（工商管理专业论文）abc公司企业流程控制与经营风险管理案例研究.pdf

学校代码：1 0 0 3 6 e n t e r l p r o c e s s c ( n t r o ia n dr i s k n t e r p n s er o c e s s0 n t r oa n di m a n a g e m e n t c a s es t u d y 学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独立进行研究工 作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论文不含任何其他个人或 集体已经发表或撰写过的作品成果。对本文所涉及的研究工作做出重要贡献的 个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律责任 由本人承担。 特此声明 学位论文作者签名： 0 心 。口，年 ，月少日 学位论文版权使用授权书 本人完全了解对外经济贸易大学关于收集、保存、使用学位论文的规定，同意 如下各项内容：按照学校要求提交学位论文的印刷本和电子版本；学校有权保 存学位论文的印刷本和电子版，并采用影印、缩印、扫描、数字化或其它手段 保存论文；学校有权提供目录检索以及提供本学位论文全文或部分的阅览服 务；学校有权按照有关规定向国家有关部门或者机构送交论文：学校可以采用 影印、缩印或者其它方式合理使用学位论文，或将学位论文的内容编入相关数 据库供检索；保密的学位论文在解密后遵守此规定。 学位论文作者签名：i 产纪 导师签名： 专注 ， 4 一 tf 年f 只储 丸f 年f 月f 呵日 提要j 疋贡 风险是现代企业管理环境的一个重要特征，在经营管理过程中应该对各类风 险适时关注，有针对性的制定企业的风险管理策略，建立和完善全面风险管理体 系，形成风险管理机制，并逐步推行全面风险管理，才能把风险管理真正落到实 处，这样才有助于提升控制、防范风险的能力，保持企业持续、稳定、健康发展。 国际上，各企业尤其是上市公司为了加强风险管理的成效，付出了不少的 经历、财力建立更加完善的内部控制体系。美国的“萨班斯一奥克斯法案”要求 不仅需要公司管理当局建立有效的内部控制系统，其审计师也需要对公司内部 控制的有效性进行测评。c o s o 在2 0 0 4 年企业风险管理一整合框架中也指 出组织存在的目的是在于为股东们创造最大价值，企业加强风险管理的目的就 是为了企业价值实现最大化，使企业战略与运营目标得以顺利完成。企业流程 管理是企业管理的重要组成部分，为企业的持续良好运转提供了有力的制度保 障。现代企业理论和管理经验证明，企业的管理工作都是从建立和完善内部流 程管理开始的，企业的各种经营活动，都无法离开内部流程管理而持续存在。 如果内部流程管理存在缺陷，企业无法及时发现和有效地预防和控制企业经营 中存在的风险。 我国2 0 0 8 年五部委联合发布的企业内部控制一基本规范，这是国家高 度重视内部控制制度建设的体现，加强内部流程控制在中国也越来越成为企业 管理越来越关注的话题。 本文根据企业流程管理，企业内部控制以及风险管理的基础理论，阐述了 国内外企业的内部流程控制及风险管理的现况和特点，以及成功的案例，分析 了企业通过内部流程控制实现经营风险预防和控制的活动中存在的问题及影响 因素；并针对其存在的问题，提出了较为符合实际的解决方案。 在以上理论分析的基础上，联系a b c 公司的实例，应用s w o t 分析法结合a b c 公司的企业流程现状，对风险控制的实施和结果等进行了实证的剖析。 关键词：流程，企业流程管理，风险控制，风险管理 5 a b s t r a c t r i s ki sam o s ti m p o r t a n tf e a t u r ei n t o d a y sb u s i n e s sm a n a g e m e n t p r o p e r a t t e n t i o nt oa l lk i n d so fb u s i n e s sr i s k sn e e d st ob ep a i dd u r i n gb u s i n e s sm a n a g e m e n t p r o c e s s t om a k es u r er i s km a n a g e m e n tc a nh e l pc o m p a n yr u nw e l lt ok e e ps t a b l e d e v e l o p m e n ta n de n h a n c ec o m p a n yr i s km a n a g e m e n tc o n t r o la b i l i t y , c o m p a n yn e e d t os e tu ps p e c i f i cr i s km a n a g e m e n ts y s t e m c o m p a n i e sa r o u n dw o r l dw i d ea r ee n g a g e