（工商管理专业论文）百事饮料湖北分公司物流运作方案改进的分析与研究.pdf

i 摘 要 摘 要 快速消费品在人口众多的中国具有广阔市场空间， 其行业在国民经济中起着重要的 作用。而我国的快速消费品行业已经发展得比较成熟，利润已经非常薄，市场竞争非常 激烈。从事快速消费品行业的公司想要在竞争中取胜，应比以往更多的关注供应链总成 本，以及对供应链上各节点的库存管理，而不仅仅是只关注运输环节的成本。 本文首先阐述了课题研究的意义和目的， 介绍了快速消费品行业背景及其物流管理 特点；通过对百事饮料（广州）有限公司湖北分公司的背景了解，深入分析了百事湖北 分公司物流运作现状及其目前存在的相关问题。然后，本文主要应用相关管理知识、物 流与供应链管理理论对百事湖北分公司的物流管理进行了研究， 针对百事湖北分公司的 现状，比较全面地分析了在由加工厂、湖北分公司和经销商构成的供应链上各节点上存 在的问题以及第三方物流公司在供应链协同运作中出现的相关问题。 在研究快速消费品 物流市场的运作模式的基础上， 提出了百事湖北分公司在物流运作上相应的改进策略和 发展建议。最后，本文还进一步应用物流知识和供应链管理技术分析了未来发展动态下 的百事湖北分公司的物流管理。 本文的有关研究方法、 解决问题的思路和研究成果可供其他快速消费品行业公司和 类似的传统企业参考。 关键词：关键词：快速消费品 物流管理 供应链管理 ii abstract nowadays, fmcg (fast moving consumer goods) has a very broad market in china, which has a big population. this industry plays an important role in chinese national economy. however, the fast consumption industry in our country has already reached a mature level and the profit is very low, the competition in this market very fierce. if the companies in fast consumption industry want to win in the competition, they should pay more attention than before in supply chains total cost and the management on the warehouse at every single point in the chain, not only in the cost of transporting. this essay first states the meaning and purpose of the research, introduces the background of fast consumption industry and its logistics characteristics. through the understanding about the pepsico beverages (guangzhou) limited hubei branch, analyzes deeply the current status of this companys logistics operation and its related problems. then, it researches the companys logistics management with related management knowledge, logistics and supply chain management theory. according to its current situation, this essay analyzes completely the problems on every point of its supply chain, which is composed of processing plants, hubei branch and dealers, and those on supply chain cooperative operation played by 3pl. based on the research to the operation mode of fast consumptions logistics market, this essay figures out corresponding strategy to improve the pepsico beverages limited hubei branchs logistics operation and suggestions to develop it. at last, this paper further analyzes