新建立合理化 以及科学化的绩效管理体系，才可以保证公司的稳步发展，才可以实现公司的 其他战略目标。 2 、按照a b s 公司的实际情况以及绩效管理理论对绩效管理进行重新设立， 在设计新的绩效管理体系时，我们应该从下面几个方面进行入手： ( 1 ) 绩效计划。根据公司的实际情况，为公司设计出绩效管理的总体规划 以及详细实施方针。在此同时，根据s m a r t 原则，专门为公司制定公司绩效目 标以及公司员工个人的绩效目标。同时，公司管理层要注意时常和公司员工进 行有效的沟通，通过沟通讨论出实现绩效目标的方法、责任以及时间问题，并 确定公司员工到底如何对绩效目标进行实施，实施的绩效目标能达到什么标准 水平。 ( 2 ) 绩效辅导。公司领导人员要时刻注意和公司员工进行绩效沟通，时刻 收集和了解员工最近的绩效动态，并根据公司员工现有的绩效目标进行考评， 然后根据考评结果进一步对员工绩效目标进行设计。 ( 3 ) 绩效考评。对于公司来说，绩效考评这个环节对于绩效管理体系非常 重要，通过对设计院以及整个设计行业的分析和研究，我们建立完善的绩效考 核流程体系，公司的具体考核指标主要参考公司的实际情况以及行为观察量表 的b o s 和指标法的l o i 。针对不同的员工分别进行考核，并在考核时严格按照 考核设计标准进行执行，以此来保证绩效考核的有效性和科学性。 ( 4 ) 绩效反馈以及完善。让公司员工通过绩效反馈了解到自身的绩效考核 水平，并发表自己对考核结果的看法。绩效反馈可以明确的显示出各个员工在 此期间的绩效目标情况。并根据考核结果对自己以后的绩效目标进行改进和完 善。同时来要保持上下级沟通和交流，公司领导层要时常对员工传递出公司的 目标以及公司未来的期望，这样有利于员工改进自己的绩效目标，让公司绩效 目标和员工绩效目标同时进行改进和完善。 一 关键词：绩效考核；绩效考核管理；方案设计 a b s t r a c t a b s t r a c t o nt l l eb a s i so ft h e o r i e sa n dm e t h o d so ft 1 1 ep e b n l l a l l c em a n a g e m e n t ，d e 印l y a 1 1 a l y s i so nt h es i t u a t i o n sa n dp r o b l e m so ft h ec o m p a l l yc a l l e da b s ，a c c o r d i n gt o t h e s es i t u a t i o n s ，d e s i g n i n gan e wp l a l lo fp e 哟n n a n c em a n a g e m e n t a n dg e t t i n gt h e f o l l o w i n gc o n c h l s i o n ： 1 、a b sm u s ti m p r o v et h ep e 怕m l a l l c em a n a g e m e n t ，b u i l d i n gas y s t e m 谢t h s c i e n t i f i ca n de 虢c t i v e ，i t st h en e e d so ft h ed e v e l 叩m e mo fe n t e 叩r i s e ，a l s oi st h e e f i 、e c t i v em e a n sa i l dm e t h o df o rt h es t r a t e g i ct a 昭e t 2 、a c c o r d i n gt ot l l et h e o r yo fp e o 咖a l l c em a l l a g e m e n ta i l ds i t u 撕o no fa b s ， t h i sp a p e rh 0 1 d st h a ta b sn e e d si m p l e m e n tt h ef 0 1 l o 、v i n gs e v e r a la s p e c t sf o rs c i e n t i f i c a n de 脏c t i v ep 刮f o m a l l c e m a l l a g e m e n t ： ( 1 ) p e f f o n l l a l l c ep l 鲫s c o m b i n e dw i t ht h es i t u a t i o n so f e n t e 印r i s e s ，m a l ( i n gt h e o v e r a up l 删n ga n ds p e c i f i ci m p l e m e n t a t i o np l a n a tt h es 锄et i m e ，a c c o r d i n gt ot 1 1 e 研n c i p l eo fs m a r 工s t r a t e g ya n dg o a l ，也en e e d so fc u s t o m e r s ，r e s i ) 0 n s i b i l i