di ne n h a n c i n gt h e i rr i s km a n a g e m e n t e f f e c ta n d s e t t i n gu pp e r f e c ti n t e r n a lc o n t r o ls y s t e m i nu s a ，a c c o r d i n gt os a r b a n e s o x l e y a c to f2 0 0 2 ，c o m p a n ym a n a g e m e n tt e a ma sw e l la sa u d i t o r si sb o t hr e q u i r e d t ot a k er e s p o n s i b i l i t yt os e t t i n gu pi n t e r n a lc o n t r o ls y s t e ma n dm o n i t o r i n gi t sc o n t r o l r e s u l t a c c o r d i n gt oc o s o e n t e r p r i s e r i s km a n a g e m e n t i n t e g r a t e df r a m e w o r k ， e n t e r p r i s er i s km a n a g e m e n th e l p sm a n a g e m e n ta c h i e v et h ee n t i t yp e r f o r m a n c ea n d p r o f i t a b i l i t yt a r g e t sa n dp r e v e n tl o s so fr e s o u r c e s e n t e r p r i s er i s km a n a g e m e n th e l p s e n s u r ee f f e c t i v er e p o r t i n ga n dc o m p l i a n c ew i t hl a w sa n dr e g u l a t i o n s ，a n dh e l p sa v o i d d a m a g et ot h ee n t i t yr e p u t a t i o na n da s s o c i a t e dc o n s e q u e n c e s i e e n t e r p r i s er i s k m a n a g e m e n th e l p sa ne n t i f yg e tt ow h e r ei tw a n t st og oa n da v o i dp i t f a l l sa n d s u r p r i s e sa l o n gt h ew a y e n t e r p r i s eb u s i n e s sp r o c e s sm a n a g e m e n ti st h em o s ti m p o r t a n tp a r ti ne n t e r p r i s e m a n a g e m e n ta c t i v i t i e s i tp r o v i d e sa no r d e rt oh e l pe n t e r p r i s er u nw e l l t o d a y s m a n a g e m e n tt h e o r ya n de x p e r i e n c es h o w st h a ta l lc o m p a n ym a n a g e m e n ts t a r t sf r o m d i f f e r e n c ek i n d so fp r o c e s sm a n a g e m e n t n ob u s i n e s sr u n sw e l lw i t h o u tp r o c e s s m a n a g e m e n t ad e f e c t i v ep r o c e s sm a n a g e m e n tc a n te n s u r ec o m p a n i e sf i n do u ta n d p r e v e n tb u s i n e s sr i s kt i m e l ya n de f f e c t i v e l y i nc h i n a ，h o wt os e tu pap e r f e c ti n t e r n a lb u s i n e s sp r o c e s sc o n t r o li sg e t t i n g m o r ea n dm o r ec o m p a n i e s c o n c e r n “e n t e r p r i s ei n t e r n a lc o n t r o l s t a n d a r d i s s u e db y 