（工商管理专业论文）电子制造业生产线建设项目管理研究.pdf

西南交通大学硕士研究生学位论文第1 页 摘要 由于电子产品市场变化的日新月异，需要我们在较短的时间内迅速对 生产线的新建或改造作出及时反应；在另方面由于电子产品生产线属于 资金密集型项目，需要控制好其中的投资风险。在此情况下传统的设备投 资管理方法已很难对此进行全方面的管理，而项目管理方法在解决此类关 系复杂、时间和资源有限的问题中有较高的实用价值。 本研究使用项目管理基本理论方法对电子制造业生产线项耳管理的具 体实施和应用进行了一些深入的探讨和研究，并通过实际的案例对此方面 的一些具体操作方面进行了阐述和总结。 本文第一、二章主要是对电子制造行业及其生产线的背景知识和项目 管理的基本概念进行了介绍，并对项目管理目前在各个领域特别是在电子 制造领域的最新发展进行了说明。 本文第三章至第六章主要分别重点对电子制造生产线项目的范围管 理、时间管理，成本管理和风险管理进行了详细分析研究。在生产线项目 范围管理章节中主要研究了生产线范围操作中的具体操作细节和注意事 项，特别强调对在企业现有职能所未能清楚划分的模糊领域进行清楚的描 述。本文在生产线项目的成本管理中提出了使用设备寿命周期成本进行成 本分析的最新理念和具体方法，深化了设备技术经济分析的理论，为电子 生产线成本评估提供了科学的依据。在风险管理章节中主要设计了各类电 子生产线项目风险评估表和风险矩阵，为生产线项目风险管理建立了一个 具体的模型和方法。 在最后一章案例分析中，通过结合前面章节的基本理论方法对旭电 s m t 生产线建设项目的范围、时间、成本、风险管理方面的具体操作进行 了实例说明，通过理论联系实际的方法将项目管理在此领域的应用具体 化，为电子生产线建设提供了一个可供参考的模型方案。 关键词：电子制造；生产线建设；设备选型；项目管理 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 i 页 a b s t r a c t f a c i n gt h ec o n t i n u o u si n n o v a t i n ge l e c t r o n i cp r o d u c tm a r k e t , i n s t a n t l y r e s p o n s eo ne l e c t r o n i cp r 0 h d u c t i o nl i n ec o n s t r u c t i n gi sn e c e s s a r y o nt h eo t h e r h a n dw eh a v et oc o n t r o lt h er i s kw e l ls i n c et h ei n v e s tc a p i t a lf o rt h i sk i n do f l i n ei sa l w a y sab i gn u m b e r i t sd i f f i c u l tt oc o n t r o lt h o s ev a r i a n t si f w eo n l yu s e t r a d i t i o n a le q u i p m e n ti n v e s t m e n tm e t h o d w en e e di n t r o d u c en e wm a n a g e m e n t t h e o r yt om a n a g et h i sn e wc h a l l e n g ee f f e c t i v e l y p r o j e c tm a n a g e m e n ti sv e r y p o w e r f u lo nh a n d l et h o s ek i n d so fc o m p l e xa c t i v i t i e sw i t ht i m ea n dr e s o u r c e l i m i t e d w i t hd e e p l yr e s e a r c ha n ds t u d yo np r o j e c tm a n a g e m e n ta p p l i c a t i o nf o r e l e c t r o n i cp r o d u c t i o nl i n ec o n s t r u c t i n g , w eh a v ep r e s e n t e ds o m ed e t a i l s i n s t r u c t i o no nt h i st o p i ct h r o u g hr e a lc 獬s t u d y w ea r ef o c u s i n go nb a c k g r o u n do fe l e c t r o n i cp r o d u c t i o nl i n ea n db a s i c c o n c e p to f p r o j e e tm a n a g e m e n ti nc h a p t e ro n ea n dt w o 。