（工商管理专业论文）A啤酒企业渠道管理问题及对策研究.pdf

论文独创性声明 本论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。论文中除了 特别加以标注和致谢的地方外，不包含其他人或其它机构已经发表或撰写过的研究成 果。其他同志对本研究的启发和所做的贡献均已在论文中作了明确的声明并表示了谢 意。 作者签名： 粤隰掣 论文使用授权声明 本人完全了解复旦大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学校有权保留送交 论文的复印件，允许论文被查阅和借阅；学校可以公布论文的全部或部分内容，可以 采用影印、缩印或其它复制手段保存论文。保密的论文在解密后遵守此规定。 作者签名：班导师签名：盏螽盘髋 j ? 2 蟹幻 0 5 3 0 2 5 0 6 1 熊武宁a 啤酒企业渠道管理问题及对策研究 摘要 中国啤酒产业自1 9 8 7 年复苏，到1 9 9 2 年产量突破1 0 0 0 万吨，用了1 4 年，到 1 9 9 9 年突破2 0 0 0 万吨用了7 年，而到2 0 0 5 年突破3 0 0 0 万吨只用了6 年时间，啤酒 产业的产能发展与中国的经济发展步调相近，近五年是产能快速发展时期。啤酒产能 的快速发展必然带来销售市场格局的重构。 目前在全国啤酒行业中的第一军团由青岛、燕京、华润三大公司组成，但从目前 全国各地的销售情况看，只有青岛啤酒在全国市场上具有广泛的渠道竞争力，即，以 一定的渠道投入成本而言，其取得的销售利润是最大的，其余两家品牌均没有在全国 市场形成明显的渠道竞争优势，更不要说处于第一军团以外的数百家规模更小的啤酒 生产企业。究其原因：青岛啤酒在全国各地构建的分销渠道是1 、是以其较高的品 牌影响力为基础，重视品牌宣传；2 、在战略市场上推行大经销商制。从而形成了较 为行之有效的渠道管理。对比而言，文中a 企业所采取的渠道管理策略则可代表其 他大多数的啤酒生产企业。作为一家紧追第一军团的规模较大的啤酒生产企业，a 企 业近来也正处于发展转型期，原来作为一个区域性强势品牌，由于啤酒销售半径限制 和啤酒新鲜度需求，加上该品牌在当地历年的品牌沉积，曾一度在当地供不应求。近 四年来，a 企业也开始转变思路，致力于开拓更广泛的市场，但是其渠道和分销网络 的建设步调却一直赶不上产能的快速扩大，再加上近年来其在啤酒渠道管理上存在的 误识，渠道资源投入不断加大、销售队伍素质亟待提高、经销商实力参差不齐等等导 致其渠道成本逐年增长，而效益却未同比增长。 对此，经过对a 企业渠道管理中存在的问题进行分层剖析，同时对比青岛等行 业优势企业的做法，明确了a 企业必须通过构建以品牌为核心的长效型渠道管理模 式、加快对其渠道管理模式的内在优化来逐步提高企业渠道竞争力的发展方向。同时， 结合a 企业的实际，文中提出了渠道管理内在优化的几项措施，诸如企业应基于市 场导向意识而构建好科学合理的营销规划、重视销售信息数据的分析、高素质的销售 人员培养以及重新疏理筛选经销商，采用契约式管理稳定批发商等等。 关键词：渠道管理渠道竞争力无形资产企业竞争力 0 5 3 0 2 5 0 6 1熊武宁a 啤酒企业渠道管理问题及对策研究 a b s t r a c t p i c k i n gu pi ni t sa n n u a lo u t p u tf r o mad e p r e s s i o na n de x c e e d i n g1 0m i l l i o nt o n s ，c h i n a s b e e rb r e w e r ss p e n t1 4y e a r s a f t e r w a r d s ，t h e yo n l ys p e n t7y e a r st og r o wt h ea n n u a lo u t p u t t o2 0m i l l i o ni n1 9 9 9 a n da n o t h e r6y e a r st ol e a po v e r3 0m i l l i o nt o n si n2 0 0 5 k e e p i n g t h es a l n ep a c e 、析t 1 1c h i n a se c o n o m i cg r o w t h c h i n a 8b r e w e r ss a wt h ef a s t e s tg r o w t ho f p r o d u c t i o nc a p a c i t yi nt h ep a s t5y e a r s a sw eh a v es e e na tt h es a m ep e r i o d ，t h a tf a s t g r o w t hb r o u g h tad r a s t i cr e s t r u c t u r eo fd o m e s t i cm a r k e t n l ec u r r e n tl e a d i n gg r o u po f c h i n ab e e rb r e w e r sc o n s i s t