t i e st o f l o n l f l u l a t i n gt h ep e r f 0 瑚彻【c et a 唱e tf o re n t e r p r i s ea j l ds t a 成m a i l a g e r sa 1 1 ds t a 行s h o u l d d i s c u s st o g e t h e ri nt l l ep r o g r 锄o fp l a n n i n g ，e s p e c i a l l yi nt i m e ，t i m e ，m e m o d ， r e s p o n s i b i l i t yw i t hp o s i t i v ec o m m u n i c a t i o n ，s oc a i ld e t e n n i n et h ep r o c e s so fw o r k ， w h a tk i n do fw o r k ，w h a tk i n do fp e r f o m l 觚c e t a r g e tt oa c h i e v i n g ( 2 )p e 面r n l a n c ec o a c h i n g m a l l a g e r sa 1 1 ds t a f rs h o u l dc o m m u n i c a t i o no n p e 渤h n a n c ec o m m u n i c a t i o n f o r c o n t i n u o u s ， c o l l e c ta 1 1 d a i l a l y s i s t h ed a t a ， i n f o m a t i o no fs t a f r si nt i m e ，i no r d e rt ok e 印t 1 1 ed ”砌i co fp e 南彻肋c ep l a n ，a n d h e l p i n g t h em a n a g e r so b t a i nm er e l e v a n t i n f o n n a t i o n ，u s u a l l yi t st h eb a s i co f p e r f o r m a i l c ee v a l u a t i o n ( 3 ) p e r f o m l a l l c ee v a l u a t i o n p e d b n n a n c ee v a l u a t i o ni sak e yi m p o r t a i l tl i n ki n t h es y s t e mo fp e r f o n n a j l c em a j l a g e m e n t ，t h r o u g ha n a l y z i n gt h ed e s i 髀i 1 1 d u s t 巧a n d d e s i g i l i n gi n s t i t u t e ，d 印e n d i n go nt h ed e s i g np r o c e s s -b u i l d i n g t l l e s y s t e m o f p e r f o n n a l l c e e v a l u a t i o n c o m b i n i n gw 油t h ec h a r a c t e r i s t i c so fc n t e 巾r i s ea i l d s e l e c t i n gk p i ，b o ss e p a r a t e l y ；e v a l u a t i n gd i 归f e r e n to 场e c t s s e t t i n gn l es t a n d a r da n d i n d e xw e i g h to fe v a l u a t i o ni n d e x ，t oi n s u r e 伍邑s c i e n t i f i ca n de 丘e c t i v eo fe v a l u a t i o n ( 4 )f e e d b a c ko fp e r f 0 册a j l c e ，i n t e r v i e wa n di m p r o v e m e 北t u g ht h e i i a b s t r a c t f e e d b a c ko fp e r f o m a n c ea i l di n t e r v i e w ，m a l ( i n g t h e e m p l o y e e s r e a l i z et h e i r p e r f o m a n c el e v e l ，a i l da c h i e v i n gt h er e s u l t su n a l l i m o u s p e 面n n 锄c ef e e d b a c kc a n m a k et h ee m p l o y e e sk n o wi ft h e ya c h i e v et h eg o