（工商管理专业论文）生产物流精益化管理在C公司的应用研究.pdf

摘要 摘要 生产物流精益化管理是从精益生产和精益思想理论演变而来，是从物流管 理的角度提出精益物流的新概念，其核心是消除浪费，已成为当今企业增加利 润提高竞争力一个很重要的手段。精益化管理作为一种先进的管理思想，值得 企业特别是中国企业的借鉴。 本文选择c 公司作为研究对象，着重对c 公司的生产物流管理运营模式进行 研究。旨在通过它的生产物流精益化化管理模式的研究，透视出精益思想在制 造型企业管理中的应用。 本文在结构上是按照问题的提出、分析、解决的逻辑顺序展开研究的。首 先介绍了国内外对精益物流理论研究状况，对生产物流与精益思想的概念和内 涵进行阐述，提出生产物流精益化管理需要解决的主要问题。然后分析c 公司 实施精益化管理的动因，并设计改善方案、设立改善目标。最后部分介绍如何 保证精益化管理在c 公司的实现及问题得以解决，这是问题解决部分。 本文采取的研究方法是理论与实践相结合的方法。笔者针对在c 公司直接 从事生产管理工作、对c 公司的运作比较熟悉、积累了第一手资料的基础上， 结合精益、物流等方面的知识，加深对精益化管理的认识，这对本文的撰写起 了很大的帮助。 从c 公司实施精益化管理实践来看，它能有效解决一些实际问题而且适应c 公司的运营需要。同时，对类似c 公司制造企业在生产物流管理模式的选择有 重要指导意义，对精益思想在国内企业的具体应用也具有一定的指导意义。 关键词：精益 j i t 生产物流 a b s t r a c t t h et h e o r yo fl e a nm a n a g e m e n tf o rp r o d u c i n g l o 昏s t i c sc o m 鹤五mj i t m 锄u 士a c t l l r ea n di e a nt h e o r y , w h i c hi s p r e s e n t e dt h en e wc o n c e p to fl e 锄l o 西s t i c s f r o ml o 舀s t i c sm a n a g e m e n t t h ef o c u si se l i m i n a t i n gt h e w a s t e s ，w h i c hh a sb e c o m e 瑚p o n a n tw a yo f i n c r e a s i n gt h em a r g i na n di m p r o v i n gt h ec o m p e t i f f v ec a p a c i t yo f 也e t e 卵s e a sa l la d v a n c e dm a n a g e r i a li d e o l o g y , l e a nm e n t a l i t yi s w o 曲f o r m a n u f a c t u r i n ge n t e r p r i s e se s p e c i a l 锄n a 锄e 删s e st 0 蛐魄 i l l l e 咖d yo b j e c to ft h i sa r t i c l ei sd o m e s t i c 钮t 印矗s 争c 0 m p a i l yc 1 h es t u d v t 0 伽i st h el e a l lm a n a g o n e n tm o d ef o ri t s p r o d u c i n gl 蟛s 矗c b yt h em o d e 廿l i s a r t i c l es h o w st h a th o wt o a p p l yt h e m a n u f a c t t l r 6 t 8 1 e a n p h i l o s o p h yi n t h em a n a g e m e n to f t h e e t h i sa r t i c l ef o l l o w st h ec o n s e e u t i o no f q u e s t i o nr a i s 吨a n a l y z i n g 锄ds o l n gm s e q u e n c e f i r s t l y , i n 删u c em ef e s e a r 曲s t a t u si nl e a nl o g i s t i c t h e o r ya t h o r n e 趴db m a d ，e x p a t i a t et h ed e f i n i t i o no f p r o d u c i n gl o g i s t i ca n dl e a i li d e o l o g y n c 印t i r a i s et h em a i nq u e s t i o nw h i c hi s r e q u i r e dt os o l v ei n 螂l 锄e i l t i n g p r o d u c i n gi o g i s t i c m a n a g e m e n t s e