（工商管理专业论文）湖南普照信息材料公司绩效考核体系设计.pdf

湖南普照信息材料公司绩效考核体系设计 摘要 随着经济全球化的发展，企业竞争日益加剧，人力资源管理的重要性日益 突出，而其中的绩效考核在人力资源管理各环节里也越来越重要。 本文以现代绩效考核中先进的平衡计分卡思想、3 k 理论( 关键绩效指标 k p i 、关键任务k o 、能力素质k s a ) 等为依据，对湖南普照信息材料公司绩 效考核体系现状进行了调查和分析。针对该公司为典型高科技公司且员工多为 知识型员工的特点，在对目前公司绩效考核中存在的问题及其原因分析的基础 上，提出建立绩效考核体系的策略，并根据管理理论设计出适合公司战略的一 套相对科学的绩效考核体系，以期对公司达成2 0 0 8 年成为世界一流企业的战 略目标，起一定推动作用。 本文首先对研究背景和意义、绩效考核的作用、方法及要注意的问题进行 了阐释。继而对普照公司考核现状、员工组成、行为特征、进行了调查和分析， 指出建立绩效考核体系的必要性。然后，结合普照公司特点，从考核方法的选 择、具体考核指标的选择、权重和标准的确定等进行了重点研究，在此基础上 设计绩效考核体系及实施流程。最后主要就所设计的绩效考核体系的运行提出 一些配套措施。 本文的特点在于结合公司实际，综合运用平衡计分卡思想和3 k 理论设计 科学的绩效考核指标体系，并利用层次分析法确定指标权重，以对绩效考核进 行科学定量地分析，增强所设计的绩效考核体系的适用性和科学性。 关键词：高科技企业绩效考核平衡计分卡关键绩效指标层次分析法 t h ed e s i g no fp e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e mo f h u n a no m n i s u ni n f o r m a t i o nm a t e r i a lc o ，l t d a b s t r a c t w i t ht h ed e v e l o p m e n to fe c o n o m yg l o b a l i z a t i o n ，t h ee n t e r p r i s e sc o m p e t i t i o n i s i n c r e a s i n g l yg e t t i n gt o u g h ，t h e r o l eo fh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n ti s b e c o m i n go u t s t a n d i n g t h ep e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e m i s b e c o m i n g a n i m p o r t a n tp a r ti nh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t b a s e do na d v a n c e db s c si d e aa n d3 kt h e o r y ( k p i ，k o & k s a ) i nm o d e r n p e r f o r m a n c ea p p r a i s a l ，t h ep a p e ri n v e s t i g a t e s a n da n a l y z e st h ep e r f o r m a n c e a p p r a i s a ls y s t e m ss t a t u so fh u n a no m n i s u ni n f o r m a t i o nm a t e r i a lc o ，l t d ( o i m ) a i m i n g a tt h ef e a t u r et h a to i mi sat y p i c a lh i g h - t e c h e n t e r p r i s ea n dm o s t e m p l o y e e sa r ek n o w l e d g e a b l e ，c o m b i n e dw i t he x i s t e n tp r o b l e ma n dc a u s a t i o n a n a l y s i so ft h ep e r f o r m a n c ea p p r a i s a lp r e s e n t l yi no i m ，t h ep a p e rp r o p o s e s s t r a t e g i e s t ob u i l dp e r f o r m a n c ea p p r a i s a l s y s t e m a n dp r e s e n t sar e l a t i v e l y s c i e n t i f i cp e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e mt h a t w i l lb e s ts u i to i ma c c o r d i n gt ot h e m a n a g e m e n tt h e o