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a 物流公司的大客户管理研究 中文摘要 i a 物流公司的大客户管理研究 以 m 客户为例 中文摘要 我国在第十二个五年规划中提出要 “发展现代产业体系， 提高产业核心竞争力” ， 对于物流行业如何才能具有核心竞争力和怎样才能提高核心竞争力呢？这对于我国 的众多物流企业，特别是中小型物流企业提出了挑战。事实上无论在那个行业，中小 企业在我国的经济发展中有着举足轻重的地位和起着相当大的作用， 他们自身的多样 性和灵活性在经济运行中担负着越来越重要的使命。 本文分析了在新的经济环境下中小物流企业如何在供应链形成和产业集群化的 趋势下，如何开拓思路，改进和提高客户服务水准。同时适应国际化的需求，如何结 合自身的情况和需求选择不同的行之有效的大客户管理方式， 以帮助企业继续壮大发 展， 并提高核心竞争力的目标。 在此背景下， 引入了大客户管理理论， 市场营销理论， 关系营销等理论，并以此理论作为基石，介绍了并以物流公司为例分析当时的行业 背景，所处情况和自身大客户管理的问题和不足，研究了物流公司将如何基于中小 型物流公司的基础上运用大客户管理理论，代理制度和信息技术，以客户需求为 中心的大客户管理模式，设计出适合本公司自身情况的大客户管理方案，最终成功赢 得了行业竞争力，取得了相当大的回报。 最后通过对设计方案的论证实施， 说明通过提高大客户管理水平确实能够帮助中小 型物流企业开拓思路，赢取更多客户的问题，也为中小物流企业今后如何实行恰当的大 客户管理关系并善用创新思维和操作模式， 对于不断地参与到 “中小企业被大企业引领， 并组织生产”格局中的众多中小物流企业而言，具有非常重要和典型的借鉴价值。 关键词关键词：大客户管理，中小型，物流企业 作作 者者：吴 翔 指导老师指导老师：孙永正 abstract study on key account management of a logistic company ii study on key account management of a logistic company taking client m as an example abstract china proposes to the development of modern industrial system in 12th five years planning, enhance the core competitiveness of industries , in logistics industry, how to be more competitive and how to enhance competitiveness? for many of chinas logistics enterprises, especially small and medium-sized logistics enterprises, it is really challenge. in the industry, small and medium-sized enterprises have play a decisive role position and play a significant role in the economic development in china, their diversity and flexibility play more and more important in the economic operation of the mission. this paper analyzes the small and medium-sized logistics enterprises in the new economic environment to form in the supply chain and industrial cluster in the trend, how to develop ideas, improve key account service level. at the same time to adapt to the demand for the internationalization, how to combine their own situation and needs to choose different effective key account management mode, to help the enterprises continue to grow and develop, and to