so f t s i n g d a o y a n j i n ga n dh u a r u n w h e ni tc o m e st ot h ew h o l ec o u n t r yp e r s p e c t i v e ，h o w e v e r , t s i n g d a oi st h em e r eb e e r b r e w e rw h oe n j o y sh i g h e s tr e t u r no ni t si n v e s t m e n to nc h a n n e lm a n a g e m e n to nt h eo v e r a l l d o m e s t i cm a r k e t s ；t h er e s tt w ob r e w e r sf a rl a gb e h i n dt s i n g d a oo nt h eo v e r a l lm a r k e t ，n o t t os a yo t h e rn u l n e r o u 8b e e rb r e w e r sf o l l o w i n gt h el e a d i n gg r o u p am a i nr e a s o ni st h a t t s i n g d a oe s t a b l i s h e st h em o s te f f e c t i v ea n de 髓c i e n td i s t r i b u t i o nc h a n n e lo nb a s i so f1 ) i t s s t r o n gb r a n da n do n g o i n ge f f o r t st os t r e n g t h e ni t sb r a n da n d ，2 ) v i pa c c o u n tm a n a g e m e n t s y s t e m f o ro t h e rb e e rb r e w e r s ，t h e yd on o th a v et h es i m i l a rc h a n n e lm a n a g e m e n ts y s t e m i np l a c e at y p i c a le x a m p l ei sc o m p a n ya ，w h i c h1w i l lc o n d u c tad e t a i l e dr e s e a r c hi nt h i s a r t i c l e s h eh a so w n e dal o c a lc o n s u m e rb r a n da n de n j o y e dac e r t a i na d v a n t a g ei ni t sh o m e m a r k e tf o rt h ep a s ty e a r sb e f o r e2 0 0 2 ，w h e nt h ec o n s u m e r sa c c e p t e dl o c a lb r a n d e db e e r , d u et or e s t r i c t i o no fb e e rs a l e sr a d i u ma n db e e r sp e r i s h a b l en a t u r e c o m p a n ya b e g a n e x p a n s i o nt oaw i d e rr e g i o no fm a r k e ti nr e c e n t4y e a r s h o w e v e r , s h eh a sf a i l e dt o e s t a b l i s has i m i l a r l ye f f e c t i v ed i s t r i b u t i o nc h a n n e ll i k et s i n g d a o ，n e i t h e re a r n e dn o t i c e a b l e p r o f i t so ni t si n v e s t m e n t si nc h a n n e lm a n a g e m e n t ，e v e nt h o u g hs u c hc o s t sg r e wy e a rb y y e a r a f t e rad e t a i l e dr e s e a r c ho nt h ec h a n n e lm a n a g e m e n to f c o m p a n yaa n dt s i n g t a o ，w ec o m e t oac o n c l u s i o nt h a tc o m p a n yas h o u l dp o s i t i o ni t sc h a n n e lm a n a g e m e n ts t r a t e g ya s b r a n d - o r i e n t e da