c o n d l y , a n a l y z et h em o t i v e sf o rc o m p a n yc t o i m p l e m e n tp r o d u c i n gl o g i s t i cl e a nm a n a g e m e n t t h i si st h e p a r to fq u e s t i o na n a l y s i s 量m a 上l y ，1 n 仃o d u c ee f f e c t sf o rm a i nq u e s t i o n ss o l v e da f t e rc o m p a 芏l yc i m p l c l l l e l l t s p r o d u c i n gl o g i s t i cl e a nm a n a g e m e n tc o m p a n yc 1n er e s e a r c hm e t h o do ft h i sa r t i c l ei s t os e l e c ta no p e r a t i o nm o d e l 舶m t 、7 l ，o d l n e r e r l tm o d e l sb yt h e w a yo ft h e o r ya n dp r a c t i c ec o m b i n 撕o l l b yt y p i c a lp r a c t i c a l c a s e s 孤da 1 1 a l o g y b a s e do nt h ea u t h o rh o l d i n g p r o d u c i n gm a i l a g 锄e n te x p e r i e n c e ， b e i n gr a m l l i 甜w i t ht h eo p e r a t i o no fc o m p a n yc a n dt h ef i r s th a n dd o c 啪e i l t s c o m b l 蛳gw i t ht h et h e o r yo fl e a np r o d u c t i o n ，o p e r a t i o nm a n a g e 芏1 1 t a l l dl o 西s t i c m a l l a g 锄雠t ，t 1 1 ea u t h o rg o tap r o f o u n du n d e r s t a n d i n go nt h el e a nm 锄a g 锄e n t i n p r o d u c t i o nl o g i s t i cm a n a g e m e n t , w h i c hw i l lb eb e n e f i t t oc 0 m p i l a t j o no ft h e 删c l e m s 锄c l ec o m e st ot h ec o n c l u s i o nt h a tp r o d u c i n g l o g i s t i cl e a nm a n a 留e m 铋t c 锄s o l v es o m ep r a c t i c a lq u e s t i o n si nc o m p a n yc ，w h i c hi s f i tf o rt h er e q u e s to f o p e r a t i o n t h i sr e s e a r c hh a s h i g hr e f e r e n c ef o rc o m p a n yca n d t h es 锄e 生产物流精益化管理在c 公司应用研究 m a n u f a c t u r i n ge n t e r p r i s e st oi m p l e m e n tl e a np r o d u c i n gl o g i s t i c s ，s o m ed o m e s t i c k e yw o r d s ：l e a n j i t p r o d u c i n gl o g i s t i c s 图目录 图l 一1 ：本文内容框架 图目录 图2 1 ：j i t 对企业的影响结构图 图2 2 ：生产物流系统的主要结构和内容 图3 1 ：c 公司销售收入情况 图3 2 ：c 公司利润率情况 5 。1 2 图3 3 ：c 公司内项目间的生产物流流程图 图3 4 ：对市场变化的反应( 网状式) 图3 5 ：对市场变化的反应( 线形式) 图3 6 ：库存水平高问题被掩盖 图3 - - 7 ：减少库存发现问题 图3 8 ：推动式物流模式示意图 图3 - - 9 ：拉动式物流控制模式示意图 图3 1 0 ：托盘传递示意图。