6 一 f i v ec o m m i t t e ei ny e a r2 0 0 8 s h o w sg o v e r n m e n tk e e nc o n c e r no nc o m p a n i e si n t e r n a l p r o c e s sc o n t r 0 1 b a s e do nt h et h e o r yo fe n t e r p r i s ep r o c e s sm a n a g e m e n t ，e n t e r p r i s ei n t e r n a l c o n t r o la n dr i s km a n a g e m e n t ，t h i sa r t i c l es u m m a r i z e dt h ec u r r e n ts i t u a t i o na n d f e a t u r e so fc o m p a n yp r o c e s sc o n t r o la n dr i s km a n a g e m e n t t h r o u g hs u c c e s ss t o r i e s ， t h i sa r t i c l ea l s oa n a l y z e dh o wi n t e m a lp r o c e s sc o n t r o le f f e c tb u s i n e s sr i s kc o n t r 0 1 a l s ot h i sa r t i c l et r i e st op r o v i d es o m es u g g e s t i o ni nc u r r e n tp r o c e s sc o n t r o lp r o b l e m o nt h eb a s i so fa b o v et h e o r y , c o m b i n e ds w o ta n a l y s i sw i t ha b cc o m p a n y r e a lc a s ea n dc u r r e n tp r o c e s ss i t u a t i o n ，t h i sa r t i c l et r i e dt oa n a l y z ea b cc o m p a n y r i s km a n a g e m e n te x e c u t i o na n dr e s u l t k e yw o r d s ：p r o c e s s ，e n t e r p r i s ep r o c e s sm a n a g e m e n t ，r i s k m a n a g e m e n t ，r i s k c o n t r o l 7 一 目录 第l 章绪论9 1 1 选题背景及意义9 1 2 论文结构和内容1 0 第2 章概念综述1 1 2 1 企业内部流程概念及内容1 l 2 2 企业风险管理概念及内容1 4 第3 章企业内部流程控制及风险管理现状1 7 3 1 发展现状1 7 3 2 如何有效通过内部流程控制达到企业风险管理的目的1 9 第4 章a b c 公司案例2 2 4 1 a b c 公司简介2 2 4 2 a b c 公司组织结构2 3 4 3 a b c 公司s w o t 分析2 4 4 4a b c 公司面临的典型经营风险2 6 第5 章a b c 公司流程及风险管理策略的执行案例分析2 8 5 1a b c 公司经营风险的应对措施2 8 5 2 流程控制3 0 5 3 监督、测评及优化3 3 5 4 案例分析3 4 第6 章结论与建议4 1 6 1 对公司风险管理的建议4 1 6 2 借鉴作用4 l 参考文献4 3 致谢4 5 个人简历在读期间发表的学术论文与研究成：果4 6 1 1选题背景及意义 第1 章绪论 基于流程的风险管理，是从企业运营出发，把企业的价值与风险管理相结 合起来，为风险的落实和管理提供切实的支撑。 风险是现代企业管理环境的一个重要特征，在经营管理过程中应该对各类 风险加以适时关注，有针对性的制定企业的风险管理策略，建立和完善全面风险 管理体系，形成风险管理机制，实现全面风险管理，才能把风险管理真正落到实 处，也只有这样才有助于提升控制、防范风险的能力，保持企业持续、稳定、健 康发展。 风险管理的实践和理论起始于2 0 世纪3 0 年代的美国保险业，于5 0 年代发 展成了一门管理科学。随着经济技术的迅速发展，风险管理先后在发达国家和 发展中国家逐步引进到许多的企业，定期的评估企业风险及其有效性，不断的 完善风险管理机制在风险管理中显得越来越重要。 有效地对各种风险进行管理有利于企业做出正确的决策、保护企业资 产的安全和完整、实现企业的经营活动目标，对企业来说具有极其重要的 意义。在现代企业经营管理过程中，随着国际、国内环境的变化，各种风险因素 不断增加，企业风险管理在完善企业运营等方面将发挥了越来越不可忽视的作 用。风险管理的根本作用都是维护投资者利益、保全企业资产，并创造新的价值。 