（工商管理专业论文）a公司供应商管理的实践研究.pdf

中文摘要 近些年，经过世界余融危机的洗礼，企业供应链中供应商的管理面临过严峻 的挑战。而如今经济回暖，众多企业开始重视供应商的关系维护，寻找最优解决 方案。面对日益激烈的竞争，企业如何根据供应链管理的思想，获得自身与供应 商的双赢，是当代管理科学领域普遍重视的问题。目前的国际社会的竞争已不仅 仅是各企业的销售之争，更是供应链之问的竞争。本文在供应链管理思想的基础 之上，探讨了供应商选择、供应商评价体系的构建和基于博弈论的供应商关系的 维护。 本文首先介绍供应链管理的概念、意义和内容，然后通过对供应商的管理的 国内外研究现状的综述，在前人研究基础之上，从供需双方双赢的角度出发探讨 了供应商选择、评价方面的问题和基于博弈论的供应商协调策略。 其次，针对其存在的问题，提出了较为符合实际的解决方案。以共赢为目标， 在供应商和需求企业之间建立了互利双赢的合作策略。 最后，在以上理论分析的基础上，结合a 公司的实例，研究了公司的供应商 的管理现状，剖析其存在的弊端并有针对性地提出了具体的优化策略。最后，归 纳总结并提出建议，即建立4 a 能力的供应链和“全民参与”的供应商管理的优化 方案。 关键词：供应链管理供应商的管理博弈论供应商管理库存 a b s t r a c t a l o n gw i t ht h er a p i dc h a l l e n g eo f f i n a n c ec r i s i s ，t h ec o m p e t i t i o na m o n ge n t e r p r i s e s i st u r n i n gt ot h ef i e l do fs u p p l yc h a i n s a c c o r d i n gt ot h es u p p l yc h a i nm a n a g e m e n t k n o w l e d g e ，s u p p l i e rm a n a g e m e n t i n c l u d e ss u p p l i e rs e l e c t i o n ，s u p p l i e re v a l u a t i o n ，a n d t h ec o o p e r a t i v er e l a t i o n s h i p ，w h i c hi sb a s e do ng a m et h e o r yb e t w e e nb u y e r sa n d s u p p l i e r s f i r s to fa 1 1 t h et h e o r yo ff u n c t i o na n dc o n t e n to fs u p p l yc h a i na r ei n t r o d u c e d t h e n f o r e i g na n dd o m e s t i cr e s e a r c h e so fs u p p l i e rm a n a g e m e n t a r es u m m a r i z e d w h a t sm o r e ，t h es e l e c t i o n ，e v a l u a t i o na n dr e l a t i o n s h i po fs u p p l i e r sa r ea n a l y s e d b a s e do ng a m et h e o r y , w h i c hc o u l da c h i e v ew i n w i nc o o p e r a t i o n at r u s t e d - b a s e d b u y e ra n ds u p p l i e rc o o p e r a t i o nm e c h a n i s mi sf o u n d e d f i n a l l y , b a s e do nt h e o r e t i c a la n a l y s i s ，ac a s eo f ac o m p a n ya r ea n a l y s e di nt h e r e l a t i o n s h i p so fb u y e r sa n ds u p p l i e r s t h ea c t u a ls i t u a t i o na n dp r o b l e m sa r e r e s e a r c h e d ， a n dg o o di m p r o v e ds t r a t e g i e sa r er e c o m m e n d e d k e yw o r d s ：s u p p l i e r c h a i nm a n a g e m e n t ，s u p p l i e rm a n a g e m e n t ， g a m et h e o r y ，v m i ( v e n d o rm a n a g e di n v e n t o r y ) i i 1 1 选题背景及意义 第1 章绪论 经过世界经济危机的洗礼，市场的竞争变得更为广泛，从以前的企业间的竞 争变为供应链之间的资源和关系的争夺。