（工商管理专业论文）360度反馈评估在EFE公司的应用研究.pdf

论文题目：3 6 0 度反馈评估在e f e 公司的应用研究 专业：工商管理硕士 硕上生：高建勋 指导教师：卓鸥 摘要 绩效评估是人力资源管理中的重点，是一种长期持续的交流，是评估和总 结工作成果、工作能力和工作需要。绩效评估可以帮助员工发现缺点，改善绩效， 同时绩效评估可以为员工的职业培训，奖励的发放，职位的升迁等提供依据。绩 效评估的方法有很多，常见的方法包括图尺度考评法，行为锚定法，关键事件法， 强制分布法，目标管理法，关键事件法及3 6 0 度考评法等。3 6 0 反馈评估法通过 多层面的了解组织中个人绩效的状况，可以有效的发现员工优缺点，从而改善绩 效，充分利用人力资源，有利于完成公司的目标。 e f e 中国分公司是一家以生产和贸易家具为主的外资公司。随着经济的发 展，中国的家具行业也面临着人民币升值、原材料成本上升、人工成本上升等多 方面的挑战。为改善公司的绩效，提升个人能力，发掘更多有潜质的人才，e f e 实施了3 6 0 度反馈评估。本文运用理论研究与实证分析相结合的方法，通过对 e f e 实施3 6 0 度反馈评估的实施过程的分析，通过对e f e 公司各阶层人员的面 对面访谈，从而发现在实施过程中存在的培训不足，评估权重不合理，评估定性 太多而定性太少，没有注意跨文化背景等问题。在对问题分析的基础上，对e f e 公司将来实施反馈评估时提出了优化建议，希望本文对e f e 及与e f e 类似的公 司有一定借鉴作用。 本文共分为六章，其中第一章是绪论，描述了中国家具产业的状况，本文 研究的目的，研究方法步骤，研究内容和结构安排。 第二章是文献综述，主要描述绩效的涵义，影响绩效的因素，主要的绩效评 估方法及3 6 0 度反馈评估法的发展及应用。 第三章简单描述了e f e 公司的发展史及绩效评估概况。 第四章介绍了e f e 公司实施3 6 0 度反馈评估的过程。 第干t 章在分析e f e 公司实施3 6 0 度反馈评估缺陷的罐础f ：提出反馈评估的 优化建议。 最后一章是本文的总结及展颦，回顾了e f e 公司实施3 6 0 度反馈评估成功 与失败的凶索，提出了3 6 0 度反馈评估本土化时应注意与企业的文化背景帕匹 配，扬长避短，使其发挥更大的作用。同时也提出了3 6 0 度反馈评估的进一步的 研究方向。 关键词：3 6 0 度反馈评估，绩效，绩效评估 a p p l i c a t i o nr e s e a r c ho f3 6 0 - d e g r e ef e e d b a c ka p p r a i s a l i ne f e c o m p a n y m a j o r ：i m b a n a m e ：g f l oj i a n x u n s u p e r v i s o r ：z h u oo u a b s t r a c t p e r f o r m a n c ea s s e s s m e n tc a l lh e l pe m p l o y e e sd i s c o v e rs h o r t c o m i n g sa n di m p r o v e p e r f o r m a n c e b a s e do np e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n ，f i r m sa n dc o m p a n i e sc a nd e c i d eh o w t o g i v ee m p l o y e e st r a i n i n ga n dh o w t oa l l o c a t ei n c e n t i v e s p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o nm e t h o d i n c l u d e st h em e t h o do fa n c h o r i n gt i t r a t i o n ，c r i t i c a li n c i d e n t ，m a n d a t o r yd i s t r i b u t i o n ， m a n a g e m e n tb yo b j e c t i v e s ，k e ye v e n t sm e t h o d ，a n dt h e3 6 0 - d e g r e ef e e d b a c k e v a l u a t i o n t h r o u g h3 6 0 - d e g r e ef e e d b a c ke v a l u a t i o n ，am u l t i - l e v e lu n d e r s t a n d i n go f i n d i v i d u a lp e r f o r m a n c ec a nb eo b t a i n e d b a s e do nt h ee v a l u a t i o n ，e m p l o y e e s s t r e n g t h s a n dw e a k n e s s e sc