（工商管理专业论文）A公司粮油事业部绩效管理体系的设计.pdf

论文摘要 论文摘要 a 公司是一家从单一产品的代理企业发展为产销一体多元化经营的综合贸 易型的股份制民营企业。本文以a 公司核心销售部门( 下称粮油事业部) 的绩 效考核体系为基础，分析其不足之处，以此构建了基于提升公司核心竞争力的 绩效管理体系，并提出一些对策和建议来保证新的绩效管理体系的顺利实施和 执行。通过核心销售部门绩效的改进，提升公司核心竞争力，促进a 公司的二 次创业，同时也希望能为国内中小型贸易企业的绩效管理提出一些可供借鉴的 方法和思路。 文章正文主要分为五个部分：第一章：对绩效考核、绩效管理以及工作分 析等相关理论进行阐述，为之后的绩效管理体系设计奠定理论基础。第二章： a 公司的简介、公司的组织结构，并对粮油事业部现行的绩效考核体系进行深 入的分析，提出了该部门绩效管理体系的构建思路。第三章：通过对粮油事业 部各岗位进行分析后编写出工作说明书，并以此作为绩效管理体系建立的基本 依据。利用现代管理理论，坚持定性与定量分析相结合的原则，为该部门各级 岗位设计绩效考核指标及标准，建立符合公司特点的绩效管理体系。第四章： 就如何保证有效推进绩效管理体系的实施从几大方面提出了对策及建议。第五 章：得出全文的主要结论。 关键词：绩效管理；工作分析：核心竞争力 a b s t r a c t a b s t r a c t c o m p a n ya i sa p r i v a t ej o i n t s t o c ke n t e r p r i s ew h i c hi sd e v e l o p e df r o ma na g e n t f o rs i n g l ep r o d u c tt oad i v e r s i f i e dt r a d eb u s i n e s s ，i n c l u d i n gp r o d u c t i o na n ds a l e s t h ep a p e ri n t r o d u c e st h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mo fc o m p a n ya c o r es a l e s t e a ma n d a n a l y z e st h ed i s a d v a n t a g e s ，t h e r e f o r e t os e tu pan e wp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ts y s t e mw h i c hc a ni m p r o v et h ec o r ec o m p e t i t i o nf o rt h ec o m p a n y t h r o u g ht h ei m p r o v e m e n to fc o r es a l e st e a mp e r f o r m a n c e ，c o m p a n yag e t st h ec o r e c o m p e t i t i o ne n h a n c e m e n t ，f a c i l i t a t e sc o m p a n yr e v o l u t i o n m e a n w h i l e ，t h ep a p e ra l s o p r o v i d e st h em e t h o d sa n dt h o u g h t s o fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n tf o rd o m e s t i c m e d i u m - s i z ea n ds m a l lt r a d ee n t e r p r i s e s t h ep a p e ri n c l u d e sf i v em a j o rp o r t i o n s ：i nc h a p t e ro n e ，t h ep a p e ri n t r o d u c e s t h er e l e v a n tt h e o r e t i c a lr e s e a r c ho fp e r f o r m a n c e a p p r a i s a l ，p e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t a n dj o b a n a l y s i s i nc h a p t e rt w o ，t h ep a p e r i n t r o d u c e st h e o r g a n i z a t i o ns t r u c t u r eo fc o m p a n ya a n dd e e pa n a l y s i sf o rc u r r e n tp e r f o r m a n c e a p p r a i s a ls y s t e mo fg r a i n & o i lb u s i n e s s u n i t i ta l s or a i s e s p r o