r y i ti sw i s h e dt oc o n t r i b u t et oo i m ss t r a t e g i cg o a lt o b et h e f i r s t c l a s se n t e r p r i s ei nt h ew o r l di n2 0 0 8 f i r s t ，t h ep a p e ri l l u m i n a t et h ei n v e s t i g a t i o n sb a c k g r o u n d ，s i g n i f i c a n c ea n d t h ei m p o r t a n c e ，m e t h o d sa n da t t e n t i v ei s s u e so fp e r f o r m a n c ea p p r a i s a l s e c o n d ， i n v e s t i g a t e a n d a n a l y z e c u r r e n t s t a t u s ，t h ee m p l o y e e t e a ma n db e h a v i o r c h a r a c t e r i s t i c so fo i m ，i n d i c a t et h en e c e s s i t yo fp e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e m ， t h i r d ，c o m b i n e dw i t ht h ef e a t u r eo fo i m ，c o n s i d e rt h es e l e c t i o no fa p p r a i s a l m e t h o d s ，a p p r a i s a li n d e x ，a sw e l la st h ew e i g h ta n ds t a n d a r d ；e m p h a t i c a l l yd i s c u s s t h ep e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e ma n dc o n d u c tf l o w f o u r t h ，s u g g e s ta c c o m p a n y i n g m e a s u r er e l a t e dt or u n n i n gt h ep e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e m t h ef e a t u r eo ft h ep a p e ri st od e s i g nt h es c i e n t i f i cp e r f o r m a n c ea p p r a i s a l s y s t e mb yb s c si d e aa n d3 kt h e o r y ，c o n f i r mt h ei n d e xa n dw e i g h ta c c o r d i n gt o a h pm e t h o d ，c o m b i n e dw i t ho i m sf a c t ，t h e nt o a n a l y s et h ep e r f o r m a n c e a p p r a i s a l q u a n t i f i c a t i o n a l l y a n d s c i e n t i f i c a l l y , e n h a n c e a p p l i c a b i l i t y a n d s c i e n t i f i c i t yo ft h ed e s i g e ds y s t e m k e yw o r d ：h i g h t e c he n t e r p r i s e p e r f o r m a n c ea p p r a i s a lb s ck p ia h p 图1 1 图1 2 图2 2 图3 1 图3 2 图3 3 图3 4 插图清单 平衡计分卡的结构和原理7 研究的基本思路1 2 组织机构图，1 3 绩效管理过程2 0 目标与激励效果的关系。2 l 目标管理、k p i 、b s c 与企业目标关系2 4 工艺技术部长评价要素层次结构，3 9 表格清单 表3 1普照公司2 0 0 6 年绩效考核指标体系 表3 2高层管理者指标体系 表3 3各部门k p i 体系 表3 4管理者k s a 能力素质 表3 5 管理人员素质考评表， 表3 6 层次分析法比例标度表 表3 7 判断矩阵的平均随机一致性指标 表3 8a 层判断矩阵及排序表 表3 9a 1 层判断矩阵及排序表 表3 1 0a 2 层判断矩阵及排序表 表3 1 1 工艺技术部长绩效考核表揭船如弘弘踮们如 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成 果。