a nb ed i s c o v e r e d ，s oa st oi m p r o v ep e r f o r m a n c e ，m a k ef u l lu s eo f h u m a nr e s o u r c e s ，a n dt of a c i l i t a t et h ec o m p l e t i o no fi t sg o a l s e f ec o m p a n ym a i n l yf o c u s e so nf u r n i t u r ep r o d u c t i o na n dt r a d i n go ff u r n i t u r e i ti s af o r e i g nc o m p a n y w i t ht h ed e v e l o p m e n to fc h i n e s ee c o n o m y , c h i n a sf u r n i t u r e i n d u s t r yi sc o n f r o n t e dw i t hm a n yc h a l l e n g e ss u c ha st h ea p p r e c i a t i o no ft h er m b ，t h e r i s i n gc o s to fr a wm a t e r i a l s ，t h er a i s eo fl a b o rc o s t s ，e x p o r tb a r r i e r sa n dm a n yo t h e r c h a l l e n g e s i no r d e rt oi m p r o v et h ec o m p a n y sp e r f o r m a n c e ，e f ei m p l e m e n t e da 3 6 0 一d e g r e ef e e d b a c ka s s e s s m e n t t h i sp a p e ru s e st h e o r e t i c a lr e s e a r c ha n de m p i r i c a l a n a l y s i so ft h em e t h o d ，t o g e t h e rw i t ht h ef a c e - t o f a c ei n t e r v i e wo fe f ee m p l o y e e sa n d t h ea n a l y s i so fi m p l e m e n t a t i o np r o c e s so f3 6 0 - d e g r e ef e e d b a c ke v a l u a t i o n ，p r o b l e m s c a nb ef o u n di nt h ee x i s t i n gp r o c e s s b a s e do nt h ea n a l y s i so ft h e s ep r o b l e m s ，t h i s a r t i c l eg i v e so p t i m i z e ds u g g e s t i o n sf o re f ec o m p a n yo nh o wt oi m p l e m e n t3 6 0 一d e g r e e f e e d b a c ke v a l u a t i o n t h i sp a p e ri sd i v i d e di n t os i xc h a p t e r s t h ef i r s tc h a p t e rg i v e sa ni n t r o d u c t i o no n c h i n a sf u r n i t u r ei n d u s t r y , t h ep u r p o s eo ft h i sa r t i c l e ，r e s e a r c hm e t h o d s ，a n ds t e p so nt h e c o n t e n ta n ds t r u c t u r e t h es e c o n dc h a p t e rd e s c r i b e st h ed e f i n i t i o no fp e r f o n n a n c ea n de x p l a i n sf a c t o r s t h a ta f f e c tp e r f o r m a n c e t h i sc h a p t e ra l s oi n t r o d u c e sp o p u l a rm e t h o d so fp e r f o r m a n c e a s s e s s m e n t ，h i s t o r yo f3 6 0 一d e g r e ef e e d b a c km e t h o da n da p p l i c a t i o no f3 6 0 一d e g r e e f e e d b a c ke v a l u a t i o nm e t h o d