威胁股东价值的不仅来自经营者会计舞弊等内部因素，更来自市场的风险。 这一点在c o s o 的企业风险管理框架中就有提及：“企业风险管理应用于战 略制定与组织的各层次活动中。风险管理能够使管理者在面对不确定性时可以 识别、评估和管理风险，发挥创造与保持价值的作用。风险管理能够使风险偏好 与公司战略保持一致，统筹考虑风险与增长及回报，促进应对风险的决策，减小 经营风险及损失，识别与管理企业交叉的风险，提供应对多种风险的整体对策， 寻找机遇并使资本的利用合理化。” 风险管理的内部控制环境包括诚实正直品格及道德价值观、员工素质与能 力、董事会与审计委员会、管理哲学与经营风格、组织结构、权力与责任的分 配、人力资源政策和实践，风险管理哲学、风险偏好( r i s ka p p e t i r e ) 和风险文 化十个要素。在风险评估要素中，风险管理要求考虑内在风险与剩余风险，以期 望值、最坏情形值或概率分布度量风险，考虑时间偏好以及风险之间的关联作 用。在信息与沟通方面，风险管理强调了过去、现在以及关于未来的相关数据的 获取与分析处理，规定了信息的深度与及时性等。 本文主要从流程管理角度出发研究企业如何通过内部流程控制达到企业经 营的全面风险管理。研究企业如何通过内部流程控制达到平衡风险事件之间以 及风险对策之间的交互影响，统筹制定风险管理方案，在承受一定的风险同时争 取更高回报与成长的空间。 1 。2 论文结构和内容 本文的研究目的：希望通过对企业内部控制及风险管理活动的研究，尤其 是内部流程在风险管理中的控制作用及制定策略，进行深入的研究，能对最终 实现企业风险控制，健康稳定持续的发展起到借鉴作用。 本文主要由六部分组成。分别是：第1 章绪论；第2 章企业内部控制及 风险管理的概念综述；第3 章企业内部流程及风险管理现状；第4 章a b c 公 司案例介绍；第5 章a b c 公司流程及风险管理策略的执行案例分析；第6 章结 论与建议 第1 章绪论选题背景和意义，结构和内容 第2 章在介绍了企业内控流程，风险管理的概念、理论基础的同时，重点 叙述了风险管理及企业内部流程管理之间的联系和互相作用，如何通过企业内 部流程达到风险识别、规避及控制的目的。 第3 章整体叙述了现代企业内部流程控制及风险管理的现状 第4 章介绍a b c 公司案例 第5 章针对a b c 公司在风险管理方面面临的主要问题，详细分析了其应对 策略。通过分析其内部流程控制，组织间的互相监督及过程测评，达到风险的 识别，规避及控制 第6 章分析a b c 公司在流程控制过程中的不足，并结合实际给出合理的 建议。 1 0 _ _ 一 第2 章概念综述 2 1 企业内部流程概念及内容 确保单位经营活动的有效性和安全性、以及经济信息和财务报告的准确性， 这是企业内部控制的主要目标。其主要作用：帮助管理层实现经营方针和目标； 保护企业各项资产的安全，防止资产流失；确保经营活动信息和财务会计资料 的准确和完整。企业内部控制主要是由内部流程管理来实现。 流程作为企业创造价值的主要途径，与公司的经营方式，战略方向有着不 可分割的联系。从一定意义上讲，流程决定着企业的组织结构，相同行业的企 业会因为内部流程差别，企业结构会有很大的不同。 良好的流程管理可以增加企业的柔性运作和适应环境的能力。在当今的市 场环境下，竞争越来越激烈，消费者需求越来越个性化，企业如何面对客户， 应对市场，传递信息，增强对外部环境的快速反应，这些都会集中反映在企业 内部流程运作上。 流程运作明确了组织成员的分工、合作模式有助于企业充分利用内部资源 实现企业经营目标。流程管理针对企业的价值产出过程，关注企业从客户需求 到生产，销售，服务直至实现价值。因此流程管理注重经营目标、整体运作， 关注最终价值的实现。 组织结构 企业战略 图2 1企业战略、流程及组织的关系 资料来源：水藏玺企业流程优化与再造实例解读中国经济出版社 2 0 0 8 年3 月第1 版第1 0 页 2 1 1 企业内部流程的概念 企业流程即指以特定方式进行的能带来特定效果的一系列连续的有规律 的活动，是企业进行业务运作的主要方式。 i s 0 9 0 0 0 认为流程既一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活 动。 迈克尔哈默：流程就是一组能过为客户创造价值的相关联的活动进程。 常见的流程主要分为三种类型：管理流程，业务流程及辅助流程；一般包 括公司层面，公司内部层面及岗位操作层面三种层次。 从一定意义上讲，流程决定着企业的组织结构，相同行业的企业会因为内 部流程差别，企业结构会有很大的不同。不同企业有着不同的流程，但基本具 有如下特征2 ： 普遍存在性：企业的各种经营活动均有流程构成，是流程的有积结合体。 1 ：迈克尔哈默，超越改革，i ：海译文f f 版社，1 9 9 8 年1 1 月第一版，p 2 3 。 2 ：水藏繁，企业流程优化川f 造实例解读，中罔经济版社，2 0 0 8 年3 月第一版，p p l 8 - 2 0 。 1 2 企业呈现在客户面前的各种经营活动都有着内部支持的一系列流程，包括发现 客户，生产，销售，服务，价值产生及增值。