而供应商的关系管理在中国的国情中， 就显得尤为重要。供应商是供应链管理能成功的起点。张阿娟的一体化供应链 管理1 中提到，供应链是一条联系了供应商、制造商、分销商或零售商的链条。 正是由于供应商管理的在供应链中的重要作用，有关供应商管理的研究也逐渐发 展起来。如何让供应链条中的供应商关系达到长期友好，攻不可破的程度，确实 是一门艺术。但是目前在供应链思想下的供应商管理研究并不太多，在绩效评价 方面也大都是在分析供应商选择问题。 真正从过去、现在和未来三方面动态地评价供应商，才能使评价结果能从长 期持续发展的角度来体现供应链发展的要求。对企业有实际指导意义的措施，才 会为企业带来成本的节省和利润的持续增长，从而帮助企业成长。 因此，本文在前人研究的基础上，结合供应链管理的思想，从供需双方互利 的角度来研究供应商的管理问题，力求建立一个“双赢的供应商管理优化模型。 1 张阿娟，一体化供应链管理 m ，上海：立信会计出版社，2 0 0 6 ，卜2 8 页 1 2 论文结构和内容 本文的研究目的是：通过对供应商的管理的国内外研究现状的综述，在前人 研究基础之上，首先从供需双方双赢的角度出发探讨供应商选择、评价方面的问 题和基于博弈论的供应商协调策略。然后针对其存在的问题，提出了较为符合实 际的解决方案。以共赢为目标，在供应商和需求企业之间建立了互利的合作策略。 本文主要由七部分组成。 第l 章绪论选题背景和意义，结构和内容 第2 章重点叙述了供应链管理的概念、构成要素。 第3 章对供应商的管理进行了概述，并介绍了博弈论的概念。 第4 章综述了国外对供应商管理的研究状况，我国供应商选择和管理的发展 现状，并总结剖析了当今企业供应商管理存在问题和危害。 第5 章深入分析了目前供应商的选择策略，评价策略。并在博弈论的研究基 础上提出了供应商关系的协调策略。 第6 章分析了a 企业的现状，针对a 企业在供应的管理方面存在的问题，提 出了较为符合实际的优化解决方案。 第7 章对本文进行总结并提出了建议。 2 第2 章供应链管理基础理论 2 1 供应链管理概念 2 1 1 供应链管理概念 供应链管理( s u p p l yc h a i nm a n a g e m e n t ) 作为一种集成的管理思想和方 法，它承担着供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。 下面是专业协会和著作中与供应链管理有关的定义2 。 供应管理协会：“为满足终端客户的真实需求，设计和管理跨越公司界限的无 缝、增值流程。人员和技术资源的开发与整合对供应链整合的成功至关重要。 供应链理事会：“管理供给与需求，采购原材料和零部件，生产与组装，跟踪 仓储与库存，定单录入与管理，通过各种渠道的分销，最后运送给客户。 物流管理委员会：“传统业务职能之间系统的、战略的协作，也是跨越一个 公司和供应链不同业务职能的战术应用，目的是提高每个公司和供应链整体的长 期业绩。 在供应链管理知名专家李豪博士和科里比林顿先生合著的供应链管理研究 文献中对供应链管理定义是：“发生在企业网络之间的整合行为，包括获取原材 料，将它们转变成中间产品然后是成品，通过一个配送系统将商品运送给客户。 综上所述，供应链管理可以提高运营质量和客户服务，帮助所有链条上的节点 企业获得持续的竞争优势。 2 1 2 供应链管理的要素 随着供应链的管理思想的发展，人们开始从整个供应链的角度来研究供应链 管理的要素问题。 供应链管理主要涉及5 个领域3 ：需求管理、计划、物流管理、供应、回流。 供应链管理以同步化、集成化生产计划、设计为指导，以各种技术为支持，尤其 2 乔尔d 威斯纳( j o e ld w i s n e r ) 等著：朱梓齐译，供应链管理，北京：机械工业出版社，2 0 0 6 年版，1 8 页 3 张信红，中国医药流通企业供应链信息共享应用研究，硕士学位论文，对外经济贸易大学，2 0 0 7 ，第1 4 页 3 以i n t e r n e t i n t r a n e t 为依托，围绕供应、生产计划、物流( 主要指制造过程) 、 需求来实施的。供应链管理的目标是：提高服务水平、降低总的交易成本、并寻 求两个目标的平衡。供应链管理注重总的物流成本( 即从原材料到最终产成品共 花的费用) 与用户服务水平之间的关系，为此要把供应链各个部门有机地结合在 一起，来最大限度地发挥供应链的团队力量，从而达到供应链的企业群体获益的 最终目的。另外，供应链管理还包括： 战略性供应商和用户合作伙伴关系管理 供应链中的产品需求预测和计划 供应链的设计( 节点企业、资源、设备等的评价、选择和布局优化) 企业内部与企业之间物料供应与需求管理 基于供应链的用户服务和物流管理 企业间资金流管理( 汇率、成本等问题) 基于i n t e r n e t i n t r a n e t 的供应链交互信息管理等。4 2 1 3 供应链管理的目标 供应链的目标可以具体包括下面九点： 1 形成公司的核心竞争力，提高公司的地位 供应链的管理者所从事的活动必须对整个链条做出贡献，因为他们也是战略 的执行者。