t h et h i r dc h a p t e rb r i e f l yd e s c r i b e st h ee f ec o m p a n y sh i s t o r ya n dr e v i e w st h e p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ns i t u a t i o n t h ef o u r t hc h a p t e rd e s c r i b e se f ec o m p a n y si m p l e m e n tp r o c e s so f3 6 0 一d e g r e e f e e d b a c ke v a l u a t i o n t h ef i f t hc h a p t e rd e s c r i b e st h ed e f e c t so fe f ec o m p a n y se v a l u a t i o ns y s t e ma n d p r o v i d e ss u g g e s t i o n s t h ef i n a lc h a p t e ri sas u m m a r yo ft h i sp a p e r i td e s c r i b e st h es u c c e s sa n df a i l u r e f a c t o r so fe f ec o m p a n y s36 0 一d e g r e ef e e d b a c ka s s e s s m e n ta n dg i v e ss o m e r e c o m m e n d a t i o n so nh o wt og i v e3 6 0 - d e g r e ef e e d b a c ke v a l u a t i o ni nc h i n a k e yw o r d s ：3 6 0d e g r e e - f e e d b a c k ，p e r f o r m a n c e ，a p p r a i s a l i v 论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独 立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论 文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。对本文 的研究作出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本 人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。 学位论文作者签名：渤 日期：钞眸铲月z 多日 学位论文使用授权声明 本人完全了解中山大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学 校有权保留学位论文并向国家主管部门或其指定机构送交论文的电 子版和纸质版，有权将学位论文用于非赢利目的的少量复制并允许论 文进入学校图书馆、院系资料室被查阅，有权将学位论文的内容编入 有关数据库进行检索，可以采用复印、缩印或其他方法保存学位论文。 学位论文作者签名： 瑚孙剔磴氢牡 日期：勘。暑年争月乙6 日日期：孙择j 月堀 第1 章绪论 1 1 研究背景 e f e 集团公司是家集生产与贸易于一身的德资公司，e f e 巾困公司成立于 1 9 9 1 年，主营业务是中国地区的家具生产与贸易。e f e 公司于1 9 9 9 年在中国广 东省东莞市投资近亿人民币建厂生产民用家具。众所周知中国是一个家具生产大 国，家具生产已经成为国民经济重要组成部分。据数据统计，中国2 0 0 5 年家具 尘产产值高达3 0 0 0 亿元人民币，而家具出口则达到1 3 7 亿美元，中国名符其实 的成为全球家具第一大生产国和家具第一大的出1 5 1 国。与此同时国民收入的不断 提高，家具内需市场也得以快速增长。据统计，2 0 0 5 年我国家具内销市场容量 达到2 0 0 0 亿元人民币，成为全世界第三大家具消费国。 4 0 0 0 3 0 0 0 2 0 0 0 1o o o o 3 5 3 0 2 5 2 0 15 1o 5 0 图1 12 0 0 0 钲军2 0 0 5 钲转围家且围内销售总辅 3 1 3 0 图1 22 0 0 0 年至2 0 0 5 年我国家具生产总值 3 5 3 0 2 5 2 0 15 10 5 o 虽然中国成为家具生产第一大国，但是困内家具行业的竞争变得前所未有的 巨大。与改革初期到2 0 0 2 年这段时i 、日j 相比，今以出口为主导的家具制造商及贸 易商面临着很多的挑战，挑战主要自于以下几个方面： ( 1 ) 人民币的不断升值。从图1 3 可以看出，在汇改之前，即2 0 0 5 年7 月2 1 r t ，l 以f j i ，人民币汇率的中间价为8 2 7 6 5 ，而到2 0 0 7 年2 月7 号已去到7 7 4 9 6 ， 到了2 0 0 7 年1 2 月3 lf 1 止，人民币汇率中i u j 汇价为7 3 0 4 6 。