n dp e r s i s t i n gt ot h a ts t r a t e g yf o ral o n gt e r m ，i na ne f f o r tt oa c c e l e r a t et h e i n t e r n a lo p t i m i z a t i o no fi t sc h a n n e lm a n a g e m e n tm o d u l ea n di nt h ed i r e c t i o nt oe n h a n c e t h ec h a n n e lc o m p e t i t i v e n e s so ft h ec o m p a n y a tt h es a u l et i m e ，b a s e do nt h es i t u a t i o no f c o m p a n ya t h ef o l l o w i n gm e a s u r e sa r e p r e s e n t e do nh o wt oi m p r o v ei t sc h a n n e l m a n a g e m e n tc o m p e t e n c e ，s u c ha s ：1 ) h a v eaw o r k a b l ep r o m o t i o ns t r a t e g y ；2 ) p a ya t t e n t i o n t oa n a l y s i so fs a l e sd a t a ；3 ) b u i l dam o r ec a p a b l es a l e st e a mb ye f f e c t i v et r a i n i n g so ns a l e s p e o p l ea n d ，4 ) b u i l du pl o n g t e r ms t r a t e g i cp a r t n e r s h i p 谢mal i m i t e dn u m b e ro fi m p o r t a n t d i s t r i b u t i o na n dw h o l e s a l e sc o m p a n i e s k e yw o r d s ：c h a n n e lm a n a g e m e n t c h a n n e lc o m p e t e n c e i n t a n g i b l ea s s e t c o r e c o m p e t e n c e 2 0 5 3 0 2 5 0 6 1 熊武宁a 啤酒企业渠道管理问题及对策研究 前言 本文拟以啤酒行业的盈利分析为背景，通过对a 啤酒企业渠道管理中存在的问 题进行全面的描述和分析后，经过与优势企业的对比，得出对a 企业的“诊断”结 果：只有从全面提高企业竞争力的高度来对待渠道管理，即构建以品牌为核心的渠道 管理体系，同时着眼于企业渠道管理模式的内在优化及相关措施的实施，为a 啤酒 企业提供获得持续效益增长的基础。 本文的段落布局是第一章首先阐述啤酒行业概况，并通过近几年行业盈利构成情 况分析，找到影响企业盈利水平的关键因素，并专门就其中的销售费用控制因素延伸 到企业销售改进、渠道管理提升的问题。本文第二章主要通过对渠道竞争力与企业竞 争力的关联性，结合青岛与a 企业的渠道效率评价，对a 企业渠道管理中存在的问 题进行深入阐述并提出解决思路。本文第三章、第四章主要针对a 企业的渠道管理 问题提出其内在优化的方法及措施。 考虑到m b a 论文一直强调的“来源于实际，应用于实际”的原则，本论文第二、 三、四章的一些观点有较多是笔者联系自己的工作实际从营销管理的视角提出，还需 在企业的实践中予以论证。 文中引用资料主要通过笔者近四年来的市场实地调研、与营销一线人员、各层级 渠道成员访谈和网上查阅等方式取得，同时，为了比较a 企业与行业优势企业不同 的渠道管理对企业经营绩效的影响，参阅并借用了相关啤酒上市公司年报信息。 0 5 3 0 2 5 0 6 1熊武宁 a 啤酒企业渠道管理问题及对策研究 a 啤酒企业渠道管理的问题及对策研究 1 1 啤酒行业概貌 第1 章行业背景 近二十年来，世界主要国家啤酒产量持续增长，以2 0 0 3 年产量数据为据，世界 产量为1 4 7 8 5 万千升，产量居第一位的是中国2 5 4 0 4 8 万千升，2 0 0 5 年更高达3 0 6 1 万千升，约占世界总产量1 5 ，成为世界第一大啤酒生产国( 详见图1 1 ) 。 从人均消费啤酒情况看，2 0 0 3 年捷克以人均消费量1 6 4 升，位居第一，亚洲国 家中仅日本人均消费量达5 0 升，中国未进入前九位。表1 列举了亚洲部分地区的啤 酒人均消费情况，中国内地1 9 9 9 年人均消费为1 3 7 升，尚属世界下游水平，按中国 近几年的经济和消费增长情况推测，中国的啤酒市场消费增长潜力巨大( 据统计，2 0 0 1 年世界啤酒人均消费为2 8 升) ，由此，既为中国啤酒行业的发展带来契机，也引发了 啤酒企业的激烈竞争。 