合理的采购战略有利于加强公司的竞争地位，完善的供应链管理战略 也会增强公司的核心竞争力，提高客户满意度，为公司的利润增加提供保证。 2 提供源源不断的物料流、信息流和物资流，以便整个组织正常的运行。 原材料和服务的延迟或断货会给企业的正常运营带来严重的后果，因为这不 仅会破坏供应链条，更由于已经花费的固定资产而带来成本的增加，还可能会因 为不能给客户及时供货而破坏企业形象。 3 把存货金额降到最低 众所周知，要想不断货可以持有大量的存货。但是，存货会占用企业的大量 资金，于是这部分资金就无法用于其它投资而获得收益，于是存货造成了机会成 本。如果尽可能少的持有存货，提高存货周转率，就可以把资金解放出来，投入 4 马士华等著，供应链管理，北京：机械工业出版社，2 0 0 6 年2 版，4 卜4 2 页 4 有形的产品市场或股票市场。 4 严把质量关 提高供应商的产品质量是一项常抓不懈的任务，因为这关系着企业在全球市 场上是否具备强大的竞争优势。 5 将所购产品标准化 产品标准化可以让企业通过批量订货来降低价格、节省运营成本、降低市场、 风险提高产品质量。供应链流程的标准化也可以缩短运作周期，降低交易成本， 节省人力成本和时间成本。 6 力求综合成本最低 供应链中的成本除了最开始的采购价格，还有后期的质量、售后服务、保修 成本，存货成本等。长期来看，后期的这些成本对企业造成的冲击力比当初支付 的采购价格要大很多。 7 发掘潜在的优秀供应商 采购部门必须有能力去发展新的供应商资源，分析和评估供应商的优劣，甚 至要与供应商合作来改造企业的采购流程。经过这种未雨绸缪的准备，当原有供 应商开始漫天要价或延误货期时，企业才能毫不犹豫、毫无损失地放弃这个供应 商，而且迅速找到替代者。 8 与企业内部各部门建立有效的关系 采购部门经常与生产部、销售部、技术部、财务部和研发部打交道。所以企 业应该规定出部门之间详细的工作流程，以方便其它职能部门能更好地与采购部 门合作。 9 努力使用最低的管理费用来实现供应目标 供应链管理过程中会产生如下费用：员工工资、计算机费用、差旅费、电话 费等。作为企业整体管理的一部分，供应商管理必须对企业的整体目标负责，为 其节省管理费用。 5 2 2 供应链管理的意义和内容 2 2 1 供应链管理的意义 建立买方与卖方之间的战略合作关系，具有下面的意义： 1 帮助买方降低成本 供应链管理可帮助买方实现折扣和具有竞争力的价格，减少产品瑕疵，降 低库存水平，缩短交货提前期和提高可靠性，优化面向工艺的企业规划，对产品 更好地推陈出新，对变化的反应速度更加敏捷。 2 保证卖方的市场需求保持稳定 帮助卖方提高产品质量，提高采购过程中的柔性来应对变化，获得更高的利 润。 3 促进买卖双方达到双赢 买卖双方互相交流，同甘共苦，减少外在因素的影响及其造成的风险、降低 机会主义影响减少管理成本，使双赢达到最大程度。 2 2 2 供应链管理的内容 供应链管理，是流通中各种组织协调活动的平台。主要包括五个方面。 1 信息管理 信息是供应链管理的关键要素，是供应链中各方面的沟通途径。供应链管理 中很重要的是信息管理。实现信息共享，是对供应商、制造商、批发商、零售商 和最终消费者的集成管理。 2 客户管理 在供应链管理中，客户管理是供应链管理的起点。因此，真实、到位的客户 管理是企业供应链管理的关键。 3 库存管理 库存管理是企业在管理中的一件十分必要且颇费心思的事情，因为库存量过 多或过少都会带来损失。供应链管理的一个重要使命就是利用先进的信息技术， 收集来自四面八方的市场信息，减小需求预测的误差，从而降低库存的持有风险。 4 关系管理 降低交易成本对企业来说至关重要。而现代供应链管理理论正好提供了提高 6 竞争优势、降低交易成本的有效途径，那就是通过协调参与者之间的关系，在协 调的合作关系的基础上进行交易，使供应链中各方的利益获得同步的增加。 5 风险管理 供应链上企业之间的合作，会因为信息扭曲、市场不确定性或其他政治、经 济、法律等因素的变化，而导致企业面临各种风险。为了使供应链上的企业都能 从合作中获得满意结果，必须采取有效的措施来规避供应链的运作风险，以使供 应链中各企业之间的合作更加有效。例如提高信息透明度、优化合同模式、建立 监督控制机制等。 2 3 供应链管理的策略 当代市场经济的企业已经使用了一些非常有效的策略，当然这些企业在市场 经济竞争的角逐中已经越来越会创新了，于是近几年一些新颖的创意应运而生。 这些策略包括： 1 技术参与采购 在高科技企业特别是i t 行业，采购人员的任职资格大都要求从业人员具有 技术背景。例如某大型i t 公司要求必须有计算机，电子信息工程或自动化的专 业背景。这样有利于采购用专业的眼光与客户进行价格谈判，更有利于售后维修 的执行。 2 战略性成本管理 成本管理的目标是分析成本的合理性，并且发掘能够节省供应链总成本的机 会。这个过程需要多方参与，例如供应商支持、技术专家指导、其它职能部门帮 助等。 3 合理使用互联网和信息技术 为了提高沟通速度，就要减少和简化交易次数，这样使用网络技术就十分必 要。这样应对日益频繁的交易订单，供应部门才能更有效果、更有效率。 4 紧密的供应商关系 采购商与供应商之间的关系越来越紧密。