this companys logistics management under the future state of development with logistics knowledge and supply chain management technology. the related research method, means to solve the problems and returns can be reference to other fast consumption production companies and similar traditional enterprises. key words：fmcg logistics management supply chain management 1 1 绪论 1 绪论 1.1 研究目的及意义 1.1 研究目的及意义 快速消费品工业在全球经济中一直占有非常重要的地位，人们日常生活所需的消耗 补充都离不开它。较其它行业，该行业的供应链相对较长、运行节奏快，因此其供应链 就要求有快速的响应速度。在国际上，特别是在一些经济发达国家，快速消费品的原料 生产、加工、包装、运输、分销、销售到售后服务等大部分环节都已经采用或正在引入 供应链管理来以此提高整个运行链的效率并带来效益。 长期以来，快速消费品供应链商存在着许多难以解决的问题，其中大部分是由于缺 少信息化管理工具及相应的管理制度所导致的，具体表现为： 需求管理不到位，缺 乏供应链上向前的洞察力； 供应链上的协同性差； 供应链上各层次的计划不准； 库存偏高； 响应速度慢； 过度追求一体化管理；供应链网路设计不合格； 来自物流业务的挑战； 物流业务外包中出现的各种问题1。 由于我国人口众多消费量巨大，为该行业提供了巨大的发展空间。近几年我国物流 业发展较迅速，物流行业正呈现出理性发展的态势，但在供求上仍存在许多问题。这些 问题在快速消费品物流供需上表现得更为突出，存在过剩与不足、单一与综合、分散与 整合、高成本与低质量、快与慢等问题。首先，从物流供给方来说，我国的物流企业大 多是由传统的仓储、运输企业转型而来，在管理水平、技术力量及服务范围上还没有质 的提高，真正实力超群、竞争力强的物流企业为数不多。 “多、小、少、弱、散、慢” 是目前我国物流市场的整体状况。其次，从需求方的角度来说，物流市场需求正呈现多 样化与复杂化。随着物流理念的不断深入，物流需求企业对物流业务外包开始重视。由 于现代企业生产经营方式的变革和市场外部条件的变化， 为了强化企业自身的核心竞争 能力，快速响应市场的需求，越来越多的企业将其非核心业务的物流管理、物流作业或 物流设施等部分或全部外包给第三方物流公司， 并与专业物流公司建立双赢的互动协作 2 关系，直至进一步建立起市场竞争战略联盟。这样企业可专注于自身核心业务，降低物 流成本，减少物资库存等等。这为第三方物流发展提供了巨大的空间与市场机遇的同时 也提出了更大的挑战。最后，从总体上看，中国的快速消费品产业还处于物流信息化的 初级阶段，即用少量的投资解决业务流程中各个环节的物流问题，来实现信息和数据的 采集和交换。这样造成现阶段各个环节初期业务技能有所提升，但是整个系统的效能是 分散化的，无法很好的集成起来，从而对于各个环节所组成的供应链条也无法根据快速 消费品行业的特殊性进行优化配置2。快速消费品有其独特的物流特点，不同于其它产 业，虽然目前中国的快速消费品的供应链存在着许多的问题，但是快速消费品的供应链 的发展空间还很大，各种新的问题和对策会层出不穷，目的都是要把中国的快速消费品 供应链建成一个能够适应市场需求并快速响应的高效系统，可以为企业创造效益，并为 用户带来更好的便利与服务。 针对快速消费品市场对物流配送的要求和物流市场存在的问题及发展趋势， 本文通 过对快速消费品行业的研究，运用供应链管理的知识，以百事饮料（广州）有限公司湖 北分公司为例,分析其与加工厂、 经销商构成的供应链物流运作以及第三方物流公司在供 应链协同运作中的现状和发展趋势，研究快速消费品物流市场的运作模式，以百事湖北 分公司为切入点找出供应链上物流运作现阶段所存在的问题， 再提出相应的改进策略和 发展建议，为快速消费品物流的经营管理活动和未来发展提供决策依据。 1.2 快速消费品的行业背景 1.2 快速消费品的行业背景 快速流通消费品在国际上较为通用的英文名称是 fmcg ( fast moving consumer goods ),也被译为 cpg ( consumer package goods )。根据快速流通消费品的零售监测权 威 ac 尼尔森市场研究公司的分类， 快速流通消费品包括 11 个食品/饮料和 16 个非食品 品类。 除了 ac 尼尔森的分类以外，符合以下特征的商品也应该属于快速流通消费品，一 般大致分为以下四个行业：一是个人护理品行业；二是家庭护理品行业；三是食品饮料 行业；四是烟酒行业3。 