improve the core competitiveness of the target. under this background, the large key account management theory, marketing theory, relationship marketing theory, and based on these theory, introduces a company industry background, the environment and its key account management problems and shortcomings, research and analysis on how to well use of the key account management theory, agency system and it technology to meet the customers demand. to design large key account management scheme which is suitable for our own situation and secure industry competitiveness, achieved considerable return finally. through the implementation of the demonstrated scheme, improve key account management level can really help small and medium-sized logistics enterprises develop study on key account management of a logistic company abstract iii ideas, win more customers. at the same time, it also makes well use of innovative thinking and operation mode for the small and medium-sized logistics enterprises in the future to implement customer relationship management, to continue to participate in the pattern of small and medium-sized enterprises are leaded by large enterprises, and organize production . it has the very important and typical reference value. keywords: key account management, small and medium-sized, logistics enterprises written by wu xiang supervised by sun yongzheng 目 录 第一章 绪 论 .1 一本文研究背景 .1 二本文研究的意义和目的 .3 三本文研究的方法与思路 .5 第二章 文献综述 .7 一大客户管理的相关概念和理论基础 .7 二国外研究现状 . 20 三国内研究现状 . 21 第三章 a 物流公司的大客户管理的现状分析 . 25 一a 物流公司简介 . 25 二a 物流公司大客户管理现状 . 25 三a 物流公司的大客户管理面临的问题和不足分析 . 27 第四章 a 物流公司针对 m 大客户的服务构想 . 30 一大客户管理的一般构想 . 30 二客户 m 公司的情况介绍 . 31 三a 物流公司大客户管理自身能力部分分析和构想 . 32 四a 物流公司大客户管理的海外部分分析和构想 . 32 五a 物流公司大客户管理的国内部分分析和构想 . 33 第五章 a 物流公司针对 m 客户进行客户物流管理的具体实施 . 35 一针对客户 m 公司物流项目分析研究和结论 . 35 二a 物流公司所做的前期工作和措施 . 36 三a 物流公司具体实施的大客户管理措施 . 37 四评价和总结 . 43 第六章 研究结论和展望 . 45 一本文研究结论 . 45 二本文研究的展望 . 45 参考的文献 . 47 攻读硕士学位期间公开发表的论文 . 49 致 谢 . 50 a 物流公司的大客户管理研究 第一章 绪 论 1 第一章 绪 论 一本文研究背景 自从改革开放以来，特别是 20 世纪 90 年代以来，物流在国内外已经成为一个重 要的经济增长点，各类物流公司得到了长足的发展。