因此企业均可通过流程管理，优 化内部的流程结构，达到优化企业价值创造的方式及效果。 整体性：企业各种流程之间都有着统一的企业经营目标作为指导。公司经 营目标决定了企业组织和流程的运作和最终实现目的。每一个层面的流程都是 为公司整体战略目标服务的。 目标性：为了确定和优化任务方向，每一个流程在其指定时都有明确的目 标。 动态性：流程在运行过程中，会受到内部、外部环境变化的影响，管理者 需要及时调整、完善，才能达到其增值的目标。根据企业目前的经营目标不同， 其所有经营活动如采购、销售、服务、财务等的流程都可能需要相应调整。否 则会导致与企业经营目标相背离，降低工作效率，无法及时发现经营风险。 2 1 2 企业流程管理及流程优化与再造 企业流程管理主要是对企业内部的改革，改变企业职能管理机构重叠、中 间层次多、流程不闭环等，使每个流程可从头至尾由一个职能机构管理，做到 机构不重叠、业务不重复，最终达到缩短流程周期、节约运作资本的作用。如 流程再造，优化等通过对流程相关环节进行调整从而取得企业经营所预期的效 果的一系列活动都属于流程管理。在企业发展的不同阶段应使用不同的流程管 理办法。 流程优化是对现有体系进行逐步完善和调整，达到企业绩效优化的目的。 工欲善其事，必先利其器。进行流程优化首先要识别需优化的流程种类和 范围，分析现状，明确优化的目标，其次做好开展新流程的准备和培训工作， 最后要进行必要的跟踪评估。 流程再造是对企业彻底的变化，目标一般是使得企业获得重生。美国管理 学家迈克尔。哈默早在2 0 世纪9 0 年代提出“企业业务流程重组既对企业的流 程做根本性的思考和彻底的再设计，是企业在成本、质量、服务和反应速度上 获得巨大改观，并能最大限度适应以客户、竞争、变化为特征的企业环境。”3 流 程再造不是简单的流程再设计，而是基于企业的战略转型。 流程再造与优化可以使企业在组织结构上有新的变化，能更好的适应市场 环境要求，帮助企业提高运作效率，更充分发挥成员在流程实现过程中的作用。 3 ：迈克尔哈默，超越改革，上海译文“i 版社，1 9 9 8 年1 1 月第一版，p 3 7 。 1 3 其主要目的是以企业现有的流程作为改造对象，以市场和客户要求作为目标， 对现有的流程进行优化、改造，最大限度的实现企业内部资源的有效利用，从 而实现企业在成本、质量、服务和反应速度j 亨面的巨大改观。 2 2 企业风险管理概念及内容 2 2 1 风险管理概念 企业风险管理是指对组织运营中要面临的内部的、外部的可能危害组织利 益的不确定性，采取各种方法进行预测、分析与衡量，制定并执行相应的控制 措施，已获得组织利润最大化的过程。4 企业风险是指在不确定的企业内外环境、复杂的生产经营活动状况下导致 企业的实际收益达不到预期目标，甚至导致企业经营活动失败的可能性。 企业风险管理的目标主要分为四大类：战略性目标，运营性目标，报告可 靠性目标，规范目标。 企业风险管理受公司各层级员工的影响，同时也对员工的行为产生相应的 影响，涉及到企业活动的方方面面，包括公司层面的战略计划，资源配置；部 门层面的人力资源配置；流程方面的业务审批等等。 企业风险管理的内容包括企业风险识别、企业风险衡量和企业风险处理三 个方面。 企业风险识别是风险分析和管理中的基础性工作，其主要任务是明确企业 风险的存在，并找到主要的风险因素，为随后的风险度量和风险决策奠定基础。 企业风险衡量，是运用一定方法对风险发生的可能性或损失的范围与程度 进行估计和衡量，确定所识别风险对企业发展影响的严重性并采取相应的措施。 企业风险处理是针对不同类型、不同规模、不同概率的企业内外部风险， 采取相应的对策、措施或方法，使风险损失最小限度的影响企业生产经营活动。 2 2 2 风险管理的分类、要素 按照风险的成因，可以分为外部风险和内部风险。5 企业外部风险主要包括：经济环境风险，法律环境风险，政治环境风险， 顾客风险，竞争对手风险等； 企业内部风险主要包括：组织与管理风险，人事风险，产品风险，营销风 4 ：孙星，风险管理，经济管理出版社，2 0 0 7 年1 月第一版，p 1 4 。 5 ：孙星，风险管理，经济管理出版社，2 0 0 7 年1 月第一版，p 3 7 。 1 4 险，财务风险等。 另外根据s e a w r a c k 公司出版的风险管理报告， h f k l o m a n 把企 业风险划分为环境风险，过程风险和决策信息风险6 ，比较全面的概括了 企业面临的风险。环境风险主要着眼于企业外部，过程风险侧重于企业内 外联系，决策风险则突出了企业风险管理的重点。 根据c o s o 框架，企业风险管理主要有八大要素组成，这些要素与管理流程 相融合，来自于企业的管理运营活动7 ： 1 ) 内控环境 2 )目标设定 3 ) 事件确认 4 ) 风险评估 5 ) 风险反应 6 ) 控制活动 7 ) 信息沟通 8 ) 监督 2 2 3 风险管理策略 企业的风险管理的主要目的是控制损失，风险管理的手段也主要以控 制为主。风险管理策略主要分为风险避免策略，损失控制策略和风险转移 策略。 风险避免策略是在调查预测基础上，对于存在的风险采取不承担或放弃已 承担的风险来回避损失发生的可能性。