a l o rn o ti nt h ep e r i o do f p e r f o n n a i l c ee v a l 嘣i o n ，w h e t h e rn e e d i n gi m p r o v e m e n t o rn o t a tt h es 锄9t l m ec a n s t r e n g t h e nt l l es u p e r i o fa n dt h es u b o r d i n a t ei nc o m m u n i c a t i o n ，m a 虹n gt 1 1 em a n a g e r s t r a n s f e rm ee x p e c t a t i o n s ，m i s s i o n ，v i s i o n ，o b j e c t i v e sa i l de x p e c t a t i o no f 恤e n t e 印r i s e i nt i m e ，i t ，sb e n e f i c i a lt of o m i n gan e wc o n 仃a c to fp e 疵m a l l c e ，m 撕n gb o t hp a r r t i e s r e a c ht h eg o a li nn e x tp e r i o do fp e o m i a n c e ， a l l do b t a i l l i n gt l l ec o n t i n u o u s i m p r o v e m e n ta 1 1 dp r o m o t e ( np e r f o m l a l l c ef o re n t e 印r i s ea n d t l l es t a 正 k e yw o r d s ： p e 怕m a n c ee v a l u a t i o n ，t h em a l l a g e m e n to fp e r f o h n a n c ee v a l u a t i o n ， p r o j e c td e s i g n 第1 章导论 第1 章导论 1 1 选题背景和研究意义 1 1 1 选题背景 随着设计行业的转型和竞争激烈程度的不断强化，设计企业传统的粗放化 管理方式越来越不适应设计行业的市场化进程和激烈的市场竞争环境。设计行 业管理日益向精细化方向发展，凸显了提升设计企业绩效管理能力的重要性， 作为以人才为核心资源的设计企业，建立科学的绩效管理制度，实现企业有序 运行，推动企业绩效的提升，已经越来越迫切。 a b s 设计咨询公司作为国内有名的甲级设计院，原先的单位性质为事业单 位，设计人员与部门负责人收入与工作量不挂钩，纯粹采用事业单位岗位工资 体制。2 0 世纪9 0 年代后期由事业单位改制为国资委监管企业后，采用产值分配 体系，设计人员与部门负责人的收益与设计产值相关联，员工收入与设计项目 收益关系密切，存在项目肥瘦及分配不公等问题，缺乏有效的监督管理机制。 面对激烈的市场竞争，以及在以人才为核心竞争的设计咨询公司，建立完善的 绩效管理制度，规范员工的收益体制，监督员工的作业质量、工作服务态度， 提高核心员工的价值体系，是a b s 设计咨询公司抢占市场先机，逐步发展壮大 的重要保证。为此，a b s 设计咨询公司引入了绩效管理，对经营层、技术管理 层、生产部门负责人、职能管理人员、设计人员等不同岗位，根据其特点的差 异，建立了不同的考核方式，解决了设计人员收入单纯与产值挂钩，忽视了对 技术水平、设计质量等综合指标的考核，导致生产技术人员重产值、轻质量， 重个人、轻协作等问题。在引入绩效管理后，员工工作积极性高、勇于创新、 相互协作，公司蓬勃发展，业绩不断攀升，取得了非常可喜的成绩。 1 1 2 研究意义 公司在人才管理和开发过程中最重要的环节就是绩效管理环节，它是提升 公司管理水平的一种重要手段，更是公司战略有效实施的最佳途径之一以及构 建公司文化的重要工具，不但如此，它还可以为公司人力资源提供开发和管理 支持，为公司领导层和公司员工之间构架一座可以沟通交流的平台，从而让公 第l 章导论 司可以便捷的建立科学化以及合理的绩效考核体系以及公司文化氛围和公司奖 惩机制，它的核心目的是为了提升公司的绩效水平以及公司员工的绩效水平。 本文主要针对a b s 设计咨询公司的绩效管理进行分析和研究，从而找出公司在 绩效管理中可能存在的问题以及解决这些可能存在的问题，并提升公司的绩效 管理水平，设计更加完善的绩效管理和评价体系，并就相关实施问题提出对策 建议，可以为a b s 设计咨询公司进一步完善绩效管理提供决策参考；同时也为 同类的设计咨询公司进行绩效管理提供经验借鉴。因此，本文的研究具有一定 的现实意义。 1 2 文献研究综述 1 2 1 国外绩效管理研究现状 由于西方国家在早期就开始对公司绩效管理进行研究，因此相对而言，国 外的绩效管理理论体系要比国内的绩效管理理论体系更加完善，不但如此，国 外发达国家已经开始实施和推广绩效管理体系。 