据我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含其他人已经发表 或撰写过的研究成果，也不包含为获得 金壁王些太堂或其他教育机构的学位或 证书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均己在论文中作了 明确的说明并表示谢意。 学位论文作者签名 埘年l | 只3b 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解盒胆王些左堂有关保留、使用学位论文的规定，有权保 留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘，允许论文被查阅和借阅。本人授 权盒罡王些左堂可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采 用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编学位论文。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权书) 学位论文作者签名： 导师签名 签字日期：三矽年月牙日 签字日期 学位论文作者毕业后去向： 工作单位： 通讯地址： 电话 邮编 特别声明 本学位论文是在导师指导下独立完成的。在研究生学习期间，导师要求我 坚决抵制学术不端行为。在此，我郑重声明，本论文没有任何学术不端行为， 如果被发现有任何学术不端行为，一切责任完全由本人承担。 学位论文签名： 签字日期：础i f 矿 致谢 光阴似箭，往事如烟，很多的人和事都会随着时间的流失而淡忘，但也有 些深深地烙在心里。在研究生课程学习阶段，是所有任课老师的悉心传道、授 业、解惑，引导着我在知识的海洋里邀游，非常感谢合肥工业大学对我的培养。 导师王庆军老师、吴文华老师在论文写作阶段，给予了我热情的关怀和无 私的帮助。审阅这篇论文时花费了大量的心血，给予了悉心指导。从老师身上， 我不仅学到了许多宝贵的知识，而且学到了许多做人的道理。能成为王庆军老 师、吴文华老师的学生，是我一生中的最荣幸的事，使我终身受益。 本论文写作的前提就是为满足湖南普照信息材料公司对绩效考核体系的 迫切需要，我作为普照公司的领导之一，一直倡导建立真正科学的绩效考核体 系，论文写作的目的就是为了能依此顺利实旌，所以在写作过程中对公司各方 面进行了很多调查研究，得到大量同事的帮助和支持，在此深表感谢。 最后，对在求学期间里，给我关怀和帮助的各位老师以及合肥工业大学管 理学院和研究生处的各位领导一并致以衷心的敬意和感谢。 作者：王佳悦 2 0 0 6 年1 1 月2 0 日 1 1研究背景和研究意义 第一章绪论 在中国，以往一些企业靠精明决策，抓住市场空隙而获取暴利和快速成长 的方法，在今天已经很难行通。现在企业间的竞争就是核心能力的竞争，要想 提升自身的核心竞争力，关键在于企业员工能力的培养、提高，充分发挥人力 资源管理的参谋与咨询作用，加强对制定和执行企业战略方面的作用。可以说 人力资源管理已经成为获得企业竞争优势的工具，其中的绩效管理更是通过对 每个员工的绩效进行管理、改进和提高，进而提高了企业的整体绩效，提高了 企业的生产力和价值，获得了企业的竞争优势，被认为是人力资源管理的核心， 而绩效考核又是绩效管理关键的环节和手段，所以说绩效考核是人力资源管理 的关键手段。 当前困扰中国企业l o 大管理难题按重要性依次为：“如何建立有效的绩效 管理系统”、“如何有效激励和留住人才”、“如何制定合理的员工薪酬体系”、“如 何建立和增强企业竞争力”、“如何建立高效灵活的业务流程”、“财务资源如何 配合高速发展”、“如何有效管理销售渠道”、“如何有效拓展并保留客户资源”、 “如何利用信息技术创建优势”、“如何使企业战略适应中国入世后的全球化浪 潮”。建立有效的绩效管理系统被列为1 0 大管理难题之首，可见研究意义非常 明显。 对于大多数企业来讲，绩效管理难遂人意甚至流于形式。绩效管理成功的 关键在于体系建立的科学性。表面上看，大多数失败是客观原因造成的，如没 有完善的职位和薪酬体系，企业管理职责不清等，但实际上，失败的最大原因 是管理者对绩效管理的认识不清，企业普遍以财务目标作为业绩评价的重要手 段，难以将企业的经营战略以及企业利润驱动因素与业绩评价结合，不能适应 企业面临的环境多变、竞争加剧的局面。 绩效考核( p e r f o r m a n c ea p p r a i s a l ) 是一套正式的结构化制度。用来衡量、评 价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工实际绩效。绩效考核 体系是企业绩效管理系统下的一个子系统，在与绩效管理其他部分紧密联系的 同时，又独立的作为一个整体而存在。绩效考核体系由一些相互联系的考核指 标、考核标准、考核办法等组成，能充分地对企业整体或局部绩效进行评估。 总而言之，企业绩效考核体系就是为了实现企业的战略目标，采用特定的指标 体系，对照统一的评价标准，按照一定的程序，运用科学的方法，对企业一定 时期的经营成果和发展能力给出客观、公正和准确的综合评价和解释。 绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员 工的切身利益。除此之外，绩效考核还可以让员工明白自己在企业的真实表现 和企业对自己的期望，并且能为员工的晋升和降职提供有力的参考依据，具体 作用如f ： ( 1 ) 为员工的薪酬调整、奖金发放提供依据。