相对于耐用消费品，快速消费品是一个独特的相对完整和富有特征的领域，其产品 3 具有自己鲜明的特征，具体来说包括以下几点： (1) 快速流通消费品是日常用品，满足一些基本的生活需求，更加着重包装、品牌 化以及大众化； (2) 单品价值一般较低，属于公共生活必需或者消费普及类产品，而其中的高端产 品则属于享受型的，价值较高； (3) 消耗量大，消耗周期短，周期不长于 10 周，消耗后需要及时补充； (4) 便利品，消费者可以习惯性地就近购买； (5) 很多快速消费品的消费具有季节性，在不同季节有较大变化，节日产品一般只 在节日到来之前有较大的需求； (6) 视觉化产品，消费者在购买时很容易受到卖场的气氛影响； (7) 快速消费品的品牌忠诚度不高， 消费者很容易在同类产品中转移不同的品牌4。 这些特征决定了消费者对快速消费品的购买习惯是：简单、迅速、冲动、感性。 在我国， 快速消费品是随着经济社会的发展变迁， 在发达地区逐渐形成的一个概念， 典型的快速消费品包括包装的食品、个人卫生用品、烟草、酒类和饮料等。目前，快速 消费品行业己经是全球第一大产业，并发展得相当成熟，利润已经非常薄，市场竞争非 常激烈。为降低成本，快速消费品企业有的自己建立强大的物流销售网络，更多的将物 流外包给大型、信誉好的物流企业。 1.3 快速消费品的物流管理特点 1.3 快速消费品的物流管理特点 快速消费品是一类特殊的商品，与耐用消费品有很大的不同，其消费及其销售渠道 也发生了很大的变化， 这些都决定了快速消费品物流独特的特点及对物流供应商有较高 的要求。 根据快速消费品自身的特征，其物流也具备与此相适应的特点： (1) 快速消费品由于消费量大且比较稳定，对物流配送也相应有较大且稳定的需 求； (2) 快速消费品物流成本比较敏感。由于 fmcg 单品价值一般较低，所能赚取的 利润空间不大，制造商对物流成本极为关注。因此，很多供应商开始通过物流外包的方 4 式降低流通过程中的成本，使得快速消费品行业成为采取物流外包方式最多的一个行 业； (3) 快速消费品的供应链环节多且非常复杂，末端配送成本高，需要物流网络强有 力的支持，要求物流配送系统专业、稳定并且成熟，且必须根据不同企业业务流程的特 点选择适合的运作模式； (4) 快速消费品生产及库存周期较短，对库存配置、运输配送以及渠道管理的要求 很高。另外，由于各地区产品的差异和销售的全国化，物流提供商容易获得回程订单。 因此，快速消费品对物流系统的集成化和信息处理能力要求较高； (5) 快速消费品的配送日趋呈现出小批量、多品种、高频率的趋势，对配送灵活性 有越来越高的要求； (6) 快速消费品产品的忠诚度不高， 因此在系统设置时必须考虑各种促销手段和广 告对于需求的影响，进而分析对于整条供应链的影响。 从以上对快速消费品物流特点的分析可以看出， 其对物流服务提供商至少有以下要 求： (1) 要求物流服务提供商具有较高的综合处理能力， 能够满足各种供应商物流外包 的需求，并具有较大的灵活性，能够适应处理量周期性的变化和突发性的需求； (2) 要求物流服务提供商具有较高的运作水平， 能够以较低的成本实现快速消费品 的运输、储存和配送，以实现快速消费品供应链的整体最优； (3) 要求物流服务提供商具有完善的物流配送网络， 能够覆盖全国各地的各种等级 的消费市场4。 国际上第三方物流业有 20 年历史，虽然它是处于成长成熟期的年轻行业，但在国 民经济中已起着相当重要的作用。一般而言，第三方物流企业要为客户提供最适宜的运 输工具、最便捷的运输方式、最短的运距、最适宜的包装、最佳的仓储时间、最快的信 息传递和最优的客户服务等5。在欧、美、日本等发达国家和地区，已形成了相对完善 的交通运输和信息网络。 欧洲目前使用第三方物流服务的比例约为 76%； 美国约为 58%， 而且其需求仍然在增长6。虽然，美国的第三方物流处于发展期，但是近几年的发展势 头非常迅猛。1996 年全美 57%的物流量是通过第三方业者来完成。2001 年第三方物流 5 的收益增长率达到 7.4%，在总量上相当于 1996 年的一倍7。美国东北大学等研究机构 在 2001 年做过一份调查，有 74%的美国大型制造企业利用第三方来提供服务89。据美 国某机构对美国制造业 500 家大企业的调查，2002 年，65%的企业将国内物流业务实施 外包，如果加上国际物流业务的外包，则 77%的企业实施了物流外包，且外包期限一般 不低于 5 年10。2002 年，美国研究者对 1996 年至 2001 年的美国第三方物流总收益增 长状况作了统计，具体如图 1-1 所示11。 0 10 20 30 40 50 60 70 1996 1997 1998 1999 2000 2001 柱形图 1 图 1-1 第三方物流市场增长情况(美国) 另外有研究表明， 近 75%的财富 500 强依赖第三方物流作为实施全球供应链任务的 基础7。目前随着电子商务和网上 b2b 业务的发展，美国的第三方物流企业已经出现 了巨大的商机。1999 年日本通过第三方物流企业完成的物资流通量达到了 80%左右。 此外， 欧洲第三方物流近年发展也较快， 物流市场上通过第三方物流企业完成的物流量， 英国、德国、法国分别为 34.48%、23.33%、26.9%12。研究表明，欧洲 24%和美国 33% 的非第三方物流服务用户正积极考虑使用第三方物流服务； 欧洲 62%和美国 72%的第三 方物流服务用户认为他们有可能在三年内增加对第三方物流服务的运用13。 