图1 - 12 0 0 0 - 2 0 0 5 年啤酒产量变化图( 单位：万吨) 资料来源：国家统计局 表1 11 9 9 5 与1 9 9 9 年亚洲部分地区啤酒人均消费对比分析表 地区 1 9 9 5 年( 升) 1 9 9 9 年( 升) 日本5 3 85 3 2 韩国9 73 7 5 香港3 3 73 4 3 4 0 5 3 0 2 5 0 6 1 熊武中a 啤酒企业渠道管理问题及对策研究 台湾2 4 42 1 9 泰国1 0 61 8 5 新加坡1 5 11 3 8 中国内地1 0 1 1 3 7 菲律宾1 1 31 0 6 越南 4 88 7 马来西亚5 75 7 数据来源：世界啤酒工业 1 2 中国啤酒产业集中度 j 一”一”。“一一一一“。? ”渤 珏 “ ”j 、，鹗 i 。” 一 。 = 鸳 t 。r 一 i 。 囊 j 鍪。幽二僦。女茹：。、。? ；黔茹。i + 。心；。蕊赢，撼。k 。舭施i 黝。蝴。；氛赫。旗h 。i 1 9 9 81 9 9 9 2 0 0 02 0 0 1 2 0 0 22 0 0 32 0 0 42 0 0 5 图1 2 我国前十强啤酒企业市场集中度 数据来源：中国酿酒工业协会 下面两组数据从某个角度反映了中国啤酒企业近二十年以来的发展态势： 一组是啤酒产业集中度的数据，1 9 8 9 年中国有8 0 0 多家啤酒生产企业，到2 0 0 5 年剩下3 0 7 家，产量2 0 万千升以上的企业为2 5 家，图1 2 列示出我国啤酒业前十强 的市场集中度逐年上升，即由1 9 9 8 年的2 2 上升到2 0 0 5 年的5 8 。 另一组是2 0 0 6 年底我国啤酒业销量与产能比率，全国平均水平约为l ：1 3 4 ，销 量位居全国第一的广东省差距更大，大约为1 ：1 6 7 。 这些数据的变化主要是啤酒产业竞争和企业不断并购和扩大投资的结果，同时也 说明了到目前为止，我国啤酒业的竞争将逐步转变为以规模经济为主要特征。 硼鲋鳓嬲如a 0 5 3 0 2 5 0 6 1 熊武宁a 啤酒企业渠道管理问题及对策研究 1 3 中国啤酒市场分层 啤酒产业集中度上升必然使得各军团啤酒企业的市场版图不断扩大，从图1 3 列 示的啤酒市场分层来看，目前中国啤酒市场形成一个相对“均衡”的结构：全国市场 主要由第一、二、三集团军里不足3 0 家企业唱大戏，小企业在四级低利润区市场维 持生存。 图l - 3 啤酒市场分层 本图引自维普资讯h l t p ：w w w e q v i p e o m 由以上信息可知，目前的啤酒企业要想发展，首先是要“做大”，向第一集团军 靠近。仅从产能上讲，“做大”并不难，如前所说通过并购、建厂可以快速实现。难 的是“做强”，产能上来了就必须想办法销售出去，而且是实现最大效益化的销售， 这才是决定其在产业竞争中成与败的关键。 而啤酒生产工艺技术大同小异，生产成本挖潜空间有限，另一方面啤酒产品和价 格也基本没太大的发展空间产品已经比较齐全、价格分布也很完善，所以企业“做 强”的关键只能是从营销成本里找空间，从渠道管理里挖潜，依赖企业无形资产发挥 的作用( 某种意义上近乎俗话所讲的“管理出效益”) 。由此，当企业发展到一定阶段， 渠道管理的调整就成为必然。地方性品牌时的小区域市场可能找个实力稍强的经销商 就万事大吉，凭着本地品牌的知名度可以轻松完成任务，基本上不需要太过重视渠道 建设和管理。但要发展成全国性品牌，在最短时间内迅速占据其他区域市场，就必须 建立一套完善的渠道管理体系了，必须在渠道管理方面下功夫，寻找适配的渠道管理 模式，最大限度降低渠道运行成本，从而提高企业效益。 6 0 5 3 0 2 5 0 6 1 熊武宁a 啤酒企业渠道管理问题及对策研究 1 4 中国啤酒行业盈利情况分析 1 4 1 中国啤酒行业1 9 9 9 - - - - 2 0 0 5 年盈利情况解析 随着啤酒行业近几年的加速扩张，我国啤酒行业的利润总额也里稳步上升态势。 表1 - 21 9 9 9 2 0 0 5 年我国啤酒行业利润总额变化分析表 年份 啤酒业利润总额( 亿元) 以1 9 9 9 年为1 0 0 增眭幅度 1 9 9 9 正1 1 3 7l o o 2 0 0 0 芷1 1 9 31 0 4 9 4 9 2 0 0 1 年1 4 9 41 3 1 4 2 5 2 2 0 0 2 焦1 8 9 01 6 6 2 2 6 5 2 0 0 3 焦2 62 2 8 3 7 5 6 2 0 0 4 生2 9 9 92 6 3 7 6 3 2 7 2 2 0 0 5 年3 5 6 33 1 3 3 7 4 9 6 1 资料来源：中国啤酒工业协会 表卜31 9 9 9 2 0 0 5 年我国啤酒业销售收入分析表 年份 销售收入( 亿元)以1 9 9 9 年为1 0 0 增长幅度 1 9 9 9 芷4 0 8 ，4 2 1 0 0 2 0 0 0 焦4 4 5 8 71 0 9 1 7 9 1 7 2 0 0 1 焦4 5 3 7 21 1 1 0 9 1 7 6 2 0 0 2 正4 7 3 81 1 6 0 1 4 4 2 2 0 0 3 矩5 3 1 41 3 0 1 1 8 5 5 ( 按当年价格) 2 0 0 4 年6 2 3 9 41 5 2 7 7 1 7 5 8 2 0 0 5 矩7 2 3 8 91 7 7 2 4 2 4 4 7 数据来源：中国啤酒工业年鉴，轻工业统计 从上表可以看出，除2 0 0 1 年增幅较小外，其余年份增幅较大，尤其是2 0 0 4 、2 0 0 5 年增幅更高达2 0 左右。 