p o s a l f o r p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mr e s t r u c t u r e i nc h a p t e rt h r e e ，t h ep a p e rc o m p o s e s t h ej o bd e s c r i p t i o nf o re a c hj o bp o s i t i o no fg r a i n o i lb u s i n e s su n i t t h ej o b d e s c r i p t i o n sa r et h ef o u n d a t i o nf o rt h eb u i l do fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m u s i n gm a n a g e m e n tt h e o r y , t h ep a p e rb r i n g sf o r w a r d st h ep e r f o r m a n c ea p p r a i s a l i n d e xa n ds t a n d a r df o re a c hj o bp o s i t i o no fg r a i n o i lb u s i n e s su n i t ，a n ds t r u c t u r e t h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e ma c c o r d i n gc o m p a n ys p e c i a l t y i nc h a p t e rf o u r , t h ep a p e rp r o v i d e st h ep r o p o s a l sa n d s u g g e s t i o n sf o r h o wt o i m p l e m e n tt h e p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e me f f e c t i v e l y i nc h a p t e rf i v e ，t h ep a p e rg i v e st h e m a j o rc o n c l u s i o n k e yw o r d s ：p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，j o ba n a l y s i s ，c o r ec o m p e t i t i o n 厦门大学学位论文原创性声明 本人呈交的学位论文是本人在导师指导下，独立完成的研究成 果。本人在论文写作中参考其他个人或集体已经发表的研究成果， 均在文中以适当方式明确标明，并符合法律规范和厦门大学研究 生学术活动规范( 试行) 。 另外，该学位论文为() 课题 ( 组) 的研究成果，获得() 课题( 组) 经费或实 验室的资助，在() 实验室完成。( 请在以上括号 内填写课题或课题组负责人或实验室名称，未有此项声明内容的， 可以不作特别声明。) 声明人( 签名) ： 砷 年l ，月ze t 厦门大学学位论文著作权使用声明 本人同意厦门大学根据中华人民共和国学位条例暂行实施办 法等规定保留和使用此学位论文，并向主管部门或其指定机构送 交学位论文( 包括纸质版和电子版) ，允许学位论文进入厦门大学图 书馆及其数据库被查阅、借阅。本人同意厦门大学将学位论文加入 全国博士、硕士学位论文共建单位数据库进行检索，将学位论文的 标题和摘要汇编出版，采用影印、缩印或者其它方式合理复制学位 论文。 本学位论文属于： () 1 经厦门大学保密委员会审查核定的保密学位论文， 于年月日解密，解密后适用上述授权。 ( v ) 2 不保密，适用上述授权。 ( 请在以上相应括号内打“v ”或填上相应内容。保密学位论文 应是已经厦门大学保密委员会审定过的学位论文，未经厦门大学保 密委员会审定的学位论文均为公开学位论文。此声明栏不填写的， 默认为公开学位论文，均适用上述授权。) 声明人( 签孙则 孙 年b 月1 日 i 前。吉 前言 经销商，这个在市场上既传统又中峰的渠道力量，正在遭遇渠道扁平化浪 潮和新生渠道力量的考验，在重重压力下经销商们或被动或主动地在业务发展 战略上做出了适应性调整：一是部分经销商向生产商贴牌生产或是自行投资建 厂生产自有品牌产品，使渠道资源效益发挥最大化；二是部分经销商丌始进入 零售领域，向渠道下游延伸，稳定并巩固自身在市场中的地位；三是最大化获 取优势产品资源，以产品分担经营成本和经营风险，追求企业经营的品类规模。 对于经销商来讲，产品、人才、销售网络是他们生存的根本，而人才又是 重中之重。对于整体的销售管理系统远远不如跨国大企业强大的经销商们来说， 人才的不稳定很容易造成销售网络暂时或局部的瘫痪，也必然会影响业务的正 常运作。因此，在市场竞争愈演愈烈的今天，首要任务便是建立一支素质过硬 的营销队伍，并通过有效的管理系统保持营销队伍的相对稳定性。 众所周知，人力资源管理中最难的就是“人”的问题，而最难建立、最难 操作的就是对“人”即企业员工的有效的绩效考核体系，并运用绩效考核的结 果确定薪酬分配等各项人力资源管理制度。 