从使用第三 方物流的满意率来看，也非常鼓舞人心，多于 80%的用户表示满意14。以上数据表明国 外的第三方物流在整个物资流通领域占有非常重要的地位， 且伴随着全球经济一体化和 单位单位：billion $ 总总收收益益 年年 度度 6 电子商务的发展趋势，第三方物流市场出现广阔前景。 我国物流业才刚刚起步，发展很不成熟，与快速消费品对物流的要求不相适应。目 前中国的 fmcg 的问题是前方信息无法及时传达到后方的生产商，供应链上的各企业 之间、企业内部的各个部门之间的信息不共享、业务的不协同使信息滞后，导致大量的 不确定性，从而无法做出相应的生产计划。 物流市场的发展经历了从自营物流向第三方物流转化的过程。 我国快速消费品生产 企业目前既有自营物流也有外包物流。从发达国家的物流配送模式发展过程可以看出， 社会化、专业化的第三方物流配送模式是未来发展的总体趋势。快速消费品行业于自身 的特点，外包物流将是其最佳的选择。随着经济社会的发展，快速消费品物流配送也将 逐步向专业化、 社会化的第三方物流配送模式过渡。 目前我国正处在传统物流向现代化、 社会化物流转变的过渡时期。“第三方物流”在中国虽起步较晚，发展过程中也难免存 在许多不尽人意的地方，但是这种新的经营概念正在被越来越多的fmcg生产企业所关 注。 随着经济社会的发展， 第三方物流将日益完善， 我国物流配送格局将逐步向社会化、 专业化的第三方物流模式过渡。 1.4 论文框架与主要内容论文框架与主要内容 本论文的框架结构如图 1-2 所示，主要内容简述如下： 第一章：绪论。提出论文的研究目的及意义，阐述快速消费品的行业背景及其物流 管理特点。 第二章：百事饮料湖北分公司物流运作现状分析。介绍百事湖北分公司背景及目前 物流运作模式，提出改进的目标。 第三章：供应商合作关系的改进策略。分析物料供应商加工厂和第三方物流公 司目前运作的现状和存在的问题，并提出改进策略。 第四章：经销商合作关系的改进策略。分析百事湖北分公司在与经销商合作过程中 存在的问题，并提出其优化解决方案。 第五章：公司未来发展与动态下的物流运作分析。介绍百事湖北分公司未来发展背 景，运用物流及供应链管理的知识分析分公司的物流管理模式。 7 图 1-2 论文框架结构 绪论 百事饮料湖北分公司 物流运作现状分析 供应商合作关系的改 进策略 经销商合作关系的改 进策略 公司未来发展与动态下 的物流运作分析 8 2 百事饮料湖北分公司物流运作现状分析 2 百事饮料湖北分公司物流运作现状分析 2.1 公司背景介绍 2.1 公司背景介绍 2.1.1 百事可乐(全球)公司概况 2.1.1 百事可乐(全球)公司概况 自 1898 年百事可乐饮料在美国问世以来，经过多次业务重组分离，百事公司目前 的主要业务是饮料及食品，2003 年全球营业额为 270 亿美元，营运利润 58 亿美元，在 全球有 14 万名员工。百事拥有的众多品牌中，年零售额超过 10 亿美元的有 15 个，如 百事可乐、七喜、美年达、乐事等。据国际品牌顾问公司的最新的“全球最佳国际品牌 排名” ，百事可乐品牌以 120 亿美元的价值名列第 22 位。1981 年，百事公司在深圳特区 成立了其在中国的首家灌装厂， 目前百事公司己在华设立 15 家百事可乐灌装厂、 1 家非 碳酸饮料厂、1 家浓缩液厂和 4 家食品独资生产厂。近年来，百事在华业务保持快速增 长，总投资额超过 10 亿美元，员工近 1 万人。在百事国际业务占主导位置的前 10 个国 家和地区中，中国区增长率超过 30%，名列榜首15。 2.1.2 百事可乐(中国)公司简介 2.1.2 百事可乐(中国)公司简介 百事公司在中国的历史可以追溯到中国实行改革开放之初。 1981 年， 百事可乐与中 国政府签约在深圳兴建百事可乐灌装厂，成为中国首批美国商业合作伙伴之一。 从 1993 年起，百事公司开始建立合资企业，并逐步实行对企业提供支援服务和参 与日常经营管理的崭新策略。 这一举措使得百事公司通过建立直接的营销能力来增强其 产品对市场的渗透力，并通过统一的市场促销活动来完善其品牌形象，提升产品的认知 度; 1993 年， 菲多利国际公司开始进入中国市场， 在广州建立全新的合资企业百事 食品(中国)公司， 成功推出深受少年儿童喜爱的 “奇多” 牌玉米膨化小食品。 至 1995 年， 百事可乐在中国的业务拓展取得重大突破。经中国政府批准在上海成立百事(中国)投资 9 有限公司， 这一投资性控股公司的成立， 使百事公司在中国的业务与投资发展融为一体。 投资初期，百事所参与经营的灌装厂均系合作企业。 纯品康纳饮料有限公司旗下的都乐果汁系列和纯品康纳鲜榨果汁系列， 于 1995 年 9 月在中国广东省投资建立的惠州生产企业正式投产， 在中国市场生产销售百分之百天然 鲜榨及 100%还原果汁，为适应市场销售策略的需要，先后在广州，上海成立销售中心。 目前纯品康纳饮料有限公司在中国推出的品牌产品包括都乐 100%鲜橙原汁，100%苹果 原汁，100%葡萄原汁，100%菠萝原汁等，其中纯品康纳品牌的 100%冷藏鲜榨橙汁是全 球橙汁的极品，三成产品出口。