7 0 5 3 0 2 5 0 6 1 熊武宁a 啤酒企业渠道管理问题及对策研究 图卜41 9 9 9 - - 2 0 0 5 年我国啤酒行业销售利润率图 数据来源：中国酿酒工业协会 从1 - 4 图进一步直观显示了2 0 0 1 2 0 0 5 年中国啤酒业利润增幅较大的主要原因， 那就是销售利润率的提高。2 0 0 5 年我国啤酒行业利润率达到4 9 2 。 表1 - 41 9 9 9 2 0 0 5 年中国啤酒销售费用分析表 指标1 9 9 9 年 2 0 0 0 矩2 0 0 1 年2 0 0 2 焦 2 0 0 3 芷 2 0 0 4 焦2 0 0 5 矩 销售费用 ( 亿元) 4 8 5 65 5 7 45 7 7 46 0 1 66 4 27 4 3 48 3 1 4 比上年增长 ( ) 1 4 7 83 5 94 2 07 4 41 9 8 61 1 3 4 占销售收入 的比例( ) 1 1 8 91 2 5 01 2 7 21 2 31 21 1 9 ll i 4 9 资料来源：中国啤酒工业协会 表1 2 、表1 3 及图1 - 4 列示了中国啤酒行业的利润变动情况，而影响利润的三 大要素主要是：销售价格、生产成本和销售费用，啤酒行业的销售价格主要由不同档 次产品的销量决定，主要关乎企业产品所对应的消费群体，属于产品策略范畴，在此 不详述；生产成本则主要是由企业原材料以及各项生产消耗决定，属于生产运营范畴， 在此也不详述。而销售费用则是与企业的销售紧密相关的，所以表l - 4 重点列示了销 售费用的变动情况，从本表可以直观显示，随着利润的稳步增长，销售费用也出现连 年快速增加的趋势( 2 0 0 1 年除外) 。 根据国家统计局公布的数据显示，2 0 0 5 年中国啤酒按当年价格统计工业总产值 0 5 3 0 2 5 0 6 1 熊武宁a 啤酒企业渠道管理问题及对策研究 实现7 4 5 5 3 亿元，t b2 0 0 4 年增长了1 6 9 1 产品销售收入达7 2 3 8 9 亿元，较2 0 0 4 年增长1 7 3 5 ：全年中国啤酒产品销售成本4 7 1 6 9 亿元、销售费用8 3 1 4 亿元，分 别比2 0 0 4 年提高了1 9 2 8 、1 1 3 4 。 由此，目前影响啤酒行业盈利状况的最关键因素是销售费用的控制和挖潜，而销 售费用的控制又与企业的营销管理效果好坏、渠道管理的有效性与否紧密相关，所以 说，归根结底，渠道管理在某种意义上可以说是关乎啤酒企业能否在行业竞争中取胜 的关键。 1 4 2 中国啤酒企业营销简况 再回归到目前啤酒企业各大军团的情况看，撇开第三、四军团啤酒企业不说，一 一盘点第一、二集团军啤酒企业的营销现状，除了少数几个优势品牌开始实施品牌与 渠道并行策略外，其余大多数品牌仅能说是逐步在往企业营销管理的系统化建设方向 努力，大多数企业还缺乏渠道管理的系统思维，对于渠道设置、渠道成员管理、进行 渠道资源投入评估等基本处于粗放和随意型运作，他们还没真正意识到渠道管理对企 业经营业绩的重要性，更没把它看作企业竞争力的一项重要内容，所以，在渠道管理 问题上都存在一些误识。例如，在所谓“渠道拦截”、“控制终端”的观念影响下，过 于重视经销商层级的利益，忽视其他渠道成员，过多使用渠道优惠、“专场销售”等 等，市场操作已完全偏离了营销战略的正确轨道，从而制约和束缚了自身的发展。 9 0 5 3 0 2 5 0 6 1 熊武宁a 啤酒企业渠道管理问题及对策研究 第2 章a 企业渠道管理及竞争力分析 2 1 渠道竞争力在企业竞争力中的地位 2 1 1 企业竞争力的概念及构成 企业竞争力就是指在竞争条件下企业长期的、持续的生存能力和盈利能力。企业 竞争力首先体现为企业所拥有的物质资源的实力，但最终企业竞争力的高低取决于企 业有形资产与无形资产相结合的完美程度。或者毋宁说，企业竞争力的形成过程乃是 企业根据自身的实际情况对无形资产的创造与运用过程。这是因为，只有因无形资产 的内部互补性而形成的独特性资产才是难以复制或模仿的，才有可能让企业的盈利能 力长久地保持。 就b 2 8 2 c 企业的无形资产而言，企业竞争力具体体现为四个要素或四种竞争力， 即产品竞争力、品牌竞争力、渠道竞争力、管理竞争力。 其中，产品竞争力是指企业在生产过程中所能达到的质量管理水平；品牌竞争力 是指产品对目标顾客的影响力，说到底，是企业在确认自己目标顾客的基础上与目标 顾客的沟通能力；渠道竞争力是指企业的产品在渠道中的运行效率；管理竞争力是指 企业各职能部门完成工作的能力及相互之间配合的状况。 毋庸赘言，企业要想在竞争中获得优势地位，就应当争取以上这四种竞争力都胜 过竞争对手，或者在其他竞争力相差不大的情况下有一种竞争力比竞争对手突出。 必须强调指出，由于无形资产具有很强的内部互补性，因而企业竞争力的这四个 要素是缺一不可的，其各自的重要程度也是无法比较的。 