两年多的时问掣升 值高达1 1 7 4 ，这对于相对薄利的家具行业来说，无疑是雪上加霜。 2 0 0 50 7 2 0 0 50 8 2 0 0 6 0 l2 0 0 6 0 72 0 0 6 1 02 0 0 6 122 0 0 70 12 0 0 7 0 32 0 0 7 1 2 图1 - 32 0 0 5 年7 月2 0 0 7 年1 2 月人民币汇率中间价走势图 ( 2 ) 原材料成本上升。与2 0 0 4 年相比，2 0 0 7 年中纤板材的价格上升4 0 ， 微粒板的价格上涨了3 0 ，五金配件价格涨幅超过8 0 ，树脂的价格上涨了8 0 ， 玻璃的价格上涨了4 0 左右。家具行业由原来厚利行业转为薄利行业，到了2 0 0 7 年则由薄利行业变为微利行业。 f 3 ) 人工成本的上涨。广东地区家具行业2 0 0 7 年平均普通工人的人均月薪 达到1 7 5 0 元人民币，与2 0 0 5 年的人均工资1 4 3 0 i 相比，上涨了2 6 。不但如 此，随着中国中西部及东部的发展，分流了部分劳工，工人招聘的成本也明显的 上升。 ( 4 ) 卖方市场向买方市场的转变。由于家具销售市场在2 0 0 2 年以i 仃还是卖方 市场，i 天i 此家具制造氽业、经销商、贸易出口商及整个家具供应链，都有相当高 的利润空白j 。但由于家具制造行业属劳动力密集型行业，技术壁垒不高，家具市 场很快山卖方的f l j 场转为买方市场。随着信息的透明化，价格也有卜降的势头。 ( 5 ) 家具行业内竞争激烈。中国共有家具制造企业达5 万多家，大多分布在 广东( 东莞，顺德，深圳及其边城市) 和江浙( 玉环地区) 。而其中最大的企业 年生产规模在3 0 亿元人民币左右，所占比例还不及行业的1 ，这使得行业内竞 争无序，质量问题、行业价格战已经越演越烈。 ( 6 ) 国外市场的限制。美国对我国卧室系列家具全面进行反倾销诉讼，随后是 欧盟全面反倾销的威胁，这都给长期以来以外销作为主要销售渠道的中国家具制 造企业提出了新的挑战。而e f e 公司7 0 的外销订单，也因此受到影响。 与国内所有的家具生产商及贸易商一样，e f e 同样面临着以上的挑战与困 境，加上家具制造企业的从业人员素质偏低，内部管理能力落后也制约着我国家 具制造企业的发展。j 下是在这样的背景之下，e f e 于2 0 0 5 年末开始实施3 6 0 度 反馈评估。实施之初的本意是希望通过该评估可以有效的提高内部人员的素质， 发掘更多的管理人才，有效的奖励业绩突出的人才以及解决部份人才流动性过 高，人才储备不足等各方面的问题。同时也希望企业能向丌放型学习型组织靠拢， 进一步提高企业的竞争能力。通过人才能力的提升达到改善业绩的目的。 1 2 研究目的 2 0 0 7 年中国的经济环境有着非常大的变化，原材料成本和物流成本不断增 加，人力成本也在不断上升，人民币也在不断的升值，行业问竞争加剧，这些变 化对于e f e 公司无疑是巨大的考验。如何减少人员流动，提高员工绩效，节减 人力成本，成了人力资源部最大的课题，原来的3 6 0 度反馈评估方式，也迫切需 要改善。 本文通过分析e f e 公司实施3 6 0 度反馈评估的目的，考核的指标，考核的 实施过程，结合e f e 公司的实际情况，指出e f e 公司在执行3 6 0 度考核的不足 及缺陷，包括指标的不合理性，权重分配的不合理性，目的与过程的不匹配性等。 同时埘改善3 6 0 度反馈的指标提出了建议，为企业实施新方案提供了一定参考作 用。也为国内准备实施3 6 0 度反馈评伊i 的食业提供一定的参考借鉴作用。 1 3 研究步聚与方法 在理论研究方而，笔者在广泛收集困内外相关研究资料的基础上，运用理论 研究与实证分析相结合的方法，探索3 6 0 度反馈评估的运作实践模式。 在案例调研方面，笔者采取的是管理层访谈( 主要访谈对象是e f e 公司的管 理层，访谈人数2 3 人) 、问卷调查( 向公司中高低各级人员发放问卷1 2 0 份、回 收1 0 1 份) ，数据统计调查( 通过查阅国家统计局和中国家具网等相关网站，收 集行业相关信息和数据) ，以及内部资料和数据收集。 1 4 可能的创新点与局限性 ( 1 ) 总结国内外的先进理论和成功做法并分析其启示。结合企业现实状况 进行分析与探讨，指出目f j 该企业在利用3 6 0 度反馈这一工具时，应注意前期的 培训工作，注意权重设计原则等因素，总结在此方面的先进理念和一些成功做法， 以供资源管理者借鉴。 ( 2 ) 从发展员工潜能的角度，结合本土文化的前提下，对3 6 0 度反馈评估系 统进行研究。同时得出建议，在引进3 6 0 度反馈评估的初期，最好从小面积实施， 实施的目的以提高及发展技能为主，以保持事实收集的真实可靠性。 ( 3 ) 建立3 6 0 度反馈最重要的一环是有效的绩效反馈文化，营造良好的绩 效反馈氛围，能有效的保证3 6 0 度反馈评估的顺利进行及有效运用。 ( 4 ) 本文最后提出了3 6 0 度反馈评估本土化时的建议。 1 5 本章小结 本章主要本论文进行总体的概括，从家具行业的宏观背景入手，根据行业发 展过程中，家具行业人力资源以及企业绩效面临的挑战，指出了本文研究的主要 4 目的，接着对本文的研究方法和研究步骤，以及论文的主要内容和结构安排进行 了总体的阐述，最后对本文可能的创新点和局限性加以捕述。