8 损失控制策略，是指在风险发生前尽量使风险发生的可能性降低，风险发 生后尽量减少风险损失程度的一种方法，是常见的风险管理策略，其核心是损 失的预防和抑制。预防措施主要通过提高风险识别，减少风险因素，隔离风险 因素来实现。抑制措施主要通过风险救护，应急计划，风险分隔来实现 风险转移策略主要包括：9 非保险转移( 合同转移) ，通过契约的方式将风险转移给对方，如出售，发 包，免责约定保证书等。 6 ：h f k l o m a n ：“r i s km a n a g e m e n r e p o r t s ”，s e a w r a c kp r e s s ，19 9 6 ，p 2 。 7 ：c o m m i t t e eo fs p o n s o r i n go r g a n i z a t i o n so ft h et r e a d w a yc o m m i s s i o n ( c o s o ) e n t e r p r i s er i s k m a n a g e m e n tf r a m e w o r k ( d r a f t ) r 】2 0 0 2 ，p 6 。 8 ：金万锡 企业风险控制，东北财经大学出版社，p 4 5 。 9 ：张纪康，企业经营风险管理，立信会计出版社，1 9 9 9 年1 月第一次印刷，p 3 9 。 1 5 保险转移，是风险转移做常用的方式，通过订立保险合同，向保险公司交 纳保险费，但事故发生时获得保险公司赔偿。 风险计划自留，既白担风险。在某种风险不可避免，不可转移或因为承担 风险会获得交大利益时，企业会采耿自行承担风险。主动形的风险自留可通过 将损失摊入成本，建议意外损失基金，借款补偿风险以及自负额保险的方式减 少损失。 第3 章企业内部流程控制及风险管理现状 3 1发展现状 企业流程是随着生产力发展到一定阶段产生的，其生成的历史原因有着其 自身的规律。劳动分工的不断深化是流程产生的实践基础。 流程产生的理论基础在亚当斯密的分工理论、泰罗的“职能分工理论”以 及亨利。法约尔的“管理分工”理论中都有阐述。而亨利。福特则是第一位实 践流程理论的人物，其在福特汽车生产线中的改革向世人展示了流程管理在企 业生产中的重大作用。 随着企业经营环境的日新月异的变化，流程管理在企业管理中的地位也越 来越受到重视。其运作与企业的内部控制相辅相成。 而企业内部控制理论的发展经过了一个漫长的时期，大致可以区分为内部 牵制、内部控制制度、内部控制结构与内部控制整体框架等几个不同的阶段。1 0 内部牵制思想以帐目间的相互核对为主要内容并实施岗位分离，这在早期 被认为是确保所有帐目正确无误的一种理想控制方法。内部控l i l l l 度思想认为 内部控制应分为内部会计控制和内部管理控制( 或称内部业务控制) 两个部分， 前者在于保护企业资产、检查会计数据的准确性和可靠性；后者在于提高经营 效率、促使有关人员遵守既定的管理方针。西方学术界在对内部会计控制和管 理控制进行研究时，逐步发现这两者是不可分割、相互联系的，因此在2 0 世纪 8 0 年代提出了内部控制结构的概念，认为“企业的内部控制结构包括为合理保 证企业特定目标的实现而建立的各种政策和程序”，并且明确了内部控制结构 的内容为控制环境、会计制度和控制程序三个方面。 c o s o 白成立以来发布了诸多研究报告，并在2 0 0 1 年启动了企业风险管理 项目研究，与2 0 0 4 年9 月发布了企业风险管理框架的研究报告。使内部控 制的研究发展到一个新的阶段。c o s 0 认为，e r m 为公司董事会提供了有关企业 所面临的重要风险，以及如何进行风险管理方面的信息，并进一步提出企业风 险管理由内部环境、目标设定、事件辨别、风险评估、风险反应、控制活动、 信息和交流以及监督等8 个方面组成。 o ：郑洪涛，企业内部控制精要，中国财政经济出版社，2 0 0 6 年第四次印刷，p 2 7 。 1 ：梁丽，企业内部控制研究，西南交通大学版社，2 0 0 9 年1 2 月第一版，p 2 0 。 1 7 新的企业风险管理框架是在1 9 9 2 年的研究成果内部控制框架报 告的基础上，结合c s o x 法案在报告方面的要求，进行扩展研究得到的。报 告中企业风险管理的定义采用了1 9 9 2 年内部控制框架定义的模式，认为企业风 险管理与内部控制同样是一个程序，它不是静念的，而是处于不断的调整和变 化之中，以适应组织环境的变化。 内部控制框架将企业的目标分为经营的效率和效果、财务报告的可靠性和现 行法规的遵循。企业风险管理除包括内部控制的三个目标之外，还增加了战略 目标，并扩大了报告目标的范畴。企业风险管理框架也包含三个类似的目标， 但是比内部控制框架增加了一个目标战略目标。该目标的层次比其他三个 目标更高。企业的风险管理在应用于实现企业其他三类目标的过程中，也应用 于企业的战略制定阶段。 另外，企业风险管理的8 个要素除了包括内部控制的全部5 个要素之外， 还增加了目标设定、事件辨别和风险反应三个要素，由于对象不同，风险管理 更加针对组织面临的“风险”，增加这三个要素，拓展了概念的深度和广度。