尤其是近些年出现的外包终端产 5 施先亮等著，供应链管理原理及应用，北京：清华大学出版社，2 0 0 6 年， 1 7 一1 8 页 7 品，可以把技术从采购企业转移到供应商的企业中，这就使两者之间的关系越来 越紧密。 5 组成采购团队。这种方法是跨部门组成一个团队，来完成分析和决策的 制定，分工之后各自进行采购、设计、工程和生产。 6 联合采购。多于两家的独立组织可以把采购需求结合起来，以便在谈判 时能在价格、供货、批量的条款上获得优势，为企业节省采购成本 7 外包采购。供应部门的服务可以部分或全部的向第三方供应商购买，有 些企业已经把整个m r o 采购进行了外包，这样做的好处是调整采购量、 降低采购成本等。 8 非传统采购中的供应参与度提高。如果供应技巧可以成功的应用到保险 差旅、房地产和其他方案中，就会发现很多降低成本的几乎。 9 职能界限模糊。在经营过程中的每个阶段，生产策划、设计方法、质量 保证，生产和供应部门的众多专家展开的合作越来越密切。而且大部分工作是平 行进行的，而非按顺序进行的。 1 0 资产负债表越来越受关注。除了传统的利润表外，资产负债表越来越受 到广泛关注。这样，内包和外包以及购置资本性资产和持有存货等策略已经月来 越被企业重视和使用。 1 1 授权现象增多。对这供应商能力和技术水平的不断提高，企业会向供应 人员授予更多的权力，以便更有效的制定决策和改进供应流程。如果他们的创造 性的得到释放，所产生的效果会远远超过最初的期望值。 综上所述，人们越来越关注供应战略的潜在作用，也越来越重视战略对组织 目标的影响。供应经理们的战略选择数量是无穷尽的俄。制定与整个组织战略相 协调的供应战略可能会存在一些困难；而为了制定高效率的战略所需要的长远观 点将迫使供应经理更多的关注未来。在今后的十年里，如何实现供应的所有潜能 来促进企业的成功，依然是一个巨大挑战。而那些能成功应对这些挑战，为自身 和合作伙伴创新出新的供应链措施的企业，才会在日益激烈的市场经济中拥有一 席之地。 8 第3 章供应商管理和博弈论的概念 3 1 供应商管理的概念和方法 3 1 1 供应商管理的概念 供应商指提供产品的组织或个人，可以是制造商、批发商、产品的零售商或 商贩，也可以是服务或信息的提供者。它的好坏直接关系到需方企业生产和提供 服务的质量和成本，所以，供应商的管理非常重要，也非常必要。6 供应商管理，是在新的物流与采购经济形势下提出的管理机制。供应链管理 环境下的客户关系是一种战略性合作关系，提倡一种双赢( w i n w i n ) 机制。从 传统的非合作性竞争走向合作性竞争、合作与竞争并存是当今企业发展的趋势。 供应商的管理能解决的很多问题，问题得到解决后就会为企业创造源源不断 的收益。如下表所示： 表3 1 供应商管理的关键业务活动和解决的问题7 业务活动解决的问题 提高透明度，促进计划、设计、采购等职能部门和供应商间的知识共享， 协作业务流程 有利于收集供应商的知识、创新，并加强整个扩展供应链的供应商关系。 用于取得准确、有组织和经常需要补充的项目物料及供应商数据，这些 提供一个基准 数据可通过各种搜索标准进行检索，搜索标准部门职能的变化而变化。 在一个通用数据模型内包含共享的关键数据，使得扩展供应链内所有采购 适用的数据模型 过程实现跨职能部门的决策、分析和优化 按组织结构、时间、商品或供应商快速检索信息使得企业能更好的了解货 合并不同的信息源 源组织和商品利用方面的机会，以及供应商的表现评分合同的履行情况 帮助组织结构了解并回答所有重要问题，从而影响目标，是企业能更好的 优化的战略性决策 了解货源组织和商品利用方面的机会或风险 居于所有行业的最佳实践 提供丰富行业经营和实践，根据行业特殊性解决特殊问题 资料来源：吴健敏，基于一体化供应链的供应商管理研究，硕士学位论文，天津大学，2 0 0 8 ，1 8 页 朱紫茂，基于博弈论的供应商管理研究，中国市场期刊2 0 0 8 年第6 期，1 页 7 吴健敏，基于一体化供应链的供应商管理研究，硕士学位论文，天津大学，2 0 0 8 ，1 8 页 9 表3 2 供应商管理帮助企业获得的明显收益8 名称具体内容 通过优化货源组织决策，根据市场变动情况进行调整，减少不受约 成本 束的货源组织情况来减低物料、零件和组件的采购费用收益，将直 接物料花费减少5 一1 0 提高需求透明度；实现信息在供应链中的快速流动；减少库存种类 和数量；减少关键m r o 的成本，使工厂实现“瘦身”；降低冗余零 资产减少 件的成本和工厂停工时间；改进协作计划功能，减少库存收益；库 存周转率提高2 0 4 0 通过协作缩短了新产品出现的周期和批量生产时间，从而准确把握 批量生产时间新产品上市的时机，提高销售额和毛利率收益；开发成本降低 1 0 2 0 ；批量生产时间缩短2 5 - 6 0 ；产品推向市场的时间缩短1 5 5 0 控制供应商的表现和生产能力调整，防范风险，保障供应收益；减 风险管理 少停工时间 供应商早期参与，尽早接触产品设计周期中的新过程和新技术，改 创新 善物料和部件质量；质量成本改善1 5 - 2 0 ；制造成本改善5 1 0 提供全面的知识和过程，通过协作、决策支持和内容管理支持通过 供应链协作的数据模型和工作流，实现了跨采购、产品开发和供应链的主动交 流过程；按照用户的预警值实现监控，主动预测可能出现的问题 资料来源：吴健敏，基于一体化供应链的供应商管理研究，硕士学位论文，天津大学，2 0 0 8 ，1 9 页 3 1 2 采购商供应商关系 米歇尔等人提出了一个“满意度一稳定性模型 ，该模型说明，买卖双方都需 要增进沟通和提高个通技巧。