希望本章能够对读 者了角犁本论文起剑很好的指引作用。 第2 章文献综述 2 1 绩效的定义及影响绩效的因素 2 1 1 绩效的定义 绩效的英文翻译是p e r f o r m a n c e ，而英文的”p e r f o r m a n c e ”一词，牛津现 代高级英汉词典给出的解释是“执行，履行，表现，成绩”。从该解释就可以 看出，绩效是一个多义的概念。美国学者b a t e s 和h o l t o n 指出，“绩效是一个多 维构建，观察和测量的角度不同，其结果也会不同 。 虽然在不同的科学领域，不同的企事业组织，组织的不同阶段，人们对绩效 有着不同的解释，但至今为止，对绩效一词的各式各样的解释，概括起来主要有 三种观点，一：绩效是结果；二：绩效是行为；三；绩效是结果与行为的两者合 一o 持绩效是结果的学者认为绩效就是“工作结果”，是工作的“产出”。b e r n a r d i n 和b e a t t y 对绩效作的定义是“在特定范围，在特定工作职能、活动或行为上生 产出的结果记录”( b e r n a r d i n 和b e a t t y ，1 9 8 4 ) 。换言之，绩效与任务的完成， 目标的达成，工作的最终结果，劳动的最终产出是等同的。 持绩效就是行为的学者则认为绩效是“工作的行为”或“过程”。m u r p h y 把 绩效定义为“一套与个人所在组织或小组的目标相关的行为”( m u r p h y ，1 9 9 1 ) 。 之所以不以任务完成或目标达到等结果作为绩效，主要有以下几方面的原因：( 1 ) 许多工作结果并不必然是员工的工作带来的，可能有其他与个人所做工作无关的 促进因素带来了这些结果；( 2 ) 员工完成工作的机会并不是平等的，而这种不平 等是员工自身无法控制的；( 3 ) 并不是在工作中做的一切事情都必须与任务有关， 有些事情可能与任务无关，但却对组织目标的实现非常有意义，做这些事情不一 定会产生看得见的结果；( 4 ) 过度关注结果将使人忽视重要的过程和人际因素， 并使员工误解组织要求。虽则支持这种观点的学者认为绩效是行为，但并非所 6 有的行为都等l 二j 于绩效，只是有助于组织目标实现的相关行为彳1 能算是绩效。此 后，b o r m a n 和m o t o w i d l o 提出了任务绩效和周边绩效的概念( b o r m a n 和 m o t o w i d l o ，1 9 9 3 ) 。任务绩效指的是与其工作岗位明确要求的内容直接联系的， 通过履 ，职责而产生的绩效。周边绩效则是指与岗位没有明确联系的，超出职责 范围的行为。这些行为虽然不直接与岗位内规定的工作内容卣接产生联系，但是 其行为却是有助于组织的k 期发展并起管一定的重要作用。比如：帮助他人实现 目标，主动配合他人工作，主动完成不属于本职工作的任务等行为。b o r m a n 和 m o t o w i d l o 认为，有助于组织目标实现的相关行为固然是绩效，但是与组织目标 的实现不直接相关，但对组织同样具有意义的行为，理应也该视为绩效。 第三种观点则认为绩效是结果与行为的统一体。持这种观点的学者认为绩效 既要看产出的结果如何，同时也要考察产出的过程如何，绩效不仅仅取决于结果， 也取决于取得结果的过程。事实上一般而言，在大多数组织中，绩效不但包含了 行为，也包括结果。 2 1 2 影响绩效的因素 影响绩效的因素有很多，其中主要包括个人的因素、组织的因素及外部环 境的因素。 ( 1 ) 个人因素。个人的因素包括个体的能力、知识水平、智商、情商、学 习能力、工作的态度、工作兴趣、个体的性格、个体价值观等等。个人能力的大 小对绩效的提高固然起到关键作用，而个人的态度同样重要。如果个体的工作态 度不好，主观上不认真工作，再强的能力也无法体现出来，甚至会造成负绩效的 情况。兴趣是工作的动力，如果个体对工作有极大兴趣，做起事来就会事半功倍。 除此之外，个体性格的差异也会对绩效产生影响。总而言之，个体的能力要与组 织的任务相匹配，在合适的时间把合适的人放在合适的位置上做合适的事，才能 体现绩效。 ( 2 ) 组织的因素。组织的因素主要包括组织的激励机制、资源分配、过程 控制、工作环境、培训系统等。 激励的理论基础是马斯洛的需求理论。员工本身具有一种内在的工作积极 性和主动性，问题在于组织运用什么方法和使用什么机制调动员工的积极性。里 的激励包括两大类，一类是物质激励，一类是精神激励。物质激励主要是指公司 的薪酬和福利，精神激励主要体现在口头表扬以及埴进与升迁的机会等。无论是 物质激励还是精神激励，都应该体现出及时的原则，如果激励不及时，就起不到 应有的效果。 工作环境对员工绩效的影响足巨大的。工作环境包括文化氛围、自然环境 以及工作环境。舒适良好、健康、安全的丁作环境，会提高员工的工作效率，从 而有利于自身潜能的发挥；向鱼龙混杂、让人不安的工作环境则会降低员工的上 作效率，不利于潜能的发挥。工作环境除了包括地理环境，同时也包括人文环境。 如果组织给员工创造一种充满活力与创造力、开拓进取、相互关心与尊重的工作 氛围，那么个体的的绩效也会得到提高，组织的绩效相应也会有所提升。 资源分配无疑也是很重要的，如果缺乏成功所必须的资源，个体能力再强 也无法体现出来。 