（工商管理专业论文）A公司内部绩效评价体系探析.pdf

摘要 知识经济的迅猛发展，经济全球化的加速进行以及w t o 的加入，使得我国企 业的经营环境变得更加复杂和不确定，我国券商更面临着越来越激烈的国内和国际 嗵 竞争。为了提高自身的竞争能力和适应能力，许多券商都在探索提高和改善其绩效 的有效途径，内部绩效评价是每一个券商必须面对的问题。 本文对a 公司绩效评价进行了分析，提出了公司绩效评价体系和具体评价方案。 全文共分五部分，第一部分为引言，首先简要介绍国内外绩效评价理论和实践现状， 研究了绩效评价的理论基础，提出了绩效评价的实旌模型并分析了我国企业绩效评 价存在的问题。其次，介绍了本课题研究的思路、方法和意义：第二部分通过对证 券行业、a 公司管理体系、绩效评价现状及存在的问题等的分析，论证了在a 公司 内部实施全面绩效评价的重要性、紧迫性和可行性；第三部分为绩效评价分析研究， 重点分析了这一体系框架下的团队和员工两个层面，研究了绩效评价的指标、标准 和奖惩；第四部分为方案实施与保障，简要讨论了评价体系的保障措施；第五部分 总结提出本文的结论。 本文在对绩效评价内涵、理论、方法和实施过程进行研究分析的基础上，从绩 效评价的理论出发，运用实证分析方法，分析了a 公司绩效评价的现状及其存在的 问题，并根据公司发展战略，总结了a 公司的绩效评价体系和运行系统，对a 公司 绩效评价问题进行了实证分析，体现了绩效评价的理论性和实践性的统一。 a 公司作为目前我国金融领域内较有代表性的券商，它所面对的绩效评价 问题并非个别的、特殊的现象，具有一定的普遍性、代表性。a 公司现处于持 续经营时期，因此公司对如何建立完善一个有效的绩效评价机制，同时强化对 公司部门和员工绩效评价非常重要，使公司重组能够稳步推进，提升原公司证 券类资产价值。本课题对a 公司重组之后的发展，还是其它券商规范发展，具备现 代化券商的竞争力都具有一定的现实意义。 关键词：a 公司，内部绩效评价体系 a b s t r a c t w i t ht h er a p i d d e v e l o p m e n to fk n o w l e d g ee c o n o my ，t h ea c c e l e r a t i o no ft h e e c o n o m i cg l o b a l i z a t i o na n dt h ea p p e a r a n c eo ft h ew t o ，t h e m a n a g e m e n t e n v i r o n m e n to fc h i n e s e e n t e r p r i s e sg e l m o r e c o m p l e x i t y a sw e l i a s u n c e r t a i n t y w i t h t h ea p p e a r a n c eo f g l o b a l i z a t i o n a n dt h ea g g r a v a t i o no f c o m p e t i t i v e n e s st h ee n t e r p r i s e so fo u rc o u n t r yc o n f r o n t e dw i t hm o r ea n dm o r e s e v e r ec o m p e t i t i o n 1 no r d e rt oi m p r o v ec o m p a t i b i l i t ya n da d a p t a b i l i t yo ft h e m s e l v e s m a n ys e c u r i t yc o m p a n ya r es e e k i n gf o rt h ee f f e c t i v em a n n e r st oe n h a n c ea n d i m p r o v e t h e i r p e r f o r m a n c e m e a s u r e m e n t s m a n a g e m e n t p e r f o r m a n c e m e a s u r e m e n ti sap r o c e s so fm a n a g e m e n ta n dj ti sai m p o r t a n ts u b j e c te a c h e n t e r p r i s eh a st ob ef a c e d t h ep r e s e n ts t u d yi n v e s t i g a t e dt h ep e r f o r m a n c em e a s u r e m e n lo fa e n t e r p r i s e p r o f o u n d l y , a n dp o s e dt h ep e r f o r m a n c em e a s u r e m e n ts y s t e m a n ds p e c i f i c a s s e s s m e n ts c h e m eo ft h ee n t e r p r i s e t h et h e s i si n c l u d e sf i v es e c t i o n s ，t h ef i r s t s e c t i o nj st h ej n t r o d u c t i o no ft h et h e s i s ，f i r s to fa l l ，i ti n t r o d u c e dt h ep r e s e n t d o m e s t i ca n di n t e r n a t i o n a ic o n d i t i o n so fp e r f o r m a n c em e a s u r e m e n tt h e o r ya n d p r a c t i c eb r i e f l y ，a n a l y z e dt h ee x i s t i n gp e r f o r m a n c em e a s u r e m e n tp r o b l e m so f d o m e s t i ce n t e r p r i s es y s t e m i c a l l y ；t h e n ，i ti n t r o d u c e dt h et h i n k i n g ，t h em e t h o da n d t h es i g n i f i c a n c eo ft h es u b j e c t t h es e c o n dp a r to ft h es t u d yi st h ep r o b l e m a n a l y z i n gs e c t i o n ，i tp o i n t e do u tt h ei m