在中国，随着经济和贸易的快速 发展， 促使物流服务逐渐成为了中国公司中日趋重要的综合服务模式，特别是随着信 息技术的发展，物流行业已经显示出其日趋完善的趋势和进一步发展的强大的动力。 国家物流业调整和振兴规划的制定，其中一个重要目的就是培育一批具有国 际竞争力的大型综合物流企业集团，在已经过去几年年里，做得如何？答案很令人失 望。我国中小型第三方物流企业现状是：目前我国经工商部门批准登记的物流企业超 五万家,但形成规模的物流公司不足百家,其余大多为中小型企业。 在最新 2011 年的第 三方物流全球 50 强中，中国大陆仅中外运列第 11 位。而且中外运也仅仅区域性货代 公司,远谈不上大型综合的国际性大型物流公司。同时这些中小型第三方物流企业大 多从事传统的专业性的运输公司、地方货物代理企业等转变而来。当然也包括迅速成 长起来的民营第三方物流企业。 它们大多数提供单一的， 简单的， 区域内的物流服务, 形成了以轻资产为优势的中小型第三方物流企业阵营。 可见在中国这么大的市场环境 下，并且在持续了高速经济发展条件下，我们在培育大型综合物流企业的工作上，我 们的发展不尽如人意，且任重而道远。 在过去的2011和2012年， 我国制造业特别是电子信息产业面临的挑战十分严峻， 全球市场形势不容乐观，出口增速可能继续下滑；但国内政策环境不断改善，内需拉 动效应将逐步显现，这也酝酿了机遇。经济危机使物流企业经营面临困难，降低物流 成本可以在一定程度上有效缓解这种大环境所造成的压力。在价值高、时间敏感的高 端物流市场，新技术可望得到广泛的应用，并进一步引发高端物流行业内物流运作模 式乃至运作规则的改变。在配送物流企业内，地理信息系统将得到进一步的应用。地 理信息系统能够显著地提高物流企业管理水平，降低运营成本。电子信息产业出口增 长的下滑，将使电子信息产业物流的重点由货运代理、保税区物流等对外贸易物流逐 步向面向内需的国内物流业务转移。在这个情况下，中小物流企业正经受着在生命线 第一章 绪 论 a物流公司的大客户管理研究 2 上挣扎的煎熬，生死未卜。这些信息令人惋惜。经历了改革开放的经济大发展，却仍 然未能未雨绸缪，练好内功，降低受金融危机的影响。 事实上，中国物流企业利润 大幅下滑， “约四成以上的物流企业出现利润的持续下滑。部分地区中小物流企业逐 步陷入困境，开始或打算退出物流市场。而外资品牌则凭借资本优势，尽可能的分散 金融危机冲击，逆势抢食中国市场”，业内专家就是这样看待金融危机下的物流行业 的1。 我国中小型第三方物流企业发展面临的问题如下2： 1.物流企业规模小。既然是中小型物流企业，规模就有自身的限制。我国物流企 业大部分规模在 500 人以下， 绝大多数从事公路运输， 而且企业拥有的车辆设备不多。 企业规模过小， 运输能力、 仓储配送能力、 服务范围都有限， 造成服务成本相对较高， 规模效益基本难以实现。 数据显示国外大型物流企业仅在华雇员都接近或超过千人。 最高达到 5 万人。 2. 物流服务范围狭窄。绝大多数从事着简单且单一的物流服务，或运输，或仓 库，或货代和报关等活动。对于利润率最高的增值附加值的服务更是无从谈起。而综 合物流公司（一站式的整合物流公司），兼顾运输，报关，货代和仓库的少之又少。 另一方面，这些企业也仅仅是区域性的，绝大多数基于当地城市，而业务也仅仅是联 系周边城市。在海外拥有分支机构的国内物流公司非常罕见。而全球性的根本没有。 3.现代物流知识和专业物流管理人才匮乏。目前大学里的物流教育，偏重于传统 的运输，仓库和配送的教育，同时也偏重于国内为研究对象的教育。对于大物流概念 下的多种形式，细分行业和国际性的合作的教育缺乏。造成虽然中国物流从业人员也 已初具规模，但大多数是从简单相关的管理专业、工程专业、交通运输专业等转行过 来，真正懂得综合整合物流科学的高层次经营管理人才少之又少。 而大多数的小型 企业对人才的培训和教育的投入几乎没有。 4.设备陈旧落后。目前，我国大部分第三方物流的公司系统缺乏或落后，基础设 施大都简易、落后、机械化程度不高。智能化、自动化的系统和仓库比较少，信息化 建设滞后，由此造成整体效率比较低，信息流通不畅，对国外投资企业的需要无法完 全满足。白白让出了大块市场。同时由于资金规模问题，投入太少。很难形成规模化 效应和整体网络优势。 a 物流公司的大客户管理研究 第一章 绪 论 3 这些内在的挤压也仅仅是一部分的问题。受原材料、燃料价格上涨，劳动力成本 上升、市场需求缩减的影响，中小物流企业的“内忧”其实早已凸显。而另一方面， 外资巨头的侵入加剧竞争，前面提到的世界 50 强第三方物流企业绝大多数早已在华 开展业务。从而加速中小物流企业的退出。