另外如果组织有完善的培训体系，使员工能力得到持续不断的提高，绩效 也可能会得到提高。 ( 3 ) 外部环境因素。外部环境包括产业政策的变化、行业竞争情况、国家 宏观调控等。组织在不断的变化中，外部环境也是在瞬息万变。经济环境的趋好 或变坏，也会影响到绩效。许多行业都有一定的周期性，当行业处于低迷时期， 机会比较少，绩效往往会差一些。 影响绩效的因素可用图2 1 表示。 行为态度 图2 1 影响绩效的因素 2 2 绩效评估的方法 绩效评估是一种长期持续的双方的交流，它评定和总结工作表现，工作能 力和工作需要。绩效评什i 提供了一种定期发送和接受反馈的手段( t a y l o r ，2 0 0 1 ) 。 绩效评f 的方法有很多，其中比较流 j ：的包括有行为锚定法，关键事件法，强制 分布法，目标管理法，关键市件法及3 6 0 度考评法等。在提供反馈，分配奖金和 机会，成本最小化及避免考评误差方面，3 6 0 度绩效考评与其它方法比较见表2 1 。 表2 13 6 0 度绩效考评方法与其它考证方法比较 力法 提供反馈分配奖金和机会最小化成本避免考评误差 效果 排序和强制分布法不好不好或一般好 一般 行为观察量表法一般一般一般好 等级考评法 一般一般好一般 行为锚定评分法 好好一般好 目标管理法非常好不好不好好 关键事件法不确定不好好一般 3 6 0 度绩效考评非常好 一般一般1 卜常好 资料米源：孙健3 6 0 度绩效考评北京：企业管理出版社，2 0 0 3 ，1 5 7 2 3 国内外关于3 6 0 度反馈评估的研究 2 3 13 6 0 度反馈评估的涵义及其优点 3 6 0 度反馈评估，也称为3 6 0 度全方位反馈评估或多源反馈评估，在我国 也被称为3 6 0 度考核，是由与被评估者有密切关系的人，分别匿名对评估者进行 评估，被评估者自己也对自己评估，然后，由专业人员根据有关人员对被评估者 的评估，对比被评估者的自我评估向被评估者提供反馈，以帮助补评估者提高能 9 力水甲和、i 少绩( 石会涛，2 0 0 1 ) 。在组织行为学研究中，运用反馈来改善组织绩 效町以追溯到2 0lu = 纪7 0 年代( a l v e r o 等，2 0 0 1o9 0 年代以来，学术界及实务领 域都对3 6 0 度反馈评估方法给予相当的重视，反馈成为组织中鼓励先进、鞭策落 后、激发员t 潜能的重要管理手段。在1 9 8 9 年，b a l c a z a r 等回顾在j o u r n a lo f o r g a n i z a t i o n a lb e h a v i o rm a n a g e m e n t 上1 0 年内发表的文章，发现约有5 0 的文章 川剑了各种形式的反馈( b a l c a z a r 等，1 9 8 9 ) 。到了1 9 9 9 年，更是达剑了7 1 。 3 6 0 度绩效反馈( 3 6 0 d e g r e ef e e d b a c k ) 是一种多元来源反馈j ( m u l t i p l e s o u r c e f e e d b a c k ) ，它通常是针对特定的组织成员，尤其是中高层的管理人员，由包括被 评估者自己在内的多位评估者来进行评鉴。中国著名的学者张裕隆指出3 6 0 度主 要是根据主管领导行为或管理才能，由主管自己、上司、直接部属、同事甚至外 部顾客进行全方位的评估，并在评估之后给予反馈。m u c h i n s k y 提出3 6 0 度反馈 的主要目的，在于从重要他人( s i g n i f i c a n to t h e r s 包括上司、部属、同事等) 以及 自我的多方评估中，增进领导干部对于自我优缺点的了解，以便进行训练发展与 职业生涯的规划。其中最重要的目的有两点：1 、了解自己眼中的我和别人眼中 的我之i n j 的差距。2 、增加对自我的了解。由于员工的工作是多方面的，工作业 绩也是多维度的，由于个体之间存在着差别，不同个体对同一工作得出的印象与 评估也是不相同的。利用考评得出来的评估结果向被评估者提供反馈与沟通，使 被评估者更加了解自身的优缺点，明白发展的方向，以达到帮助被评估者改变某 种行为，提高某方面的能力水平，并改善绩效的目的。3 6 0 度反馈评估见图2 2 。 图2 - 23 6 0 度反馈评估示意图 1 0 3 6 0 度反馈评估过程是一个“系统工程”，包括确定评估目的和评估方式，进 行各种相关培训，多源评估和收集评估信息，进行反馈以及事后培训等环节，各 环节之问又是互动的。从其输出结果来看，3 6 0 度反馈过程更加注重员工发展和 组织学习的目的，与目前人力资源管理的发展潮流相一致。3 6 0 度反馈评估综合 地运用了心理学，管理学，组织行为学，社会学，人力资源管理等科学理论，多 角度地对个人的效绩做出伞面，客观，准确的评估，促使管理层提高管理技巧， 改善团队工作，为组织提高竞争能力及未来的发展打下坚实基础。与传统的考评 方法相比较，3 6 0 度反馈评估具有以下的优点： ( 1 ) 具有更多的信息渠道，反馈的信息拥有较高的可信度。由于评估的结 果来自于范围较广的评估者( 包括上司、同事、自己本身与下属，顾客，专家等) ， 因此可以有效地避免因特定人的偏见或特定事而产生偏差。与单一来源绩效评估 相比较，3 6 0 度反馈评估结果拥有比较高的信度及效度。