3 4 图3 1 1 ：i n t e r l e a v e r 产品工艺流程图3 5 图3 一1 2 ：i n t e r l e a v e r 产品工序流程改善图3 6 图3 - - 1 3 ：i n t e r l e a v e r 车间流程图( 改善前) 3 8 图3 - - 1 4 ：i n t e r l e a v e r 车间流程图( 改善后) 3 9 图3 1 5 ：i n t e r l e a v e r 生产看板示意图 图4 一l ：设备水平布置与垂直布置 4 0 4 7 图4 2 ：搿一个流 生产作业区布置对比4 7 图4 3 ：原来生产运输传递路线 图4 4 ：产品需镀膜的运输路线图 图4 5 ：材料和产成品出入库路线图。 4 9 4 9 5 0 3 7 7 8 o 1 6 7 8 9 1 l 1 1 2 2 2 2 2 2 表目录 表2 一l ：不同生产方式特点比较 表目录 表3 一l ：推动式与拉动式物流的比较表 3 2 厦门大学学位论文原创性声明 兹呈交的学位论文，是本人在导师指导下独立完成的研究成 果。本人在论文写作中参考的其他个人或集体的研究成果，均在 文中以明确方式标明。本人依法享有和承担由此论文产生的权利 和责任。 声明人( 签名) ： 年月 日 厦门大学学位论文著作权使用声明 本人完全了解厦门大学有关保留、使用学位论文的规定。厦门大 学有权保留并向国家主管部门或其指定机构送交论文的纸质版和电 子版，有权将学位论文用于非赢利目的的少量复制并允许论文进入学 校图书馆被查阅，有权将学位论文的内容编入有关数据库进行检索， 有权将学位论文的标题和摘要汇编出版。保密的学位论文在解密后适 用本规定。 本学位论文属于 1 、保密() ，在年解密后适用本授权书。 2 、不保密() ( 请在以上相应括号内打“4 ) 作者签名： 导师签名： 日期：年月 日 日期：年月 日 第一章前言 第一章前言 第一节研究背景及研究意义 物流的出现仅有数十年的历史，但已经成为近几年国内十分流行的名词， 这是由于它的发展为国民经济和生产企业带来巨大的经济利益，因此它愈来愈 受到人们的重视和研究。国内外许多企业的实践表明：物流是“经济领域尚未 开垦的黑大陆 、“物流是企业的第三利润源泉 、“物流领域是现代企业竞 争最重要的领域之一 。从表面上看，企业的物流好像是货物的流动，但是 背后却是透过物流的数据可以初步体现出客户需求市场状态、企业客户服务水 平、企业库存的控制管理能力以及公司的管理状况等，从根本意义上说是也是 企业利润的流动，所以物流可能是企业利润的源泉同时也可能吞噬企业利润， 关键是看它运作的如何。因此，物流的关注成为越来越多企业工作的重要部分， 对它的研究也将是越来越深入。 随着现代工业的发展，制造业掀起了一场精益生产的浪潮，生产效率得以 大大的提高，许多企业从中得到较大的回报。精益生产固有的系统性，同时也 需要精益物流支持。随着精益生产的在世界范围的流行，精益物流也得到很大 的发展。 随着我国国民经济的快速发展，以及加入w t o 后参与经济全球化进程的加 快，全球制造业向中国的转移的不断深入形势，同行企业间的竞争日益激烈、 竞争环境和竞争格局都发生了显著变化。随着国际光纤泡沫市场的破灭，各生 产厂家为了求得生存和发展，都在把节省开支当作和扩大市场一样重要来对 待，使得企业利润最大化。加上近些年来，人民币的升值，采购原材料成本、 劳动力成本的上涨，以出口为主的c 公司来说，利润更是同比之下减少了，企 业的压力增加了，这时候提出精益生产和精益生产物流，意义和作用就体现出 来了。本文也正是在背景下提出研究的，笔者尝试利用m b a 所学的知识与c 黄中鼎 现代物流管理 m 上海：复旦大学出版，2 0 0 7 1 生产物流精益化管理在c 公司应用研究 公司的实际情况相结合，提出生产物流精益化在c 公司应用的研究。这对于c 公司的发展具有特别重要的现实意义。 第二节国内外研究概况 物流的出现可以追溯到1 9 世纪末至2 0 世纪初，经过近- 个世纪的发展和 研究，物流运作水平已经发展到较高的水平。但无论是物流学术界还是理论界 关注的焦点似乎都集中在流通领域，大家都在大谈特谈宏观的采购、配送、物 流园区、配送中心等等，而对微观的生产领域物流却关注较少。正如一位日本 物流专家所说，存在于生产中和生产紧密相连，难以明确划分和单独计算的物 流费用，犹如冰山埋在海面下的部分。研究精益物流的开始，我们需先从研究 精益理论和精益生产开始，因为精益物流基本原则和精益生产的基本原则是共 同的、精髓、思想是相通的。 精益理论是由美国麻省理工学院的丹尼尔t 琼斯、詹姆斯p 沃麦克 等教授在1 9 9 0 年出版的改变世界的机器中首次提出，并在书中介绍了在 世界范围内取代大量生产方式的精益生产方式的由来、具体应用及其将对全世 界政治、经济产生的深远影响。书中以汽车工业为例，说明世界并不是面临供 大于求的危机，而是面临着严重缺乏具有竞争力的精益生产方式的生产能力的 危机。在各工业界普遍采用精益生产方式后，将会改变消费者的选择、工作的 涵义、公司的命运、世界的经济等诸多方面的重大变化。 1 9 9 6 年丹尼尔t 琼斯、詹姆斯p 沃麦克等后续出版了精益思想 中，提出了针对浪费的强有力的武器：精益思想。它强调“以越来越少的投入 较少的人力、较少的设备、较短的时间和较小的场地获取越来越多产 出的方法，同时也越来越接近用户，提供他们确实要的东西”。概括出精益思 想五项基本原则：“精确的确定特定产品的价值；识别出每种产品的价值流； 使价值流不间断的流动；让用户从生产者方面拉动价值；永远追求尽善尽美”。 