p o r t a n c ea n dn e c e s s a r yo fr e s o l v i n gt h e p e r f o r m a n c em a n a g e m e n tp r o b l e mb ya n a l y z i n gt h ep r e s e n tc o n d i t i o no fs e c u r i t y p r o f e s s i o n t h es t r a t e g ya n dp r e s e n tc o n d i t i o na n dt h ep r o b l e mo fae n t e r p r i s ea n d d e m o n s t r a t e dt h ef e a s i b i l i t yt o c a r r y i n g o u tp e r f o r m a n c em a n a g e m e n tj na e n t e r p r i s e t h et h i r dp a r to ft h es t u d yi st h es c h e m ed e v i c es e c t i o n i ta n a l y s i sl h e p e r f o r m a n c em e a s u r e m e n ts y s t e mo ft h ee n t e r p r i s e ，a n dd e v i s e dt h ea s s e s s m e n t s c h e m eo fg r o u pa n dj n d i v i d u a i a c c o r d i n gt ot h ea b o v ea s s e s s m e n td e v i c e i n v e s t i g a t e dt h eq u o t ao fa s s e s s m e n t ，t h ec r i t e r i aa n dt h em e t h o do fp r i z i n ga n d p u n i s h i n g t h ef o u r t hp a r to ft h es t u d yi st og u a r a n t e et h es c h e m ep u t t i n gi n t o p r a c t i c ee f f e c t i v e l y , a n dj td i s c u s s e dt h ep r e v e n t i o nm e a s u r et og u a r a n t e et h e a s s e s s m e n ts c h e m ei nb r i e f a n dt os o m ee x t e n ti ts t u d i e dt h ea s s e s s m e n ta n d i m p r o v e m e n tm e t h o df o rt h es c h e m e 1 tp u tf o r w a r dt h ec o n c l u s i o na nj n s p i r a t i o no f t h ei n v e s t i g a t i o nl nt h ef i n a l l yp a r to ft h et h e s i s t h es t u d ya n a l y z e dt h ec o n n o t a t i o nt h e o r y , m e t h o da n di m p l e m e n tp r o c e s so f p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m i c a l l yf u r t h e r m o r e t h ea u t h o re x p l o r e dt h e c u r r e n ts i t u a t i o n ，e x i s t i n gp r o b l e ma n dt h ed e v e l o p m e n tt e n d e n c yo fd o m e s t i c c o m m o ne n t e r p r i s e s f r o mt h ep r a c t i c eo fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，a p p l y i n g p r a c t i c a la n a l y s i sm e t h o d ，a n da c c g r d i n gt ot h ep r e s e n ts i t u a t i o no fac o m p a n y 。t h e p r e s e n ts t u d ya n a l y z e dt h ee x i s t i n gp r o b l e m sc a r e f u l l y m o r e o v e r , i te s t a b l i s h e dt h e p e r f o r m a n c em a n a g e m e n fs y s t e ma n do p e r a t i o ns y s t e mo ft h ec o r p o r a t i o nj nt e r m o fj t sa d v a n c e ds t r a t e g y m e a n w h i l e t h es t u d yu n d e r t o o kt h es c h e m ed e v i c ea n d p r a c t i c a la n a l y s i sa i m i n g a tt h ep r o b l e m so fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n to fa 2 c o m p a n y , a n dp u t f o r w a r dt h e s p e c i f i co p e r a t i n gt h i n k i n g ，m o d i f i e d t h e c l a s s i f i c a t i o na s s e s s m e n t ，t h em a r k e t i n gf o r m u i ao fa l l e m p l o y m e n ta n dt h e a s s e s s m e n tt e c h n i q u ei n s e c u r i t y b u s i n e s sd e p a r t m e n t ，t h a te x p r e s s e dt h e p