同时国外物流市场的萧条使得外资物流企 业分散金融冲击，越来越看重中国市场，凭借自身的资金和技术优势，外资巨头加快 中国各地的网络布局，抢占核心城市和高端市场，利用网络，技术和经验优势。有些 还同时采取大幅降价抢占份额，使得国内中小物流企业面临着更加困难的局面，物流 企业之间的竞争日益加剧，最终加速行业内的大洗牌。 我们的中小型物流企业的生存发展之路在哪里呢？在外资冲击和基础成本不断 上涨的情况下，部分中小物流企业全速迎战，开始了思索并着手进行着理性的变革。 根据自身的现状，制定灵活多变的应对策略，以客户为本，提高企业物流管理水平， 实现物流现代化， 培养高素质物流人才， 循序渐进进行企业变革， 从而提高竞争优势， 走出生存困境，踏入重生之路，进而走向成功。 二本文研究的意义和目的 目前我国集团化的大型综合物流公司严格上仍处世界中下游。 而中小型物流公司 数量占有优势，但在客户服务和技术领域仍然处在较低水平。21 世纪社会经济环境 发生了深刻变化，日益要求物流公司从战略发展的高度出发发展物流。而中小公司一 向是市场的灵活的反应者，在大公司实施物流战略的同时，也对物流的趋势变化作战 略积极的反应，采用各自独特的切合实际的物流战略来提高自身的竞争力。我国的中 小物流公司如果不趁现在物流市场竞争还不算很激烈的时候加强自己， 并在短期内占 领一定市场份额的话，提高某些方面独特的优势的话。我们的物流业面对将来完全开 放的国际竞争的时候，将处于绝对的劣势。 大客户的管理是集中了一个公司的相对优势资源，从战略上获取大客户，并深入 掌握、熟悉客户的需求和发展的需要，有计划、有步骤地开发、培育和维护对企业的 生存和发展有重要战略意义的大客户。在为大客户提供优秀的产品/解决方案，建立 和维护好持续的客户关系，帮助企业建立和确保竞争优势。同时，通过大客户管理， 解决采用何种方法将有限的资源（人、时间、资金）充分投放到大客户上，从而进一 步提高企业在某一细分领域的市场份额和项目签约成功率，改善整体利润结构。并以 第一章 绪 论 a物流公司的大客户管理研究 4 此为标杆客户，为公司赢得不仅在财务上，更重要的在企业声誉上得收获。 中小型物流公司通过大客户管理，可以在以下几个方面保持竞争优势： 1. 保持企业产品/解决方案和竞争者的差异性，突出某一细分领域的竞争优势； 以行业来分，如服装，电子和汽车等细分领域，在产品划分上，如化学品，冷冻品， 危险品的领域。通过专业化的差异来突出竞争优势，减少潜在的竞争对手。 2. 建立细分领域的优势地位。进一步领导细分领域的标准制定和运营。取得细 分优势。在细分市场里做大做强，强化客户管理来维护大客户。进一步挤压外来者进 入该细分市场。 3. 在与大客户建立起业务关系后，在合作期内双方逐步了解适应，彼此建立信 任，情感递增，容易形成客户忠诚度。进一步延伸到客户供应商和客户的客户。从而 通过客户介绍客户，进一步开拓业务。 而且这部分的销售成本是比开发新客户便利 的多也方便的多，关键是开发成本也是最低的。 4. 形成规模经营，取得与供应商的议价优势，进而取得成本上的优势。物流行 业和其他行业一样，对于供应商的议价能力很大程度决定了经营的成本。进而决定了 企业的利润和客户数量。 5. 在同大客户日常操作联系中不断提取有价值的信息，了解市场和客户内部的 关系，为满足客户的潜在需求作好准备。销售离不开市场，而客户往往能提供市场的 一些需求和方向。通过倾听客户的声音才能更好的了解需求和改进自身服务和操作水平。 6.分析与研究客户，制定个性化解决方案，建立市场区隔，以赢得更多客户，增 加企业综合竞争力。 本文试图以大客户服务管理为切入口。来研究对策2。 1. 从战略角度做物流客户管理。 物流战略是很多大公司提高竞争力的重要手 段，而中小型物流公司也可以提出切合自己的物流战略。 通过大方向的把握来提高 竞争能力，降低成本. 通过国际货运协会（wca）等组织进行契约合作，来进一步提 高延伸服务质量和范围。 来创造并发挥自己的优势。 2. 以物流管理理念来管理大客户。“从供应到消费的运动、储存和配送的计划、 执行和控制”的管理过程，上升到一站式的整合物流。 3. 从服务本身来进行客户管理。现代物流是属于服务业。物流本身发展也是紧 密伴随着公司经营管理理念的发展的。 人们对物流的认识已经从公司自身的“功能性 a 物流公司的大客户管理研究 第一章 绪 论 5 活动”上升为“以满足客户需求为目的”、“努力为客户创造价值，尽力增加顾客额 外价值”。 4. 客户服务的可能的创新。创新有时候真的起到决定性的作用。对于人物我有 的优势，不仅可以赢的客户还能提高利润水平。 同时本文就试图以 a 物流公司为例。通过事前分析： 1客户概况分析。包括客户的简介，行业，历史及一切相关性情况等。 2客户信用分析。分析研究客户在过去就业务所涉及到的记录，来分析评估合 作的忠实程度，信用度，忍耐度，持久性，变动情况等； 3客户财务分析。