因为，对供应商来说，整个供应商关系管理就是使 买卖双方形成一种有效的工作关系。这需要买方的企业内部真正的实现协同合 作。这样才能确保关注供应商绩效的人群进入具体的计划和实施中，以便能建立 双方的长期合作关系。因此团队合作很可能有助于建立长期的供应商合作关系。 那么，在这种团队合作中，买卖双方一般会担任协调者和项目经理的角色。 维护供应商关系的方法有很多。只有建立具有战略意义的内部操作方法才能 。吴健敏，基于一体化供应链的供应商管理研究，硕士学位论文，天津大学，2 0 0 8 ，1 9 页 1 0 更好的改进供应商关系。另外，团对的成员通常要找那些与供应商的职责相符合 的人员，而且这些人员要接受良好的管理，被授予恰当的权限。当买卖中任何一 方发现市场机遇或风险时，就应该及时共享给对方，让大家都采取迅速、一致的 行动方案。团队的成员都应该去透彻的了解各自的市场策略、目前存在的优势和 劣势、市场占有情况、品牌感染力等发展现状，以便掌握足够的信息和数据来评 价任何一方的变化，以便应对风险给各自带来的危害，和机遇带来的发展潜力。 总之，买方双方必须透彻的了解自身与对方企业的特点，才能在各自监督中 不断改进，达到双赢。此时双方一定要本着坦诚、认真和实事求是的态度。态度 决定成败。在很多企业内部各部门之间存在勾心斗角、互相拆台的情况，那么这 样的企业就不可能与外部的供应商维持很好的合作关系。相应的，如果供应商内 部的销售部和采购部关系恶劣，他们销售的产品也可能出现供货不及时、产品质 量有瑕疵等情形，这样的供应商也往往不受欢迎。所以买方需要在维护自身员工 的和谐关系的同时，再选择合适的内部管理良好的供应商，之后双方用不懈的努 力维护良好关系。 3 2 博弈论概念和内容 3 2 1 博弈的概念和内容 博弈( g a m e ) 是指在一定的规则和一定的环境条件，一些个人或组织，一次或 多次，同时或先后，从各自所允许的策略中选择并加以实施，并各自取得相应结 果的过程。 博弈一般需要设定五个要素： 从狭义上讲，有利可图是形成博弈的基础，博弈是以利益为目的，所以博弈 包含的要素有以下四点： 1 博弈参与者至少是2 人。 2 博弈参与的各方要有争夺的利益点。 3 博弈参与者有各自的策略和决策标准； 4 博弈参与者具备相应的信息和知识。 9 周鹏博，赵松岭，周晶，合作博弈与决策应用，统计与咨询，2 0 0 3 ，7 页 而从广义上讲博弈论则主要由以下五大要素构成1 0 ： 1 决策主体( p l a y e r ) ：又称局中人或博弈方，指的是博弈中能做出独立决 定的个人或组织，他们可以独立行动并且承担决策结果。两个人参加的博弈现象 称为”两人博弈”，而大于两人的就“多人博弈。 2 策略空间( s t r a t e g ys p a c e ) ：是指供参与者选择的行动空间和策略。确 定好方案，并在过程中会与时俱进的调整方案以便适应情况的变化。如果在博弈 中局中人的策略是有限的，就叫”有限博弈”，反之则叫“无限博弈”。 3 效用( u t i l i t y ) ：即博弈参与者之间互相争夺的利益。可以用一组策略 函数来表达每个局中人的“得失 ，此函数也叫支付函数。 4 次序( o r d e r s ) ：即各博弈方在决策时有先后之分，如果决策的次序和实 施时间不同，则博弈的结果必会有所差别。 5 博弈均衡：博弈必须遵循均衡理论。即使是为了争夺利益。在经济学中， 均衡的意思就是相关量处于稳定值。博弈论要符合均衡性，其中最著名的是”纳 什均衡”理论。 博弈为了解决博弈问题而做系统的研究，在参与方合理选择策略的情况下寻 找答案，并分析和研究这些方案。 3 2 2 博弈论的概念 博弈论( g a m et h e o r y ) 是现代经济学中的一个经典理论。它研究参与者的行 为发生直接相互作用时的决策，以及这种决策的均衡问题，即当一个参与者a 的 选择受到其他参与者的影响，而且其他参与者在做决定时也会受n a 的影响。博 弈论的本质是局中人互斗利益或者互动的决策论，它能揭示社会环境条件下理性 人( 或集团) 在博弈过程中的决策行为，可以分析和预测客观世界普遍存在的矛盾 和为冲突过程提供一般的数学方法“。 博弈论研究的问题是多个利益冲突者在同一环境下进行决策以求自己的利 益得到最大满足。例如，同行业的多个企业在同一市场上为销售相同的产品而形 成的竞争，游戏中各参与方为获胜而采取的行为所组成的格局等等。在实际功能 上，它为研究人员和参与竞争的决策者提供了有效的分析工具。 ”莫铭，日常生活中的博弈战术，武汉出版李l ：，2 0 0 9 ，6 - 7 页 ”周鹏博，赵松岭，周晶，合作博弈与决策应用，统计与咨询，2 0 0 3 ，8 页 1 2 第4 章国外和国内供应商管理的研究现状及问题 4 1国外对供应商管理的研究现状 在过去的二十年里，异军突起的日本企业在国际竞争舞台上使其他国家的企 业感受到极大的挑战。