绩效考核会为每位员工得出 一个评价结论，这个结论不论是描述性的，还是量化的，都可以为员工的薪酬 调整、奖金发放提供重要的依据，这个结论对员工本人是公开的，并且要获得 员工的认同。所以，以它作为依据是非常有说服力的。 ( 2 ) 为员工的职务调整提供依据。员工的职务调整包括员工的晋升、降职、 调岗，甚至辞退。绩效考核的结果会客观得对员工能否适合该岗位做出明确的 评判。基于这种评判而进行的职务调整，一般是会让员工本人和其他员工接受 和认同的。 ( 3 ) 为上级和员工之间提供一个正式沟通的机会。绩效沟通是绩效考核的 一个重要环节，它是指管理者和员工面对面地对考核结果进行讨论，并指出员 工的优点、缺点和需改进的地方。考核沟通为管理者和员工之间创造了一个正 式的沟通机会。利用这个机会，管理者可以及时了解员工的实际工作状况及深 层次的原因，员工也可以了解到管理者的管理思路和计划。绩效沟通促进了管 理者与员工的相互了解和信任，提高了管理的穿透力和工作效率。 ( 4 ) 让员工清楚企业对自己的真实评价。虽然管理者和员工可能经常会面， 并且可能经常谈论一些工作上的计划和任务。但员工还是很难清楚地明白企业 对自己的评价。绩效考核是一种正规的、周期性对员工进行评价的系统，由于 评价结果是向员工公开的，员工就有机会清楚企业对自己的评价。这样可以防 止员工错估自己在组织中的位置和作用，从而减少一些不必要的抱怨。 ( 5 ) 让员工清楚企业对自己的期望。每位员工都希望自己在工作中有所发 展，企业的职业生涯规划就是为了满足员工的自我发展需要而定。但仅仅有目 标，而没有对其进行引导，也往往会让员工不知所措。绩效考核就是这样一个 导航器，它可以让员工清楚自己需要改进的地方，指明了员工前进的航向，为 员工的自我发展铺平了道路。 ( 6 ) 可以及时准确地获得员工的工作信息，为改进企业政策提供依据。通 过绩效考核，企业管理者和人力资源部门可以及时准确地获得员工的工作信息。 通过这些信息的整理和分析，可以对企业的招聘制度、选择方式、激励政策、 人员配置及培训制度等一系列管理政策的效果进行评估。及时发现政策中的不 足和问题，从而为改进企业政策提供了有效的依据乜1 。 大多数企业领导人都能认识到绩效考核的意义与重要性，一般由人力资源 部或总经理室、企管部等部门组织实施目标责任考核，大体思路是按先确定企 业财务及非财务目标，然后将这些目标分解至各个相关部门，再由企业最高层 与这些部门的负责人签订目标责任书，以确保目标的实现，再由实施部门进行 过程监控，可实际方面由于绩效考核在整个理论上不成熟、实践上有很多根本 性问题尚未解决，理论推导与实际操作往往相差甚远，使得这些部门人员津津 2 乐道的k p i 、b s c 等考核工具在实际操作中往往成为“鸡肋”，食之无味，弃之 可惜，纯粹自娱自乐，操作效果不好所以导致失败。也有的企业领导人不考虑 自己企业的发展阶段与实际情况，指望依靠考核一下子同时达到激励、约束与 促进作用，匆匆引进所谓前卫的考核工具。结果，尽管实施了以结果为导向的 考核制度，但由于在企业尚未形成良好的绩效文化氛围，使概念文化未能得到 深化，缺乏有力的宣贯工作，人们对目标管理的认识尚未深入，使得绩效考核 的功效大打折扣。 作为现代企业管理实践与理论研究的难题之一，绩效考核没有绝对完善的 考核模式。而由于不同企业的文化背景、发展战略、组织结构、所有制结构等 具有差异性，所采用的绩效考核体系也就会有所不同，也就是说不存在一种通 用的、适合于所有企业的绩效考核体系。任何组织都可以采取适合本组织的方 法来进行绩效考核，而最有效可行的绩效考核体系往往是那些将各种绩效考核 方法结合起来使用的，充分考虑战略一致性、效度、信度、可接受性与明确性 等的绩效考核体系。 就我国企业绩效考核工作现状而言，对于大多数企业来讲，绩效考核难遂 人意甚至流于形式。由于目前的经济还处于转型时期，如何针对我国经济、社 会环境的特点和国际发展趋势，加强企业绩效考核领域的研究也就是建立一个 科学的绩效考核体系对于我国各类企业的健康发展具有特别重要的意义。 绩效考核对企业来讲可谓意义重大，本文要研究的湖南普照信息材料公司， 由于是2 0 0 3 年8 月才新成立的企业，两年来一直把主要精力放在了厂房建设、 设备安装、工艺调试等工作上，目前才正式投产，各项管理制度不够完善，尤 其是绩效考核体系基本上说是没有，所以作为一个新型高科技公司，要想有长 足发展，实现公司2 0 0 8 年成为世界一流企业的战略目标，缺少的绩效考核体系 这一重要部分，必须迅速补上。 1 2 绩效考核综述 关于企业绩效考核方面的研究可分为两个阶段。第一阶段开始于1 9 世纪 8 0 年代后期，结束于2 0 世纪8 0 年代，考核着重于财务评价。第二阶段始于2 0 世纪8 0 年代中后期，人们开始系统的将诸如顾客满意度、战略、学习与创新能 力等非财务指标引入企业绩效考核体系中去。不仅要求绩效考核体系能系统的 反映企业前一阶段的经营活动效果，同时还更能全面的反映企业的综合状况和 未来发展趋势。 1 2 1 绩效考核内容 通常，将绩效考核内容分为：工作能力考核、工作业绩考核、工作态度考 核。另外，为了实现一定的人力资源管理目的，人们还往往将潜力考核纳入日 常的绩效考核系统中。绩效考核的四个方面并不是孤立存在的，都是为了实现 特定的管理目的相互联系，形成一个整体的绩效考核系统。