全面评估方案所发生的成本和潜在的利润。，包括一切边缘 利润、附加利润和衍生利润等； 4客户产品（服务）分析。研究评估所涉及的服务类型，以及进一步的附加服 务. 并深入研究投入和需要的关系来评估业务的含金量。 继而策略的制定战略合作伙伴的选择和开发。国内供应商的控制和协作要求。公 司内部各分公司和各部门的协同合作和具体措施。最终完整具体的的客户管理措施. 包括详细的客户服务规范的指定；基础标准操作流程（sop）的制定；报表汇报等设 定；it 系统的配合和创新（cmc 和 crm system）；服务评价和反馈的制定；危 机的处理和解决方案；财务的控制和法务的支持。 最终 a 物流公司，2011 年仅约 4 亿美金营业额的中小型企业。在完全自由竞争 的市场上通过自身努力，实施了成功的大客户管理，打败 2011 年营业额 304 亿美金 的排名第一的跨国物流公司巨头在内的众多竞争对手， 从而赢得英国最大的百货商场 的 m 公司全中国供应商物流业务订单的案例。从而给众多国内其他同业者启发。开 拓视野，增强自身的生存与发展之路。 三本文研究的方法与思路 论文的思路是：首先对目前经济大形势下物流企业的情况分析。提出客户管理对 解决目前中小型物流企业的困境的帮助。并且通过客户管理，特别是大客户管理不仅 仅可以提升中小型物流企业自身生存能力， 还能进一步帮助中小型物流企业发展和提 高。接着借助客户管理基本理论的入手，对客户管理概念及有关理论进行了认识，并 探讨了客户管理（包括大客户管理）对于物流企业（包括中小型物流企业）的重要作 第一章 绪 论 a物流公司的大客户管理研究 6 用； 接着对中小型物流企业的客户管理进行了分析，分析了中小型物流企业特点和现 状， 继而分析了中小型物流企业存在的问题，利用管理学和客户管理学理论来研究中 小型物流企业的客户管理的问题。进一步利用理论来分析问题，并结合具体给出的案 例来分析研究中小型物流企业目前客户管理， 提出了完善中小型物流企业可借鉴的客 户管理措施。 a 物流公司的大客户管理研究 第二章 文献综述 7 第二章 文献综述 一大客户管理的相关概念和理论基础 1.客户服务理论 客户服务是通过提高客户满意度，保持客户忠诚度，从而增加营业和利润，打击 竞争对手的一种方法。在激烈竞争且不断发展的和变化的市场里，客户有很多机会和 途径去选择一个以上的供应商或协作者来满足它的需求。 无论科技技术还是服务的发 展， 需要更多方式来沟通。 而客户对服务要求的提高。 并且要求客户管理的不断完善， 使公司需要更好的完善管理，而客户管理在公司日常经营中占据着非常重要地位，特 别在服务性行业里更是如此。所以要不断提高客户服务管理。 与客户服务相关的主要还包括客户满意度和客户忠诚度。 他们体现了客户服务的 最直观的效果。 最早提出 “顾客满意度”这个概念的理论文献可以追溯到 1965 年 cardozo 发表的 an experimental study of customer effort, expectation, and satisfaction3。 这早期在 客户满意度研究集中在产品方面，认为通过提高顾客的满意度，会使顾客产生再次购 物或购物偏好的行为。而现在市场的竞争主要表现在对顾客的全面争夺，而顾客对企 业的产品和服务的满意程度。决定了企业的竞争力，进而影响到市场占有率，结果则 会体现在企业的营业额和利润。“顾客是上帝”也成为大家的共识，而如何让“顾客满 意”也成为企业的营销战略的重点。 顾客满意度是评价企业质量管理体系绩效的重要手段。为此，要科学确定顾客满 意度的指标和满意度的评级来对顾客满意度进行测量监控和分析。 卡诺模型是体现客 户满意度的直观参考的手段，可以直观简单的得到测评结果。如下图： 第二章 文献综述 a物流公司的大客户管理研究 8 2.1 图：卡诺的客户满意度模型 顾客忠诚度, 简单说就是指顾客忠诚的程度，是一个可以量化的概念。顾客忠诚 度是指由于质量、价格、服务等诸多因素的综合影响，使顾客对产品或服务产生感情 和偏好， 形成长期重复购买该产品或服务的程度。 美国资深营销专家 jill griffin （2009） 认为“顾客忠诚度是指顾客出于对企业或品牌的偏好而经常性重复购买的程度”4。 顾客满意度与顾客忠诚度的区别在于， 顾客满意度是评价过去的交易中满足顾客原先 期望的程度，而顾客忠诚度则是评量顾客再次购买和参与活动意愿。 2.2 图：客户满意度和客户忠诚度的关系 h1 是基本期望满意水平和客户忠诚度的关系曲线 h2 是潜在期望满意水平和客户忠诚度的关系曲线 结合卡诺的模型5认为，客户满意和客户重要程度是两个重要指标，基本客户期 a 物流公司的大客户管理研究 第二章 文献综述 9 望的满意水平对客户忠诚度是边际递减的，其忠诚度是在平均忠诚度之下的。