所以发达国家的经济和管理领域都竭尽全力地研究日本企 业迅速崛起的原因。 经过研究发现，日本企业供应商之间存在紧密合作关系和的特殊合同关系圯。 1 9 9 0 年，美国麻省理工学院国际汽车研究小组发表了改变世界的机器( t h e m a c h i n et h a tc h a l l e n g e dt h ew o r l d ) 一书，专门论述了日本企业和供应商的关 系。早期的研究人员得到结论，基于日本文化中的信任而建立的合作关系比较稳 定，而信赖程度较低的西方社会，就相应的难以建立长期关系。 怎样更好的维护供应商的关系这一课题越来越引起公众重视。目前很多学者 从实证研究的角度来论述这个课题。a n d r e wd n i c o l l 等人强调要建立伙伴关系， 必须先在企业内部建立一个工作小组来负责供应商的维护，该小组由多职能部门 人员组成。然后要求供应商企业也成立这种小组，双方的小组再构成联合小组来 进行协作； r o b e r tj 等人研究了如何使用“反向营销 来寻找合格的供应商。 另外，有人在特别强调企业最高管理层的作用，认为最高管理层在供应链管理中 必须起积极的作用，特另i j 是在改变供应商的关系由坏变好时，就更应该担当关键 的角色。 4 2 我国研究供应商管理的现状 这个课题的研究在我国起步较晚，所以目前的文献还不多。从已有的研究中， 可以看到美国和日本企业的供应链的合作关系。陈荣秋1 4 等人研究了j i t 环境下制 ”沃麦克等，沈希瑾等译，改变世界的机器 m ，北京：商务印书馆，1 9 9 9 ，争_ 2 5 页 ”a n d r e wdn i c o l l ，d e v e l o p i n gas u p p l i e ra l l i a n c ep r o c e s s j ，c o n f e r e n c ep r o c e e d i n g so fa p i c s ， 1 9 9 3 ：6 6 9 - 6 7 1 堪述勇，陈荣秋，论j i t 环境下制造商和供应商之间的关系一中国汽车工业中的j i t 采购与供应，管理工程 学报，1 9 9 8 ( 0 3 ) ：4 6 - 5 1 页 1 3 造商和供应商之间的关系，刘丽文”等人分析了日美欧不同国家的企业与供应商 之间的合作模式。基于c p f r 的供应链合作关系的问题也有人作了研究。我国的企 业往往比较重视客户关系管理( c r m ) ，实际从整个供应链的角度来看，这只是其 中的一个小部分。 米歇尔r 利恩德斯著，张杰等在2 0 0 9 年翻译的采购与供应管理第1 3 版 中，对供应商的选择、供应商关系管理、供应管理战略等方面做了研究，并举例 进行说明，为供应链的管理者提供了深入的策略建议。墙 很早以前，国内对供应商的研究大多看重供应商的选择、产品质量的提高、 供应的连续性的保证等。而对需求企业与供应商之间建立合作伙伴关系的研究还 很少，能提出跟企业实际情况相适应的具体策略和措施的也不多。 近些年，随着战略管理的兴起，部分学者把供应链管理看作一种战略性的管 理体系，不再局限于短期的，而是更加注重研究所有节点上各参与企业的战略合 作伙伴关系。大致归结如下： 1 合作关系的概念：e l l r a m l 7 不仅提出了供应链合作关系的定义，还强调了 承诺和效力对改善合作关系的重要性。 2 供应商联盟：h e i d e ( 1 9 9 0 ) 1 8 研究并总结出通过供应商联盟能实现双赢 ( w i n _ w i n ) 、供应链的整体高效带给企业的优势后来有人研究了供应商联盟的 优势和引起失败的原因。 3 战略合作关系的制约：已有的研究大都强调供应商的选择和评价的重要 性。还有一些研究主要考虑企业的短期利润和短期利益，对未来的发展潜力考虑 不多。怎样与时俱进地评价供应商，使评价结果能体现供应商管理的长期发展要 求，是非常实际和有价值的课题。 埔刘丽文，企业供需链中的合作伙伴关系问题，计算机集成制造系统，2 0 0 1 ，7 ( 8 ) ：2 6 - 2 8 页 ”米歇尔r 利恩德斯著，张杰等译，采购与供应管理，机械工业出版社，2 0 0 9 ，3 6 6 - 4 0 2 页 ”e l i r a ml m t h es u p p i i e rs e l e c t i o nd e c i s i o ni ns t r a t e g i cp a r t n e r s h i p j ，j o u r n a lo fp u r c h a s i n g a n dm a t e r i a l sm a n a g e m e n t ，1 9 9 0 ，2 6 ( 4 ) ，p 8 1 4 ”h e i d e ，g e o r g e ，t h er o l eo fd e p e n d e n c eb a l a n c i n gi ns a f e g u a r d i n gt r a n s a c t i o n s p e c i f i ca s s e t s i nc o n v e n t i o n a lc h a n n e l s j ，j o u r n a lo fm a r k e t i n g ，1 9 8 8 ( 5 2 ) ，p 2 0 - 3 5 1 4 4 3 供应商管理存在问题 供应商管理的内容包括供应商选择，绩效评价，合作关系等很多内容。 