近年来，纯品康纳饮料有限公司以其质量优势和品牌效 应，在中国的产量每年都以 30%的速度递增。 “奇多”的成功，增强了百事食品公司在中国扩展业务的信心，进而在上海，天津 投资开设了新的企业，并经过长达 4 年的精心准备，于 1997 年 5 月份开始采用在本地 培育生长的马铃薯为原料生产“乐事”薯片。在短短的几年之内，建立了国际品质的包 头，固原和昆明马铃薯基地，还出资帮助中国农业科学院建立马铃薯研究中心。 近年来，百事在中国全面推行积极销售系统，以及在市场全面推广以音乐和足球为 主题的宣传活动，以不同方式诠释“新一代的选择” ， “渴望无限”的精神，不断强化市 场营运的推拉力度，取得了积极的效果，使百事公司在中国的饮料业务得以持续稳定的 增长，在主要城市的市场占有率明显提升，甚至超过主要竞争对手。据 ac 尼尔森公司 的调查结果显示:百事可乐已成为中国年轻人最喜爱的软饮料。 时至今日，百事公司己在全国各地先后建立近 40 家合资/合作/或独资企业，总投资 近五亿美元，拥有近一万名员工。百事公司对中国经济发展的前景和巨大的市场潜力充 满信心，并正在继续加大投资力度15。 2.1.3 百事饮料（广州）有限公司湖北分公司简介 2.1.3 百事饮料（广州）有限公司湖北分公司简介 武汉百事可乐饮料有限公司是中方控股的合资公司，由中方享有经营决策权，控制 着碳酸饮料的生产权和湖北省的碳酸饮料销售权， 其投资方是百事饮料中国投资有限公 司。百事饮料（广州）有限公司是百事饮料中国投资有限公司成立的美方全资公司，在 中国都乐果汁系列则由广东省惠州生产企业生产； 佳得乐运动饮料系列有 3 个委托的加 10 工厂：上海波密食品有限公司、郑州富田食品有限公司武汉分公司、希杰（北京）饮料 有限公司。 百事饮料（广州）有限公司湖北分公司（以下简称湖北分公司）是百事饮料（广州） 有限公司的下属分公司， 控制着湖北市场的佳得乐和都乐的销售权。 它成立于 2006 年 3 月，目前正式员工 50 余人。湖北分公司成立初期是定位于湖北市场 3 个城市：武汉、 黄石和孝感佳得乐和都乐的销售和之后百事碳酸饮料的生产和销售。 目前百事饮料中国 投资有限公司正在为获得武汉百事可乐饮料有限公司的经营决策权，而与其进行谈判， 以便享有湖北市场百事碳酸饮料生产及销售权， 那时湖北分公司将全面接手武汉百事可 乐饮料有限公司。 目前，湖北分公司下面有五个部门，分别为销售部、财务部、人事部、市场部和营 运部。如图 2-1 所示16： 销 售 部 财 务 部 人 事 部 市 场 部 营 运 部 图 2-1 湖北分公司结构图 物流部与设备部同属于营运部，设备部主要掌握着各快餐店、超市、卖场、杂货铺 等各种场所百事碳酸饮料打水机的运作服务；物流部主要掌握着佳得乐和都乐上游的 2 湖北分公司 设 备 部 物 流 部 11 个加工厂的即时供货， 协调和控制第三方物流公司对下游各经销商的两种货物的运输和 配送。 2.2 公司物流管理模式 2.2 公司物流管理模式 在物流运作方面，湖北分公司的基本流程是根据百事公司产品订单流程，再结合分 公司的实际情况，由物流部根据自己的年度目标对销售部做出的市场预测进行调整后， 于每月 15 号给广州总公司下订单，总公司根据全国各市场佳得乐运动饮料系列的订单 数量下派到各个委托的加工厂，都乐果汁系列的全国订单都下派到惠州工厂；由于其中 一家加工厂坐落于武汉开发区，所以根据就近原则，湖北市场上的佳得乐都是由郑州富 田食品有限公司武汉分公司生产。 百事公司产品订单流程图如图 2-2、图 2-3、图 2-4 所示： 12 图 2-2 佳得乐饮料订单流程 策划策划 仓库仓库 会计会计 策划策划 物流物流 主管主管 会计会计 共 同 包装 共 同 包装 协 调 员 协 调 员 会计会计 在每个月的在每个月的15号连 续提供 号连 续提供4个月的滚 动预测和送达预测 个月的滚 动预测和送达预测 在两个工作日内 确定接受预定预 测和交货预测 在两个工作日内 确定接受预定预 测和交货预测 每个礼拜四向每个礼拜四向 ncb提供两周的 运送通知 提供两周的 运送通知 生产生产 安排送货安排送货 每月第一个工作日 同 每月第一个工作日 同ncb确认确认 每月第一个工作日同每月第一个工作日同mu 和包装部确认和包装部确认 收到货物然后签 收交货账单 收到货物然后签 收交货账单 协调安排运输协调安排运输 对每日库存和生 产做个总结报告 对每日库存和生 产做个总结报告 第二天向第二天向ncb 传真交货账单传真交货账单 在两个工作日内对月订 量和运送预测做个归纳 在两个工作日内对月订 量和运送预测做个归纳 提交每日库存和 生产报告 提交每日库存和 生产报告 交货账单（包装工联）交货账单（包装工联） 通知通知mu实际 的交货安排 实际 的交货安排 每个礼拜一记录共 同包装周报 每个礼拜一记录共 同包装周报 第二天向第二天向ncb传 真交货账单 传 真交货账单 交货账单（顾客联交货账单（顾客联） 记录运送 计划表 记录运送 计划表 m u c o p a c k e r n c b 检查交 货账单 检查交 货账单 每月第一个工作日同每月第一个工作日同 ncb确认确认 