w ea l s os t a t e dw h a t s t h et r e n do f p r o j e c tm a n a g e m e n ta p p l i c a t i o ne s p e c i a l i ne l e c t r o n i c m a n u f a c t u r i n gf i e l d w ea r ef o c u s i n go ns c o p em a n a g e m e n t , c o s tm a n a g e m e n t , t i m e m a n a g e m e n ta n dr i s km a n a g e m e n tf r o mc h a p t e rt h r e et oc h a p t e rs i x w e s t u d i e dh o wt oc o n d u c tm o p em a n a g e m e n ti ns c o p em a n a g e m e n tc h a p t e r o n e o ft h ek e yp r o c e s s e si sh a v eac l e a rd e f i n eo nm a r g i nf i e l dt h a te x i s tf u n c t i o n h a s n tc o v e r e d w ei n i t i a t e dt h el i f ec y c l ec o s tc o n c e p ta n df i n a l i z e dh o wt o a p p l yt h i sc o n c e p t i t sas i g n i f i c a n tp r o g r e s so ne q u i p m e n tt e c h n i c a l a n d e c o n o m i ca n a l y s i sa n di tp r o v i d e sam o r ea d v a n c em e t h o do nc o s te v a l u a t i o n c h a p t e rs i xs h o w e d n sh o wt om a n a g et h er i s ko ne l e c t r o n i cl i n ep r o j e c t w i t h s o m er i s km a n a g e m e n tf o r m sa n d3d i m e n s i o n sm a r xd e s i g n e d ，w ec r e a t e da m o d e lo nh o wt oi d e n t i f yt h er i s k s ，e v a l u a t er i s k sl e v e la n dt a k ea c t i o n st o c o r r e c tt h e m t h ef i n a lc h a p t e rg i v e su sar e a lc a s es t u d yo ns c o p e ，t i m e ，c o s ta n dr i s k m a n a g e m e n tw i t ht h ea b o v em e t h o d sa p p l i e d i tw i l lh e l pu st os e tu pap r o j e c t m a n a g e m e n ta p p l i c a t i o ns o l u t i o nm o d e lo ne l e c t r o n i cl i n ec o n s t r u c t i o nt h r o u g h t h ec o m b i n a t i o no f t h e o r ya n dp r a c t i c e k e y w o r d s ：e l e c t r o n i cm a n u f a c t u r i n g , p r o d u c t i o n l i n e c o n s t r u c t i o n , e q u i p m e n ts e l e c t i o n , p r o j e c tm a n a g e m e n t 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 页 1 1 前言 第1 章绪论 制造业是一个国家经济的原动力和发展的支柱。要增强我国的综合国 力，就必须建设一个强大的制造业。在制造业中占有产值份额最大的电子 制造业属于技术密集型产业，而我国在此方面处于比较劣势地位。尤其在 电子生产线项目建设中曾经出现过很多失误，如重复引进落后的电子生产 线和引进先进昂贵的生产线后由于未能掌握相应的工艺技术而使项目无法 正常发挥作用。要避免类似情况一再发生和解决我国在电子生产线建设方 面的问题，我们不但需要技术创新，更需要管理创新。正如华罗庚所说： 我们的企业要两条腿走路，一条是科学技术，一条是项目管理。