然而，显而易见的是，作为b 2 8 2 c 企业比之b 2 b 、b 2 c 这两类企业的最大不同 点就在于2 b 的特殊含义，就是说，渠道管理也好，渠道竞争力也好，是b 2 8 2 c 企 业所独有的，有的企业因为渠道而取得胜利，有的企业因为渠道而导致失败。啤酒这 类产品属于传统制造业，产品的普及率与同质化程度非常高，这些因素决定了啤酒的 渠道竞争的复杂性，渠道管理的难度也更大。 2 1 2 渠道竞争力在企业竞争力中的地位 在企业竞争力里，渠道竞争力绝对不是孤立和片面的，它总是与企业竞争力的其 他要素通过相互作用而形成合力的。 下面先看一个简单的模型： 1 0 0 5 3 0 2 5 0 6 1 熊武宁a 啤酒企业渠道管理问题及对策研究 i 。1： 图2 - 1 企业无形资产创造与企业竞争力形成模型 根据该模型，渠道管理与企业竞争力的其他要素之间的构建关系大致如下： ( 一) 渠道管理与品牌管理 l 、渠道管理对品牌竞争力的影响。 a 、如果轻视渠道，渠道投入不足，以至使渠道成员对企业产品缺少经营热情， 就会出现因“可获得性”差( 使顾客价值受到破坏) 造成渠道竞争力低下，从而对品 牌形象产生负面影响。 b 、如果过于依赖渠道驱力，忽略了与消费者之间的沟通，就有可能出现与消费 者需求错位的情况而造成的渠道效率低下，从而也会对品牌形象产生相应的负面影 响，例如，因不合理的推销而引起的消费者的反感。 2 、品牌管理对渠道竞争力的影响。 a 、特别是当产品的市场处于开拓阶段时，如果缺乏品牌知名度，市场需求疲软， 企业与渠道成员议价时必然处于不利地位。 b 、品牌战略得当，终端拉力大，渠道成员经营企业产品的积极性随之增加，从 而正面影响企业的渠道竞争力。 ( - - ) 渠道管理与产品管理 产品管理与渠道管理的关系也如同品牌与渠道的关系： 1 、一般而言，竞争力强的产品或是生产成本比竞争对手低，或是顾客价值( 注： 参见科特勒的营销管理) 比竞争对手为高，前者使企业有条件增加对渠道的投入， 后者使产品更受消费者的欢迎，也即，产品竞争力可从两个方面对渠道竞争力起促进 作用。反之，如果产品有质量管理上的问题，单纯靠给渠道大的利润空间，渠道竞争 力也无法长久地保持。 0 5 3 0 2 5 0 6 1 熊武宁a 啤酒企业渠道管理问题及对策研究 2 、另一方面，渠道管理对产品竞争力也有正反两方面的作用。就是说，产品再 好也要靠渠道管理去推动。渠道没设计好或渠道的动力不足，加大了消费者的购买成 本，产品竞争力将无从发挥。反之亦然( 产品与品牌的关系从略) 。 ( 三) 渠道管理与管理竞争力 在四种竞争力中，管理竞争力位居最高端，也是所有竞争力中最难以量化的一种 企业隐性竞争力。渠道竞争力的高低最终也是由管理竞争力决定的，包括产品、品牌 也是如此。就是说，企业的四种竞争力归根到底取决于公司整体的管理水平( 从某种 意义上讲，也是企业人力资源的管理水平，主要是如何凝聚人才、任用人才、评价人 才，从而最大限度地发挥人力资源的作用) 。笔者之所以在该模型中把企业领导者单 列出来，是想表明企业领导者在无形资产的创造过程中特别是在人才管理上的关键性 作用。 总而言之，在企业内部，要想实现企业竞争力的提升，四种竞争力都不容忽视， 而本文也正是基于全面看待企业竞争力的前提，从渠道竞争力立足谈a 企业的渠道管 理问题。 2 2 中国啤酒行业渠道竞争力现状 2 2 1 中国啤酒行业渠道竞争力的评价标准 显而易见，渠道管理的好坏属企业无形资产的范畴。从会计角度全面反映企业无 形资产的状况，目前在会计学术界是一个未能完美解决的问题。这是由于无形资产的 形成过程和作用方式与有形资产完全不同而造成的( 正如硬信息与软信息之间的区 别) 。但无形资产并非无法衡量，我们可以从资源利用效果的角度，对企业无形资产 的质量进行比较。由于资产回报率本是一个企业有形资产与无形资产的共同成果，因 而，不同的资产回报率和相对于等量回报的资产差异都可以作为评价无形资产的标 准。美国哈佛大学的卡普兰教授曾采用市值减净值这项指标对企业的无形资产进行评 判。 2 2 2a 企业与其他上市啤酒企业渠道竞争力比较 根据上述原理，我们先通过下图列示的a 企业与国内其他几家上市啤酒企业的 无形资产差异，初步推断各啤酒企业渠道竞争力强弱。 1 2 0 5 3 0 2 5 0 6 1 熊武宁a 啤酒企业渠道管理问题及对策研究 亿元 1 0 0 7 5 1 5 0 1 0 0 亿元 惠泉啤酒燕京啤酒青岛啤酒青岛啤酒a 啤酒 ( 图2 2 ) 国内a 股市场( 图2 - 3 ) 境外港股市场 注：图中灰色块为无形资产占公司市值比重 由上图可以看出，尽管上市环境有所不同，青岛啤酒的无形资产在公司市值中所 占的比重( 分别为4 4 、7 3 ) 都明显高于业内其他企业，据查，青岛啤酒的收益率 也是最高的。这与青岛啤酒公司近几年由“做大做强”向“做强做大”的战略转型有 直接关联，因为从某种意义上讲“做强”就是把战略重点转移到无形资产的创造上。 再看燕京啤酒，自1 9 9 9 年起在全国进行大量并购，到2 0 0 3 年其生产线已遍布江 西、湖南、湖北、广西、福建、山东、内蒙古等地。