13 图 2-3 佳得乐浓缩液订单流程 策划策划 策划策划 采购采购 物流物流 仓库仓库 采购采购 计划计划 每月每月15日提供月计划日提供月计划 生产（生产（4月）月） 向向ncb发送 销售合同 发送 销售合同 从从mu总结月计 划并且做出四个 总结月计 划并且做出四个 月的预测月的预测 做出年度需求做出年度需求 m u p c l n c b 订货至交货时订货至交货时 空运：空运：14周周 海运海运 18周周 向向ncb发送销售发送销售/ 市场市场aop 针对潜在的销售变化，在缓 冲上和 针对潜在的销售变化，在缓 冲上和bu商业保持一致商业保持一致 b u ncb 供 应 链管理 供 应 链管理 确认接受任务确认接受任务 调整运输调整运输 出运出运 收到浓缩液收到浓缩液 根据根据aop和预测 做出未来 和预测 做出未来6个月 的目标 个月 的目标 预测销售额是高 于还是低于预计 预测销售额是高 于还是低于预计 根据新的预 测调整目标 计划 根据新的预 测调整目标 计划 根据每月的存货管 理向 根据每月的存货管 理向ncb提供建议提供建议 没有没有25日报告 存货的风险 日报告 存货的风险 每月每月15日进行日进行4个月的波动预测个月的波动预测 签订销售合同签订销售合同 地点地点 po 地点地点 po 14 图 2-4 原材料订单流程 湖北分公司目前没有建设自有仓库或是租用，而是采取物流外包的形式，委派第三 方物流公司武汉通晟物流公司（以下简称通晟物流）将惠州工厂生产的都乐和武汉 富田生产的佳得乐直接运送到湖北地区的各个经销商的仓库，在湖北市场的武汉、黄石 和孝感 3 个城市共有 28 个下游的经销商。 湖北分公司销售部人员每周对 28 个经销商的仓库进行盘点，来实时掌握着各经销 商两种商品各种规格的库存量，当达到安全库存时便通知物流部，物流部再以电话的形 式通知通晟物流去惠州或者武汉的工厂提取货品然后直接运送至指定的经销商的仓库， 同时由公司物流部以电话的形式通知即将收货的经销商到货情况。 2.3 公司对物流运作的期望 2.3 公司对物流运作的期望 目前，湖北分公司对其物流运作的期望主要有两个方面：经销商方面的客户满意度 和分公司自己的物流成本。 计划计划 计划计划 采购采购 仓库仓库 每月每月15日提供月计划日提供月计划 安排运输安排运输 2个工作日内作出本 月的原材料需求 个工作日内作出本 月的原材料需求 m u 销 售 销 售 n c b 地点地点 po 到买主到买主 确认接受确认接受 管理存货并且向卖方提供 每日 管理存货并且向卖方提供 每日/每周的运输指令每周的运输指令 收到原材料收到原材料 v e n d o r 每月每月15日提供日提供4个月 的预测 个月 的预测 2个工作日内总结 预测 个工作日内总结 预测 在一般生产量计划上 与卖主保持一致 在一般生产量计划上 与卖主保持一致 确认接受确认接受 订货至交货时间：订货至交货时间：3-5天天 15 在客户满意度方面，由于目前湖北省市场的大小限制，第三方物流公司通晟物 流平均每月的运货量较少，而 tpl 是按每月合计运货量来获得报酬，因而 tpl 的忠诚 度比较低，服务质量不高。虽然分公司对目前 tpl 的送货情况基本满意，但 tpl 在送 货方面还是存在着不少不及时的情况，以至于物流部会收到经销商的催促和抱怨，特别 是在销售旺季，经销商缺货的状况时有发生。因而，分公司希望提高第三方物流公司 通晟物流的接送货情况，以提高经销商的客户满意度。全国各主要分区市场都乐和佳 得乐平均每月销售量如表 2-1、表 2-2 所示17： 表 2-1 全国各主要分区市场都乐果汁系列平均每月销售量 各分区市场 成都 武汉 北京 重庆 杭州 上海 广州 单位：万箱 7 3 8 6 9 10 12 表 2-2 全国各主要分区市场佳得乐运动饮料系列平均每月销售量 各分区市场 成都 武汉 北京 重庆 杭州 上海 广州 单位：万箱 7 4 9 7 14 13 11 在物流成本方面，整个百事公司的物流成本在全国的快速消费品行业里是最低的； 但在百事公司系统内部核算物流成本平均到每箱的物流成本时， 湖北分公司在全国各分 公司的物流成本排名中是偏高的。如表 2-3 所示18： 表 2-3 全国各分公司的物流成本 各分公司 重庆 四川 广东 浙江 北京 湖北 上海 元/每箱 0.4 0.5 0.6 0.7-0.8 0.9 1.0 1.11.2 目前， 分公司付给通晟物流的费用是结合武汉公路运输的市场价格和分公司的利润 率调整后制定的。分公司希望在保证或提高客户服务水平的基础上，帮助通晟物流减少 其运营成本，使分公司给通晟物流的物流价格更有竞争力，进而能够达到降低自身物流 成本的目的。 16 3 供应商合作关系的改进策略 3 供应商合作关系的改进策略 3.1 加工厂合作关系的改进策略 3.1 加工厂合作关系的改进策略 3.1.1 公司与加工厂的现状 3.1.1 公司与加工厂的现状 湖北市场上的都乐果汁系列产品由百事饮料 （广州） 有限公司所属的惠州工厂生产； 佳得乐系列产品由总公司委托的郑州富田食品有限公司武汉分公司供应， 生产厂地处武 汉东西湖区吴家山；即是佳得乐系列产品可以直接供给本地市场，都乐果汁系列产品得 由外地运输到武汉。