在1 9 9 3 年著名的s i s s o n 和s t o r e y 就对外提出：“公司绩效管理的核心即公 司战略的确定，公司管理部门的绩效目标加上公司员工的绩效目标即公司的整 体战略，绩效目标制定的依据是根据公司管理部门的工作业绩和公司员工的工 作业绩进行评估后的结果总结。” 在2 0 0 1 年著名的学者s 厕g 内。提出：“公司进行绩效考评主要为了服务公 司的战略发展和战略目标，将绩效考核体系纳入公司管理是公司战略必要环节。 通过对公司和员工进行效绩考核，从而反映出公司管理方面的相关信息，这样 可以衡量公司战略导向”。只有通过这种模式的绩效考核才可以保证公司战略的 执行以及公司目标的战略转移，通过这种模式的效绩考核才可以把战略目标转 换成便于公司操作以及员工理解的目标，并让公司战略规划在绩效考评的过程 中始终被贯穿和实施。 1 9 8 4 年d e n i s i 等学者在考核的模式上，通过评价为中心，以此建立符合员 工认知以及科学合理化的绩效考核体系模型，该模型主要描述的是评价人员对 编码、信息的存储和调用过程。另外，1 9 7 9 年c 彻u 先生提出有关公司实施团 队合作的绩效考核模型应该是三维模型。 2 第l 章导论 1 2 2 国内绩效管理研究现状 随着社会的不断发展，我国专家以及学者也开始着手绩效管理的研究，由 于国外专家以及学者在绩效管理方面的研究非常卓越，因此，我国专家以及学 者研究前会参考现有的国外研究理论，并在其基础上进一步实践和探索。尤其 是最近几年，我国专家以及学者在研究绩效管理的理论和实践上有非常显著的 成效，伴随着绩效管理的兴起，由其影响而产生的人力资源管理也开始受到专 家以及学者的重点关注。 2 0 0 8 年我国著名的学者朱孟才先生重点针对能够影响到传统观念下的员工 心理素质和员工的情感这两个因素进行了全面的分析，并对绩效考核的实际作 用进行了全面的介绍，因而提出，我国政府单位应该带头实施绩效考核体系， 并且，在使用之后分析出实施过程中需要注意的问题。l l j 2 0 0 5 年我国著名的学者杜清玲女士使用因子分析法，挑选出了适合公司管 理层人员使用的绩效考核指标标准，并建立了绩效管理的因子分析模型，最后 对该因子分析模型进行了详细的定义。【2 j 2 0 0 9 年我国著名的学者牛亚民先生以“平衡计分卡”为基础，分析和总结了 公司的战略与公司“平衡计分卡”的绩效管理属于因果关系，同时，对外提出有关 平衡记分卡的绩效管理特征以及内容，最终他总结出平衡记分卡的绩效管理系 统，并为该系统构建出详细内容。l j j 2 0 0 8 年我国著名的学者刘燕女士根据案例进行分析后得出：“公司发展离不 开核心员工，并通过多方面论述，对公司核心员工实施绩效管理之后的效果进 行描述”。【4 】 2 0 0 9 年我国著名的学者玉文娟女士通过对一些公司构建以及实施的k p i 体 系进行分析，得出使用适合公司发展的k p i 体系，明确出公司员工的绩效指标， 其主要起到了公司领导以及员工拥有共同期望目标增值的作用。不但如此，她 还对构建以及实施。k p i 体系的目标绩效管理体系的过程进行了分析和研究。【5 j 1 3 研究思路和方法 1 3 1 研究思路 本文在介绍绩效管理相关理论和方法的基础上，对a b s 设计公司绩效管理 的现状及其存在的问题进行了收入的分析，并根据a b s 设计公司的实际情况， 3 第1 章导论 设计了新的绩效管理方案。全文共分为六大的部分。第一章，介绍了本文的选 题背景和研究意义，阐述了研究的思路和所采用的研究方法；第二章，主要对 研究本文所需要的绩效管理的理论、绩效评价方法、工具进行了阐述，并对设 计咨询公司绩效管理的特点进行分析；第三章，对a b s 公司的绩效管理现状、 经验、问题及其原因以及改革的必要性进行了分析和研究；第四章，根据a b s 设计公司的实际情况，重新设计了a b s 设计公司的绩效管理体系；第五章，论 述了a b s 设计公司绩效管理体系实施的制度保障与措施；第六章，为本文的主 要结论和展望。 1 3 2 研究方法。 本文主要是运用定量分析与定性的分析相结合的方法，一方面侧重于对调 查的数据分析，运用统计的分析方法，探索存在的现象本质，形成基本的框架， 同时在综合分析的基础上，借鉴其他学科研究方法，系统性的论证本文的观点 和理论。具体而言，主要应用了策略的目标的分析法、实地的调查法、文献的 资料法、统计的分析法、案例的分析法 本文所使用的研究方法是定性与定量相结合的分析法，对通过调查获得的 数据进行分析是重点测试部分，该分析法采用统计分析法，主要探索事物的本 质，并以此来形成框架，然后在以此为分析基础，通过借鉴其他研究成果的方 法，以此来总结出系统的理论和观点。实施方法主要通过文献资料法、案例分 析法、统计分析法以及实地考察法和策略目标分析法。 ( 1 ) 文献资料法： 使用电子查询和手工查询来收集需要的资料文献，并进行整理以及归纳， 最后进行资料文献总结，使用资料文献中的精华部分，来为论文编写提供资料 支持。 ( 2 ) 案例分析法： 通过案例进行研究和分析，本论文主要通过对a b s 设计咨询公司进行分析 和研究，主要是对a b s 设计咨询公司的管理现状以及绩效管理情况进行深入研 究和分析，目前的a b s 设计咨询公司在绩效管理方面陷入困境。 ( 3 ) 统计分析法：本文主要通过实际研究获得的数据进行统计分析，由于本 论文在研究时结合大量的实际研究数据，所以，本论文的研究和分析显得更加 可信以及更加客观。 一 4 第1 章导论 ( 4 ) 实地考察法：本人通过实地考察，向公司相关业务部门交流以及请教， 并综合各方面研究的相关观点进行分析研究。 ( 5 ) 策略目标分析法：对公司的价值进行分析，对公司的战略进行分析，对 公司的动机进行分析等，通过多方面分析来确定公司绩效管理目标以及绩效管 理策略，并通过不断修改来完善公司的绩效管理体系。 5 第2 章绩效管理理论概述 第2 章绩效管理理论概述 2 1 绩效与绩效管理 2 1 1 绩效的含义 1 9 8 8 年国外著名学者b m m b r a c h 先生提出，绩效这个共同体是因与果的关 系，绩效主要是指公司员工的工作行为，公司员工的工作行为结果即是绩效， 这两者是可以相互影响又彼此独立的。【6 j 也就是指，公司的员工在工作效率和工 作业绩的统称。公司员工的工作行为主要有个人、团队以及组织和工作过程三 个层面。如果我们从管理学角度进行分析，那么这三个层面中组织是为了让员 工进行绩效，它不但包括组织绩效，还包括个人绩效。想要完成组织绩效，首 先要完成个人绩效，个人绩效是组织绩效的一个必要基础。在组织绩效过程中， 只要公司的每个员工都达到要求，那么组织绩效的要求很快就能达到。 2 1 2 绩效管理含义 l u n d y 和c o w l i n g ( 1 9 9 5 ) 认为，绩效管理是“人类的历史上，在评估领域 的一次必然的飞跃”。绩效管理并非一个单向的过程，而是根据企业及其员工之 间签订的关于责任、权利与义务实施情况的进行一个双向的沟通过程。作为企 业的运营管理的一部分，绩效管理以企业的战略目标为核心，强调通过对企业 的战略目标的确立、分解、评价以及反馈的来达到持续改进员工的工作效率和 效果，服务于企业战略目标。 公司绩效管理指的是公司管理部门对公司员工的工作情况进行定期评估和 考察，同时把公司员工工作行为进行沟通，以此来达到一种系统化以及标准化。 整个考核和评估的过程，需要依据一定的原则性，获取信息的方法有具有学科 性，并提前制定出合理的标准，然后根据标准对公司员工进行考核和评估，对 待员工进行绩效必须要符合公平公正原则，对部门员工做出最客观以及准确的 评价，一旦出现评估失误，必须马上进行修正，在制定考核评估标准前，要制 定相应的惩奖制度，然后通过评估结果对公司员工实旋奖励或者惩罚，以此来 促进公司的管理，并提升公司的经济效益，在公司绩效管理中激励和评估缺一 不可。 6 第2 章绩效管理理论概述 绩效管理不等同于绩效考核。许多企业管理人员认为年末填写的那几张评 价表就是绩效管理。事实上，绩效考核只是绩效管理过程中的一个环节，是对 员工前期工作的总结和评价。完整的绩效管理包括绩效计划、绩效实施、绩效 评估、绩效反馈等系统的管理活动。 绩效管理是公司和公司员工工作的过程，重点进行管理也是这个工作过程， 而绩效考核则是考核某个阶段所有的工作过程情况，并对该阶段所有的过程进 行总结，绩效管理工作对公司意义非常重大，所以对于公司实施绩效管理工作 我们要格外重视，绩效管理过程中需要使用的手段有很多种，比如绩效评估， 它就是绩效管理的手段之一，当然两者之间也有一定的差异性，绩效评估只是 一个人的成绩，而绩效管理则是重视员工能力。它主要是把公司员工和公司领 导层紧密的联系起来，方便两群体进行沟通和交流。但是绩效的评估则不一样， 它是让公司管理层和公司员工进行对立。 2 2 绩效管理的理论基础 2 2 1 工作分析 工作分析是指岗位分析以及职务分析，即全面获取和了解与工作有关的信 息过程，职务规范化以及系统化的过程、职务工作内容描述的过程以及既定职 位说明过程。详细而言，工作分析就是对没有进行管理的活动提供资料信息支 持。 在公司人力资源管理项目中，工作分析属于基础项目，对整个公司的人力 资源管理非常重要。我们可以把工作分析看作是绩效管理的基础，作为绩效管 理的基础，工作分析主要表现在以下几点： ( 1 ) 公司的绩效指标以及绩效目标是员工职业描述的根本源头。在实施绩 效管理的过程中，公司管理人员与公司的被管理人员两者通过沟通交流，在绩 效目标上意见达成一致，被管理人员必须对管理人员定制的绩效目标做出肯定 和承诺，那么要如何才可以做到双方意见一致，首先就要进行工作分析。 ( 2 ) 绩效评估的关系主要由职业的工作关系来决定。 ( 3 ) 绩效的管理方法主要由工作岗位的工作特点来决定。对不同岗位的员 工分别进行绩效管理。 7 第2 章绩效管理理论概述 2 2 2 目标管理理论、目标设置理论、目标一致性理论 目标管理理论是在2 0 世纪5 0 年代，由美国著名管理学家彼得德鲁克提出 来的，绩效管理的过程尤其是绩效计划阶段包含目标管理。受目标管理理论的 高度影响，在2 0 世纪8 0 年代绩效管理曾经进入一个核心为“目标管理”的时期。 以企业决策层先制定的战略和总的经营目标为基本内容的目标管理理论，被广 泛的运用于管理组织的经营的各个层次绩效，基于协商的前提下将目标分解为 基层单位组织( 部门) 目标甚至于个人的目标，并通过不断的检查审核目标的 执行状况来激发执行者( 部门或个人) 严于自律，进行有效的“自我控制”，努力 实现组织的目标，最后以目标最终的执行情况为尺度给予相应的奖励或惩罚， 从而达到激励的作用，并督促的执行方在下一个周期内更好的完成组织的目标 任务。 