单纯从销量看，燕京啤酒和青岛 啤酒的销量相差不大( 2 0 0 5 年燕京品牌啤酒销量1 4 0 万吨，青岛品牌销量1 3 3 万吨， 参见两者的财务年度报告) ，与青岛、华润并称中国啤酒业的三巨头，但其无形资产 占市值的比率只有1 5 ，其旗下的惠泉则更低，只有7 6 。 再对比在香港的h 股上市的a 啤酒和青岛啤酒的数据，具有丰富经验的境外投 资者也对青岛啤酒给予了更多青睐，市场评价也明显高过a 啤酒。究其原因，人们 首先会想到青岛啤酒的品牌影响力。这的确是很重要的一方面，因为在中国大众啤酒 市场中，能明显为企业带来收益的品牌目前也仅有以青岛啤酒为首的区区几家而已 ( 另外还有百威、雪津) 。 从上述情况说明，与中国啤酒企业所拥有的庞大的有形资产相比，目前啤酒企业 的无形资产价值有待提高，而在这些无形资产当中，产品品牌价值的提升又首当其冲。 从啤酒业的发展历史看，啤酒行业之所以一直忽视作为无形资产核心之一的品牌 价值的构建，是有着一定必然性的。 啤酒原是在手工作坊酿造的，中国2 0 世纪初引入该产业乃是啤酒进入机械化生 0 5 3 0 2 5 0 6 1 熊武宁 a 啤酒企业渠道管理问题及对策研究 产以后的事，而在其后近8 0 年的时间里发展十分缓慢，直到8 0 年代才得以突飞猛进。 换言之，伴随中国经济的改革开放，城市化速度加快，收入水平普遍提高，啤酒消费 也从社会上层向大众饮料转化，该产业的市场空间迅速得到扩延。2 0 0 0 年中国啤酒 产量达到2 2 0 0 万吨，是1 9 8 0 年的6 8 9 2 万吨的3 2 倍! 由于啤酒酿造所依靠的发酵 工艺比较容易掌握，因此在这个发展期间，啤酒企业的效益之争主要体现在生产规模 和渠道建设上。也就是说，谁的规模较大，谁就有可能降低原材料采购价格，从而有 效地降低生产成本；谁肯付出艰辛不断开拓销售网络，谁就能扩大市场占有率，从而 在充分利用产能的基础上获取可观的利润。显然，此时无形资产建设的重点就是优化 渠道管理，通过寻求与更多的渠道成员合作，精耕细作，就可以提高自己的竞争力。 正因如此，“生产规模”和“达产率”就应运而生成为啤酒企业取得竞争优势的 两个“关键成功因素”( 该概念是由著名战略学家大前研一提出) 。前者主要取决于企 业拥有多少有形资产，只要有足够的资金投入就能做到，后者就主要取决于企业在无 形资产的管理方面了。但是，自2 0 0 0 年以后，啤酒产业大大加速了对有形资产的投 入，产能已超过需求，特别在发达城市中呈现出激烈的份额竞争的态势，所以仅仅在 渠道领域构建相应的无形资产已经远远不够了，必须在原来的基础上寻找新的无形资 产增值手段关注品牌价值在无形资产中的作用。 虽然竞争使无形资产越来越重要，但绝大部分啤酒企业却未能建立高价值的无形 资产。这是什么原因呢? 笔者认为，无形资产同有形资产一样也具有互补性，然而这 一点由于无形资产的非物质性而容易被企业的经营者忽略，正因如此，大多数啤酒企 业常常忽视了品牌的构建。 2 2 3a 企业与其他啤酒企业品牌价值构建情况比较 借助下表，我们很容易对上述啤酒企业无形资产的状况有所感悟。 啤酒品牌媒体类型媒体名称辐射范围投放时段 中央电视台全国黄金时段 青岛电视广告湖南卫视全国黄金时段 广东卫视全国黄金时段 惠泉公交车区域 交通台交通广播电台 a 啤酒区域黄金时段 电视广告各地方电视台 上表从一个侧面反映了惠泉啤酒无形资产价值之所以比较低的原因。作为产能和 销量在当地都比较大的一家啤酒企业，几年以来，惠泉啤酒长期以返利、开盖、赠送 1 4 0 5 3 0 2 5 0 6 1 熊武宁a 啤酒企业渠道管理问题及对策研究 堆头、专场等形式将促销力度主要放在渠道上，由于在消费者心中品牌形象乏力，结 果是促销过后市场反映冷淡，薪推出的产品也在终端停滞不行。a 啤酒尽管也在部分 中小媒介上进行了投入，但由于其辐射面较窄，未能起到快速提升其品牌价值的作用。 而青岛啤酒则是全方位地进行投入，所以导致其品牌价值在消费者心目中获得持续提 升。 2 3a 企业与青岛啤酒营销模式对比 2 3 1a 企业与青岛啤酒经营业绩对比 按上述的啤酒市场分层，a 啤酒企业目前应属于啤酒市场上的第二集团军，属于 区域性强势品牌，正试图朝着第一集团军的方向迈进。 ( 图2 4 ) ( 图2 5 ) 0 5 3 0 2 5 0 6 1 熊武宁a 啤酒企业渠道管理问题及对策研究 ( 图2 6 ) 从以上图示数据可知，a 企业在2 0 0 4 - - 2 0 0 5 年均取得了较好的经营业绩，但2 0 0 6 年出现销量和利润下滑。 另外，对比青岛啤酒，a 企业资本回报率略低( 除2 0 0 5 年外) 。 2 3 2a 企业与青岛品牌及渠道费用投入对比 让我们再来看看青岛啤酒的近几年的品牌建设，以及a 企业与青岛在某区域的 渠道费用投入情况( 仅以渠道费用中的营销人力资源费用为例) 。 