本文所研究的a 公司，在从公司初创至今的这十多年中，抓住中国经济迅 猛发展的大好时机，经受了市场经济浪潮的历练与考验以及经营的挑战，利用 知名食用油品牌“金龙鱼 的代理权，逐渐发展壮大，完成了公司的原始资本 积累，收获了一次创业成功的喜悦。为了寻求公司经营规模的进一步扩大，a 公司逐步走向多元化经营：建立工厂、创立自有品牌、涉足大宗农产品贸易、 丰富代理产品的品类等。随着公司规模不断扩大，虽然销售及利润增长状况均 表现良好，却日益暴露出公司缺乏明显核心竞争力的劣势。首先，核心销售部 门陷入“金龙鱼”系列产品的固定销售模式中，上马新品类产品基本都以失败 告终。其次，销售部门人员流失率大，人才的稳定性较差，尤其是中层管理人 员严重匮乏。第三，服务质量始终得不到明显提升，客户投诉事件常常发生。 第四，公司缺乏员工可共同遵守的核心价格观，无积极向上的企业文化氛围。 作为典型的民营中小型贸易公司，人才毫无疑问的成为公司竞争优势的关键。 a 公卅粮油事业部绩效管理仆系的设汁 基于这种状况，笔者试图通过m b a 课程中所学的人力资源管理、公司- 饯略、 组织行为学等知识，结合公司经营管理现状、人员结构、现有绩效考核体系等 特点，对公司核，t 3 销售部门的绩效管理体系提出一套科学、系统、有效的改进 方案，以期通过该销售部门的绩效管理来改善业绩，提升公司整体的竞争能力， 为多元化发展奠定孥实的基石，促进公司的二次创业进程。 本文在对国内外绩效管理理论研究的基础下，采用规范性分析和实证案例 分析等方法，深入分析a 公司粮油事业部绩效考核的现状，发现问题、解决问 题，力求为该部门建立更科学有效的绩效管理体系。 文章正文主要分为五个部分：第一章：对绩效考核、绩效管理以及工作分 析等相关理论进行阐述，为之后的绩效管理体系设计奠定理论基础。第二章： a 公司的简介、公司的组织结构，并对粮油事业部现行的绩效考核体系进行深 入的分析，提出了该部门绩效管理体系的构建思路。第三章：通过对粮油事业 部各岗位进行分析后编写出工作说明书，并以此作为绩效管理体系建立的基本 依据。利用现代管理理论，坚持定性与定量分析相结合的原则，为该部门各级 岗位设计绩效考核指标及标准，建立符合公司特点的绩效管理体系。第四章： 就如何保证有效推进绩效管理体系的实施从几大方面提出了对策及建议。第五 章：得出全文的主要结论。 第一幸绩效管理相关理论概述 第一章绩效管理相关理论概述 一、绩效考核 ( 一) 绩效考核的概念与基本原则 绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法， 评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况， 并且将评定结果反馈给员工的过程。企业在实施绩效考核时，必须遵循以下的 基本原则： 1 、公开与开放的原则 一个良好的绩效考核体系首先是公开的，借此取得上下认同，从而推进绩 效考核的具体实施。其次是考核标准必须是十分正确的，上下级之间可通过直 接对话，面对面沟通进行考核工作。 2 、反馈与提升的原则 把考核后的结果及时反馈，好的东西坚持下来，发扬光大；不足之处，加 以纠正和弥补。 3 、定期化与制度化的原则 绩效考核既是对员工能力、工作结果、工作行为与态度等的评价，也是对 他们未来行为表现的一种预测，因此只有程序化、制度化地进行人事考核，才 能真正了解员工的潜能，才能发现组织中的问题，从而有利于组织的绩效提升。 4 、可靠性与正确性的原则 可靠性又称信度，它强调不同评价者之间对同一个人或一组人评价的一致 性。效度则强调绩效考核方法测量人的能力与绩效内容的准确性程度。可靠性 与正确性是保证绩效考核有效性的充分必要条件。 5 、可行性与实用性的原则 在制定考核方案时，应根据考核目标合理设计方案，并对其进行可行性分 析。实用性则包括两个方面的含义：一是考核工具和方法应适应不同测评目的 。付亚和，许玉林，绩效管理，复口人学版社，2 0 0 3 年8 月，p 2 8 3 8 。 3 a 公i d 粮油事业部绩效管理体系的设汁 的要求：二是指所设计的考核方案应适应不同行j j 止、部门、岗位的人员素质的 特点和要求。 ( 二) 绩效考核技术 1 、非系统的绩效考核技术 关于个体绩效考核的非系统化技术非常多，具体的分类见表1 - 1 所示。 表1 1 ：非系统化的个体绩效考核技术分类表 以业绩报告为以员工比较 关注员工 行为及 以个人绩效 以特殊事件 全方位考核 其他绩效考 基础为基础合约为挂础为基础核方法 个性特征 自我报告法 简单排序法 【1 素考核法t 作标准法 关键事件法 自我考核法 配对比较法 图解= j = i = 考核法 绩效合约不良事故考3 6 0 度考核法 业绩计定表法行为锚定等级短文法 强制排序法 核法 评定表法 面谈考核法 资料) i 源：付和，许玉林，绩效管理，复旦人学f l ；版社，2 0 0 3 年8 月，p 2 2 4 。 2 、系统绩效考核技术 关键绩效指标( 1 0 i ) 关键绩效指标( 船i ) 是基于企业经营管理绩效的系统考核体系。关键绩 效指标是用于考核和管理被考核者绩效的可量化的或可行为化的标准体系，它 能体现对组织战略目标有增值作用的绩效指标，是连接个体绩效与组织战略目 标的一个桥梁。