一般各企业都会在 内容上依据各自需要而有所调整。有的以“忠诚”，即“评德”为主；有的以“才 能”为主，即“评能”为主。但是，不管突出哪一方面，其考核的基本点是相 同的，即都注意到了德才兼备的总体要求口。 由于考核的内容不同，这几类考核各自具有不同的特征。 ( i ) 工作能力 工作能力指的是个体工作业绩的基础和潜在条件，没有工作能力，创造好 的业绩几乎就不可能。工作能力包括：体能、知识、智能、技能等内容。 a ) 体能，取决于年龄、性别和健康状况等因素。在高科技条件下，往往要 求劳动者的精神高度集中，反应敏捷，判断准确，同时还要求有持续的耐久力。 b ) 知识，包括文化水平，专业知识水平，工作经验等项目。员工在公司中 所表现出来的专业知识水平，工作经验是和他所受的教育分不开的。 c ) 智能，包括记忆、分析、综合、判断、创新等能力，即人认识客观事物 获得知识并运用知识决定问题的能力。智能水平的变化集中表现在人认识客观 事物的深刻、正确和完整程度上；表现在人获取和运用知识解决实际问题的速 度与质量上。 d ) 技能，包括操作、表达、组织等能力。 ( 2 ) 工作业绩 工作业绩指的是员工的工作效率及效果。工作业绩就是对员工职务行为的 直接结果进行考核的过程。这个考核的过程不仅要说明各级员工的工作完成情 况，更重要的是通过这些考核指导员工有计划地改进工作，以达到企业发展的 要求。一般来说，我们可以从数量、质量和效率三个方面对员工的工作业绩进 行考核。 业绩考核对于管理者和员工个人来说，都是非常必要的。对管理者来说， 他们都希望员工能够通过职务行为促进企业完成既定的经营目标。对于员工经 营业绩的考核能够直接反映在企业经营业绩的实现过程中，并可对这一过程进 行控制。对于每一名员工来说，他们都希望自己的工作业绩能够得到承认，因 而需要通过业绩考核的结果客观反映自己的贡献。 需要注意的是，业绩考核是对员工所担当工作的结果或履行职务的结果进 行考核，但一个人对企业的贡献程度并不单纯取决于业绩考核的结果，同时还 要取决于工作本身对于企业的贡献程度。 ( 3 ) 工作态度 工作态度主要指纪律性、协作性、积极性、主动性、服从性、执行性、责 任性、归属性、敬业精神、团队精神等，是影响工作能力发挥的个性因素，当 然影响工作能力发挥的还受内外部条件的约束。也就是说，好的工作能力并不 一定产生高的绩效，它首先必须要在个体良好的工作态度下，并具有内外部条 件的支持才能取得。因此，在绩效考核中还要对员工的工作态度进行考核，以 鼓励员工充分发挥现有的工作能力，最大限度的创造优异的工作业绩。并通过 日常工作态度考核，引导员工增强工作热情，避免“出工不出力”的情况。 ( 4 ) 潜力考核 所谓潜力考核就是通过各种手段，了解员工的潜力，从而找出阻碍员工发 挥潜力的原因，更好的将员工的工作潜力发挥出来，将潜力转化为现实的工作 能力。能力考核解决的是对员工通过职务行为反映出来的能力进行考核，而潜 力考核针对的则是如何考核员工在现任工作中没有机会发挥出来的能力。通过 潜力考核，我们可以为工作轮换、升迁等各种人事决策提供依据。 1 2 2 绩效考核方法 绩效考核方法可以分为三个类型： 品质主导型：考核的内容以考核员工在工作中表现出来的品质为主，适合 于对员工工作潜力、工作精神及人际沟通能力的考核，但是主观性太、操作性 和效度差。 行为主导型：考核的内容以考核员工的工作行为为主，适合于对管理性、 事务性工作进行考核。 效果主导型：考核的内容以考核工作效果为主，适合于生产操作等岗位， 但是具有短期性和表现性的缺点。 随着经济的发展和技术的进步，绩效考核方法也逐渐从单一的、简单的技 术发展为以多种统计理论和管理理论为基础的综合性技术。这些方法虽然具体 操作方式不同，但相互之间有一定的类似之处，常用的绩效考核方法有： ( 1 ) 传统的基于员工个体的绩效考核法。在我国传统的基于员工个体的绩 效考核方法非常多，总结起来有以下五种：比较法、行为法、特性法、结果法、 质量法，再从中可细分为若干种，例如：排序法、强制分布法配对比较法、 图评价尺度法、混合标准尺度法、关键事件法、行为锚定等级法、评价法、行 为观察评价法、组织行为修正法、评价中心法、目标管理法、生产率衡量与评 价系统法等，其中应用较为广泛的是目标管理法( m a n a g e m e n tb yo b j e c t i v e ， m b o ) ，所以主要介绍此方法。 使用好目标管理法的关键是确定的目标必须有时效性且重点突出、简洁明 了，要有实现目标的决心，通过绩效分析为企业提供综合、准确的工作岗位职 责，系统地收集具体工作的信息，保证绩效测量时必须有效度、信度和没有偏 见。 目标管理法在绩效考核中的主要流程 a ) 依据企业的使命和长期战略目标，确定企业的整体目标。该目标的设定 是由企业的高层领导开始，组织制定总体的战略规划，明确总体的发展方向，提 出企业发展的中长期战略目标，同时制定年度目标的追求结果。几乎所有要成 为员工绩效评价指标的目标项目，都须从年度目标开始，渐次向下展开规划而 得，因此这一步骤应该得到高层管理者的足够重视。 b ) 在企业共同目标确定的情况下，确立部门工作目标。部门工作目标包括 四部分内容：各部门应优先考虑的共同目标、为保证企业短期目标实现而分解 的部门目标、为协助其他部门达成目标而设定的支持目标和各部门自行设定的 目标。 