项目管理 经过多年的发展，理论体系已经十分完备和成熟，如何结合行业特点全面 引入管理创新以应对全球化和迅速变化的市场环境是摆在我们面前的现实 问题，通过管理创新来提高中国电子制造业的核心竞争力，实现从制造大 国到制造强国转变是改革发展进程中大家共同关心的课题。 1 2 电子制造业概述 上世纪八十年代以来，全球电子信息产业高速发展，主要的电子品牌 产品提供厂商o e m 规模日益庞大，同时竞争日趋激烈，这些企业对产品 的营销、研发、生产、物流和服务等各领域的全面涉及越来越力不从心， 迫切需要将产品价值链中非核心业务部分外包出去，由此电子制造业相应 地产生了，其在国际上通用名为e m s ( 全称e l e c t r o n i cm a n u f a c t u r i n g s e r v i c e s ) ，中文名全称为电子制造服务。通过再分工，电子品牌厂商主要 负责产品市场营销和产品核心技术的研究开发，而电子制造厂商通过承接 品牌厂商的生产订单，负责电子产品的物料采购，生产制造，全球配送和 售后服务等方面的业务。通过将非核心业务外包，品牌厂商获得了更灵活 市场应变能力和更高的资产利用率。而电子制造厂商则避免了市场营销和 产品研发上的高投入，能在较低的风险下获得较稳固的收益。下面就电子 制造业的特点作进一步说明。 电子制造业的特点包括以下几个方面： 西南交通大学硕士研究生学位论文第2 页 1 产品多样化。涉及的产品包含网络通讯、计算机、消费电子、医疗 设备、汽车电子、航空航天及军事工业产品等。 2 产业规模巨大且高度集中。全球电子制造业年营业额近几年来都超 过一千亿美元( 参考表1 - 1 ) 。根据著名投资银行h e l m a nb r o t h e r s 估 计，未来全球电子产品的市场规模将持续成长，而电子制造业市场的年增 长率将超过1 2 ；另一方面全球电子制造厂商为数众多，竞争激烈。近 年来随着品牌厂商对于弹性化生产，快速响应需求，提升管理效率并增加 存货周转次数的严格要求，使小厂渐渐无法跟上客户的要求而面临倒闭危 机。存活的厂商常以购并来加强化本身的全球产销机能，扩大经济规模， 进而形成了几家世界级的巨头，产业里高度集中的态式。电子服务业起源 于欧美，而北美地区的电子制造服务厂商至今还占据领先地位。从2 0 0 1 年起，全球前六大电子制造厂商的总营业额己超过全行业总量的6 0 以上， 这六家分别是伟创力，富士康，四海，旭电，天泓，捷普，除富士康和伟 创力外，其它四家都源于北美地区。 表1 - 11 9 9 9 年到2 0 0 3 年电子产品全球代工市场规模统计( 单位：1 0 亿美元叼 趔 1 9 9 8 1 9 9 92 0 0 02 0 0 l2 0 0 22 0 0 3 年复合成长率 产品骑 亚洲( 不含日本) 3 05 17 o7 37 59 02 4 5 日本 1 2 01 3 21 5 81 8 22 4 73 1 42 1 2 西欧 1 4 41 8 02 1 02 7 33 2 63 5 82 0 2 北荚 2 8 8 3 4 6 4 1 34 9 65 7 26 8 71 9 o 南美 1 o1 21 31 51 72 11 6 o 其它 o 81 1 1 31 61 82 42 5 o 合计 6 0 o7 3 28 7 71 0 5 51 2 5 5 1 4 9 42 0 o 资料来源：i d c ，电子时报整理 3 全球化运作和布局。为适应产业趋势和客户需求，电子制造厂商除 在本地制造外，还积极在全球设立生产基地，海外发货仓库和维修中心， 以强化及时供货和快速反应能力。并提供大厂全球配销，售后服务等后段 价值链的运作与服务。 1 3 主要电子制造生产设备的发展 在电子制造业发展开始的较长一段时间内，各制造厂商主要是帮品牌 西南交通大学硕士研究生学位论文第3 页 商做p c b a 也就是组装线路板的制造和测试。p c b a 的制造方式主要有表 面贴装和通孔插装两种。下面就p c b 组装工艺流程和电子制造设备的发展 分别进行说明。 1 3 1p c b 组装的核心工艺流程 p c b 组装的核心工艺包括表面贴装和通孔插装两种，具体内容可参考 下图1 1 和图1 2 。 图1 - 1 表面贴装工序图 围 图1 2 通孔插装工序图 针对表面贴装工艺相应的生产线设备有焊膏印刷机、贴片机、回流炉、 自动光学检查仪。针对通孔插装工艺相应的生产线设备有自动插件机、波 峰焊接机。这些设备在电子制造过程中单凭单机是无法完成产品的生产任 务的，需要将它们进行合理的统一配置和布局组合成线才能发挥较好的经 济效益。下面就一些主要的电子制造设备的性能、特点和发展情况等作具 体说明。 1 3 2 电子制造设备的发展 ( a ) 焊膏印刷设备的发展 焊膏印刷设备按自动化程度可分为手动印刷机、半自动印刷机和全自 动印刷机。手动和半自动印刷设备的使用主要集中于一些小规模的电子制 造厂家。目前主要的大型电子制造厂家基本上全部采用了全自动印刷设备。 目前国外先进的印刷机厂商主要有美国m p m 公司的u p 3 0 0 0 ；英国d e k 公司的d e k i n f i n i t y 等机型。 c b ) 贴装设备的发展 传统的贴装设备主要分高速机和泛用机。高速机主要用来贴片式元件 和相对比较简单的其它元件。而泛用机主要用来进行i c 类较大型或不规则 的元件的贴装。应因制造柔性要求，最新的趋势是将高速机和泛用机操作 整合在一个平台上进行操作。