因 此，风险管理框架建立在内部控制框架的基础上，内部控制框架则是企业风险 管理必不可少的一部分。 图3 - 2 企业内部控制要素 资料来源：本案例整理 内部控制与风险管理的融合很早就引发了人们的关注，经过长期的争论和 实践，人们对二者关系的认识不断深化，逐渐认识到将两者关系隔离的分析方 法是不可取的，内部控制与风险管理只有相融合，才能实现最佳效果。c o s o 企 业风险管理概念的提出，将风险管理与内部控制的融合大大地向前推动了一步， 这种融合必将极大地推进内部控制的发展。 我国企业内部控制的发展历史可追溯到1 9 9 6 年财政部颁布的会计基础 工作规范开始相继颁布了2 0 多个法规行规，确定了企事业单位的内控建设目 标。至2 0 0 6 年企业内部控制委员会成立，在借鉴c o s o 框架等内控理念的基础 上拟定了我国的内控标准体系，在2 0 0 8 年颁布了 ，并 架构了据中国特色的内部控制体系，下图所示指出了内部控制的目标是合理 保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整、提高 经营效率，促进企业实现发展战略。1 2 图3 - 3 我国内控体系示意图 资料来源：梁丽，企业内部控制研究，西南交通大学出版社，2 0 0 9 年1 2 月 第一次印刷，第1 6 页 3 2 如何有效通过内部流程控制达到企业风险管理的目的 随着社会法制化的推进及企业竞争的加剧，企业只有建立、健全并执行行 之有效的内部流程控制体系，才能够做到全面的企业风险管理，获得持续稳定 的发展，做到基业长青。流程控制与风险管理的合理融合能够极大地实现企业 风险控制实现企业利益最大化的经营目标。 1 2 ：梁阿，企业内部控制研究，西南交通大学；版社，2 0 0 9 年1 2 月，p 2 7 。 1 9 流程管理在企业风险管理方面的作用： 通过流程进行的企业风险管理，可以有效地提高企业可付诸行动的洞察力， 提高应对风险的业务敏捷性，增加了业务流程端到端的可视化程度，提高了企 业对风险的洞察力，能及时有效的识别风险，起到风险管理防范的作用：1 3 赋予企业用户更大的能力 提供可以付诸行动的洞察力 提高业务敏捷性 满足严格的遵从性需求 降低成本 改善协作 实现端到端的流程可视化 大幅度提高员工的工作效率 改善客户服务 基于流程的风险管理分为三个基本步骤：识别所有可能的风险、梳理现有 流程并确认各环节风险点、建立可落实的风险管理机制。 构建具有良好绩效的内控流程体系可以从五个方面入手1 4 ： 1 完善企业的内部控制环境 任何企业的控制活动都存在于一定的控制环境之中。控制环境，是指对建 立、加强或削弱某一政策、程序及其效率产生影响的各种因素，主要是指有重 大影响的因素。企业控制环境的好坏直接影响到内部流程控制的执行以及企业 经营目标及整体战略目标的实现，加强和完善企业内部流程控制，首先应注意 企业内部控制环境的建设。控制环境是一种企业氛围，其主要内容包括经营管 理的观念、方式和风格；组织结构；董事会；授权和分配责任的方法；管理控 制方法；内部审计；人力资源管理政策和实务；外部环境的影响等。 2 进行全面的风险评估 随着企业内外环境的日益复杂，以及企业问竞争的同益激烈，企业经营风 险不断提高，如何辨别、分析防范和控制经营风险，成为了企业内部控制制度 1 3 ：( b p m ) 业务流程管理，b ! ! 巳；z z ! 塑型二q ! ：i 坠巴：! q 里z ! q 丛塑! ! ! 卫z ! 堡垒兰! 曼q ! 垦坠卫堡：b ! 里! 。 1 4 ：论现代企业内部控制制度，h ! ! 乜；z ! 型：b 塑趔i 垒旦：q ! 型s h o w n e w s , a s p ? n e w s l d = 1 0 5 2 3 ，2 0 1 1 4 2 。 2 0 的重要内容之一。 一般来说，企业的风险管理就是按公司既定的经营战略，应用各种风险分析 技术，找出各种业务风险点，采取恰当的方法降低风险。企业的风险管理要以 预防为主，即通过增加、补充或规范各内部控制的流程环节来减轻可能面临的 风险；其次，建立内部监督机构对企业高风险区域进行经常性检查，及时发现 已出现的或潜在的风险；最后，要善于转嫁风险，如购买保险等。总之，企业 的风险管理必须贯穿并渗透于企业控制的全过程。 3 设立良好的流程控制 流程控制是确保管理阶层的指令能够实现的政策和程序。控制活动出现在 整个企业内的各个阶层与各种职能部门。 流程控制活动是针对关键控制点而制定的，因此，企业在设定流程控制活动 时要寻找关键控制点。企业一般根据其经营活动的关键绩效领域确定其关键控 制活动，一般包括对人的素质、业绩考核的控制，企业运营的控制，如计划决 策管理、销售回款、采购付款、财产管理、质量管理、融资投资管理、资金管 理等，以及对内部信息系统的构建、内部监督机构的运作等方面进行的控制。 4 建立统一的管理信息系统 通过管理信息系统，企业内部的员工能够清楚地了解企业的内部控制制度， 明白其所承担的责任，并做到及时取得和交换他们在执行、管理和控制企业经 营过程中所需的信息。 一个良好的信息系统有助于提高内部流程的效率和效果，有助于标准流程 的建立和修正，流程控制活动成效的评定以及改进建议的及时传达。