从湖北分公司成立起，就与这两个工厂合作至今。 一般而言，分公司的物流部按照本公司的销售部的补货通知，不定时的打电话通知 两个加工厂本公司即将来提货和所需的货量和规格，由于湖北分公司是没有自有仓库 的，运送来的这两种产品是直接运抵各经销商的仓库，所以相对于其它分公司而言，提 货的频率是比较大的，并且每次提货的量比较小，旺季时，惠州工厂平均每周 2 次，武 汉工厂平均每周 30 次；淡季时，惠州工厂平均每周 1 次，武汉工厂平均每周 4 次19。 比如， 某个或者某些经销商达到安全库存时就需要分公司物流部马上安排通晟物流去工 厂提货；而其它分公司是有自有仓库的，这样除了经销商的安全库存外，各分公司有自 己的安全库存，因此去工厂提货的频率相对来说是较低一些。 目前，由于惠州工厂是百事饮料（广州）有限公司自有的下属工厂，供应全国各分 区市场的佳得乐系列产品，因此湖北分公司与惠州工厂在合作过程中基本通畅，关系良 好。惠州工厂的出货仓库是 24 小时有人值守，昼夜不休。这样基本上每次分公司通知 惠州工厂后，当 tpl 来提货时，出货仓库都能马上安排叉车工、搬运工、数据记录工等 开始工作，使 tpl 顺利及时的完成装载任务，然后可以以最快的速度返回武汉，这样在 相当大的程度上减少了 tpl 的逗留时间，控制住了 tpl 的营运成本。 郑州富田食品有限公司武汉分公司是代工的工厂， 加工厂仓库出货这个业务是外包 给其它公司的， 因此仓库出货的员工都不由武汉富田管理和监督， 当 tpl 去提货时经常 会出现人员和车辆等待时间比较长的情况。一方面，因为通晟物流司机人员的工资是固 17 定的，在工厂等待装运所消耗的时间过长会增加 tpl 的营运成本，所以 tpl 会经常向 物流部抱怨他的成本增加，要求分公司提高其物流费用。另一方面，货物在途时间过长 也延迟了给经销商送货的时间。 3.1.2 公司与加工厂在合作中存在的问题 3.1.2 公司与加工厂在合作中存在的问题 湖北分公司与郑州富田食品有限公司武汉分公司的合作中， 由于每月分公司的订单 量是由广州总公司直接下派到武汉加工厂的，分公司与武汉加工厂之间并不存在下订 单、组织生产、完成订单等直接的业务来往。加工厂也是根据广州总公司所下的总订单 来组织进行生产，最后在每个月底对各分公司的提货量进行核算来获得赢利。目前出现 的主要问题反映在加工厂的仓库出货和库存管理上。 在仓库出货这个环节的实际操作上，相对于其它分公司每次的提货量而言，一方面 由于湖北市场目前的有限性，每月平均销售量不大，只有三万箱左右；另一方面湖北分 公司因为没有自有仓库，因而提货次数频率高，每次的提货量又是比较小的，基本单位 为十几箱或者几十箱，而其它分公司每次来提货都是以车皮为单位，一般都是二式、四 式的柜式货车， 提货量较大。 仓库出货的这些公司的员工每天是分为早中晚三班， 叉车、 搬运、记录等工作是轮流的，员工所获的报酬是记件工资，即跟他们每班工作时间内的 单位出货量成正比的。所以，这些出货的员工更愿意先完成的其它公司用柜式货车来提 货的工作， 这样可以使他们在单位时间内出货量就多一些， 进而得到更多的报酬。 此时， 湖北分公司委派的 tpl 的人员和车辆就得等待过长的时间，不能及时的装运货物并运 走，送至经销商处的时间就将会延迟。这样特别是在旺季的时候，经销商会出现缺货的 情况，导致分公司的服务水平直接下降。 在库存管理方面，物流部是根据销售部给出的销售预测来给总公司下订单，由于湖 北分公司没有自有仓库，各公司的赢利又是独立核算的，因此物流部给总公司下的订单 相对于每月实际销售量是偏少的，物流部会经常接到销售部补货的通知，这样物流部就 要向加工厂追加所需的货品。此时加工厂就要调整自己的生产计划，这种情况不管是淡 季还是旺季都会出现。如果是在淡季，由于追加的货品数量不多，加工厂还能应付；可 如果在旺季，加工厂也会收到其他分公司的加货通知；由于货量大，加工厂很难应付过 18 来，这样很容易出现缺货的现象。由于快速消费品非常要求响应速度并且消费者很容易 找到替代品，因此一旦缺货，将直接影响分公司销售量，并且会引来经销商的抱怨和投 诉，直接降低分公司的服务水平。 3.1.3 改进方案和建议 3.1.3 改进方案和建议 供应商方面这两个加工厂是广州总公司委托的，因而加工厂是固定的，短期内不会 更改，分公司选择不了其他的供应商，所以只有从与加工厂的协调过程中找寻合适的方 式和方法，来消除可能会造成整个供应链的成本上升的各个方面。 现在，比较明显和突出的情况是 tpl 人员和车辆等待时间过长而造成 tpl 营运成 本上升，针对这一现象，可以有以下解决方案和建议： 由分公司物流部跟武汉富田商谈，可以在武汉富田的大仓库里划分一块地方出来， 作为一个开放、独立的小型仓库，根据每月销售预测和实际销售量，按佳得乐系列产品 的各种规格设置一个的最小库存量，按这个最小库存量来存放和补充佳得乐产品。当 tpl 来提货时，可以直接去小仓库自行进行装运。每月月底仓库进行结算时，如果小仓 库里有剩下的产品，则由湖北分公司在下一个月提掉。 实施这个方案的优点是： （1）缩短 tpl 送货时间，提高下游经销商的客户满意度。