国外主要的设备厂商包括富士，松下、西门 西南交通大学硕士研究生学位论文第4 页 子、飞利浦、环球。 我国在贴装设备方面基本上是引进国外主流设备。据海关资料显示， 我国2 0 0 0 年进口1 7 7 3 台；2 0 0 1 年进口3 1 7 0 台；2 0 0 2 年进口5 2 4 3 台； 2 0 0 3 年进口7 6 4 8 台；2 0 0 4 年进口近9 0 0 0 台。我国自1 9 9 8 年研制出第一 台低速贴装机的样机以来，十几年的发展仍未开发出推向市场的商品化机 型，此方面与国外差距巨大。 ( c ) 焊接设备的发展 在焊接设备方面，热风回流炉占市场领导地位。在我国目前已有几家 具有竞争力的回流炉设备公司。其中以信息产业部电子第二研究所，日东， 劲拓等公司为代表的回流焊炉在技术性能指标上已接近或达到了国外同类 机型的水平，初步具备了同国外产品竞争的实力，而且其价格仅为国外同 类机型的l 3 左右。今后主要在可靠性、安全性和指标的优化上还需花大 力气改进，以满足市场多样化的需求。 1 4 项目管理在电子制造生产线建设中的应用 电子制造企业是一个复杂的大系统，它的主要功能是提供专业的电子 制造服务，将信息、资金和物料等进行有机地结合和协同动作以发挥系统 效应，取得良好的经济效益和社会效益。生产线是电子制造业的主要生产 工具，生产线建设的好坏直接影响到企业的整体竞争力和未来的长远发展。 所以在进行电子制造生产线时，我们需要对多方面的因素进行综合考虑。 电子制造生产线投资规模一般较大，一条中档配置的s m t 生产线投资总 金额近2 0 0 万美元合人民币约1 6 0 0 万左右。 同时由于电子制造业竞争的日益加剧，为了确保订单能得到执行，对 生产线的建设一般有比较严格的时间要求，在此方面的任何滞后，都有可 能失去长期或短期订单。从以上的特点可得出生产线建设完全符合项目的 特征。 电子消费类产品发展到今天，由于个性化和市场要求，以往大规模单 一品种生产模式将一步步被少量多样的生产模式所代替。其对于生产线建 设的影响在于我们需要对以前标准配置的生产线加入更多的柔性。目前用 于此类柔性生产的生产线正在不断的增加，其来源主要有两种，第一种是 对原有的单一品种大规模生产的生产线进行改造所得，此类生产线在生产 品种切换速度和生产效率方面有一定的提高，可是很难达到类似于规模生 产的效益要求；第二种是按少量多样的要求定制生产线，此类生产线具备 较高的柔性制造能力和效率，具备良好的生产效益。 西南交通大学硕士研究生学位论文第5 页 在整个电子制造企业中，在发展初期很长一段时间是采用职能部门组 织结构，后来发展到以项目和职能并行交叉的矩阵性组织结构。最近两 年有一些领先的电子制造公司如捷普，富士康等采用了以项目为中心的产 品部门化结构。这种最新的结构完全以产品为中心，以产品线作为独立行 业核算的经济单位，完全采用产品项目管理的方式通过对人力资源，资金， 信息，物料等进行有效管理，形成专注的团队。确保达成客户和其它利益 关系方满意，获取一定的利润和公司的持续发展。这种组织结构可以使企 业将多元化经营和专业化经营结合起来，便于企业及时调整生产方向，同 时可以促进企业内部的竞争和高素质、全面的高层管理人才的培养。在目 前此种发展趋势下，在电子制造业有越来越多的活动都通过项目管理的方 式来进行。生产线建设虽然符合项目的全部特征，但过去以较少或基本上 没有使用项目管理的办法进行管理。这主要是因为在实际生活中，项目并 不都是用项目管理的方法来进行管理。在过去较长的一段时间内，由于标 准的电子生产线配置和较粗放的要求也制约了项目管理在此方面的应用。 另外在相对意义上来说企业的组织形式和昂贵的项目管理专业软件也是企 业在应用项目管理过程中比较大的障碍。由于柔性制造和精细控制的需求， 加上企业组织结构的日益项目化和好用而廉价的简易项目管理软件如微软 公司的p r o j e c t 等的推出。项目管理在生产线建设管理过程中得到了较大 的发展。有一些代表性的公司在用项目管理的方法对生产线的定制建设进 行管理，取得了较好的经济效益。 如全球最大的独立磁头制造商新科电子，由于需要在柔性线路板上进 行倒装芯片贴装所以对主要生产设备贴片机的要求相当高，在生产线建设 过程中新科利用项日管理的方法与专业设备制造商环球仪器紧密合作进行 定制开发，结果不仅在性能上满足了要求，而且价格也比市场现有设备便 宜近5 0 。 西南交通大学硕士研究生学位论文第6 页 第2 章项目管理的基本概念 2 1 项目管理理论体系 项目管理起源于二战后期的美国原子弹“曼哈顿计划”，并在此后得到 快速发展，开始成为重要的现代管理技术之一，它最初的应用领域主要集 中在航空航天、国防和建筑工业。所涉及的也主要是一些大型项目，这些 项目一般所需费用庞大，质量和进度要求严格，涉及工程技术范围较广。 从7 0 年代开始，一些其它行业的企业，特别是一些中小企业注意到了项目 管理在以上领域的成功，并将项目管理的理论和方法灵活地运用于本企业 活动的管理中，取得了一定的效果。在过去几十年的发展和充实中，已经 形成适用于大型、中型和小型项目管理的一套完整的理论体系和方法。