目标管理导向式绩效管理最核心的内容表现为：怎样制定合适的目标并科 学的对目标的完成情况进行评价。目标管理的实施离不开绩效管理，在实施m b o 的过程中，只有对公司实施绩效管理，刁可以保证绩效评估的目标有所进展， 不论怎样都不可以缺少绩效管理这个环节，只有这样才可以制定出适当的措施， 以此来满足公司目标管理效果和需求。 g o a l - s e t t i n gt h e o r y 即目标设置理论，它的作用主要是用来告诉公司员工需要 多努力进行工作以及告诉公司员工需要做什么，它主要是研究目标的挑战性、 绩效反馈性以及具体性的激励作用。它主要让公司员工明确怎么样才可以提高 绩效目标，比如如果接收难度较高的绩效目标，那么反馈的福利也就越高。 目标设置的理论和目标管理有某些相识之处，但又不尽然，目标管理强调 的参与式目标设置，这些目标的是明确的，可检验的与衡量的。通过目标管理 理论与目标设置理论对比的情况，我们了解到目标的设置和目标管理理论都提 倡详细具体的目标和绩效反馈，当目标达成难度较高时，目标的设置则会相应 的产生更高的个人绩效，目标的管理也更加行之有效。二者唯一不同，更多的 体现在关于参与的问题，与目标管理对应的极力主张参与不同，目标设置理论 则表示给下属指定的具体目标效果一样明显【”，而运用参与的好处主要在于，能 促进员工建立更难更高达到目标。 目标一致性理论和绩效管理的关系更多的体现在绩效管理体系的构成要素 的绩效评估阶段中。建立有效的绩效评估指标体系的前提条件是：在对员工进 行绩效评估的过程中，我们要让评估的目的和评估的指标以及系统的目标三者 8 第2 章绩效管理理论概述 一致，这就是所谓的目标一致性。 2 2 3 权变理论 权变理论是适应的最好办法之一，也符合大众的原则，针对不同的情况要 使用不同的管理方法，在进行管理时，管理人员必须充分考虑到公司员工内部 的需求以及公司外部面临的环境要求，只有全部符合这些内部与外部条件，才 可以确定出适合公司的发展道路以及管理方法。 权变理论对公司实施绩效管理而言意义非常重大，主要体现在以下几个方 面：对公司的效益来说，公司的环境决定了绩效管理的好坏。在进行绩效管理 时，必须符合公司基本特色，没有万能的绩效管理方法，也没有统一的绩效管 理体系。在实施绩效管理时，必须针对公司的内部环境以及外部环境进行分析， 并根据环境的变化来改变绩效管理方法，详细改变方法如下几点： ( 1 ) 针对公司自身的特点来选择绩效的评估方法，尽量让绩效管理工作变 得的一般化和简单化。根据权变的理论，企业在选用自己的绩效评估方法时， 首先要弄清自身所处的内部环境和外部环境、应用该方法的其他的企业的有何 的可借鉴的地方，分析的该方法的发挥的作用的前提的条件，才能的加以的变 通，使之在的本企业的中真正被的有效地运用。 ( 2 ) 在绩效管理体系的设计上，应注意和不同的企业文化环境相结合。不 同的文化环境导致不同的领导方式、不同的工作氛围。因此根据权变理论，绩 效管理体系在设计时一定要综合考虑多方面的因素。 2 2 4 激励理论 激励的理论不但含有激励的原理和规律，还包括对激励方法和制度的总结 和概括，理论的基础即激励功能的发挥，以此来确保管理的作用和地位。激励 理论必须符合实际要求，还要适合管理学心里以及行为学需求。 激励理论对公司实施绩效管理的作用主要是：在特定激励模式下，一旦公 司的员工获得低层次的满足以后，就开始逐步追求自己的绩效水平，希望在以 后的工作中可以获得公司的认可，通过自己不断的努力来发展自我，并超越自 我，以此来实现自身的实际价值，以上这些行为都需要依靠绩效管理来进行实 施。在激励目标制定时，必须保证为员工制定的激励目标符合实际，不能太高， 太高了容易给予太多的压力，也不能太低，太低了会让员工产生懒惰心理，所 9 第2 章绩效管理理论概述 以公司制定的激励目标要符合实际需求。在对激励进行权衡时，我们必须提前 对客户进行沟通，在对公司员工实施绩效管理时，要重视其公平性和原则性， 一旦评估过程中出现误差，必须马上对错误部分进行修正，不能让公司员工受 到不公平待遇，只有公平制度下的绩效管理才可以开发出公司员工的潜在潜能， 才可以符合激励理论。 2 2 5 成本收益理论 对于成本收益理论来说，它处于经济学领域中，它的基本内容是指：管理 的活动的是一种的价值的产出，正在或者即将为组织创造经济效益是任何一项 管理职能存在的实际意义，即现实收益和潜在收益的总收益足以弥补管理职能 的成本并有盈余。 成本收益理论对绩效管理具有很强的指导意义，体现在如下两个方面： ( 1 ) 从公司员工的角度来说，不管是配合公司实施绩效管理的员工，还是 抵触公司实施绩效管理的员工，他的都是一个目的，即为了各自的利益与公司 进行博弈的过程。公司通过决策开始实施绩效管理，不同的决策所获得的公司 收益程度也不同，而绩效管理却始终支持员工理想的收益。 ( 2 ) 从公司的角度来说，绩效管理所消耗的费用基本主要是机会成本和直 接成本，而通过绩效管理后获得的收益价值要远远超过机会成本和直接成本的 总和价值。