精益思想开始扩展到包括物流在内的各个行业。进一步从理论上高度概括了精 益思想的涵义和精益生产中所涉及的新的创造性地新思维，比较系统的介绍并 将这种精益方式扩大到生产制造业以外的领域。 2 第一章前言 日本的大野耐一在丰田生产方式中提出“彻底杜绝浪费，通过生产的 整体化，追求产品的制造的合理性和品质至上的成本节约”的思想。 理查德威廷博士提出的精益物流原则有以下五个方面：从顾客的角度而 不是从企业和职能部门的角度来研究什么可以产生价值，并且用这个价值来进 行一系列的环节的推动；以价值为基点分析价值流，按整个价值流来确定所有 物流流程中所必需的步骤和活动；实现了价值有效的流动，通过消灭无效和浪 费，形成没有中断、没有对流和迂回、没有停滞等待、没有丢失和损毁的物流 活动，这种活动必然为用户创造了增值的条件；价值的创造，必须按用户要求， 由用户进行拉动，而且必须做到“恰值其时 ；不断对整个活动进行修正和完 善，不断消除无效、损失、浪费，追求尽善尽美。 2 0 0 3 年美国的杰弗里p 温瑟尔在( l e a ns u p p l yc h a i nm a n a g e m e n t ：a h a n d b o o kf o rs t r a t e g i cp r o c u r e m e n t 中介绍了实旌精益工具的前提条件一 一组织与文化的转移；危机环境中的供应链管理；标准环境中的一体化的供应 链管理：协调供应链管理与精益管理。 2 0 0 5 年美国的m i c h e lb a u d i n 在l e a nl o g i s t i c s ：t h en u t sa n db o l t s o fd e l i v e r i n gm a t e r i a l sa n dg o o d s 一书中比较系统的单独介绍精益物流， 弥补了以往在精益生产中讨论物流以及一般物流著作中忽视精益理论的缺陷。 这也说明国外在精益物流理论也处于研究和发展阶段。 我国引入物流概念比较晚，对物流的研究大多集中在物流运作的单个功能 模块，而且多集中于流通领域。缺乏生产物流及一体化研究，更没能把物流发 展提升到企业战略的高度来研究。对精益方式的研究却比较深入和开始的时间 比较早。同样对精益生产物流的研究还是比较肤浅和缺乏。 我国的第一汽车制造厂早在1 9 7 9 年就考察了丰田公司的精益生产，而且 推行精益生产方式已有了二十多年的历史。经历了一个不断认识、逐步升华的 过程并取得了丰硕的成果。从一汽推行的精益生产方式得到的经验来看，精益 生产方式不仅对一汽，而且对其他工业企业部门都有普遍意义。 上海复旦大学的朱道立教授等在精益物流一文中提出“精益物流是运 用精益思想对企业物流活动进行管理 、“在我国，精益物流的应用还未正式 展开，此时，开展对精益物流思想内核的研究，正是在实践中进一步有效推进 物流管理的基础 。 3 生产物流精益化管理在c 公司戍用研究 北京物资学院的王之泰教授在物流工程研究一书中定义精益物流为一 一“精益物流是以精益思想指导的，能够全方位实现精益运作的物流活动。 并提出了精益物流的两大原则：精益物流只有模式没有定势；服务拉动原则。 并总结了精益物流系统拉动型、高质量、低成本、不断完善等四个特点。 上海理工大学机械工程学院的潘爱华、仲波等在精益物流一文中阐述 了精益物流含义：“提供满足客户的需要为前提，多余的物化劳动和活劳动都 是一种浪费；物流过程敏捷性和柔性，也就是说采用j i t 准时制服务和柔性 的流通手段；物流过程中的数学建模要精心策划、巧妙安排，使流通过程真正 达到近似直线运动；组织机构平行化、扁平化，精简而充满活力；实行可 持续发展的战略目标 。并总结了精益物流具有以下特征：“客户就是上帝， 密切与客户联系；以人为本，建立团队协作精神；以精、简为手段，尽力 消除不必要的浪费；以零误差为目标，实行准时满足客户的需要 。 周亚在管理创新：精益化管理一文中总结了企业精益化管理的主要内 容：“以人为本，充分调动人的积极性；以顾客为中心，这是精益化管理立足 的基石；追求劳动的有效性；生产过程实行准时化生产：全面追求尽善尽美。 李春富在发展精益物流提高企业竞争力一文中重新阐述了精益物流内 涵“满足顾客需求原则；减少浪费原则；逐步完善原则；整体优化原则；共享 互联信息网络平台，实现物流产业整合并且总结出引入精益物流的步骤。 黄斌、周婉婷在精益生产技术在汽车制造业的应用一文中对精益生产、 精益原则、精益组织、精益现场、精益价值流、精益布局、精益设备和工装、 精益物流进行了解释和探讨。 王炬香、于晓光、于明进在汽车制造企业的精益物流规划和管理中定 义了生产物流的概念：“生产物流是指生产过程中原材料、在制品、半成品、 产成品等在企业内部的实体流动 。并从供应、运输、生产设施规划、仓储和 生产物流管理等几个方面系统全面地论述了精益思想在汽车企业物流中的应 用。 从国内理论研究来看，许多专家、教授、学者已经开始对精益物流开始研 究，但系统对生产物流精益化管理方面的研究也是比较少，缺少较完整的这方 面的理论体系。 