由 美国项目管理协会p m i 于2 0 0 0 年修订的项目管理知识体系指南p m b o k 将项 目管理的内容划分为范围管理、成本管理、时间管理、质量管理、人力资 源管理、沟通管理j 采购管理、风险管理和综合管理9 个知识领域，形成 了一个被世界公认的管理模式。具体内容可参考下图2 - 1 。 图2 - i 项目管理知识体系主体和项目管理过程图( 摘自p m b o k ) 西南交通大学硕士研究生学位论文第7 页 项目的基本定义： 项目是一项为了创造某一唯一的产品或服务的时限性工作。所谓时限 性是指每一个项目都具有明确的开端和明确的结束，所谓唯一是指该项产 品或服务与同类产品或服务相比在某些方面具有显著的不同。 项目管理的基本定义： 项目管理就是在一个确定的时间范围内，为了完成一个确定的目标， 通过成立临时性的组织，利用既定的有限资源，对项目进行有效的规划、 计划、控制的一种系统管理方法。 项目管理中所涉及到的程序块( 摘自p m b o k ) 项目由一个个的程序组成，一个程序是”为实现某个结果的一系列行动 ，项目的程序是由人来完成并可以被分为五块，每块有一个或多个程序组 成： 起始程序块一确定一个项目或一个阶段可以开始了，并要求着手实行。 计划程序块一进行计划并且保持一份可操作的进度安排，确保实现项 目的既定商业目标。 执行程序块一协调人力和其它资源，执行计划。 控制程序块一通过监督和检测过程确保项目达到目标，必要时采取一 些修正措施。 结束程序块一取得项目或阶段的正式认可并且有序地结束该项目或阶 段。 程序块通过各程序块的结果进行连接，一个程序块的结果或输出是另一 个程序块的输入。下图2 - 2 表示了这种联系。 图2 - 2 程序块连接示意图 西南交通大学硕士研究生学位论文第8 页 在以上每一个程序块中，各个程序通过它们的输入，输出进行连接。 如果将注意力集中于这些连接上，我们可以这样描述程序： 输入一书面文件或书面表述的工作，下达开始工作的指令。 工具和技巧运用各种输入得到输出。 输出一书面文件或书面表述的工作，它们是每个程序结束后得出的结 果。 关于程序块中的细节，我们以计划程序块为代表作如下介绍： 计划对于一个项目是非常重要的，因为项目涉及许多以前从未做过的 工作，因此在这一部分有相对较多的程序。在项目管理中一些计划程序间 有很明确的关联性，这使得它们在多数项目中需要按相同的次序来实施， 比如，在对活动进行进度安排和成本核算前首先需要对活动本身进行界定。 这些核心计划程序可能会在一个项目的任何一个阶段被反复实施好几次。 核心计划程序包括： 范围计划( 5 2 ) 一制定一份书面的范围表述，作为将来需要作项目决 定时的基础。 范围界定( 5 2 ) 一将主要的项目工作步骤细分为更小、更易管理的构 成单元。 活动定义( 6 1 ) 一确认具体的活动，这些活动的实施对于完成项目各 阶段的工作成果是必须的。 活动顺序安排( 6 2 ) 一明确并用书面形式表述活动内部的关联性。 活动持续时间估计一估计为完成各个活动所需的工作时间。 进度安排( 6 4 ) 一分析活动顺序、活动持续时间和资源需求，制定项 目进度。 资源规划( 7 1 ) 一确定实施项目活动所需的资源( 人力、装备、原料) 及相应的数量。 成本估计( 7 2 ) 一估计实施项目活动所需的资源成本。 成本预算( 7 3 ) 一将总体成本估计分配到各项工作上。 由以上可见项目管理是一种综合性的工作，在某一工作区域内采取行 动或不采取行动都会对另一个工作区域产生影响。这种内在的相互作用可 能是很明确的，可以把握的，也可能是不确定的、难以把握的。比如，项 目范围的变动几乎总是会影响项目的成本，但是这是否会影响工作组的士 气决心或者产品的质量就不一定了。 由于存在这种内在的相互作用，所以需要我们对各种项目目标进行权 衡一在一个工作区域加强工作力度就可能需要减少在另一个工作区域的工 作力度，成功的项目管理要求能有效的控制这些内在的相互作用。 西南交通大学硕士研究生学位论文第9 页 2 2 电子制造业生产线建设中的项目管理 在近年来，由于计算机、信息技术和网络技术的发展，多种项目管理 软件被成功研发，这样更有利于降低中小企业应用项目管理的成本，使其 在各个领域都得到了显著的发展。而未来的项目管理重点更集中于专注于 以客户为中心，充分了解客户当前和潜在的需求，并通过提供全面的解决 方案以充分满足或超越客户的期望，以此为基础与客户建立长期合作关系。 这样项目管理的性质在某些行业特别是轻工、电子、电器、玩具制造业中 已不再是单纯的一次性工作，而是通过成功的一次性工作，获得客户更多 的后续合作机会。在电子制造业中项目管理的最初主要应用领域集中在新 产品的导入和客户专属团队的建设。 在全球经济一体化大潮的背后，是全球性产业结构的调整。这些调整 包括b t o ( 接单后生产) 商业模式；企业内部的重组和改造；传统批量制 造向弹性制造转变；产品周期变短，技术更新频度加快等。因此，新一轮 的产业调整对企业的技术管理带来更多挑战。不论高科技与传统产业，在 历经数年或数十年后，都要面临组织结构的重新调整问题。因为随着时空 的演变，产品需求和技术层次产生了巨大变化，如果不能因应这种变化， 就会出现因不具竞争力而惨遭淘汰的局面。目前，世界高科技企业正在大 力推行接单后再生产( b t o ) 的商业模式，这是未来公司运营的主流。 因为b t o 能够根据客户需求量身订制，并且快速反应和交货，大幅 度提升顾客满意度，以及减少库存压力。