从3 6 0 度考评结果反馈 中得到的信息是全方位的，这比只有经理一个人的考核结果更有说服力，从3 6 0 度绩效考评中获得的比较客观公j 下的考评结果，使人事部门依据它实行的奖惩等 人事管理措施较易推行( 陈万明，2 0 0 3 ) 。 ( 2 ) 与传统的自上而下的单一的绩效评估制度相比较，3 6 0 度反馈绩效评 估制度更加全面更加公开。在大多数情况下，3 6 0 度反馈评估都是匿名进行的， 相对而言更具有客观性，更能真实反映员工整体的工作表现。3 6 0 度的考评主体 不但有直属主管，还有被评估者的下属、同事、自己，顾客或专家，每位考评主 体提供的信息或考评分数都可能不一样。绩效评估的结果是所有与自己工作相关 的熟悉自己的考评主体得出的综合评估，所以评估的结果容易取得员工的信任， 所以员工更倾向于接受到评估的反馈。员工通过反馈信息与自评结果的比较可以 让被评估者认识到差距所在，进而改善自己的工作表现。 ( 3 ) 从被评估者的角度来看，通过3 6 0 度评估的反馈，被评估者可以更全 面的了解自己素质能力、工作风格和工作绩效等的评估意见，可以更加客观地了 解自己优缺点，并在此基础上，制定个人未来职业发展的方向，个人技能培训计 划，工作绩效改善计划等。从企业的角度来看，3 6 0 度反馈评估可以让企业更清 楚更全面地了解来自不同级别的员工，并根据评估的结果为员工量身订做培训计 划和发展计划，提高员工与企业的契合度，提升企业的人力资源质量。 ( 4 ) 3 6 0 度反馈评估的过程让组织形成团结互助，丌放沟通，共同发展的 良好氛f 纠。某种程度上来说，3 6 0 度评估不仅仅是一个考评的过程，它更应该是 企、比文化和价值观渗透剑组彩l 内各个员工的过程。评估的项目与内容是企业对被 被评估者的要求，是企、j k 价值观、核心能力的灌输。而参与评估的每个人在评估 的时候，必须了解对被评估者的要求，无形之中形成了一个监督的氛围。员工一 言_ 行是含符合公刊的价值观，是否符合公司的文化，评估者心巾一目了然，自 然而然地迫使企业的每一个员工主动的去了解公司的期望和要求，并以行动去实 践公司的文化和价值观，企业良性的企业文化氛围也因此得以形成。 ( 5 ) 3 6 0 度反馈评估有助于形成学习型组织。在知识经济占主导地位的现 代社会罩，组织学习对组织和企业的发展尤其的重要。企业的竞争总而言之是人 的竞争，如果企业的个体知识水平得以提高，企业的整体竞争能力相应的得到提 古 同o 2 3 23 6 0 度反馈评估法的发展及应用状况 3 6 0 度反馈评估法是2 0 世纪8 0 年代由美国e w a r d s & e w e n 等学者在一些企 业组织中不断研究发展而成，当时由于“3 6 0 度”更能体现“全员质量管理”( t o t a l q u a l i t ym a n a g e m e n t ) ，发展回馈( d e v e l o p m e n tf e e d b a c k ) ，绩效评估( p e r f o r m a n c e a p p r a i s a l ) 。以及“多元评估系统“( m u l t i s o u r c ea s s e s s m e n ts y s t e m ) 等多个组织 绩效原则，体现了“公开，公平，公f ”的管理精神，更迎合了时代的发展趋势。 3 6 0 度绩效反馈这一名词在1 9 9 3 年经美国有名的华尔街时报( w a l ls t r e e t j o u r n a l ) 与财富杂志( f o r t u n e ) i 3 用之后，很快便在西方的大公司中就流行起 3 6 0 度反馈评估方法。3 6 0 度最早被英特尔公司提出并加以实施运用。作为一种 新的业绩改进方法，3 6 0 度反馈评估法得到了广泛的应用。迄今为止，国际上财 富5 0 0 强企业，包括通用g e ，宝洁( p & g ) ，惠普( h p ) ，摩托罗拉( m o t o r a l a ) ， 美孚石油( m o b i lo i l ) ，杜邦( d u p o n t ) ，华纳兰勃特( w a m e r - l a m b e r t ) ，i b m 和福特( f o r t ) 等公司，几乎全部都曾采用3 6 0 度评估和反馈工具。摩托罗拉公司 采用了3 6 0 度评估方法，公司一般3 个月就检查一次工作目标的完成情况。在评 估的时候，人力专员会广泛听取各阶层的意见，包括被评估者的上司，下属，同 事，尤其是该被考评者的关键合作伙伴( k e yw o r kp a r t n e r ) 的意见。因为关键合 作伙伴会更加了解该被考评者的工作情况。如此全方位的评估，可以确保评估的 1 2 客观与公f ，大大避免了因员工不满而造成人才流失的情况。通用( g e ) 电气 ( 中国) 公司则是通过3 6 0 度反馈评估让员工自己得到提高，其质量是接受再教 育，使其符合公司价值观的相关要求。通用会把考核执行者分成四组，即与被考 评者相关的上司，下属，刚事和客户，然后每组至少选择6 个人，对被考评者进 行评估。当结果出来后，通用公司利用外部的顾问来对评估的结果进行分析。考 评的方式是匿名的，考核的内容主要是同通用电气公司的价值舰有天的各项内 容。