只有通过收益才可以让公司拥有实施绩效管理的理由。 2 2 6 组织公平感理论 组织的“公平感理论”通常指的是公司或者事业单位等任何与个人利益相关 的组织都必须采用公平公正的制定、措施以及政策。从以往的种种研究成果分 析，我们发现组织的公平感通常来自以下几个方面，分别是分配的公平感以及 程序的公平感，还有互动的公平感。 分配的公平感指的是公司对员工方法的工资分配必须符合公平性。绩效管 理中影响的分配公平感的因素主要有两个方面：一是建立在实际的绩效基础上 的绩效评估结果，它涉及到企业产出与员工自我投入双方的比较；另外一方的 则是在绩效评估的结果员工所能得到的薪酬和晋升，主要涉及员工个人与其他 人或组织的标准问不同点比较，即个人奖惩与他人或组织标准比较之后是否的 平衡。不公平感通常来自对结果的感受，但用什么方法的和过程来保证结果公 1 0 第2 章绩效管理理论概述 平就涉及到程序公平感的问题。程序公平感是指员工对用于做出的报酬决策的 方法是否公平感受。程序的公平要求绩效评估结果建立在“证据判断”基础之上， 评价者需要在员工被实施绩效管理过程中进行适时记录和观察，并根据收集的 各种信息进行分析和总结，还要把所有员工的信息等级入库，方便以后可以随 时查询到员工绩效期间的工作表现。互动公平感是指社会个体所体验到的人与 人之间交流的质量。员工最早获取的这些信息，并且对该信息产生较为强烈的 反应，与分配结果公平与否不存在直接的关联，信息的提供者需要对员工的反 应做出回应。 2 3 绩效管理体系 一般认为，一个完整的绩效管理体系，主要包括以下几个方面： 第一，绩效计划。 绩效计划是关于工作目标和工作标准的契约，是绩效双方在充分沟通的基 础上就绩效目标和绩效标准达成的一致认识，是对企业战略目标的细化和分解， 已经成为企业控制其战略目标落地，并得以实现的主要手段。可以说，绩效计 划就是企业战略目标的分解体系，其主要功能就是支持和监控企业战略目标的 实现。 从表现形式上看，绩效计划主要包括工作计划和绩效指标两种形式。但在 企业管理实践中，作为绩效计划的主要内容和表现形式，绩效指标体系的构建 在一等程度上可以说是绩效计划制定的关键和重点。从企业战略整体出发，其 绩效指标具有较高的层次性、内在逻辑关系，并不是孤立，零散的指标体系。 第二，构建绩效指标体系。 当前，比较主流的绩效指标设计理念当属卡普兰和诺顿提出的平衡记分卡 思想。绩效指标体系的设计需要考虑两个方面的问题：选择合理的绩效指标和 整合各个指标之间的关系。因此要建立一个良好的绩效指标体系，需要遵循以 下五项原则。 ( 1 ) 以定量指标为主、辅之以定性指标的原则； ( 2 ) 内容精炼短小的原则： ( 3 ) 可操作性的原则； ( 4 ) 兼具独立与差异化的原则； 第2 章绩效管理理论概述 ( 5 ) 统一目标的原则。 有效的绩效评价指标是绩效考评取得成功的保证，因此也成为建立绩效考 评体系的中心环节。绩效指标的选择应该考虑取得所需信息的便利程度，从而 使设计的绩效评价指标能够真正的得到科学、准确的评价。 第三，绩效管理的过程控制。 绩效管理不但需要有前期的绩效计划、绩效指标的确立，和后期的绩效反 馈，其间的绩效控制起着承上的启下的重要作用。没有对绩效管理的过程进行 周密、认真的控制，前期所做的绩效计划必然付之东流，而绩效反馈也就无从 谈起。但在的现阶段，很多实施的绩效管理企业仅仅是做一些绩效计划，在绩 效实施的过程中又急功近利，缺乏记录，沟通不足，导致缺乏控制而使得绩效 管理的成果付之东流。 如何对绩效形成的过程进行有效的控制呢? 应该要做到以下几点： ( 1 ) 连续绩效沟通。绩效沟通工作主要由公司和员工双方共同完成，并一 起分享沟通过程中的所有信息过程。这些信息通常包括以下几点内容，分别是 管理人员怎么给公司员工提供帮助、工作的进展状况以及可能寻到的解决方法 和潜伏存在的各种障碍等。 ( 2 ) 搜集和分析绩效的信息。通过搜集把和公司员工行为以及工作活动等 有关信息进行整合归纳，并分析出需要制定的决策信息，对于该项工作来说， 绩效管理也在此列。 ( 3 ) 提供绩效目标实现过程中的反馈。很多企业在绩效管理过程中缺乏反 馈，导致了从高层直至员工对组织的绩效管理的效益产生怀疑，进而导致诸多 障碍影响绩效管理的继续推行。 ( 4 ) 提供支持和指导。指导是管理者为鼓励员工努力工作、克服困难和问 题及推进员工职业发展多采取的行为。主管的成功对下属指导以及管理在很大 程度上具有依赖性。 ( 5 ) 绩效目标的调整基于需要。为了应对变化的市场，及时抓住机会，满 足客户需求，有时需要在年度内调整公司的业务战略，由此影响部门和员工业 务绩效目标的变化。当公司业务战略变化时，随之有必要适当改变员工的绩效 目标，以确保绩效计划可获得性和现实相关性。 所以，我们不仅要注重绩效考评的结果，也要对绩效管理过程进行严格的 控制把关。 1 2 第2 章绩效管理理论概述 第四，绩效考核与评价。 由于绩效考核对企业发展具有极其重要的促进作用，很多企业都将这一机 制引入到自己的管理实践中，以期实现人力资源的充分开发和利用。开展绩效 考核的方法有很多种，但每种方法都有其优点和不足，在选用的时候一定要根 据考核的目的、对象成本等具体情况，选择最合适有效的方法。 