c ) 上级与部属充分讨论工作目标。 d ) 在工作任务完成过程中，上级对所确定的工作任务进行追踪调整。对确 因无法预期或无法掌控因素影响而不适宜继续执行的目标予以修订或删除，对 因环境变化或其他原因而需追加的任务进行增列。 e ) 在任务末期对部属的目标达成度及努力困难等因素进行考核与奖惩。 f ) 依据各部门目标的完成度，检视企业年度经营效果，并依据企业长期战 略目标，制定企业新一年的经营目标。从而使企业目标的制定、落实与修订形 成一个比较完整的闭路循环系统。 ( 2 ) 关键绩效指标考核法( k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r ，k p i ) 。关键绩效指 标是用于考核和管理被考核者绩效的可量化的或可行为化的标准体系，能体现 对组织战略目标有增值作用，是连接个体绩效与组织战略目标的一个桥梁。通 过在关键绩效指标上达成的承诺，员工发展与管理人员就可以进行工作期望、 工作表现和未来等方面的沟通。 所谓关键业绩指标，是指根据公司战略目标的分解，有效反映关键业绩驱 动因素变化的衡量参数。关键业绩指标考核体系则是个通过考核关键业绩指 标完成情况进而有力推动公司战略执行的，能对企业起到纲举目张作用的体系， 其作用体现在： a ) 使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况； b ) 能及时诊断经营中的问题并采取行动； c ) 使各职能部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门每一 人员的任务，为业绩管理和上下级沟通提供一个客观基础； d ) 使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面。 一般来说，k p i 考核体系的组成包括： 考核的内容。企业进行考核的关键业绩指标应包括定量指标和定性指标两 大部分。其中，定量指标部分包括财务指标和经营运作指标，定性指标包括与 业务发展战略一致的软性参数等。企业要根据发展战略规划的要求，按照整体 效益最优的原则，运用价值分析的方法，从中进行提炼，并将指标任务具体分 解到每个具体部门。根据k p i 合同考核各部门对这两部分关键业绩指标的完成 6 情况，据以综合评估企业关键岗位人员的业绩。 考核的方法。k p i 作为一个管理体系流程，在企业的发展过程中，首先要 去设定与企业相关的标准值，定出一系列的对企业发展、经营有提示、警告和 监控作用的标准衡量指标，然后把实际生产过程中产生的相关指标实际值与预 先设定的标准值进行比较和评估，在其中分析原因，找出解决的方法和途径， 进而将企业的运作流程做相应的调整和优化，以使未来的实际绩效指标值可以 达到令决策者满意的程度。 建立k p i 指标的要点在于现实性、流程性、计划性、系统性、配套性。首 先明确企业的战略目标，并找出企业的业务重点。然后再找出这些关键业务领 域的关键业绩指标，即企业级k p i 。接下来，各部门的主管需要依据企业级k p i 建立部门级k p i ，并对部门的k p i 进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效 驱动因数( 技术、组织、人力) ，确定实现目标的工作流程，分解部门各岗位的 k p i ，以便确定评价指标体系。这过程中，要把握k p i 工作的重点与难点问题， 由点到面，逐步试行、推广。 ( 3 ) 平衡记分卡( t h eb a l a n c es c o r e c a r d ，b s c ) 。是由卡普兰和诺顿于 1 9 9 2 年提出来的，它是一种以信息为基础，多方面地平衡指标评价因素，将企 业长期战略目标与企业业绩驱动因素相结合、动态实施企业长期战略的战略管 理系统“。 平衡计分卡的结构和原理 图1 1平衡计分卡的结构和原理 平衡计分卡将绩效考核指标分成4 个方面：财务方面、顾客方面、内部程 序方面及学习与成长方面，具体说明如下： a ) 财务方面。企业应将生命周期与其关注的财务性议题相结合，形成战略 性财务议题。其中企业的生命周期简化为3 个期间：成长期、保持期及收割期， 其中无论企业处于何种时期，始终关注的3 个财务性议题为：收益成长与组合、 成本降低或生产力改进、资产利用或投资战略。企业在分析自身战略后，可据 以找出各财务性议题适合的绩效衡量指标。 b ) 顾客方面。市场占有率、现有顾客的维系、新顾客的取得、顾客满意度、 顾客的获利能力( 指顾客对公司获利能力的影响) 是顾客方面的五大核心衡量。 企业为了建立顾客对该企业的忠诚度与满意度，由其产品及服务提供一些属性， 这些属性统称为顾客价值面计划，而顾客价值面计划即是达成五大核心衡量的 动因。卡普兰为顾客价值方面计划建立了一个一般性模型，其内容包含：产品 或服务属性，顾客关系属性及形象及声誉三大类属性。企业可针对不同目标客 户，设计不同价值面计划，再进而据此拟定战略性衡量指标。 c ) 企业内部程序方面。内部程序方面主要是为了达成财务方面及顾客方面 目标，因此在设计绩效衡量指标前，应先分析企业的价值链即从革新程序、 营运程序及售后服务程序3 个方向来思考如何去满足顾客的需要。 d ) 学习与成长方面。此方面的主旨在使平衡计分卡之前三个方面能顺利达 成，实现企业长期成长之目标。