通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理人员就可以迸 行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。 企业的关键绩效指标由以下几个层级构成：一是企业级关键绩效指标，它 是由企业的战略目标演化而来的；二是部门级关键绩效指标，它是根据企业级 关键绩效指标和部门职责来确定；三是由部门关键绩效指标落实到具体岗位的 业绩衡量指标。 关键绩效指标与企业绩效管理的关系，就是企业的绩效管理要立足于关键 绩效指标，关键绩效指标为企业绩效管理提供基础性数据，这些数据是客观的， 不受事后的人为因素影响。通过这些基础性数据，绩效管理即可达成两个目的： 童付和，许玉林，绩效管理，复且人学i l i 版t ，2 0 0 3 年8 月，p 2 2 4 3 3 0 。 4 第一章绩效管理相关理论概述 一是绩效的改进，二是价值评价。 平衡记分卡( b s c ) 平衡记分卡( b s c ) 是一种系统绩效考核技术，它一方面克服了传统绩效 考核方法单纯利用财务指标来进行绩效考核的局限，另一方面又以传统的财务 考核指标为基础，兼顾其他三个重要方面的绩效反映，即客户角度、内部流程 角度、学习与发展角度，从这四个方面来反映企业的整体绩效。平衡记分卡不 仅仅是一种测评体系，它还是一种有利于企业取得突破性竞争业绩的战略管理 工具，并且它可以进一步作为公司新的战略管理体系的基石。 目标管理 目标管理是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念。目标管理法是众多 国内外企业进行绩效考核的最常见的方法之一。目标管理是一种程序或过程， 它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总 目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织绩效考核和 考核每个部门和个人绩效产出对组织贡献的标准。 目标管理的具体操作分为以下四个步骤：( 1 ) 绩效目标的设定。( 2 ) 制定 被评估者达到目标的时间框架。( 3 ) 将实际达到的绩效水平与预先设定的绩效 目标相比较。( 4 ) 制定新的绩效目标，以及为达到新的绩效目标而可能采取的 新的战略。 二、绩效管理 ( 一) 绩效管理的概念 绩效管理是一套系统的管理活动过程，用来建立组织与个人对目标以及如 何完成该目标的共识，进而实行有效的员工管理方法，以提升目标完成的可能 性。绩效管理有以下几个特征： 首先，绩效管理是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具。这是绩 效管理的核心目的。因此，绩效管理不仅要针对工作中存在问题的员工，更重 要的是要着眼于提高现有的绩效水平，从而促使组织的目标得以顺利实现。 其次，绩效管理还特别强调沟通辅导及员工能力的提高。绩效管理非常强 一f 雁飞，术瑜，绩效j 薪酬管理实务，中围纺织版社，2 0 0 5 年1 月，p 1 3 1 5 ， 5 a 公叫j ： 油事业部绩效管理体系的没汁 调各级管理者的人力资源管理责任，各种方式的沟通辅导贯穿于整个绩效管理 系统之中。 第三，绩效管理是一个过程，是一个包括若干个环节的系统。一个有效的 绩效管理体系具备以下四个构件：绩效计划、绩效辅导、绩效考核以及绩效反 馈及应用。绩效管理强调通过控制整个绩效周期中员工的绩效情况来达到绩效 管理的目的。 第四，绩效管理不是简单的任务管理，是根据整个组织的战略目标，为了 实现一系列中长期的组织目标而对员工的绩效进行管理，它具有重要的战略意 义。 ( 二) 绩效管理与绩效考核的区别和联系 绩效管理是一个完整的管理过程，它侧重于信息沟通与绩效提高，强调事 先沟通与承诺，它伴随着管理活动的全过程；而绩效考核则是管理过程中的局 部环节和手段，侧重于判断和评估，强调事后的评价，而且仅在特定的时期内 出现。具体来说，绩效管理与绩效考核的主要区别如下： 首先，绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这个系统中的一部分。 其次，绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考核是一个阶段性 的总结。 第三，绩效管理具有前瞻性，能帮助企业和经理莳瞻性地看待问题，有效 规划企业和员工的未来发展，而绩效考核则是回顾过去的一个阶段的成果，不 具备前瞻性。 第四，绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法，而绩效考核 只是提取绩效信息的一个手段。 第五，绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成绩的大小。 最后，绩效管理能建立经理与员工之间的绩效合作伙伴的关系，而绩效考 核则使经理与员工站到了对立的两面，距离越来越远，甚至会制造紧张的气氛 和关系。 ( 三) 绩效管理的一般流程 绩效管理的过程通常被看做是一个循环，这个循环分为五步：绩效计划、 6 第一章绩效管理相关理论概述 绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈以及绩效结果的应用( 包括绩效改进和 导入，以及其他人力资源管理环节的应用) 。