4 第一章前言 第三节研究的思路、方法和框架 1 研究的思路和方法 本文从实际出发，理论联系实际。通过精益理论，结合c 公司的生产实际， 以c 公司的当前的生产物流为研究对象，分析c 公司实施生产精益化管理的动 因，创造一个通畅高速的生产物流体系的必要性和迫切性的动因。拟在研究过 程中主要采用理论与实践相结合方法，通过具体案例和类比的方法，比较不同 的生产物流运营模式。研究对象为本人工作的单位，因此对c 公司的生产物流 运作比较熟悉，掌握了一定的实践经验。理论研究与实践的相结合以提高理论 的可操作性。 2 本文的框架 本文的内容框架如下图1 - 1 所示： 图1 1 ：本文内容框架 和李 精 趣羹 理益 论和 墼麓 的生 阐产 蒲背 述物 田景 流 累爨肇謇 结 方雯 现管鬻 论 斋奏 与理筵 和 选的慕箍 展 望 择动 价 琵 第1 章介绍了本文的研究背景、国内外对这个课题的研究情况介绍和需 要本文解决或阐述的相关问题提出。 第2 章主要是精益和生产物流理论的阐述，对精益的起源、精益的基本 原理以及生产物流精益化管理的主要内容进行阐述。 第3 章着重从公司及公司产品特点、从应对快速变化市场、交货周期上 考虑、成本上考虑、从组织生产和管理上角度介绍c 公司实施生产物流精益化 的基本动因并提出方案的设计和方案的选择。 5 生产物流精益化管理在c 公司应用研究 第4 章介绍生产物流精益化管理在c 公司的实现和评价。主要从实施保 证、零库存管理的实现、消除因产品的传递和运输浪费实现高速物流以及看板 管理的实现、现场i e 在精益化物流应用的实现和其它方面的实现。 第5 章归纳总结实行生产物流精益化的意义并展望在现代企业应用。 6 第二章精益及生产物流的相关理论体系 第二章精益及生产物流的相关理论体系 第一节精益的起源 在市场竞争中遭受失败的美国汽车工业，在经历了曲折的认识过程后，终 于意识到致使其竞争失败的关键是美国汽车制造业的大批量生产方式输给丰田 的精益生产方式。1 9 8 5 年，美国麻省理工学院的d a n i e l t j o n e s 教授等 筹资5 0 0 万美元，用了近5 年的时间对9 0 多家汽车厂进行对比分析，于 1 9 9 0 年出版了弧 1 7 测试 1 8 一 ，一r 测试1 8 t t u 匹配 ，一， y v 0 4 装配1 9气搬运1 9 2 0x搬运2 0测试 2 l烘烤2 l柙缝 2 2 、 暂存 2 2 气搬运 2 3 焊接 2 3参 功能测试 2 4 x 搬运 2 4 濉艘循_ 环 2 5 测试 。_ 2 5 过程测试 2 6弋 i t u 匹配 2 6 t f ：护金管 2 7 l 搬运 2 7 窄温嘲化 2 8) 测试 2 8 一i 盛终测试 2 9t烬缝2 91 包装 3 0弋搬逗3 0 t 入库 3 l ， 功能测试 3 2 温殷循环 3 3叁过程测试 3 4皇 上：护套管 3 5爹 窀温固化 3 6 t搬运 3 7 l 艟终测试 3 8 包装 3 9 搬运 4 0 i 入库 合计1 488555 51 6 8合计1 45653 01 2 8 现场布局的改善 现场布局对物流的走向、顺畅也是十分重要的。i n t e r l e a v e r 产品生产线经 过之前的改造后，虽然已经改为如图3 - 1 3 的u 型布局，布局有所优化，但仍然 存在空间浪费、物流过长等问题。经过细致的研究后，结合i e 技术仍然可以对 该布局进行优化如图3 1 4 。优化的目的是为了减少物料的停滞，实现生产的平 顺化，为实现“一个流 创造条件。实现“一个流 要求各工位间距离尽可能 3 7 生产物流精益化管理在c 公司应用研究 短，物流尽可能连续。根据物流工程原理，产品不落地、流动化、自动化的原 则，对该生产线进行了以下几方面的改善： i 考虑到在工艺中，要求胶烘烤的工序比较多，又不能少，因此考虑在 原来的基础上增加一台，并摆放从原来的角落处移至车间中间，大大减少了需 要烘烤时发生移动距离，并使物流更加顺畅。 i i 考虑到功能测试、过程测试、最终检测使用同一套设备，对该设备的布 置也必须考虑也比较充分，尽量满足使移动距离最小，物流最顺畅。 i i i 将金属件装配( 1 l o ) 和r u t i l e 装配( 1 2 0 ) ，w p 装配( 1 5 0 ) 和p r i s m ( 1 8 0 ) ， 测试( 1 7 0 ) 和测试( 2 0 0 ) 调整一起，使它们二者上下工序衔接，相互配合工 作，提高了工作协调度，缩短了移动距离； i v 通过布局的改善和工序的合并，操作人员也从原来的3 0 人减为2 5 人， 减少了5 人。 v 对于别的公司其他项目生产的w p 、y v 0 4 产品的运输传递直接从车间门 改为就近传递窗口中传递，大大提高了效率，保证了质量，也缩短了传输距离。 图3 - 1 3i n t e r l e a v e r 车间流程图( 改善前) 图3 - 1 4i n t e r l e a v e r 车间流程图( 改善后) 3 8 第三章c 公司实行生产物流精益化管理的动因与方案 经过布局优化后，人员数量也减少了，各工位间的距离大大缩短，工位的 衔接更加紧密，为实现“一个流 创造了基本条件。 