因为 tpl 可以直接到小 仓库提货，因而避免了由于仓库员工的拖延而延长 tpl 的送货时间。这样 tpl 可以及 时离开加工厂将货物送往经销商，就不会因此造成旺季经销商缺货的情况。 （2）减少武汉富田的搬运成本。在武汉富田仓库外包这个业务中，可以去掉这部 分的支出费用。 （3）减少 tpl 等待时间，使 tpl 营运成本下降。tpl 的司机在工厂节约的等待时 间可以做其它的送货工作。由于 tpl 付给司机的报酬是固定的，这样 tpl 就能减少了 营运成本，直接增加利润。 （4）相对于现行物流运作模式，减少了分公司与 tpl、经销商之间的协调和沟通 成本。 （5）弥补了销售预测不准可能造成的缺货情况。 19 这个方案对于供应链的整个成本来说也存在着一些负面影响： （1）增加武汉富田仓库管理成本。采取这项措施后，对于武汉富田来说，加工厂 在出货管理方面和之前比较要稍微复杂些。因为小仓库是独立数据统计核算的，在 tpl 提货之后达到最小库存量时，加工厂都要迅速按产品的各种规格进行补货。 （2）增加 tpl 的搬运成本。tpl 除了司机外，会增加了搬运方面的支出。 （3）增加武汉富田、tpl 和湖北分公司的某些管理成本。 通过对供应链上各节点成本变化的比较， 综合起来这个方案还是可以减少整个供应 链上的成本的，并为各节点上的环节带来效益。 3.2 第三方物流公司协同运作的提升策略 3.2 第三方物流公司协同运作的提升策略 3.2.1 公司与第三方物流公司协同运作的现状 3.2.1 公司与第三方物流公司协同运作的现状 武汉通晟物流公司是一家小型的第三方物流公司，由于公司规模小，资金有限，公 司在运输车辆上的投资是比较小的。在繁忙时期，运到车辆调配不足的情况下，公司还 会租用其它公司的车辆或者人员来完成运输业务。通晟物流的员工服务素质不高，而且 流动性大。 在湖北分公司成立初期，物流部根据湖北市场目前的情况，将物流外包给了这家小 型第三方物流公司。通晟物流是按每月合计运货量来获得报酬的，即每箱单价合计箱 数。由于目前湖北市场销售量有限，平均每月的运货量并不多，所以通晟物流运货收入 不高，对湖北分公司的忠诚度比较低。 虽然分公司目前对通晟物流的提、送货情况持基本满意的态度，但由于通晟物流还 是属于小型第三方物流公司，现阶段不能获得武汉市区道路交通的绿色通行证，这样通 晟物流的货车在武汉道路行驶时就要受很多限制， 其货车在去加工厂提货和给经销商送 货方面还是存在着不及时的情况，这直接影响了分公司的销售情况和客户服务水平。 3.2.2 公司与第三方物流公司协同运作中存在的问题 3.2.2 公司与第三方物流公司协同运作中存在的问题 在百事湖北分公司与通晟物流协同运作过程中主要有两方面的问题：一方面，加工 20 厂仓库出货环节操作人员的因素造成了通晟物流在提货时人员和车辆等待时间过长， 使 其营运成本增加；另一方面，经销商接货热情不高和没有晚上接货的工作习惯使得仓库 无人接货等因素也造成通晟物流营运成本上升的情况。 这是目前通晟物流向湖北分公司 物流部抱怨，并要求增加单位货物的物流费用的两个主要的原因。 从通晟物流公司内部来看， 百事湖北分公司是公司其中的一个重要客户， 在旺季时， 通晟物流平均每周向惠州工厂派车 2 次，武汉加工厂平均每周 30 次；淡季时，向惠州 工厂平均每周派车 1 次，武汉工厂平均每周 4 次。这就需要通晟物流使用各种类型的货 车来进行运输和配送。根据通晟物流公司往两个工厂派车的次数不难发现，对于百事湖 北分公司的业务，通晟物流需要跑长途的次数是不多的，淡季每周 1 次，旺季也只是每 周 2 次；其主要活动还是往武汉加工厂的短途派车运输货品和对市区内及黄石、孝感地 区各 28 个经销商的货品配送。 由于通晟物流公司是一家小型第三方物流公司，资金有限，所以公司没有能力投入 足够的资金在运输车辆的配置上，因而公司自有车辆的数量和车型并不多。除了为百事 湖北分公司进行货品的运输和配送外，通晟物流还有其他的客户和业务。这样特别是在 销售旺季，公司至少平均每天要往武汉加工厂派车 4 次运输货品，还要进行配送，所以 一旦百事湖北分公司物流部通知其去提货并配送， 通晟物流经常因为车辆配备或者司机 不够而需要临时租用其它运输公司的车辆和司机， 使其手忙脚乱的联系人员和车辆再完 成任务，这样会延迟货品运输和配送的时间。 在通晟物流公司内部，人员的流动性大、素质比较低除了给公司的内部管理带来一 定的问题外，还影响了服务质量。因为配送的司机是直接面对经销商的，他们服务质量 的好坏直接影响了百事湖北分公司的客户服务水平。 目前，湖北分公司的物流费用在百事系统内相对来说还是比较高的，分公司希望在 保证或提高客户服务水平的基础上，采取一些措施能够降低物流费用，提高分公司的赢 利。 3.2.3 改进方案和建议 3.2.3 改进方案和建议 供应链管理的本质就是协同。协同使得整个供应链能够实现高效的顾客反应。供应 21 链管理的决策中心是库存和运输服务 2 个关键问题，库存能增加实物的时间价值，运输 服务能增加实物的空间价值20。 物流是由许多活动组成,其中运输业务所占的比例最大，占整个物流活动的 65%75%，是整个物流活动中比例最大的项目