该流程用图1 1 表示。 图1 1 ：绩效管理流程 资料来源：付弧和，许卞林，绩效管理，复旦大学：i j 版社，p 9 8 。 三、工作分析 工作分析又称职务分析，是全面了解一项职务的管理活动，也是对该项职 务的工作内容和职务规范( 任职资格) 的描述和研究过程，即制定工作说明书 ( 一般包括职务说明和职务规范两个部分) 的系统过程。具体地说，就是从工 作内容( w h a t ) 、责任者( w h o ) 、工作岗位( w h e r e ) 、工作时间( w h e n ) 、怎 样操作( h o w ) 以及为何要这样做( w h y ) 六个方面对工作进行调查研究，最 后完成书面描述的过程。工作分析是企业人力资源管理五大基本功能中起核心 作用的要素，是人力资源管理工作的基础。 工作分析与绩效管理的关系如图1 - 1 所示。 陈维政，余凯成，程文义，人力资源管理( 第二版) ，i 岛等教育：l 版社，2 0 0 6 年1 0 月，p 7 1 7 2 。 7 a 公t d 粮油事、i k 部绩效管理体系的设计 图1 1 ：工作分析与绩效管理的关系图 资料来源：陈庆，岗位分析0 岗位评价机械t 业 l j 版社，2 0 0 8 年7 月，p 2 0 0 。 具体来说，工作分析与绩效管理有如下几点关系： 首先，通过工作分析得出绩效指标。要想做好绩效管理，首先必须做好绩 效计划。在绩效计划阶段，管理者与员工需要在员工绩效期望问题上达成共识， 员工对自己的工作目标作出承诺。这种共识和承诺是基于工作职责而言的，而 工作职责是一个岗位比较稳定的核心特征，表现的是任职者所要从事的核心行 动。工作职责的来源是工作说明，或基于工作分析基础上的相关资料。 其次，工作关系决定绩效考核的方式。采取什么样的方式进行绩效考核是 企业进行绩效管理准备工作时所需要解决的一个重要问题。绩效考核的方式主 要包括由谁进行考核、多长时间考核一次、绩效考核的信息如何收集、采取什 么样的形式进行考核等。对不同类型的岗位采取的绩效考核方式也应该有所不 同。例如，有的岗位工作性质是较多与客户打交道，那么对其任职者的工作绩 效的考核就需要考虑客户的考核而不仅仅由主管人员进行考核。 再次，职位特点决定绩效管理模式。在进行工作分析时，不仅要明确该岗 位的工作职责，也要对岗位的多科一特性进行蜕明，以便不同特性的岗位采用不 同的绩效管理模式。员工的绩效是员工外显的行为表现，这种行为表现受很多 第一市绩效管理相关理论概述 冈素影响。众多因素影响着外在的行为，有些是比较深层次的因素，而有些则 是比较直接的因素。因此，对于不同岗位的员工，需要采取不同的绩效管理模 式。例如，有的岗位自由度比较低，在工作中受控制的程度比较高，往往按照 一步一步的指示来进行工作，对这样的岗位进行绩效管理时，就不应仅关注最 终结果，还应关注过程中每一个环节的工作产出。有些岗位的工作成果需要比 较长的时间才能表现出来，那么对这样岗位的任职者的绩效考核就需要采用比 较长的周期。 9 a 公i d 粮油事业部绩效管胖休系的砹汁 第二章a 公司概况及核心销售部门绩效考核现状 一、a 公司简介 第一节a 公司概况 a 公司为一家股份制民营企业。1 9 9 6 年创建之时，a 公司仅经营单一的“金 龙鱼”牌小包装系列食用油x 区域的产品代理。经过十余年的不断进取，a 公 司现己逐步发展为结合小包装食用油产品代理、农产品大宗贸易、小包装食用 油自有品牌产销等多种经营模式的具备一定规模的现代综合性贸易企业。“金龙 鱼”为小包装食用油行业的领导品牌，a 公司通过经销该产品，经过十几年对 小包装食用油市场的精耕细作，目前在x 区域己拥有较为扎实的市场销售网络， 也成为a 公司进一步扩大规模及多元化经营的峰实基础。近年，国家大力扶持 涉农产品、给予涉农企业一定的优惠政策，公司凭借丰富的市场操作经验，在 农产品( 含棕榈油、豆油及白糖等) 大宗贸易中快速发展起来。另外，公司投 资建造了自有小包装食用油品牌的生产及仓储车间工厂，利用购、产、销一条 龙的整体优势，实现了集加工、销售及品牌推广的一体化经营。 经过两次的先后增资，公司现有注册资本共计叁千伍佰万元人民币。2 0 0 8 年实现营业收入突破五亿元人民币。公司于2 0 0 5 年通过i s 0 9 0 0 1 ：2 0 0 0 国际质 量管理体系认证，并获得多项荣誉： 1 、成为福建省粮食行业协会会员单位； 2 、荣获福建省粮食行业协会颁发的“放心粮油”称号； 3 、多次被嘉里粮油公司( 金龙鱼产品生产厂商) 评为全国优秀经销商、 十佳经销商等； 4 、自有品牌“迎福”荣获福州市“2 0 0 6 年度产品质量奖”，并被授予“中 国名牌”的称号； 5 、自有品牌“迎福”成为“第十五届中国厨师节 及“第七届国际美食 文化节”指定食用油品牌。 1 0 第二帝a 公d 概况殷核心销售部门绩效考核现状 公司的经营之道是：向市场及广大的消费者提供质量稳定可靠的产品，向 客户提供满意便捷的服务，争取更多的客户和消费者的信赖。 二、a 公司组织架构及各部门职责 至2 0 0 8 年底，a 公司共设六大部门，其中包括三个业务部门及三个职能部 门。该公司组织架构图如图2 1 所示。 总经理 illlll ，、， 农产品犬宗贸 财务部行政人事部储运部粮油事业部 易事业部 小包装事业部 ljl 图2 1 ：a 公司组织架构图 资料米源：作者根据公司资料自行整理。 