引进看板( k a n b a n ) 系统的管理 精益化拉动式管理区别于推动式管理方案显著的特点是实行看板拉动系统 的精益化管理。为实现同步化生产，除了后道工序领取、一个流生产、生产均 衡化、固定变动生产线等多种手段外，精益管理方式还采用了被称为“看板 的管理工具。看板是一种能够调节和控制在必要时间生产出必要产品的管理手 段。精益管理的看板通常分为传送看板和生产看板。具体地说，传送看板用来 指挥零部件或原料在前后工序间的移动，生产看板是用来指挥各工序的生产； 传送看板有工序间看板和外协看板，而生产看板有工序内看板和信号看板。看 板的作用主要有： i 生产以及搬送的作业指令。这是看板最基本的机能。生产计划部将生产 计划下达到包装工序，各个前工序的生产均根据看板来进行。看板中记载着生 产量、生产时间、方法、顺序以及搬送量、搬送时间、搬送目的地、放置场所、 搬送工具等信息，从包装工序逐次向前工序拉动。 i i 防止过量生产和过量搬送。看板的操作必须遵守既定的使用原则，其中 一条是“没有看板不能生产，也不能搬送。根据这一规则，各工序如果没有 拿到看板，既不能进行生产，也不能进行搬送。看板数量减少，则生产量也相 应减少。由于看板所表示的只是必要的量，因此通过看板的运用能够做到自动 防止过量生产以及过量搬送。 i i i 进行目视管理的工具。看板的使用规则中有“看板必须与实物在一起 、 “前工序按收到看板的顺序进行生产”。根据这规则，作业现场的管理人员对 生产的优先顺序能够一目了然，很易于管理。并且只要一看看板所表示的信息， 就可知道后工序的作业进展情况。 i v 改善的工具。看板的改善机能主要是通过减少看板的数量来实现。看板 数量的减少意味着工序间的在制品数量的减少。在运用看板的情况下，如果某 一工序设备出故障，生产出不良品，根据看板的运用规则之一“不能把不良品 交给后工序”，后工序所需得不到满足，就会造成全线停工，由此可使问题得 到立即暴露，从而必须立即采取改善措施来解决问题。 3 9 生产物流精益化管理在c 公司应用研究 对c 公司来说，看板管理是采取以下方式：利用看板指挥生产，先由生产 计划发到包装工序，包装工序向包装仓库发出包装材料需求看板，同时向生产 工序发出看板，说明所需要包装的产品的规格、数量及需要时间，仓库在收到 看板后按照要求将包装材料准备好。而生产工序在收到看板后，向上一道工序 车间发出看板，需要什么材料，需要多少、在什么时间需要等信息。这样一来， 就将原先的推动式生产方式改变为由后向前的拉动式生产。图3 1 6 是 i n t e r l e a v e r 生产看板示意图。 图3 一1 5 ：i n t e r l e a v e r 生产看板示意图 c 公司看板拉动系统实施后，取消了各车间半成品入库的中间环节，完全按 照看板指令安排生产，车间之间的信息传递变得简单化、目视化，从根源上解 决了生产计划脱节和沟通不畅的问题，有效提高了生产管理效率，大大减少了 车间之间、工序之间的库存( w i p ) ，为实现“一个流 创造了条件。从c 公司 实施看板管理的来看，较实施前也收到了比较好的效果： ( 1 ) 库存量降低了，存货资金周转天数较比实施前降低了近2 0 天。 ( 2 ) 生产工序上的库存也大为降低，基本维持在控制范围内。 ( 3 ) 对人员、运输工具管理和调度方面更加趋于合理化、科学化。 应对市场方面能力的比较 实行推动式生产时，物料的采购往往基于在b o m 表中的成品材料使用率一 般的为理论或经验数据，甚至有时是为了能达到交货目的而特意设立的最保守 的成品率或利用率。如果b o m 中的数据或信息没有更改，它是不管外界条件的 第三章c 公司实行生产物流精益化管理的动因与方案 变化而来调整生产的进度和产成品的数量，因此跟实际生产需求相比，往往会 产出比较多的产品。假如每个工序严格按计划执行，成品率、材料的利用率也 与b o m 中一样，那么所有的料的数量为“恰到好处”。但事实上，实际情况往 往是会发生变化的： i 推动式生产的需求信息往往为预测信息，也就是说产成品往往是作库存 准备，一旦市场变化，产品一旦更新、替代，这些生产出来的产品就成了废品， 势必造成浪费。对市场的反应能力比较差。 i i 当工艺的改善时，使得成品率或材料使用率发生变化由原来的5 0 提到 8 0 ，因为b o m 中的信息没有及时的更新，使得材料准备还是按理论数据5 0 来 准备，但实际上已经变成了8 0 ，这样就将多产3 0 的成品，而这3 0 的成品势 必增加库存成本和风险。 但实行拉动式精益化管理后，一切都按照“有需求，才生产 的精益理念 进行，在“看板”的指挥下生产，这些现象可以尽量避免的，对应对市场变化 方面的能力得到明显的改善。 5 方案的选优 对c 公司来说，改善方案的选择不是简单地的选择而是要通过比较，选择 一种适合符合本公司的特点，使的公司的各部门协调运作，发挥最大的绩效、 减少浪费，缩短提前期、资源共享、人员共享从而增加利润增强竞争力。通过 上面的两种物流方式的比较，以精益为基础的拉动式生产物流的特点明显比推 动式生产物流特点更适合c 公司的需求。因此c 公司的生产物流精益化管理的 选择是在实践中得出的。 