潜在期 望的满意度水平度对客户忠诚度的边际效用是递增的， 于是比较容易形成明显的客户 忠诚。 而感到满意的却流失的客户则可能是那些对基本期望的满意并没有在潜在期望 上感到满足。 我们可以明显看到在满足基本期望的基础上需要关注和满足客户的潜在 期望。 2大客户管理的概要和发展 首先什么是大客户（key account）？所谓大客户，也称重点客户、关键客户、 ka（key account），是市场上卖方认为具有战略意义的客户，经常被挑选出来并给 与特别关注。 其次什么是大客户管理(key account management)？大客户管理是企业围绕客户 为中心的思想和关系营销发展的必然结果。大客户管理是卖方采用的一种方法，目的 是通过持续地针对一些重要客户量身订做产品和服务，满足顾客的特定需要，从而培 养出不仅忠诚而且获利丰厚的大客户而且对企业起着标杆性和支柱性帮助的大客户。 大客户管理就是供应商们瞄准并满足关键性客户在市场营销、 管理和服务等各方 面综合性需求的策略。同时要想获得大客户身份，客户也必须有很高的销售潜力。所 以大客户也称为核心客户，好比各种 vip 客户一样，是企业获得利润的主要来源。根 据“帕累托法则”， 企业 80%的利润来源于 20%的高端客户。 针对这群金字塔顶端的客 户，企业不仅要花心思去经营去维护，而且还要找对方法和策略。简单总结，就是集 中利用企业的有限资源，最大限度的利用大客户来提高企业的利润。 大客户管理是一项长期的、具有战略意义的行为。（美国）麦可姆麦克唐纳和 贝思罗杰斯的著作大客户管理 （2006 版） 6一书中将大客户管理分为六个阶段， 即是: 大客户管理孕育阶段，大客户管理初期阶段，大客户管理中期阶段，伙伴式大 客户管理阶段，协作式大客户管理阶段和间断式大客户管理阶段。 大客户管理孕育阶段,在尚未发生交易时，销售自然为零。尽管如此，卖方还是 会尽力寻找生意机会，而买方也仍然会被假定为目标客户（target account）。 大客户管理孕育阶段是一个准备阶段， 与其说是预想， 不如现实的说是一个了解， 评估和预测的阶段。 卖方通过各种途径了解有开发潜力的大客户的同时还必须把焦点 集中评估上，设计企业自身资源配置能力和能够赢得多少可能的业务关系上面。在这 个阶段， 我们需要加强销售人员和客户联系人的沟通和联系。必要时双方最高领导的 第二章 文献综述 a物流公司的大客户管理研究 10 会晤也是很有必要的。同时评估买方内部和自身的情况。加强公司企业形象和品牌的 建立。 大客户管理初期阶段,初级阶段是满足买方期望获取好的产品和服务这是先决因 素， 同时他们还期望提供的产品和服务能够进一步提高。而卖方也必须权衡自身的资 源配置情况。 既能说服客户的购买决策者， 又能让他们的期望不超出自身的能力之外。 最好的情况是让他们意识到你不但能够符合这些要求，而且可以提供附加值的服务 （value added services）。当然，这个阶段，买方同时还可能同其他不止一个供应商 保持业务往来，而且非常可能这些供应商仍然占有非常大的比例。但门已经敲开，恭 喜第一步成功。这个阶段我们需要做的就是深入了解客户和竞争对手，从而提出优势 或反制措施。针对性的对一些自身优势项目的优化和进一步的占优份额。 大客户管理中期阶段,在这个阶段，买卖双方已经建立起彼此的信任，买卖双方 各个组织之间的彼此沟通也扩大到各个层面。尽管如此，买方仍旧认为可以从众多供 应商中进行筛选而得到比较优势利益， 而对于评估卖方报价和服务进行着必不可少比 较和权衡。出于均衡利益，还是有可能给予/不给予某些业务。但不可否认的是在这 个时期客户参与程度已经大为提高，而且信任和沟通已经基本确立。这时我们需要领 导层面的多次交流沟通。 提高交流沟通层次。 使客户对卖方品牌的确认和进一步认同。 同时针对客户的具体情况，企业内部加强培训，技术交流等等提高产品和服务水准， 增强买方对买方的认同和信赖。 伙伴式大客户管理阶段,当进入伙伴协作式大客户管理阶段时，恭喜你，因为卖 方似乎已经成为买方公司的延伸， 成为外部的战略伙伴， 双方的关系进入了信息共享， 有难同当的程度。而对于报价和服务也将随之处于长期的（一年以上），稳定的，甚 至是固定的状态，双方实现双赢（win-win）。而合作模式也基本确定下来。对于其 他的供应商，卖方也会将其列为候选（back-up）。或者说，开始了独享的阶段。由 于各方面稳定， 沟通无障碍。 双方进入在持续稳定的各个方面的合作， 享受最大利润。 同时双方彼此相信获得的相互之间合作将持久地发展下去。 进一步深化沟通和协作之 外，定期的互访和服务跟踪要做好。稳定而有效率的维护客户。 协作式大客户管理阶段,这个阶段是伙伴试的进一步延伸。双方已经互为依赖， 合作进入一个新的阶段。