各部门简要职能业务情况如下： 1 、财务部：负责为企业提供财务支持、撰写财务管理报告、进行财务分析。 2 、行政人事部：负责公司人力资源及行政上所有事务。 3 、储运部：负责原材料、产成品及销售辅助工具等的仓储及配送，拥有约 二十辆送货车及油罐车的小型车队。 4 、粮油事业部：负责金龙鱼等系列产品在x 区域的销售、推广、市场开 拓等活动，销售网络涉及卖场、超市、渠道终端以及餐饮等特殊渠道。 为公司的核心业务部门。该部门的组织架构图如图2 2 所示。 粮油事业部 业务经理 llil ，、 重点客户组 ( k a ) 渠道终端组分销商管理组促销组 ljj 图2 2 ：a 公司粮油事业部组织架构图 资料米源：作者根据公i d 资料白行整理。 a 公d 粮油书业部绩设管理体系的设计 重点客户组：即k a 组，服务区域内所有重点客户，包括卖场、连 锁超市等现代渠道；所有k a 门店按照不同类型分为三组，各组均 有一名业务主管和若干名业务代表负责。 渠道终端组：服务区域内所有直营的零售终端，包括社区便利店、 粮油批发店以及食杂店等传统渠道。所有客户按线路分成6 大区域， 分别由不同业务代表进行管理。 分销商管理组：管理区域内郊县的所有分销商，服务分销商下属零 售终端客户。全区共设8 个分销商，由该组业务主管负责管理，每 位分销商所在区域均设立一至三名业务代表，服务该区的零售终端 客户。 促销组：管理所有驻点于各卖场、超市的促销员，执行各项促销活 动。全体促销员均采用外包的人事方式，统一由促销主管进行管理。 5 、农产品大宗贸易事业部：主营农产品的大宗贸易，主要包括棕桐油、豆 油以及白糖等。主要销售客户为散油贸易二批商及部分食用油小包装加 工厂商。该部门成立于2 0 0 6 年，全年营业收入已从2 0 0 6 年的3 4 0 0 万 元人民币发展至2 0 0 8 年的近3 亿元人民币。 6 、小包装事业部：负责自有品牌“迎福”等系列食用油小包装产品的生产 和销售。 三、a 公司人力资源状况及分析 a 公司至2 0 0 8 年1 2 月末共有员工2 2 1 人，其中合同制员工1 2 1 人，外包 员工1 0 0 人。该公司人员构成分类情况如表2 1 所示。 其中，本文重点研究的粮油事业部的入员构成分类如表2 2 所示。 a 公司的人员结构同大多数民营贸易企业类似，员工学历普遍不高。在粮 油事业部，业务代表基本都为中专学历，因此，在确定绩效考核指标及其标准 时，更应注重实际可操作性以及强有效的针对性。 另方面，粮油事业部2 0 0 8 年度的员工流失率达2 1 ，人员流动性较大， 经过调查，很多业务人员利用“金龙鱼”这个品牌的优势，到a 公司转一圈“镀 层会”，发现没有太多发展空间后转而跳槽另寻高就。 a 公司内部资料，作者自行整理。 1 2 第二章a 公一d 概况及核心销售部门绩设考核现状 表2 1 ：a 公司人力资源分布情况表 分类标准人数( 人)比例 合同制员j ： 1 2 15 5 按用一l ：形式 外包式员i ：( 促销员) 1 0 0 4 5 合同制员i ：男 8 87 3 按性别女 3 3 2 7 合同制员- j ：管理人员 2 82 3 按岗位一般员i ： 9 3 7 7 财务部 1 71 4 行政人事部54 合同制员工储运部 2 52 1 按部门粮油事业部 4 5 3 7 小包装事业部 2 01 7 农产品大宗贸易事业部97 合同制员工 专科本科及以上 2 92 4 中专高中7 86 4 按学历 初中及以下 1 41 2 资料来源：作者根据公司资科自行整理。 表2 2 ：a 公司粮油事业部人力资源分布情况表 分类标准人数( 人)比例 合同制员工男 3 47 6 按性别女1 1 2 4 业务经理 12 业务主管 81 8 按岗位 业务代表 3 68 0 促销员( 外包)9 0 n f a 合同制员工 专科本科及以上 1 22 7 中专高中3 1 6 9 按学历 初中及以下 24 第二节a 公司粮油事业部绩效考核现状及存在的问题 一、粮油事业部的绩效考核现状分析 粮油事业部作为a 公司的“元老级”部门，从公司初创之初的几名员工( 基 a 公州粮油事业部绩效管理休系的没计 本为创业初期的老板们) 发展歪目前的近5 0 名员工- 目| 渊有较为完整的架构，管 理的规范性及制度框架也正在逐步建立和完善当中。所i ；：；的绩效考核，也是在 几年前由于部门员工人数急速增加，面临较大的管理难度时彳开始建立实施。 绩效考核的初衷除了用于每月绩效奖金的计算以外，还希望通过该套考核制度 能约束员工的工作方向和行为规范。 该部门针对业务主管和业务代表采用不同的考核指标及标准进行绩效考 核：对业务代表的考核重点在于销售的完成情况以及市场的表现；对业务主管 则加入管理方面的考核内容，希望能通过考核引导中层管理人员对管理规范等 的重视以及提高其自身的管理能力。考核周期为每月一次，一般为月初对上月 的各项指标进行考核。考核方式为业务主管及业务经理根据行政人事部提供的 考核表格进行打分，然后交至行政人事部进行月奖的计算。 该部门绩效考核体系中的考核指标、标准及考核方法介绍如下： ( 一) 业务代表的月度绩效考核 具体考核指标说明如下： 1 、销售量完成率 该月销量完成情况的考核指标，表示成公式为： 籍磊豢枷溉本月目标完成的销售量 每月初根据往期的销售情况进行横向及纵向比较后，由业务经理制定当月 销售目标，并分解至各组，各组业务主管据此再分解至每位业务代表，经部门 经理审批后作为每位业务代表本月目标完成的销售量。