制造业正由传统的批量生产逐渐 转向弹性生产。鉴于产品的生命周期缩短、产品更新换代频率提高，如果 没有全新的技术管理方法和理念，不可能达到弹性化制造的目的。鉴于近 年来产业所面临的最新变化，弹性化生产已不只被当成可重复的多次性任 务，而可以将其作为类似于一次性任务而用项目管理的方法来进行精确管 理和控制。项目管理在向生产和生产线项目领域渗透。在一些世界领先的 制造企业中在生产线项目中有越来越多在应用项目管理的理论和方法。经 过近年的迅速发展，项目管理在电子制造业中已开始深入人心了。在电子 生产线的建设中，采用项目管理可以使用我们的决策更有科学性，使生产 线建设过程中的各项活动包括从计划、执行到控制过程更具有逻辑性和持 续性。 西南交通大学硕士研究生学位论文第10 页 2 3 生产线建设中导入项目管理所要考虑的主要因素 在电子制造企业生产线建设导入项目管理时我们需要考虑多方面的因 素，在某些方面的忽略可能引发严重后果，可能导致项目不能顺利进行和 完成。下面针对一些主要因素我们将一一进行讨论。 1 行业环境 在电子制造业中我们要时刻注意外部环境特别是行业环境的变化。在 分析行业环境时我们较多的采用美国学者波特提出的五力模型。我们需要 对行业目前的竞争对手、供应商、买方、行业潜在的入侵者和替代品生产 商做详细的分析研究。由于电子制造企业的投资规模十分庞大，而且其中 涉及到的制造信息系统相当复杂，所以行业的进入和退出成本都相当高， 经过2 0 0 0 年左右的信息经济泡沫破灭后，行业的利润水平不断下降甚至负 利润，近年经过重新整合调整，行业内出现了大者恒大，中小企业数量正 在大幅减少的情况。在市场份额上前六大制造企业总产值占有总市场份额 的6 0 以上。而行业发展到现在，以前企业所强调的竞争优势项目如设计 链增值服务，供应链管理和售后维修服务网络等正在成为行业内企业竞争 所必须具备的条件。而面对市场多样化，低成本和快速反应的需求，行业 的环境变得更加不确定和具有挑战性。在此种情况下领先的电子制造企业 都开始采用项目管理的方法对企业的各项活动，其中也包括生产线建设采 用项目管理的方法和理论，并结合企业的实际情况进行灵活有效的管理。 其中捷普和富士康在此方面做得较为成功，保持了较好的年营业额和利润 水平的同步增长。近几年来，富士康保持了惊人的近5 0 营业额年增长率； 而即使面对2 0 0 0 年左右的信息经济泡沫破灭的冲击，捷普仍是唯一的一个 保持营业额和利润双增长的国际电子制造服务公司。 2 企业战略方向 企业战略是指企业为了适应未束环境的变化，为寻求长期的生存和稳 定发展而制定的总体性和长远性谋划。在当前年代，企业所处的经营环境 已大大不同于往日，新技术、新工艺、新材料和新产品层出不穷，市场的 竞争日益自热化和全球化，顾客的需求多样化个性化等，这样以不确定性 和创新性为特征的竞争环境对组织提出了新的挑战。企业的组织战略应能 很好体现出企业对推动创新和管理不确定性方面的努力。对组织来说，从 某种意义上来讲其推动变化的创新能力比适应变化的生存能力更为重要。 在此种战略要求下，常规组织的日常管理模式是很难以相适应的，这就在 客观上要求一种能够管理环境复杂多变的情况下主动进行变革、创新的现 代管理方法，项目管理在此方面有着不可比拟的优势。战略决策的制定与 西南交通大学硕士研究生学位论文第”页 项目管理的应用是电子制造企业应对目前市场竞争的一个重要策略和方 法，在电子制造生产线建设导入项目管理的前期过程中对企业的战略方向 要有较好的了解和把握，这样才能利用项目管理的方法更好地服务于公司 的整体战略目标，并反过来对企业的战略方向产生积极的影响。 3 企业组织结构 正如成功的演出不仅需要每个演员的天才表演，还要求有优秀的剧本。 同样组织的高效率运行也首先要求设计组织结构合理，企业选择何种组织 结构对项目管理的实施有至关重要的影响。合理的组织结构必然会提高项 目管理成功的机会，组织设计的实质是对管理人员的管理劳动进行横向和 纵向的分工，组织结构的设计就是要在管理劳动分工的基础上，设计出组 织所需的管理职务和各个管理职务之间的关系。目前在电子制造企业中主 要有三种组织结构；职能型组织结构、项目型组织结构、矩阵型组织结构。 在电子制造业发展初期较长一段时间内大多电子企业采用第一种组织结 构；而矩阵型组织结构是自九十年代后期被大多数企业所采用的组织结构 形式。本着管理不确定性、创新，灵活应对市场变化和获得持续增长的需 求，有一些领先的电子制造企业如捷普、富士康等近年来开始全面使用项 目型组织结构，将项目管理的理念和方法全面应用于企业制造的各种活动 上。 从项目管理的角度来说，项目型组织结构可以使大企业拥有象小企业 一样的灵活性；同时能很好地应对风险，及时有效的采取措施；还有就是 因为这种组织结构要求项目经理的素质较高，有利于高层管理人员的培养， 为企业的持续发展提供动力。矩阵型组织结构在应用项目管理时也是一种 可行的组织结构设计。这种项目和职能并重的组织结构在目前十分普遍， 但目前在进一步向重项目轻职能方向发展。在电子制造企业导入项目管理 时，对纯职能型组织结构我们需要加以调整以使其符合项目管理的组织结 构要求。这是目前有相当一部分电子制造企业在全面导入项目管理所要解 决的问题。 4 项目管理人员的的培训 项目管理人员素质的高低直接关系到项目的前途。