l 、青岛啤酒2 0 0 4 2 0 0 7 年主要品牌活动表( 费用为估算数据) 表2 - 22 0 0 4 年至2 0 0 7 年青岛啤酒主要品牌市场活动表 费用 年份活动层面活动名称活动内容主题画面备注 估计 第一届青 青啤华南岛啤酒狂 开盖有奖、 与深圳采纳 2 0 0 4 路演、终端1 0 0 0 万 公司合作六省区欢节华南 游戏 行 与深圳采纳 公司合作， 2 0 0 4青啤华南 原生啤酒 发布会、广邀请张艺 告片、地面1 0 0 0 万谋、杨丽萍 拒 六省区上市推广 推广合作拍摄原 生啤酒广告 片 1 6 0 5 3 0 2 5 0 6 i 熊武宁a 啤酒企业渠道管理问题及对策研究 第二届青与深圳采纳 2 0 0 5 青啤华南 岛啤酒狂开荒有奖、 1 5 0 0 万 公司合作， 正 六省区欢节原生旅游 与各地旅行 态游社合作 签约北京 2 0 0 5青啤集团 2 0 0 8 奥 运会成为奥运营销3 0 0 0 万 短 总部 国内啤酒 赞助商 c c t v 5 2 0 0 6 青啤集团 观球论英 开盖有奖、 芷 总部 雄世界 产品促销 4 0 0 0 万 与央视合作 电视互动 杯促销 “激情成 2 0 0 6青啤集团 就梦想” 电视硬广2 0 0 0 万 芷 总部央视广告 投入 青啤华南开 展“我是冠 2 0 0 6青啤集团 青岛啤 全民健身、 军全民急 酒我是5 0 0 0 万 速大挑战”， 年 总部电视真人秀 冠军与湖南卫视 签订三年合 作协议。 赞助中国跳 水队，欢动 2 0 0 7青啤集团 “激情欢产品上市、 动奥运倾国倾城大l 亿 焦 总部 同行”型电视栏 目、央视硬 广 费用合计2 7 5 亿元 本表列示的仅仅是从青岛公司近4 年来在各类媒体投入的品牌宣传情况对其的 费用投入进行的预估，但由此也可窥见青岛啤酒近几年来着力于构建以品牌为核心的 营销管理新模式所花费的代价。 2 、a 企业与青岛啤酒的营销人力资源成本投入对比 以下是笔者参与调研的a 企业某区域市场与青岛啤酒的营销渠道的人力资源投 入估算： 1 7 0 5 3 0 2 5 0 6 1 熊武宁a 啤酒企业渠道管理问题及对策研究 表2 3某区域市场2 0 0 5 年营销人力资源投入对比表 a 啤酒企业青岛啤酒差异 销量( 吨)1 5 7 2 9 6 6 51 2 5 0 0 0 3 2 2 9 7 业务员人数 3 2 l 1 0 72 1 4 人均销量( 吨人) 4 8 91 1 6 8- 6 7 9 薪酬水平( 人均月)2 9 7 9 元 2 6 0 03 7 9 薪酬投入总额 1 1 4 9 1 2 8 83 3 3 8 4 0 08 1 5 2 0 0 0 折箱酒薪酬( 元，箱) 0 5 7 0 2 0o 3 7 注：青岛业务员人数按l ：3 估算，销量数据取自行业信息简报，以上人数不舍营销管理层。 以2 0 0 5 年数据为例，主要考虑青岛入驻该区域已近三年，对青岛而言该区域的市场类型 也非新入市场，与a 啤酒具有可比性。 3 、a 企业与青岛啤酒的部分渠道效率指标对比： 表2 _ 42 0 0 6 年部分渠道效率对比表 项目a 啤酒企业青岛啤酒公司各注 主产品占总收入比率 5 2 7 7 6 该比率青岛呈上升趋势 人均销量1 6 8 吨6 9 2 吨按人均销售收入差异更大 人员薪酬占销售费用比 3 1 2 7 9 行业平均比率约为1 7 通过以上数据的对比分析和市场调研中获悉的情况，我们可以发现a 啤酒比较 注重对渠道中间环节的资源投入，为此组建了庞大的销售队伍，而在品牌投入上远远 不及青岛啤酒，从表面上看，上表中的该企业与青岛啤酒的人力资源差异是营销模式 的不同( a 啤酒采取的是由企业内聘的营销人员协助经销商实行的“精耕细作、直达 终端”的深度分销模式，而青岛啤酒实行的则是由大经销商负责制的渠道分销模式) ， 但究其实质，主要还是各自在品牌影响力和人力资源的协同效益问题，a 啤酒以营销 渠道的人力资源投入弥补了现有品牌的略为弱势，青岛啤酒则用品牌优势代替部分人 力资源投入。而延伸到前面的两企业的销量、资产回报情况看，我们可以得出结论， 尽管表面上看，青岛啤酒的品牌投入大而a 企业营销过程中对渠道方面的投入大， 似乎两者各有偏重，但从长远分析，我们可以推论青岛啤酒的经营效益会比a 企业 稳定、长效( 当然这是假定a 企业不对营销管理模式做出任何变化的前提下) 。 0 5 3 0 2 5 0 6 i 熊武中 a 啤酒企业渠道管理问题及对策研究 2 3 3a 企业渠道管理内在问题剖析 除了上节所述a 企业与青岛啤酒由于营销模式不同带来的业绩影响，我们再来 看看a 企业渠道管理内在问题。 a 企业原仅是一个年产能4 0 万吨的区域性啤酒企业，2 0 0 2 年之前，达产率不到 5 0 ，主要原因是企业对市场竞争认识不足，仍然抱着几年前该啤酒的地方垄断品牌， 销售供不应求的历史养成的思维模式，按照“坐商”方式进行销售，从而导致营销渠 道构建不畅，企业销售被少数几个固步自封的经销商所垄断，营销运营效率低下，销 量连续五年徘徊不前，以至竞争对手伺机而入，市场份额快速下降。2 0 0 2 年后该企 业锐意进取，在渠道管理方面采取了如下果断措施： 1 、实行“精耕细作、直达终端”的深度分销战略； 2 、整合经销商，制订管理条例，实行严格的考核和奖惩机制； 3 、加快销售团队建设，增招业务人员，实行强激励导向的薪酬体制； 4 、重新划分销售区域，筛选整合批发商，扩大分销网络覆盖率，大力开拓空白 市场。 伴随上述渠道管理措施的逐项落实，a 企业业绩当年即有了大的改观，销量增长 了2 8 ，其后又连续三年大幅增长，2 0 0 4 年基本达产，2 0 0 5 年在生产设施经过改