每月底根据公司销售系 统内提取的实际销售量计算出每位业务代表的本月销量完成比率。 2 、应收账款合理率 该月销售回收货款情况的考核指标，表示成公式为： 塑巡訾罴簇豢塑堂m 眠应收货款期未总余额 每月底由财务部提供应收账款报表，分析其中超出信用期限及额度的应收 账款，并计算出每位业务代表的应收账款合理比率。 1 4 第一二章a 公州 l 况及核心销售部门绩效考核现状 3 、市场生动化表现 市场生动化是指在零售卖点，为了最大程度的吸引消费者购买我们的产品 而通过广告宣传品及其他市场设备所进行的产品展示等工作，主要包括产品陈 列、海报张贴等。 市场生动化表现由业务主管及业务经理共同考核，所占权重分别为6 0 与 4 0 。主管及经理根据市场走访情况给每位业务代表所负责片区的市场生动化 表现进行打分，经过加权平均后计算出其该项考核指标的分数。 以上指标的考核标准如表2 3 所示。 表2 3 ：业务代表月度绩效考核考核标准明细表 考核指标所占权重考核标准考核评分 销鬣完成率 8 5 该项基数销量完成率 应收账款合理率 8 5 0 8 5 应收账款合理率 9 0 该项基数x 7 0 应收账款合理率 3 0 9 0 戍收账款合理率 9 5 该项基数x 8 5 戍收账款合理率9 5 该项基数 市场生动化表现 2 0 该项基数得分1 0 0 资料米源：作者根据公i d 资料自行整理。 ( - - ) 业务主管的月度绩效考核 具体考核指标说明如下： l 、销售量完成率 该月销量完成情况的考核指标，考核方法同业务代表。 2 、应收账款合理率 该月销售回收货款情况的考核指标，考核方法同业务代表。 3 、管理控制表现 针对主管日常的管理行为进行的考核指标，主要包括：例会召丌情况、报 表完成情况、跟线情况以及同常业务问题的解决情况等。该项指标由业务经理 每月对其管理控制表现情况进行打分。 以上指标的考核标准如表2 4 所示。 a 公；d 粮油事业部绩效管理休系的设汁 表2 - 4 ：业务主管月度绩效考核考核标准明细表 考核指标所占权重考核标准 考核评分 销售垃完成率 5 0 该项基数 ；i i j 量完成牢 戍收账款合理率 8 5 0 廊收账款合理率1 5 8 5 = 应收账款合理率 9 5 该项基数x 8 0 应收账款合理率= 9 5 该项基数 管理控制表现 3 5 该项基数x 得分1 0 0 二、存在问题的分析 该部门虽然建立了的绩效考核制度，但事实上却是考核形同虚设、流于形 式。主要问题总结如下： ( 一) 对绩效考核的错误认知，考核目标不明确 由于对绩效考核没有进行全面系统的宣传及引导，而且实旌绩效考核制度 也没有明确的目标，员工们甚至认为，绩效考核就是为了每月的奖金分配和计 算而进行的，因此考核制度就等同于奖会计算制度。其次，绩效考核还被认为 就是由人力资源部设定考核指标、设计考核表格、收发考核报表等工作，而主 管和经理们只需要做一些填表打分的工作，当表格交回给人力资源部，就算完 成了考核工作。结果就是为了考核而考核。 ( 二) 考核过程形式化，并无记录及辅导 首先，在考核中，经理主管和员工常有争议发生。因为没有绩效记录，于 是就没有了合理的解释和有说服力的事实依据，也就无法让员工心服口服。其 次，考核期间经理或是主管很少对员工进行有效的辅导与帮助，更多的是与员 工一起应付各种事务，没有真正利用考核过程来帮助员工在绩效、能力等方面 得到切实的提高。例如，对应收账款合理率这项指标的考核，仅仅在每月底由 财务部根据月末数据进行计算。业务代表抓住这一规律通常仅在月底对应收账 款进行集中催收，同时主管及经理同常也无跟踪和指导，直接导致应收账款在 月中大大超出公司预算，且问题客户很少得到有效解决，或者是等发现问题的 时候往往太迟了。因此，员工们认定绩效考核只是一种形式主义，考核成了无 用的摆设便不足为奇了。 1 6 第一二章a 公d 概况及核心销售部门绩效考核现状 ( 三) 考核指标和评分标准不够合理，考核执行情况偏差较大 部分考核指标主观性太强。由考核者随意给个分数或结果，有时难免掺杂 个人的感情因素，这样的标准所得的考核结果就失去了其本身的意义。譬如“管 理控制表现”指标，过程中缺乏记录，仅仅凭借经理对主管同常工作的印象进 行打分，考核结果难免缺乏说服力。 某些考核指标无明确执行标准。例如“市场生动化表现”指标，无明确的 生动化标准，仅凭主管和经理固有的经验和各人的标准来进行打分，这样非但 不能帮助业绩的提升，反而容易在部门内部产生为得到好评而“拉关系 等不 良现象。 采用了单一的考核标准。不同岗位的员工用同一个标准去考核，没有顾及 岗位和工作职责的客观差异，导致标准模糊性大而且执行偏差也大。例如，k a 业务代表和渠道终端业务代表日常业务工作所应该关注的重点有很大程度的不 同，可使用了同一考核指标，导致考核结果可信度下降。 标准随意更改。由于“销量完成情况”在奖金中占较大比例，当业务代表 本月无法达成销量目标时，常常通过报告申请业务经理对其该月指标进行调整， 有时业务经理为了能给予所谓“鼓励”而同意进行调整。于是，“工作是好是坏 一个样，搞好关系最重要的说法在整个部门蔓延，破坏了绩效考核本身意义 的同时，还给公司整体的企业文化氛围带来不良影响。 