在供应商选择方面，很多采购员过于追求低价格，结果导致后期的维修成本 非常昂贵，更大的损失是引起客户不满，影响再次合作。另外，无法进行多方询 价也是采购失败的原因。最后，些企业无法在价格，供货周期，售后服务等关 键条款中做到全面平衡，往往“抓了芝麻丢了西瓜 。 在供应商评价方面，缺乏有效监督绩效评价，反馈机制不健全。因公司高层 对采购不够重视，因采购员人数短缺导致工作无法细致，对供应商评价就难以全 面。 在供应商合作方面，对供应商过于苛刻，结果因为供应商利润被降低后于心 不甘，于是服务不佳、送货延迟，甚至突然短缺产品，此时买方就面临客户不满， 甚至失去客户的风险。 总之，供应商的管理不到位，危害很大。这不仅对采购部门不利，更不利于 公司向更高层次发展，会因供应链的不完善而导致供货不及时、产品瑕疵，因质 量问题导致的售后维修成本上升，应付账期的账期难以协调，购货价格过高导致 利润下降。另外，很多质量体系认证都很看重供应商的管理，假如管理不善，公 司将难以向标准化，国际化的更高层次发展。 1 5 第5 章解决供应商管理问题的策略 5 1 供应商的选择策略 d i c k s o ng w ( 1 9 6 6 ) 对供应商选择的研究是最早、最有影响力的。1 9 6 6 年， 他在采购杂志上发表的文献，通过1 7 0 份采购经理填写的调查数据，总结出 了2 3 项供应商的绩效评价准则，且明确提出最重要的三项就是质量、交货期和以 往绩效。如下表： 表5 1 d ic k s o n 的供应商选择准则表1 9 供应商选择标准重要度评价重要组排序 质量极端重要 l 交货期相当重要 2 历史效益相当重要 3 保证相当重要 4 生产能力 相当重要5 价格相当重要 6 技术能力 相当重要7 财务状况相当重要 8 报价程序复杂性一般重要 9 沟通系统一般重要 1 0 口碑效应一般重要 1 l 业务预期一般重要 1 2 管理与组织一般重要1 3 操作控制一般重要 1 4 维修业务一般重要 1 5 态度一般重要 1 6 形象 一般重要 1 7 包装能力一般重要 1 8 劳工关系记录一般重要 1 9 ”d i c k s o ngw ，a na n a l y s i so f v e n d o rs e l e c t i o ns y s t e m sa n dd e c i s i o n s ，j o u r n a lo f p u r c h a s i n g ，1 9 6 6 = p 5 1 7 1 6 地理位置一般重要 2 0 以往业务量一般重要 2 1 培训一般重要 2 2 互惠安排稍微重要 2 3 资料来源：d i c k s o ngw ，a na n a l y s i so fv e n d o rs e l e c t i o ns y s t e m sa n dd e c i s i o n s ， j o u r n a lo fp u r c h a s i n g ，1 9 6 6 ：p 5 1 7 h a t h e r a l l 加对制药业做过调查，提出了评价供应商绩效的8 项准则，即质量、 价格、服务、技术能力、财务能力、地理位置、口碑和“互惠安排 。 w e b e r 等人以d i c k s o n 所提出的供应商评价指标为基础，分析并发现了价格、 交货和质量是被广为讨论的指标。如下表所示： 表5 2w e b e r 的供应商选择应用顺序表2 1 供应商选择准则文献提及次数供应商选择准则文献提及次数 价格 6 l态度6 交货期4 4操作控制3 质量 4 0 包装能力 3 生产能力2 3报价过程复杂性2 地理位置 1 6 沟通系统 2 技术能力 1 5 形象 2 管理与组织1 0劳工关系记录 2 口碑8 培训 2 历史效益 7 互惠安排 2 财务状况 7 业务预期 1 维修服务 7以往业务量l 资料来源：w e b e rc a ，c u r r e n tj r ，b e n t o nw ，v e n d o rs e l e c t i o nc r i t e r i aa n dm e t h o d s ， e u r o p e a nj o u r n a lo f o p e r a t i o n a lr e s e a r c h ，1 9 9 1 ( 5 0 ) ：p 2 - 1 8 h a t h e r a l ld a p u r c h a s i n gi nt h ep h a r m a c e u t i c a li n d u s t r y ，d e p a m n e u to f m a n a g o n e n ts c i e n c e , , k m c a s t e r u n i v e r s i t yu k p 1 6 钉w e b e r c a ，c u r r e n tj r ，b e n t o nw cv e n d o rs e l e c t i o nc r i m i aa n dm v t h o d s ，e u r o p e a n j o u r n a lo f o p e r a t i o n a l r e s e a r c h ，1 9 9 1 ( 5 0 ) ：p 2 - 1 8 1 7 5 2 供应商的评价策略 y a h y a 并- f l k i n g s m a n2 2 运用层次分析法，通过对1 6 位富有经验的g f s b 经理和主管 的调查，得到了如图5 3 所示的供应商指标体系，可用作评价供应商。