第四节小结 本章介绍c 公司实行生产物流精益化管理的动因与方案，从公司以及c 生 产特点、应对快速变化市场、准时交货、成本以及管理等因素上分别说明。并 以公司的最主要、产量最大的产品分别在当今主流的生产物流推动式和拉 动式模式下为例说明生产物流精益化管理应用后，能解决了生产体系的选择问 题、库存问题、产品质量、产品运输和传递问题以及以人为本的要求和管理的 问题，这些内容将在第四章详细研究。 4 1 生产物流精益化管理在c 公司应用研究 第四章生产物流精益化管理在c 公司的实现与评价 生产物流精益化管理在c 公司的实现主要体现在：零库存管理的实现，消 除运输浪费的实现，看板管理的实现和i e 技术应用的实现及其它方面的实现。 在介绍之前，先来谈谈实现前的动员和如何保证这些能够成功实现。 第一节实现前的动员与保证 在企业导入精益生产物流管理必须面对两大挑战：一是如何把管理者和员 工全部动员起来，参与其中，精益涉及到企业各个职能部门，公司必须把所有 员工都动员起来。过去大家不是不知道这个道理，但由于害怕触及企业的组织、 文化等敏感问题，只想在自己能够控制的小范围内实施一些精益工具，求得一 些改进来满足上级的要求。精益却偏偏不断地向现状提出挑战，要求改进。因 此如何能够将全体员工动员起来执行精益? 这并不容易。一方面要让员工认识 到公司求生存发展的战略，除了拥有良好的技术外，必须通过一系列有效的改 进才能超越竞争者，使顾客得到满意的产品和最好的服务。唯有如此，公司才 能长久保持领先地位，员工才有稳定的工作。另一方面，企业赚了钱也要为员 工着想，建立一个更好的工作环境以及未来发展的机会，实现共赢，这样才能 赢得员工的信任。 另一个就是保持长久不断地改进，日积月累，精益求精，需要全体员工解 放思想，转变观念，精益是一个不断改善的过程，不是几个月就可以做完的项 目。丰田公司实施了五六十年，今天还在不断改善，这是执行精益的另一大挑 战。许多企业花了大量人力和金钱去比较其他公司或行业的市场与作业情况， 希望知道别人比自己强在哪里，强多少。知己知彼固然重要，但也不要太过依 赖市场调查，因为一旦追上竞争者就容易满足，不再继续改进，这与精益思想 是相悖的。 在推行精益的过程中，要让大家了解精益究竟能为企业带来什么? 又能为 个人带来些什么? 只有将精益与企业和个人挂钩，建立共识，向同目标努力， 才有可能将精益精神融入公司文化。 4 2 第四章生产物流精益化管理在c 公司的实现与评价 基于此，在动员方面和对待精益化管理态度方面c 公司尤其是高层非常重 视的，精益化管理开始时，成立了以总经理为顾问，总经理为执行负责人的精 益化管理推行委员会，其委员包括各单位总监和项目经理。首先高层之间互动， 高层领导互相交流学习，他们必须很清楚地知道，到底需要的是怎么样的精益 化管理? 让他们认识到精益化管理的重要性和重视，这才有把精益化管理推向 全公司的可能。其次推行委员会成员即各部门的负责人，由总经理带队走遍工 厂，以客户的角度从成品仓沿着产品工艺路径向前走，直至仓库发货点，加深 对整个生产物流过程的认识。最后通过各种形式的宣传和培训，包括墙壁、专 题、班前会、举办知识竞赛以及外部聘请讲师进行宣传和培训，在全公司范围 内得以传播和宣导，让全体员工充分认识精益化管理实行的必然性。这对后面 的推行提供了很好的铺垫，为得到全体员工从反对到观望，再到配合最后到自主 支持提供了保障。 在对待精益化管理上，c 公司提出在对精益化的认识理念上、产品品质上和 制度上等方面上保证精益化管理的实行。 ( 1 ) 认识理念上保证 理念是一种思想意识，指导着人的行动，不同的理念决定不同的思维方式 和不同的行动方向。精益化管理是一种新的管理模式，与传统的管理模式相比 是有比较大的区别的，也就是这些传统模式下的一些管理理念已经不能适应新 模式的要求了。为保证精益化的顺利实行，必须向树立正确的精益理念，主要 包括对待精益化的核心问题一浪费的理念也就是对待成本的理念、对待精益提出 的“持续改进”的理念以及对精益化管理的对象都是一个系统理念。这些理念 的灌输，c 公司主要还是通过宣传、培训方式进行，并选派骨干到在这方面推行 的比较好的公司参观和学习。 ( 2 ) 品质上保证 我们知道产品零缺陷是精益化管理追求的理想目标。因为精益思想的核心 是消除浪费，但只要有产品的缺陷，浪费就永远存在。从精益生产物流来看， 它是一个高效的不间断的“流，为了能够保证这个物流能够顺畅的运作，就必 须有卓越的品质来保证，任何的品质问题都将给精益生产物流带来影响。精益 化的实行，可能会使公司的库存降为零，因此当产品品质出现问题而需报废时， 因为零库存而是生产物流系统中没有多余的库存来填补因缺陷造成的补料从而 4 3 生产物流精益化管理在c 公司应用研究 导致物流不畅甚至停止。c 公司在这方面要求生产物流的各个环节必须遵循“三 不原则：不接收缺陷、不传递缺陷、不制造缺陷，并制定各环节的相关标准 来保证产品的品质。 ( 3 ) 制度上保证 精益化管理是一种系统思考问题的工具，对于生产物流系统来说，消除的 是系统范围内的浪费，建立的是一个高效、协同运转的生产物流系统。不论是 内部物流还是外部物流，从“流”的流动路径来看，流中的上下游、前后工序 之间形成供应商一客户关系。