四组的人员根据对被考核人的了解来看他是否符合价值观的相关内容。对于 评估结果，被考核人如果发现在某一点上有的组比同级给的评估较低，可以找到 这个组的几个人进行沟通，大家敞开心扉交换意见，从而达到教育帮助员工的效 果( 章忆，2 0 0 1 ) 。 近几年来，我国许多大型企事业组织也曾纷纷采用这一成熟的绩效管理办 法，大大的提高了管理效率。事实上，3 6 0 度工具的流行并不限于大公司，中小 型公司也同样适用。 3 6 0 度反馈评估可以应用于多个方面，根据d d i ( d e v e l o p m e n td i m e n s i o n s i n t e r n a t i o n a l ，简称d d i ) 的资料显示，3 6 0 度反馈评估最常被应用训练与发展、 升迁和接班人选定、绩效测评和福利这几个层面。其中以应用在训练与发展这一 层面的成效为最大。白云辉等通过将3 6 0 度反馈评估与其他评估方法抽取关键指 标分析研究后认为，3 6 0 度反馈评估在提供反馈和指导、分配奖金和机会、最小 化成本以及避免考评错误四个方面均优于传统的考评方法( 白云辉等，2 0 0 4 ) 。 据统计，约有2 0 0 o , - - 2 5 的美国企业运用3 6 0 度反馈在员工训练及发展。而国内 企业则运用在训练发展、选人任用、绩效评估等方面。 在训练发展的应用部份，大都与管理才能相结合。也就是说，个人发展计 画( i d p ，i n d i v i d u a ld e v e l o p m e n tp l a n ) 可藉由3 6 0 度多源反馈的系统与公司策略相 结合，增进管理者的自我觉察，进而帮助规划其未来，以提升领导效能。再者， 亦针对公司订定的核心职能，找出员工与组织之间的落差，辅以教育训练，以减 少中间的差距。 在选人任用的应用方面，大都作为接班人计划选任人员之用，希望藉由3 6 0 度反馈机制发现员工内隐性格，并从众多候选人中找出最适合的人选，该部分通 常会与企业核心职能相结合。 2 3 33 6 0 度反馈评估的五个评估主体及考评主体的优缺点 ( 1 ) 上级主管评估。工作绩效考评在多数情况下都是由被考评者的直接主 管人员做出的，有关研究表明有9 2 的情况如此( 加甲德斯勒，1 9 9 8 ) 。在大 多数情? 兄下，被评仙者的【：作绩效由直属主管米考评，而h 考评的结果在绩效考 评中占比较大的比重。通过考评i 丁以让被评估者了解自己在主管眼中的表现，以 及自己在组够l 中的定位。由于企业卅i 断的壮大，或由于企业的调整，跨部i 、j 的合 作也越来越频繁，因此被评估者很有可能同时与多个主管一起合作某一项目。所 以在建立绩效评估系统时，评估亦可以由主管进行矩阵式考核方式。比如国内许 多企业在各大城市都设有分公司及办事处，部份员工可能两地( 或多个地点) 的 开展工作。所以一些公司就会可能要求所有的主管一起对该员工的进行绩效评 估。多主管的多角度评估，会让员工的能力得到更客观的评估，体现相对的公平 性。 ( 2 ) 同事评估。由于被评估者与同事常一起工作的时间相对比较多，工作 性质相近，因此有更多的机会可以观察被评估者在团体合作中的表现，评估的结 果更有针对性。随着竞争的加剧，团队精神显得越加重要，是否具有互动协调合 作的能力已成为组织所关注的焦点之一。通过同事的角度评估，可以让彼此知道 自己在人际互动这方面的能力，同时亦可收集被评估者的人际互动能力等信息。 如果要将绩效评估的结果用于提拔人才时，同级评估这种方式可信度更高，因此 往往能达到使众人信服的效果。 ( 3 ) 下级评估。这个观念对传统的人力资源工作者而言似乎难以理解，因 为评估是一种权力，是权力的象征，而由下属对上司的评估无疑是下属对于权力 的挑战。但随着知识经济的发展，许多公司让下属员工评估上级主管的绩效，这 个过程称作为向上反馈( u p w a r df e e d b a c k ) 。事实上这种评估的方式对主管发展 潜能有特别的价值。向上反馈可充分了解被评估者各方面的能力，比如领导技巧、 沟通能力、授权、冲突解决能力、激励部属、以及决策能力等等。由于下属有很 多的机会可以观察到被评估者的管理行为，因此评估结果可以反馈给被评估者， 并改善管理行为。通过下属的反馈，上级主管可以更加清楚地知道自己的管理能 力的缺陷，并且从意识层面上提升到行动层级。假设下属评估结果与自我评估的 结果存在较大差异，那么主管亦可针对差异进行深入了解与调查，洞息其中的原 1 4 因。r o m a n o ( 1 9 9 4 年) 通过调查发现，约有1 2 的公司在绩效评估中采用了f 级 评估，并倾向于把下级评估与上级的工资，提升和奖励挂钩，如i b m 公司从2 0 世纪6 0 年代丌始就采用了下级评估( 吴三清，杨杰，凌文辁，2 0 0 3 ) 。 ( 4 ) 客户评估。这种评估方式埘于从事服务业，销售，金融等领域的人员 特别重要，因为客户是最清楚员工的服务态度，服务质量，营销技巧等各方面的 表现。困内很多公司的客户服务部fj ，就会定期以抽样的方式，请顾客评估该公 司客户服务人员的服务成绩。与其它评估主体比较，客户评估在具体的操作上存 在着一定的难度。由于客户不是企业职工，不受企业的规章制度所约束，因此在 评估上较费时费力。这种评估方式尤其值得注意的是