马士华建 立了企业业绩、业务结构与生产能力、质量系统和企业环境四种因素的指标体系。 y a h y a 和k i n g sm a n 的供应商评价指标体系如下图： 图5 1y a h y a 和k i n g s m a n 的供应商指标体系 资料来源：y a h y a , k i n g s m a n ，v e n d o rr a t i n gf o ra l le n t r e p r e n e u rd e v e l o p m e n tp r o g r a m m e r ：ac a s t u d yu s i n gt h e a n a l y s i sh i e r a r c h yp r o c e s sm e t h o d j ，j o u r n a lo f o p e r a t i o n a lr e s e a r c hs o c i e t y1 9 9 9 ( 5 0 ) p 9 1 6 - 9 3 0 在评价算法的研究方面，许多学者使用了层次分析法。有些学者还将模糊数 学和人工智能引入到了供应商评价中。在实证方面，有学者指出应该用标度法来 确定供应商某一指标的重要性，并且可以用离散分析的方法对供应商进行选择。 在国内，华中理工大学的马士华2 3 教授做出了一些研究成果。他把供应商分 ”y a h y a , k i n g s m a n ，v e n d o rr a t i n gf o ra ne n t r e p r e n e u rd e v e l o p m e n tp r o g r a m m e r ：ao a 5 es t u d yu s i n gt h ea n a l y s i s h i e r a r c h yp r o c e s sm e t h o d j ，j o i l m a lo f o p e r a t i o n a lr e s e a r c hs o c i e t y1 9 9 9 ( 5 0 ) ：p 9 1 6 - 9 3 0 8 马士华等著，供应链管理，北京：机械工业出版社，2 0 0 6 年2 版，1 5 1 6 页 为普通供应商、有影响力的供应商、竞争性或技术性供应商和战略性供应商，然 后构建了供应商综合评价指标体系。 马新安2 4 强调供应商的选择决策问题是典型的多目标决策问题。 清华大学的刘倩2 5 等人把供应商选择分为运作层和战略层两种，认为运作层 是实现多目标决策和协调过程来实现具体任务，战略层是一种过程来对供应商分 类，。 综上所述，以前的研究成果主要特点有： 1 供应商选择标准多样化，评价标准全面化。但是，需求方在选择供应商 时，大多是只是站在自身企业立场上考虑，很少从供应链的整体效益出发。因此， 买卖双方往往很难达成长期的友好合作。 2 评价指标未针对供应链管理中最重要的部分。即具体的评价与选择指标 对企业在实际操作中的指导性较差。 3 在各研究成果中，对于供应商选择方法各不相同，其中有灰色关联度法、 模糊评价法、a h p 法、d e a 算法和神经网络算法等。 5 3 基于博弈论的供应商的管理协调策略 博弈是一种神奇的艺术。假如以博弈论为基础来建立供应商管理的策略，将 会让双赢进行的更加顺利，更加愉快。 供应链中存在供需关系的上下游企业之间除合作之外最主要的关系还是竞争 关系，他们从各自利益出发，在合作过程中会隐藏私人信息进行博弈，从而容易 导致合作关系的解体，供应成本增加。本文对此展开了深入分析，从机制设计层 面提出了以实现真正合作双赢为目标的供应商管理方法。 5 3 1 供应商博弈的表现和原因分析 需求企业与供应商之间有共同利益，双方要想各取所需，就要选择合理的协 “马新安，张列平，冯芸，供应链合作伙伴关系与合作伙伴选择，工业工程与管理，2 0 0 0 ( 0 4 ) ：2 2 2 7 页 ”刘倩，李芳芸，敏捷供需链中供应商选择问题的研究 j ，中国科学技术大学出版社，2 0 0 0 ：1 0 3 8 1 9 4 2 页 “吴健敏，基于一体化供应链的供应商管理研究，硕士学位论文，天津大学，2 0 0 8 ，1 0 页 1 9 作方式来各尽所能，这样就完全能够实现所谓的“双赢”。但是归根到底，企业 与供应商之间除了合作，最根本的关系还是竞争。就是在统一管理，追求整体 成本最小化和利润最大化的供应链中，各个节点企业之间也存在着成本和利润的 分配问题。实际上，一旦出现实际分配的结果与各自的期望产生差异，供应链的 各个环节就有解体或重组的可能。因此可以总结为，合作是暂时的，竞争是长期 的。2 7， 不管是处于供应链下游的需求