在电子制造企业导 入项目管理过程中，企业的管理者首先要树立以项目为中心的经营管理理 念，将企业内部原来面向职能、面向过程的管理模式转化为面向对象、面 向任务的项目管理模式。通过进行内外部专业培训和招募有经验的项目管 理人员等方法培养项目管理经理人才。同时通过项目管理知识的普及培训 使全企业的员工掌握一定的项目管理理论和方法，便于打造高效的项目团 西南交通大学硕士研究生学位论文第12 页 队。 对一个称职的项目经理一般有如下要求： l 知识水平和一般管理能力 2 沟通、说服和谈判能力 3 信息使用能力 4 获得充足资源、争取高层支持的能力 5 人员配备和激励能力 6 危机处理能力 7 项目目标的平衡能力 5 项目管理技术的选择 项目管理经过多年的发展，已经形成了现在较为成熟的项目管理知识 体系。它包括了9 个知识领域，即范围管理、成本管理、时间管理、质量 管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、风险管理和综合管理。项目 管理理论的最初应用领域主要是航天航空工业、建筑业等大型项目。电子 制造企业中的项目如生产线建设相对而言是比较简单的，所以我们在应用 时要对庞杂的项目管理方法有所取舍，重点关注于适用、简易而有效的项 目管理方法。这不但能更有效地保证电子制造生产线项目的成功实施，也 是基于减少在应用项目管理过程所增加的额外成本进行考虑的。由于电子 制造业中项目团队是在公司现有各职能部门人员的基础上进行组建的，在 一个项目完成后这些团队成员会继续留在企业中去完成其它工作。基本上 所有的电子制造公司都设有人力资源部来进行人员的选拔、录用、培训、 提升或淘汰等方面的管理。在电子制造企业中项目经理主要与人事部门的 负责人和职能部门的负责人一起进行人力资源管理。在生产线项目质量管 理中，正规的电子制造企业一般都需通过较完备的质量体系认证如 i s 0 9 0 0 1 、q s 9 0 0 0 等，质量意识在这些企业已是行业竞争的必备条件。另 外国际行业标准如i p c 系列标准等也为各方提供了一个大家认可的标准。 在进行电子制造项目的质量管理时，我们需要充分参照这些质量体系和行 业标准并利用企业已有的质量管理方法和程序进行管理。而对于采购和供 应链管理，大部分电子制造企业都有自己的成套管理方法和应用系统如 m r p 等，而且这些管理方法往往是经过了一定时间的积累和经验总结，有 较强的实用价值。所以在进行生产线项目管理时对采购部分主要是利用公 司现有的资源和方法进行管理。据此，在电子制造生产线项目中我们可以 将重点主要关注范围管理、成本管理、时间管理、风险管理等项目管理的 内容。这样既可以全面利用企业现有的公共资源，又可以充分发挥项目团 队的专注性、灵活性和满足客户期望的优势。 西南交通大学硕士研究生学位论文第13 页 第3 章电子制造生产线项目范围和时间管理 3 1 项目范围管理基本概念 项目的范围是我们描述项目工作边界的方法，它要求能确保项目所覆 盖的单项工作和整体工作的全部要求，从而促使项目的成功完成。范围 这个词涉及到两方面内容： 产品范围界定一产品范围的特征和功能包含在产品或服务中。 工作范围界定一项目工作的完成为的是能交付一个有特殊特征和功能 的产品。 一般情况下，一个项目是由一个单个产品组成的，但是，这个产品可 能包括几个子要素。例如一个新的生产线项目，包括四个子要素一生产线 设计、生产线建造、试运行和交付使用。每个子要素都彼此分离，但是在 产品活动范围中又相互依存。 产品范围的完成情况是参照客户的要求来衡量的，而项目范围的完成 情况则是参照计划来检验的。项目的产品范围是制定项目工作范围的基础， 而项目的工作范围是为了实现项目的产品范围所需要做的工作。产品范围 的完成以需求来衡量，而项目范围的完成则是以计划的执行来衡量。这两 个范围管理模型间必须要有较好的统一性，以确保项目的具体工作成果能 按特定的产品要求准时交付。 项目范围管理的基本流程包括：范围管理计划编制和范围定义阶段、 工作分解阶段、范围核实阶段和范围变更阶段。 在实施项目范围管理之前，我们还要作一些前期工作进行项目启动， 在项目启动阶段主要任务是根据前期对项目内外部环境分析的结果来确立 项目的目标，对项目的整体工作方案做初步描述，并取得相关组织对项目 的授权。项目目标、项目建议书和项目章程建立是这一阶段中三个最重要 的输出。 项目启动会议标志着项目的正式开始，在此会上主要由项目发起人组 织项目团队讨论项目使命，对项目的各项工作进行第一次正式安排，并对 项目的成功愿景进行描述。在项目启动会议后就进行了正式的项目计划阶 段以进行项目的范围定义和计划。 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 4 页 3 2 电子制造生产线项目范围管理的主要内容 在电子制造生产线项目的范围管理中，主要的工作可分为范围管理的 前期准备工作和项目范围管理的实施工作两部分。范围管理的前期准备工 作为成功的范围管理提供了方向和保证，对项目的范围管理的成功实施非 常重要。而项目范围管理的实施成功与否则直接关系到整个生产线建设项 目的成败。 3 2 1 电子制造生产线项目范围管理的前期工作 项目范围管理的前期工作在电子制造生产线项目的范围管理中有十分 重要的作用，它代表了一个项目成功启动的过程。