企业应按 控制系统的需要识别使用者的信息需要，在此基础上收集和处理信息，并将这 些信息及时、准确地传递给企业流程内的相关人员，使他们能够顺利履行其职 生 贝o 5 加强企业的内部监督 要确保内部控制制度被切实地执行的效果良好，内部控制过程就必须设置 监督制度。监督是可以随着时问的推移而评估企业制度执行质量的一种活动过 程。 2 1 _ _ 一 4 1 a b c 公司简介 第4 章a b e 公司案例 a b c 是全球最大的信息技术和业务解决方案公司，目前全球拥有雇员3 0 多万人，业务遍及1 6 0 多个国家和地区。2 0 0 6 年，a b c 公司的全球营业收入达 到9 1 4 亿美元。该公司创立时的主要业务为商用打字机，及后转为文字处理机， 然后到计算机和有关的服务。 在过去的九十多年里，世界经济不断发展，现代科学日新月异，a b c 始 终以超前的技术、出色的管理和独树一帜的产品领导着全球i t 行业的发展，保 证了世界范围内几乎所有行业用户对信息处理的全方位需求。 a b c 公司同时也是受世人尊重的公司。受人尊重的原因，其一是能够在近 百年的历史过程中，多次领导产业革命，尤其是在i t 行业中，曾经制定多项标 准，并努力帮助客户成功。另外，该公司一直在世界5 0 0 强中位居前列。 近年来，a b c 极其重视在中国市场的发展，中国已经成为a b c 全球发展战 略的重中之重。到目前为止，a b c 在中国的办事机构扩展至几乎所有的直辖市 和省会城市，业务渗透到3 2 0 个城市。a b c 全球服务执行中心分布在大连、上 海、深圳和成都，标志着其在中国的应用服务外包已经达到了国际最先进的水 平。除此之外，公司还成立了1 0 家合资和独资公司，分别负责制造、软件开发、 服务和租赁的业务，从而进一步扩大了在华业务覆盖面。 a b c 之所以能够有效避过国际金融危机的冲击，而且保持利润的高增长， 完全得益于几年前开始的战略调整。在业界所有企业都忙于应对国际金融危机 冲击之际，a b c 又于2 0 0 9 年年底悄悄启动第三次产业转型。 如果把a b c 从专注硬件变身为“软件+ 硬件 视为大象的第一次转身，而从 “软件+ 硬件变成“软件+ 硬件+ 服务”看作是第二次转身，那么这一次将是 a b c 的具有颠覆性的第三次产业转型，a b c 将与非工t 产业进行更多整合。 a b c 的每次转型都伴随着长时间的复杂的组织体系构建调整磨合，同时也 会有大规模的流程优化甚至重组。正是就这一点，同行业企业想要模仿会面临 很大的风险和困难。 4 2a b o 公司组织结构 4 2 1a b o 产品结构 a b c 的产品结构大致可分为三部分，即硬件，软件和服务。从1 9 9 3 年起， 这家曾经的信息产业硬件巨头转型为向客户提供完整的产品和服务的整体解决 方案提供商，此后又经历了一系列的兼并重组，使得软件和服务在企业的营业 收入中所占的比例越来越大，据2 0 0 9 年的数据统计，企业约4 0 的利润源于软 件，另有约4 0 的利润源于服务业务，硬件利润仅占公司总利润7 ，9 的利润 来源于新兴的融资租赁业务。尽管如此，由于中国新兴市场的特性，各行各业 对于信息化建设的需求尚在不断开发之中，对于硬件产品的需求依然很旺盛。 硬件产品是公司的传统业务，主要包含服务器和相关存储设备两大块。a i c 服务器家族目前共有4 条产品线：大型主机z 系列( z s e r i e s ) ，u n i x 服务器p 系列( p s e r i e s ) ，中型企业级服务器i 系列( i s e r i e s ) 和基于i n t e l 架构的 服务器x 系列( x s e r i e s ) 。这四大系列基本都包括了从企业级到入门级的各种 档次的服务器产品。 a i c 软件和服务部门是在公司几次转型过程中逐渐并入的，但是其营业收 入在公司所占比例随着公司的发展越来越大。服务部门主要包括闻名遐迩的全 球业务咨询( g l o b a ll u s i n e s ss e r v i c e ) 以及全球技术服务( g l o b a lt e c h n i c a l s e r v i c e ) 。 4 2 2a b c 公司的组织结构 a b c 公司的组织结构是典型的矩阵式结构。通过把多种划分部门的方式有 机地结合起来，使其组织结构形成了“活着的”立体网络多维矩阵。公司 既按照行业划分如政府、银行、电信、中小企业等；又按产品体系划分事业部， 如系统与科技部( 硬件) 、软件事业部、服务部；既按地域分区，如亚太区、中 国区、华南区等；同时也有销售、渠道、支持等不同的职能划分；等等，所有 这些纵横交错的部门划分有机地结合成为一体。 在这里特殊介绍一下公司的支持部门，公司的后台支持部门按照职能划分 为采购，生产，运输，技术支持，售后服务，法律，财务，定价，项目运行等 部门，这些部门也根据公司业务的需要把工作人员按产品体系和行业分组，不 同的人员负责不同行业的产品线，这样有利于人员掌握专业化知识，在业务执 行和风险识别及应对活动中更有效率。 这种矩阵式结构是与企业本身的特点密切相关的，它所带来的好