考核指标不够全面。考核仅仅针对员工业绩，忽略了除业绩之外的工作能 力、个人素质以及工作态度。 缺乏针对性的培训。有些员工甚至不知道考核其绩效的标准是什么。由于 没有专人负责对新进员工及在岗员工进行这方面的培训，员工对考核其业绩的 标准是什么往往都不清楚。 重考核，轻计划。由于经理业务琐事缠身，又没有明确的监督机制，月度 销售目标常常拖到月中才公布，导致业务代表对本月销售计划目标不明确，也 影响了业绩。 ( 四) 考核结果无反馈，也不被应用 大部分的考核结果均不被告知，考核行为成为一种暗箱操作。被考核者无 从知道考核者对自己哪些方面感到满意，哪些方面需要改进，甚至重复犯相同 1 7 a 公州粮油事业部绩效管理体系的砹计 的错误。员工们在私下对考核结果进行猜测，甚全感觉遭受了不公待遇，进而 产生对考核体系的整体信任危机。同时，无人对考核结果进行认真客观的分析， 每次的考核结果递交给人力资源部计算奖金后也没有得到有效保存。奖惩不是 依据考核结果，晋升同样也有失公允。这些都成为考核无反馈留下的负面影响。 ( 五) 无明确的职位说明 缺乏详尽岗位描述的工作说明书，没有清晰明确的工作职责。业务经理和 主管们常常因为事务的冗繁和时间不够而烦恼；员工们则对自己的工作缺乏了 解，对应该做什么和应该对什么负责有异议，不知道自己有什么样的权力和决 策范围。同时，绩效考核体系的建立并非基于对工作分析的基础之上，导致绩 效考核体系与实际工作缺乏关联性，对实际工作无指导意义，当然也就不能帮 助员工改善工作绩效、提高工作能力、端正工作态度。 由于考核方法的不完善，考核结果的不准确及不被利用，员工们势必对绩 效考核体系产生抵触心理，从而也失去了通过考核改进业绩、实现目标的本质 意义。 第三节a 公司粮油事业部绩效管理体系的改革构想 一、绩效管理体系建立的必要性分析 绩效考核作为管理的核心环节之一，它对组织业绩影响的重要程度已经为 企业界普遍关注。但可以看出，绩效考核仅仅是在事后对工作的考核结果。因 此，笔者建议在粮油事业部导入绩效管理体系。绩效管理是事前计划、事中管 理和事后考核所形成的三位一体的系统，而绩效考核只是绩效管理过程中的一 个重要环节。 随着市场竞争的不断加剧，传统的销售管理方法已逐渐不适应目前市场的 需要，服务r 益成为获得市场份额的重要前提。除了提供单纯的产品销售之外， 售前、售中及售后的服务更显得格外重要。因此，对销售人员的要求也与同俱 增。为提高他们的市场执行能力，在提供相应培训后，建立科学合理的绩效管 理体系也是迫在眉睫。通过高效合理的绩效管理体系，帮助销售人员提高工作 1 8 第一二章a 公i d 概况及核心销售部门绩效考核现状 绩效，将员工的 ：作重点引导至公司的绩效目标上，从而提高公司的核心竞争 力，也提高产品的市场占有份额。 通过绩效管理体系，可以了解员工真实的工作情况，帮助公司做出加薪、 人事变动、培训等正确的人力资源决策，也能在很大程度上改善“绩效表现良 好的员工留不住，绩效表现不佳的员工赶不走”的现象。 通过绩效管理体系，可以明确各个岗位的工作职责以及工作权限，明确工 作重点，关注绩效，从而提高工作的有效性。帮助经理主管们从繁杂的同常事 务中抽身出来，抓住管理重点，提高工作效率，提升管理水平。 二、构建基于企业核心竞争力提升的绩效管理体系的构想 绩效管理不仅仅强调绩效的结果，同时还注重达成绩效目标的过程。因此， 绩效管理体系并不是一月一次的填表工作，而是通过控制整个绩效周期中员工 的工作表现情况来达到公司的绩效目标。笔者试图通过构建将目标管理与关键 绩效指标相结合的绩效管理体系，以实现“动念考核绩效、过程与结果并重”。 绩效管理过程中强调目标管理，并通过关键绩效指标来控制过程。在这样的绩 效管理体系中，将有助于提升企业的核心竞争力，同时也为战略目标的达成提 供了系统的保障。 目标是在一定时期内对组织、部门及个体活动成果的期望，是组织使命在 一定时期内的具体化表现，是衡量组织、部门以及个人活动有效性的标准。由 于组织活动是各个部门及个体活动的有机叠加，因此，只有当各个部门及员工 的工作对组织活动做出期望的贡献时，组织目标才可能实现。所以，如何使全 体员工、各个部门积极主动、想方设法地为组织的总目标努力工作就成了决定 管理活动有效性的关键。目标管理正是解决这一问题的具体方法。 完整的绩效考核应该包括对工作业绩、工作能力以及工作态度的综合考核。 一般来讲，岗位的产出与成果业绩是绩效考核的主要内容，而对于业绩考 核，一般采用关键绩效指标( k p l ) 进行评估，能力和态度指标是支撑关键业 绩指标得以实现的保证。通过关键绩效指标，将企业战略转化为具体的工作目 标和绩效计划，落到具体岗位，明确责任主体；通过关键绩效指标，引导员工 绩效行为，使员工的绩效目标与企业的战略目标保持一致，使绩效考核不仅成 为激励约束的手段，更成为战略实施工具。关键绩效指标的设计需要从战略舰 1 9 a 公t d 粮油每业部绩效管理体系的设计 划出发、层层分解，是食业战略体系的细化。工作业绩是工作产生的结果，如 数量指标、质量指标、完成率、控制率等，一般为短期之内就要取得的效果， 因此业绩类指标的考核周期应该适当放短，使被考核者将注意力集中于短期业 绩指标。工作能力包括领导能力、沟通能力、客户服务能力等，根据不同序列 和层次会有不同。工作能力评估着眼于关注未来，但这些指标的改变往往不是 短期