为了赢得客户或保持良好的关系，就必须做到下游 或后工序“客户”需要什么，上游或后工序“供应商 就“准时化 提供什么。 除了各环节通过所谓的“觉悟 执行外，很大程度需要依靠制度来保证顺畅的 生产物流。c 公司除了建立一套有针对性地奖惩制度，对在实施过程中表现优异 的个人或班组进行奖励，对那些没能按新要求执行的则给以帮助、再培训，当 然对于一直无法满足新要求的给予惩罚。同时在公司外部间的供求物流关系间， 也建立一套保证新型精益化供应关系的制度。单从有统计的准时交货率( c r r d ) ， 从未实行时的7 2 0 5 提高到9 5 0 5 以上，得以大幅度的提升。 一个系统的活动不是依靠一、两个人可以完成的，是要依靠一个集体甚至 是多个集体协作努力，需要全员的参与、以人为本才能顺利完成。因此活动开 始的动员工作尤显重要，需要通过前期的动员来宣传实施者的主张和观点，为 了让别人接受你的主张、观点，就必须通过此来达到你的目的。当然仅仅依靠 宣传上可能在效果会没有那么明显，这时制度的跟上，就会约束着系统中的人 和事，效果就显示出来了。 第二节“零库存刀管理的实现 库存主要包括原材料、在制品、和产成品的库存。我们知道一个充满库存 的生产系统，会掩盖系统中存在的各种问题。例如，设备故障造成停机，工作质 量低造成废品或返修，横向扯皮造成工期延误，计划不周造成生产脱节、停工 等，都可以通过动用各种库存掩盖起来。表面上，生产仍在进行，实际上整个生 产系统可能千疮百孔，更可怕的是，如果对生产系统存在的各种问题熟视无睹、 根据c 公司内部资料整理得出。 第四章生产物流精益化管理在c 公司的实现与评价 麻木不仁。长此以往，紧迫感和进取心将失殆尽。因此，有人称库存是“万恶之 源一，是生产系统设计不合理，生产过程不协调，生产操作不良的证明，并提 出“向零库存进军 的口号。所以零库存是c 公司为实现生产物流精益化管理 追求目标，并希望加以应用。 “零库存 是一种特殊的库存概念，零库存并不是等于不要储备和没有储 备。所谓的“零库存是指物料( 包括原材料、半成品和产成品等) 在采购、生 产、销售、配送等一个或几个环节中，不以仓库存储的形式存在，而均是处于 周转的状态。它并不是指以仓库储存形式的某种或某些物品的储存数量真正为 零，而是通过实施特定的库存控制策略，实现库存量的最小化。在库存管理方 面c 公司实现了： 1 降低各级供应链上的库存 建立供应商库存管理与供应商建立良好伙伴合作的关系。这是实现精益化 管理的必要条件之一。建立供应商的管理体系和商业合作风险评估体系，扶持 优秀的供应商为战略型的供应商，通过开拓国内供应商及供应链向后延伸以降 低供应周期和供应成本是其首要任务。c 公司根据市场的需求，制定出滚动需求 计划，这是生产物流系统的运作的原动力，形成p u l l 的生产系统，这是精益化 管理的目标之一。而这个需求计划就成为这些原辅材料供应商的市场需求，而 供应商根据这原材料的市场需求信息制定出自己的滚动生产计划，依次类推， 整个供应链系统就会形成一个严格市场需求生产的良性系统。每一个级供应商 只生产“市场需要的产品，这样才不会产生多余的库存浪费，从而降低风险。 2 降低公司内部的库存 ( 1 ) 降低仓库库存 c 公司高额的库存成本，大量的呆料损失，暴露出公司在库存管理上的诸多 问题。采购部门负责跟供应商洽谈单价及进货期，他们希望单价低、进货越早 越好，因为早进货就意味着不会影响到生产供应，至于仓库是否放的下，长期 存放的损失就不是他们主要考虑的了。仓库管理由仓储部负责，他们只是被动 地接受采购部买来的材料，由于空间有限、物料太多，不得不东挪西藏，难以 做到存放有序。因而经常要物料大盘点，几乎每月都要有一次，需要抽调其它 部门的大量人员帮忙，有时还会影响到生产的正常进行。 4 5 生产物流精益化管理在c 公司应用研究 为了解决以上的问题，在库存管理上c 公司采用a b c 分类法把材料按价值 分成三类：a 类材料的品种数量约为库存材料中资金占用量的1 5 ，但它们占用 库存的总成本可能近7 5 左右，b 类材料的品种数量为资金占用量中等的3 5 ， 它们可能占总成本的2 0 左右，c 类材料的品种数量为资金占用量最少的5 0 ， 它们可能占总成本的仅仅5 左右。对c 公司来说，s f l l ( 石英玻璃) 、y v 0 4 晶 体材料和光纤线，就占有成本的7 0 。对于a 类材料存货，盘点的次数可以较 多，每月盘点一次，甚至每周一次，但由于品种少，很快就会盘点完成。b 类材 料，可以每个季度盘点一次，采取一部分一部分轮流盘点的办法，一般也不用 调用其它部门人员。c 类材料可以半年盘点一次，跟整个公司盘点一起进行。这 样相对于以前的所有库存每个月盘点一次，节省了很多的人工和时间。更主要 的是突出了重点，能有效降低库存成本。 c 公司的成品管理相对比较简单，由于是订单拉动式生产，所有的成品都有 明确的出货期。但在目前情况下，也存在一些问题。有时为了生产线不停顿， 会把一些两三个月后交货的订单提前生产，把仓库塞的满满的，容易影响正常 的成品入库。实施j i t 生产方式，可以最大程度解决这个问题。生产计划都是 按交货期的时间来安排的，基本不会