此方面强调对未来投资的重要性，为了达到长 期的财务成长目标，企业必须投资在基础结构上，包括人员、系统及程序。以 能促进员工能力增强、信息系统能力增强、激励及授权一致性增强3 个主要原 则，构建学习与成长方面的绩效指标。 从平衡计分卡结构与原理的分析中可以看出，与传统绩效考核技术相比， 平衡计分卡具有以下明显优点： a ) 平衡计分卡增加了对无形资产的评价。传统的绩效衡量系统建立在传统 会计数据的基础上，以财务衡量为主。这些数据对有形资产的管理已很充分， 但在对无形资产和智力资产的确认、计量、记录、报告方面却显得很不足。而 恰恰是无形资产和智力资产对当今企业在竞争激烈的环境中获得经营成功起着 举足轻重的作用。 b ) 平衡计分卡将视野投向外部利益相关者。传统的效绩衡量系统注重企业 内部管理，这在卖方市场的情况下的确有效。但在买方市场条件下，厂商之间 存在着激烈的竞争，企业还必须考虑外部利益相关者，关注如何吸引顾客，如 何令股东满意，如何获得政府的支持和如何赢得公众的赞誉。 c ) 平衡计分卡提供长期发展能力的评价指标。传统的绩效衡量系统偏重于 对过去活动结果的财务衡量，并针对这些结果做出某些战术性反馈，控制短期 经营活动，以维持短期的财务结果。而今天的企业面临的是快速多变的经营环 境，因此需要主动把握未来，提高未来绩效，需要增加企业无形资产方面投资。 根据g a r t n e rg r o u p 的调查，到2 0 0 0 年为止，在财富杂志公布的 世界前1 0 0 0 位公司中有4 0 的公司采用了平衡计分卡系统。在最近由w i l l i a m m m e r c e r 公司对2 1 4 个公司的调查中发现，8 8 的公司认为平衡计分卡对于 员工薪酬方案的设计与实施是有帮助的，并且平衡计分卡所揭示的非财务的考 核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中“1 。 平衡计分卡目前得到越来越广泛的应用，但在其被广泛应用并取得良好效 果的同时，对它的批评也一直没有停止过。实际上，平衡计分卡也并非完美无 缺，存在着有效指标的创建难、指标间的关系尚未完全明晰、难以对非财务指 标进行量化和考核、企业实施成本大等问题，需要在以后的应用中解决。 f 4 ) 3 6 0 度反馈( 3 6 0 。f e e d b a c k ) 法也称全视角反馈法，由被考核人的上 级、同级、下级和服务的客户等对他进行评价，通过评价知晓各方面的意见， 清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的。一份调查表明，目前已经有 超过1 0 的美国企业使用3 6 0 度反馈，更多地企业使用了3 6 0 度反馈的某些方 面，即将上述这些所有与这个员工相关的人群中间找出最有相关性、最能了解 其绩效的人，一起来参加对其的绩效考核”1 。 每一种绩效考核模式与方法都反映了一种具体的管理思想和原理，都具有 一定的科学性和合理性，但同时，不同的模式方法又都有自己的局限性与适用 条件范围，比较如下： ( 1 ) 从绩效考核模式方法本身的特性来看：从绩效考核模式而言，k p i 与平 衡记分卡都强调绩效考核的战略导向，并以此将企业战略发展内化为企业及员 工的具体行动，适应了大企业更重视管理的策略需要。虽然中小企业也有管理 上的策略需求，但中小企业一般更重视市场的开发，目标管理模式通过目标的 层层传递，重在实现目标所期望的结果，比较适应中小企业追求成长的策略要 求。大企业对主管的要求是要具备更高的管理能力，3 6 0 度反馈作为一种有效 的能力开发手段，可有效地应用于大企业对主管能力的考核评估，同时这种考 核评估可以与主管述职评价结合起来，以全面了解主管工作技能、方法以及工 作策略，来评价一个主管的胜任能力。 对于中小企业而言，更重要的是其推动创新的能力，3 6 0 度反馈不一定十 分有效。在绩效考核方法的应用上，许多大企业由于组织与人员庞大需要激活 组织人员，保持组织活力，因此可选择强制等级分布或排名法，以激活组织， 一些大企业采用的5 淘汰和末位淘汰制是很有效的，如许继、联想等。而对于 本就具有创新动力的中小企业而言这种方法的意义不是很大，因此可以选择目 标或标准评价来进行。 ( 2 ) 从绩效考核体系运作的成本角度来看：绩效考核体系的价值在于绩效 考核所产生的经济收益高于投入的成本。一般丽言，绩效考核的成本包括有管 理运作成本、组织成本以及考核信息收集与管理的成本。企业规模的大小，直 接影响绩效考核的成本。例如收集信息成本，一般而言，量化评价的考核模式 方法的成本要高于定性评价的模式方法，但定性评价又会因为信息传递过程中 的失真较大而增加成本，一般而言，企业规模越大，绩效考核信息传递的失真 9 会越大，这甚至会超过量化的成本，因此，大企业倾向于采用量化的形式，许 继的成功经验就在于发展一套量化动态的人事考核模式。量化考核模式开发可 以结合k p i 与平衡记分卡的模式来发展，采用等级评定和排名的绩效考核方法 来实施。 ( 3 ) 从绩效考核的文化背景角度来看：绩效考核的精神就是要体现客观、 公正、公平。对中国文化背景的大企业而言，人际关系复杂，老好人现象特别 突出，从而造成绩效考核流于形式，从而使企业失去活力，这不仅是国有企业， 包括一些成长起来的民营企业也染上了这种国企病。很显然，k p i 模式讲求量 化的管理，一切用数字说话，能够有效抑制这种文化的影响。 