卖方双方开始尝试对对方进行一个改革的尝试来配合自身。 对一些合作已经到了“度身定做”的程度。专门为了买/卖方制定的产品和服务。甚 a 物流公司的大客户管理研究 第二章 文献综述 11 至共同开发产品和服务以达到利润和效率的最大化。你中有我，我中有你。这个阶段 可以从业务层面发展到企业文化层面。 通过一些针对性的活动进一步加强双方的信任 和依赖。 间断大客户管理阶段,业务和交易的相互作用都已经间断，联系已经停止。这在 上述的任何阶段都可能发生。出了有必要对终止合作的原因进行详细的研究，我们可 以通过自身的摸索，提高来进一步完善大客户管理。间断可能有内部也可能有外部原 因。领导人的更迭，市场变化，财务危机等等。需要做的就是评估和预测是否需要继 续保持联系，重新赢回信任还是作为一个段落，不再继续。以下是客户关系的图标定 位显示: 2.3 图：大客户管理阶段 3.关系营销理论（relationship marketing） 德克萨斯州 a另一方面，智能化的数据分析和处理本身也是企业向客户 “学习”的一种高效过程。随著 crm 软件的成熟，将来的 crm 软件不再只是帮助商 业流程的自动化，而是能帮助管理者做决策的分析工具。 5. 对基于 web 的功能的支持。web 在企业内部和外部交流及交易方面日益广泛 的使用，使得 web 功能成为 crm 解决方案中的关键因素。web 不仅对于电子商务 渠道是不可缺少的，它在基础架构方面也是十分重要的。 张永红（2009）认为客户需求存在明显的地域和行业特征而同时对于服务的需求 的层次也较低。，目前外包业务主要集中在干线运输、室内配送、仓储等传统项目。 对于物流业的搞层次高增值的综合性服务比例还不高。虽然对成本和服务越来越重 视，但需要快速响应的物流体统和全球化的物流系统来支持16。 第二章 文献综述 a物流公司的大客户管理研究 24 国内研究的方向基本在于通过理论的研究对一些具体行业和具体类型的公司进 行研究和完善。试图针对具体的目标进行归纳管理。思路清晰的提出一些具体问题， 具体研究，具体解决的模式。实用性的研究和提出具体的解决方案。可以立刻适用于 研究对象同行业同类型企业。这和国外研究的对比可以看到，国内研究是偏向应用和 具体实施。具有更大的现实意义。 a 物流公司的大客户管理研究 第三章 a物流公司的大客户管理的现状分析 25 第三章 a 物流公司的大客户管理的现状分析 一a 物流公司简介 a 物流公司是一家成立于 1996 年，立足远东地区的一家提供全方位“一站式” 服务的综合物流公司。公司总部设在上海，并在过去的十几年里，公司稳健而快速的 扩张， 目前在全国 16 个大中城市的提供物流及仓储服务。 成为一家区域性的物流服 务提供商。主要服务包括传统海空运运输，卡车报关以及仓储配送等服务。公司使命 是通过提供快捷，可靠的方案来满足客户的各种物流需求。坚信通过热情和积极有效 的态度达到客户最大化的满意。 公司在过去的十几年里，加入并成为会员的有：国际货代协会（world cargo alliance， wca） ， 国际空运协会 （international air transportation association, iata） , 国际货代联合会 （international federation of freight forwarders associations， fiata） 。 3.1 表:a 物流公司最近 5 年的营业数据 年份 营业额（亿人民币） 2007 14.43 2008 17.77 2009 14.24 2010 21.55 2011 25.20 二a 物流公司大客户管理现状 大客户是企业实现自身生存和发展的重要保证。在 a 物流公司年度合同量的统 计中,营业额超五百万美金的客户有 32 家。这些大客户是一些规模较大、管理水平较 高，均具有行业影响力，代表着行业的发展方向，在各自领域充当领头羊角色，同时 对各自的领域有着影响力和推动力作用。这些企业，绝大多数与物流企业的合作年 限超过两年，最长的达到十二年，合作关系良好，基础扎实，属于物流公司珍贵的 市场资源。是物流公司维持正常生产经营、实现利润的最根本保证。 通过这些大客户对其供应商和关联公司的推荐对企业拓宽市场渠道有着巨大的 第三章 a物流公司的大客户管理的现状分析 a物流公司的大客户管理研究 26 推进作用。由于这些大客户业内影响力较大，使得这些客户产品使用效果如果令其满 意的话， 这些大客户就自然而然地成为了物流企业的服务和品牌的推荐者，而且这 种资信较高的大客户的推荐比起物流企业自身的推销更具有说服力。经统计，在 物流企业现有的个大客户中， 有近三分之二的大客户是通过老客户和其他大客户 推荐，而与之建立了合作关系。