在这个阶段的主要工作 包括根据对项目内外环境分析的结果确定项目目标，并对生产线建设项目 的整体方案做初步描述同时取得组织对项目的授权。它的主要部分包括如 下4 项内容。 l 制订项目目标 正确确定项目目标是项目启动最重要目的之一。目标是目的或使命的 具体化，目标的设定应是具体可以被考量，并且在一定的时间内可以达成。 针对于生产线项目的目标可以被描述成：新建( 改造) 一条) d 。( 生产线，达 到年生产) 。o 【产品o ( 单位的生产能力，以更好的满足x x 市场或x x 客户的需求。 在电子制造业中，生产线的新建或改造的源动力来自于市场和客户的 目前不能满足的需求，在此过程中对客户需求的定量化数据是必不可少的。 由于电子制造业中厂商只是负责提供制造服务，如果没有较长期的客户订 单支持，项目的必要性是值得商讨的。另外对于公司发展战略和内外环境 也要有良好的把握，以利于目标的设立。 2 项目建议书的制订 项目建议书是项目启动的最重要依据之一。项目建议书是由项目发起 人在确定了项目需求后进行编写的，它的基本内容包括如下：封面和标 题；摘要；项目所要解决问题的介绍；项目目标；项目所要采取 的方法；评价体系；任务分配；预算；附录 一个好的项目建议书必须是正确、无偏见、清晰、有效。它需要让资 金提供者相信要解决的问题是重要的，而本项目团队则是解决这方面问题 的最合适人选。 生产线项目建议书要在包含以上要点的基础上，还要着重于技术的前 西南交通大学硕士研究生学位论文第15 页 瞻性和预期投资回报率。 电子制造业的生产线项目建议书一般可由市场或营业部门牵头，联合 工程、财务、采购、生产、人事等部门制作。 3 项目章程的制订 项目章程是一份由项目团队以外的，对组织资源有控制权的直接管理 者或支持项耳的管理者所签发的书面文件。这样就正式承认了项目的地位， 并授予项目经理在项目内部调配组织资源以开展项目活动的权力。项目章 程的主要内容包括如下几个方面。 项耳目的；项目需求；项目产品；项目具体目标；项目经 理指定；项目的组织权力结构；项目外部环境描述；项目的预算和 预期回报率；主要利益相关方的识别；明确项目里程碑 电子制造业的生产线项目章程可由公司管理层进行讨论形成并由总经 理批准生效。 4 组织项目启动会议 在完成以上工作后，就进入项目启动会议阶段，项目启动会议是整个 项目生命周期中最重要的一次会议，因此所有的项目利益相关者和参与项 目工作的人员都应该参加，以保证这些人员对正在进行的和即将开展的工 作达成一致和共识。一个良好的启动会议内容应包括如下凡项： ( 1 ) 介绍所有到会人员的基本情况 ( 2 ) 准备好所有与项目创建与启动相关的项目资料 ( 3 ) 讲解项目团队的项目章程，概述项目定义中的内容 ( 4 ) 阐述初步的项耳工作方法和纲要 ( 5 ) 针对一些重点问题进行讨论 ( 6 ) 为项目团队的成员确定方向，讨论项目团队，业主和项目利益相关 者的主要职责和责任 ( 7 ) 回顾项目启动阶段和项目到目前为止所取得的成果 ( 8 ) 做好项目中重大任务的责任归属划分，使与会人员明白项目将如何 展开，确保各方成员理解短期内所需开展的工作 ( 9 ) 准备好客户的相关资料 准备好项目办公方面的后勤工作 o d 确定项目团队成员的职位和角色 3 2 2 电子制造生产线项目范围管理的步骤 项目从成立开始，项目各利益相关方都会期望项目能够按照既定的计 西南交通大学硕士研究生学位论文第16 页 划顺利地走向最后的成功。项目范围管理是指为了成功完成项目，对项目 工作包括什么与不包括什么进行定义和控制的过程。这个过程用于确保项 目团队和项目利益相关者对项目的可交付成果以及生产这些可交付成果所 进行的工作有一个共同的理解，并保证项目包含了所有要做的工作而且只 包含了这些工作。项目范围管理主要就是保证项目利益相关者在项目要产 生什么样的可交付成果方面达成共识，也要在如何生产这些可交付成果方 面达成一定的共识。项目范围管理主要包括如下几个步骤： 1 编制范围管理计划 项目范围管理计划是说明对项目范围的管理方式以及对项目范围变化 管理方式的一个计划书。它的主要参考文件是项目章程，并在项目章程的 基础上进行深入和细分。 针对于电子制造业的生产线项目，编制范围管理计划建议由项目经理 组织相关的项目团队在项目章程的基础上进行充分讨论。在此过程中也需 与公司管理层和客户进行良好的沟通。 2 定义项目范围 项目的工作范围涉及了不同利益方之间的关系，在项目启动时描述项 目的需求范围时，由于项目工作的一次性、独特性特点，对项目范围边界 的定义或多或少会存在一些模糊性和不确定性。在这一阶段的主要任务就 是要对项目的范围进行尽可能的清晰、明确、准确可靠的定义，尽量减少 范围边界的不确定性和模糊性。 3 制订项目范围说明书 项目范围说明书是一个重要的阶段性输出文件，它正式明确了项目所 应产生的成果和项目可交付成果的特征，并在此基础上对项目利益相关方 之间希望达成共识的项目范围进行了进一步的明确和规定，同时它也是项 目未来活动的一个管理基线。在项目进入到执行阶段，我们需要根据项目 环境和内容的变化而保持对项目范围说明书的更新。在项目交付阶段，也 应该根据项目范围说明书的内容来确定项目的可交付成果，并以此为基