1 3 考核指标的构建方法和权重分配 所谓绩效定义为对企业实现可持续发展的经济目标有实际意义的工作成 果。绩效考核指标应成为企业对员工的绩效引导，它直接影响员工未来的工作 状态和工作行为。根据不同的考核目的，绩效考核可分为评价性考核与发展性 考核。评价性考核是将着眼点放在对被考核者做出判断上，这种考核一般与外 部奖酬的分配相联系。而发展性考核是在经过系统分析，确定被考核者的发展 需要后，将着眼点放在被考核者未来的绩效表现上，这种考核一般与职业生涯 规划和管理的连续性相联系，实际操作中具体问题具体分析。 1 3 1 绩效考核指标的构建方法 按组织结构分解的话，可以由目标与手段这条主线来建立k p i 体系；而按 主要流程分解的话，则可以有目标与责任这条主线来建立k p i 体系。基于建立 k p i 体系的这两条主线，一般有三种方式来建立企业的k p i 体系，也就是可以 依据部门责任的不同建立k p i 体系；依据职业种类、工作性质的不同建立k p i 体系：依据平衡计分卡建立k p i 体系。依据平衡计分卡建立的企业k p i 体系兼 顾了对过程和结果的关注，与前两种方法相比考虑得更全面一些。 1 3 2 绩效考核指标的权重分配 绩效考核的一个重要原则就是绩效考核的内容必须获得员工的认同。但不 同的加权数往往导致不同的测评结果，因此权重确定是测评指标体系设计中非 常关键的一个步骤，对于能否客观、真实地反映顾客满意度起着至关重要的作 用。 确定权重的方法有很多种，主观赋权法、客观赋权法、德尔菲法、凯利投 标系统法和凯恩的职务地图法和层次分析法等。 一种观点认为，从理论基础与实践的可能性出发，最好的做法是凯利投标 系统法( t h ek e l l yb i d ss y s z e m ) ，也就是让有关专家根据效标的相对重要性各 自按百分比予以独立评估，然后计算其平均数。凯恩( k a n e ) 于1 9 8 0 在凯利投 标系统法的基础上做了进一步的完善，在确定最后权重时，他考虑到了评量指 标的可测量性以及被考核维度的明确性。在分配权重时，首先要指明维度的明 确性水平。其中关键的一步是先准确定义每一个维度的所有组成元素，然后分 别选择明确性水平。当适宜的明确性水平得到确定后，权重的确定就可分两个 步骤来完成，第一个步骤是确定对整令效果影响力最低的效标，并将其权重值 赋为1 ( 如果两个或更多个效标在这方面的影响力相同，则同样将其权重值赋 为1 ) ；第二步就是确定其余的效标与最低影响力效标之间在影响力上的比值。 另一种观点认为准确性最高是基于统计的层次分析法，因为该方法充分考 虑到了指标的统计属性与指标间的相关性。 层次分析法( a h p ) 是将决策总是有关的元素分解成目标、准则、方案等层 次，在此基础上进行定性和定量分析的决策方法。a h p 法在应用的过程中，需 要专家对各个指标做出判断矩阵，虽然各个判断矩阵是有主观因素在内的，但 是通过归一化处理之后，指标的分值比较客观。 1 4 绩效考核标准的确定 绩效考核指标一般应具备以下几个条件：是与个体、组织或社会需达成 的某些重要目标有关。二是可靠性，也就是在不同时期采用不同的测量方法所 做出的考核的一致性。三是实用性，也就是使用考核指标做决策的人必须认为 考核指标具有现实性和可接受性，并且合乎情理。那么在确定绩效考核标准时 应考虑四个要素：与组织战略的相关性或是标准与组织战略目标的关联度；标 准的覆盖面或是标准涵盖员工全部责任范围的程度；标准的纯洁度；可靠性。 绩效考核的标准应当具有可靠性、现实性、可代表性、与其它标准有关的、为 工作分析人员和管理层所接受的、一致的和有预测效力的等特点。绩效考核标 准的建立应遵循四个步骤：确定员工完成的工作；将相关的任务归组为所需要 的元素；将对整个绩效的成功起关键作用的所需元素指定为关键元素；为每项 任务建立和发展绩效考评标准。 1 5研究的主要内容和研究思路 本文研究主要内容就是对湖南普照信息材料公司在目前尚无绩效考核体系 现状下，如何充分考虑公司的发展战略、文化背景、技术水平、经济水平、组 织结构、所处的生命周期、所有制结构等，科学的结合运用绩效考核方法为其 设计绩效考核体系。 研究的基本思路如下：首先对绩效考核的概念和理论知识、绩效考核的方 法进行学习和研究以把握其实质，用其来指导其后的整个研究和相关工作，结 合公司实际情况提出符合公司特点的员工绩效考核体系，并建立与之相适应的 配套措施。 绩效考核相关资料的收集 绩效考核相关资料的研读与整理 研究普照公司员工构成及续效考核 建立符合公司特点的绩效考核体系 研究绩效考核体系的运行配套措施 全面客观地占有资料，在抓住 主要资料的同时，尽可能拓展 态度严谨求实，追究本质，并 敢于创造。追求思想的增值 从抽象到具体，掌握对象的基 本情况，并从具体到抽象，深 讲究学以致用，因地制宜，体 现针对性及实用性原则 高层领导大力支持，考核公平 公正，考核结果运用透 图1 2研究的基本思路 1 2 第二章普照公司绩效考核现状及问题分析 2 1 公司概况 湖南普照信息材料有限公司是由湖南电子信息产业集团有限公司与湖南金 智高科技发展有限责任公司合资组建的一家专门生产高精度匀胶铬版的厂家。 公司成立于2 0 0 3 年8 月8 日，注册资本金8 0 0 0 万元。公司已于2 0 0 5 年5 月正 式通过省科技厅的评审，被认定为