比如强制分步法可以避免趋宽、趋中、趋严等偏差的出现，使被考核者“对 号入座”，鼓励先进，激励先进。又如3 6 0 度全方位绩效考核体系分别考核了员 工的任务绩效、周边绩效其结果更加客观和公平，可以引导员工加强上下级之 间、同级之间、内外部之间的沟通，促进组织的和谐健康发展。量化评价的考 核方法的成本通常要高于定性评价的方法，但定性评价又会因为信息传递过程 中的失真较大，而增加管理运作成本和组织成本。 绩效评估的方法，存在两种不一样的分类方式，第一类，以评估的相对性 或绝对性为标准来分，主要包含相对评估法和绝对评估法。第二类，按照不同 类型的评估标准来分，可分为行为导向评估方法、特征导向的评估方法以及结 果导向评估方法。企业应该根据自身情况，选择合适自己的评估方法。 第五，绩效反馈 绩效反馈是绩效管理的最后一步，是由员工和管理人员一起，回顾的和讨 论的考评的结果，如果不将的考核的结果的反馈的给考评的员工，考核的将失 去的极为重要的激励、奖惩的和培训的工程，因此的绩效的管理起到至关重要 的作用。 根据不同的分类依据，绩效反馈有不同的分类方式。不同的企业绩效状况 不同，面临的困惑也不同，但是大都可以通过汉堡法和b e s t 法来改进绩效面谈 的效果。 第六，绩效考核结果应用。 绩效考核结果被广泛应用到人力资源的不同方面。绩效考核结果应用中出 现很多问题，这些问题影响了绩效管理整体效果的提升，如绩效评价结果反馈 不及时或没有反馈、绩效考核结果应用方式单一等。所以结果应用中一定要遵 循一些原则来完成，如以人为本，促进员工的职业发展；将员工个体和组织紧 密联系起来，促进员工与企业共同成长和发展；统筹兼顾，综合运用，为人事 一决策提供科学依据。 1 3 第3 章a b s 设计咨询公司绩效考核现状及问题分析 第3 章a b s 设计咨询公司绩效考核现状及问题分析 3 1a b s 公司概况 3 1 1 设计院背景 设计冶金研究院是a b s 设计咨询公司的前身，它在上个世纪的五十年代就 已经成立，并且还是省内比较著名冶金研究院之一，是属于综合性的设计研发 机构。在几年前通过改制把事业单位转型为股份制公司。经过五十多年的不断 发展和进步，逐步从单一科研向经营性科学研究进发，最后到科技相关产业纵 向深入发展，从一开始的单一性计划经济逐步转换为综合性科技研发公司，旗 下研发领域主要包括：工程设计、工程咨询以及工程开发和工程总承包等多项 领域，业务范围延伸的更加广泛，主要涉及到冶金行业、化工行业、轻工业以 及建筑等多个行业，从而形成公司固定资产以及无形资产多达上亿元的科技型 综合公司。 3 1 2 人员基本情况 公司在董事长及总经理领导下，设副总经理及总工程师分管具体的设计及 技术生产、经营开发、技术研发、分子公司等管理。成立了智能部门、项目管 理部门、专业所、分公司、子公司进行具体管理。管理分工明确，落实责任， 统筹安排。旗下掌握了一支规模相当的高素质人才团队及创新团队，公司现拥 有在职员工1 0 6 2 个，专业技术职工占了员工总数的8 0 3 2 ，共8 5 3 人，有1 名 中国工程院院士，2 名全国设计大师，约7 0 名教授级高级工程师和研究员，3 2 6 名高级工程师，而享受政府津贴专家高达3 6 人，企业还有3 5 0 名各类国家注册 工程师。 3 1 3 人力资源管理现状及问题 在冶金研究院正式转型以前，由于公司属于事业单位体制，所以组织的人 力资源成本主要是看作生产过程中需要的消耗和支出。组织高层的规划决策与 普通的人事管理的人员几乎没有太多的联系，人事管理的工作权限仅在于工资 的档案管理、人员的调度等非领导性的工作，人事管理在很大的程度上并不主 1 4 第3 章a b s 设计咨询公司绩效考核现状及问题分析 动，而是静态的、孤立的且被动的，行政事务性质管理成为人事管理的大部分 工作，也是基本的职能，它主要强调的是执行的力度状况，比如：人事调动、 人员招聘以及档案管理等，这些传统的人事处理方法非常老套和滞后，它们成 为公司体制改革的制约和阻碍。 3 2 组织结构 公司原组织结构图如图3 1 所示： 基嘉l 厮党委书记r 1 阮长麒刚 剐院长 物 管 由 、 【， 种 机 电 研 究 所 司i 离 程l l 退 设体 计l | 管 都ll 理 jj 处 3 3a b s 设计咨询公司绩效考核现状及问题 3 3 1 绩效考核现状分析 a b s 公司自从成立以来，通过不断的努力和发展开始不断壮大，由于是从 上个世纪的九十年代开始，公司开始积极参与市场竞争，并开始为公司进行重 新的定位，定位成人力资源丰富和技术发达的公司，业务推广方面的成绩也非 常显著，参与市场的公司人员急速增加，并逐渐扩大公司在市场的影响力。但 一如其他诸多的设计咨询单位，由于单方面强调发展速度，从而忽视了企业的 更为重要的内部管理问题。企业缺乏系统的科学有关员工绩效管理制度，只是 在年终例行考评。而对于专业的技术员工考评，企业则主要看产值的量化指标， 忽略了质量与创新，并且只是简单由中层以上的领导对职能部门的员工进行的 1 5 第3 章a b s 设计咨询公司绩效考核现状及问题分析 排序评分，以评分的结果为尺度来确定员工工资等级及奖金的系数。 正是