正是有了这些大客户的大力推介，义务营销，使物 流公司的品牌美誉度才能达到了业内公认的高度。 除去客户资源, a 物流公司经过多年努力也有了自己的一套基本的管理办法和管 理系统,比如 srm 销售信息系统，teamsell 销售管理系统，cmc 客服系统, wms 仓库运营系统等等。保证了日常的销售和操作工作。并在深圳成立了专门的团队负责 日常维护和更新。每天/月/季度/年都有无数统计报表形成，并提交公司管理层审阅研 究和分析。 航线经理团队的建立是 a 物流公司的特色。在各个国家物色专业人士组成航线 经理。目前已经拥有一个包含 11 名外籍人士的航线业务团队。职能是协调开拓各个 国家的业务，减少文化差异的影响。公司采用灵活工作制度，这些专业人士每年有 9 个月是在各自负责的国家/区域工作。积极有效的在为公司的海外业务服务着。 网络的铺设也是积极而有效的进行。目前在中国已经拥有 14 家分公司和 3 个办 事处。在每一个分公司都申请了相关营业资质和许可证，保证能为客户提供一站式服 务。同时另一方面，利用航线经理的优势，也积极筹划在海外开设分支机构或购买/ 参股一些海外代理。一个多功能一站式服务体系初具规模。 a 物流公司也有了自己专业的培训中心。并外包一家猎头公司作为人才检索，引 进和培养的渠道。每年也规定每位员工必须有 48 小时的培训课时。既可以网络自学， 也可以开始面对面的讲座和陪同培训。 最后 a 物流公司的资本运作也正在有条不紊的进行中。 公司正谋求香港上市， 目前已进行第二年的辅导中。为了配合上市，iso 等各项工作的申请在紧锣密鼓的进 行中。同时也同时进行着建立健全各项公司制度。 a 物流公司是一家初具规模的并不断成长中的中小型物流公司。各个职能具备， 体系也基本完善，并且也有航线经理制这种其他公司不具备的特殊优势。在不断业务 增长中逐渐壮大。然而仍然有些不合理或不健全的地方需要改进。业务发展中也发现 很多业务由于能力欠缺而无法踏足。特别在 2008 年以后的经济危机的情况下。公司 a 物流公司的大客户管理研究 第三章 a物流公司的大客户管理的现状分析 27 发展似乎到了一个瓶颈，很难维持良好的发展和业务增长。甚至有些季度或年度出现 了从来没有的倒退和亏损。这就需要深化管理，不断提高来打破一个类似业务瓶颈。 实现下一个飞跃。 三a 物流公司的大客户管理面临的问题和不足分析 1.销售制度的不完善和力度不够 客户是市场稀缺资源，也是企业的利润源泉。但是物流企业的业务发展比较单 一。自从成立以来。由于其主要的业务范围是中国和欧洲，而主要的业务市场是服装 和零售业。 由于行业的特殊性， 业务以指定货为主。 即所谓的 fob 货 （free on board） 。 3.2 表：指定货和自揽货百分比统计： 年份 指定货比例 自揽货比列 2007 99.7% 0.3% 2008 98.4% 1.6% 2009 97.5% 2.5% 2010 92.8% 7.2% 2011 94.6% 5.4% 造成 a 物流企业的情况基本是以操作海外指定货为核心。而对于开拓本地业务 则不是非常积极。而自身业务的海外开拓毕竟不容易。企业今年来也开始重视到这一 点，特别是 2008 年以后经济危机以来。把命运掌握在自己手里的想法一直是企业高 层的第一思考要点。现在也在逐步建立相应的团队，针对不同的市场和产品进行组建 和扩大。紧接下来的问题就是，需要建立完善的销售业务制度，由于大客户基本是企 业高层亲自管理为主。 企业其他员工在现实中并没有意识或对其强化的认识来对大客 户的应该有的关注。 奖惩制度的进一步完善才能加强各层次的销售业务员对大客户重 要性的认识。积极鼓励他们开拓业务。可以说营销部门的工作如果能够提高效率，开 发尽可能多的大客户。改变多年来中低层销售业务员忽视对大客户的开发、管理和服 务工作。在意识形态上的重视才能使工作上具体的销售营销得到突破。 2.服务意识不强 前面提到客户是市场稀缺资源，也是企业的利润源泉。在这基础上做好企业客户 管理，是目前市场经济条件下 a 物流企业经营管理工作中最重要的工作之一。而做 第三章 a物流公司的大客户管理的现状分析 a物流公司的大客户管理研究 28 好对大客户或重点客户的管理和服务工作，则无疑是所有工作中的重中之重。但就 a 物流企业的大客户管理工作自身而言。 由于所谓没有真正失去过也就无法理解失去的 痛苦。 企业个阶层对大客户的重要性认识不足，在工作中也并未体现出来相关的重视 度。基本对于大客户处于出了事才道歉补救的状态。需要居安思危，做好大客户的日 常管理和服务工作，以大客户为中心，相关主管领导要亲自监督。安排业务熟练、认 真负责的员工。同时日常的培训和客户反馈更要做好。建立完善的大客户责任制度， 从而保证大客户服务质量的稳定。 同时针对业务员和客服人员的考核也要侧重对大客 户业务状况的考核。 3.3