r a c t i c a b i l i t ya n ds e r v i c e a b i l i t yo fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t a sac o n t e m p o r a r yf i n a n c i a ie n t e r p r i s e t h ec u r r e n tp h e n o m e n o ni n p e r f o r m a n c em e a s u r e m e n to fac o m p a n yc o n f r o n t e dw i t hi sn o tu n i q u ea n d s p e c i f i c ，i te x h i b i t sg e n e r a la n dr e p r e s e n t a t i v ep r o p e r t i e s s o m eo p i n i o na n d s c h e m ei np e r f o r m a n c em e a s u r e m e n to ft h ep r e s e n ls t u d yh a st h e o r e t i c a la n d p r a c t i c a is i g n i f i c a n c ei ns o m ee x t e n tf o rd o m e s t i cs e c u r i t ye n t e r p r i s e s c e n b o w e i ( m b a ) d i r e c t e db yy a o q i n g g u o k e yw o r d s ：ac o m p a n y ，i n n e rp e r f o r m a n c e ，m e a s u r e m e n t ss y s t e m 论文独创性声明 本论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成 果。论文中除了特别加以标注和致谢的地方外，不包含其他人或其他 机构已经发表或撰写过的研究成果。其他同意对本研究的启发和所傲 的贡献均已在论文中作了明确的声盟并表示了谢意。 作者签名：么! 显丝日期：递蓝，l 一2 论文使用授权声明 本人同意上海海事大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学 校有权保留送交论文复印件，允许论文被查阅和借酒；学校可以上网 公布论文的全部或部分内容，可l 三i 采用影印、缩印或其他复制手段保 存论文a 保密的论文在解密后遵守此规定。 作者签名：么釜芝堡望导师签奄多喇期：2 望蛆 第一节问题的提出 第一章引言 a 公司作为高风险券商，已被列入重整券商之列，究其原因有证券行业自身的 原因，更有a 公司内部治理的问题。a 公司内部组织的利润状况及员工绩效等方面， 将是注资方对a 公司证券类资产估值的重要方面。a 公司现处于持续经营时期，因 此公司对如何建立完善一个有效的绩效评价机制，同时强化对公司部门和员工绩效 评价非常重要，对原建立的内部绩效评价体系做进一步完善并在经纪业务和职能部 门进行有效的绩效评价，使公司重组能够稳步推进并提升原公司证券类资产价值。 a 公司的绩效评价体系在实施过程中如何改进完善以发挥其最大功效是当务之急， 故本文拟通过对a 公司内部绩效评价体系的分析来做一定的探讨。 原咨询机构为一些券商设计的绩效评价方案，实际运作效果不尽人意，究其原 因主要是券商发展迅速，市场竞争激烈，内外环境变化快，内部管理的制度环境缺乏， 咨询机构的绩效评价体系过于理论化，可操作性较差。我国券商在内部公司的绩评 价与现代金融企业的要求还有很大差距。证监会出台的证券公司内部控制指引 中第一百二十七条规定：证券公司应当建立合理有效的激励约束机制，建立严格的 责任追究制度。证券公司对员工的绩效评价、评价制度应当达到鼓励员工积极性和 守法经营的目的。 第二节公司内部绩效评价研究概况 一、国外研究概况 随着经济全球化和信息化迅猛发展，企业面临着越来越激烈的国际国内竞争。 为了提高自身的竞争能力和适应能力，许多企业都在探索提高生产力和改善组织绩 效的有效途径，组织结构调整、组织裁员、组织扁平化、组织分散化、组织流程再 造等成为当代组织变革的主流趋势。绩效评价是运用数理统计和运筹学方法采用特 定的指标体系对照统一的评价标准按照一定的程序通过定量定性对比分析对公司一 定期间的经营效益做出客观公正和准确的综合评判。 国外关于工作绩效评价的研究与实践已有七十多年的历史，取得了丰硕的成果。 1 9 8 0 年以前，主要研究开发有效可信的评价量表及训练评价者增强观察技能和减少 评价误差。此后，研究重心转向注重评价者认知加工过程、评价精度和绩效本身结 构的探讨，一些学者还对绩效评价与激励因素的关系进行了研究。美国作为“科学 管理的故乡”，其绩效评价体系相对来说比较成熟和完善，采用了诸如3 6 0 度评价、 平衡记分卡等先进的评价模式和系统完善的绩效评价过程。大多数美国企业都建立 了科学的绩效评价系统。这个系统体现了以下特点：一是重视绩效评价的系统性； 二是重视绩效评价过程的员工参与；三是重视绩效评价对员工发展的作用：四是重 视对主管的评价培训。世界5 0 0 强企业中不乏成功运用绩效评价落实企业战略，发 掘员工潜能，提高员工绩效，增强企业核心竞争力的典范。尽管国外绩效评价研究 取得了很大发展，但存在以下问题：对绩效评价的实地研究缺乏；对评价者的因素 考虑较少；对管理人员的绩效评价研究薄弱；对团队绩效的评价不够关注：没能区 分和涵盖人员的工作表现和实际贡献等。 现在国外常用的绩效评价模式有以下几种： ( 一) 、关键绩效指标评价( k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r ，k p i ) 。k p i 评价是 通过对工作绩效特征的分析，提炼出最能代表绩效的若干关键指标体系，并以此为 基础进行绩效评价的模式。k p i 必须是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的 是建立一种机制，将企业战略转化为企业的内部过程和活动，以不断增强企业的核 心竞争力和持续地取得高效益。 k p i 评价的一个重要的管理假设就是一句管理名言：“你不能度量它，就不能 管理它。”所以，k p i 抓住那些能有效量化的指标或者将之有效量化。而且，在实 践中，可以“要什么，考什么”，应抓住那些亟需改进的指标，提高绩效评价的灵 活性。k p i 的关键并不是越少越好，而是应抓住绩效特征的根本。 ( 二) 、目标管理( m a n a g e m e n tb yo b j e c t i v e ，m b o ) 。作为一种成熟的绩效评 价模式，始于管理大师彼得德鲁克的目标管理模式迄今已有几十年的历史了，如 今也广泛应用于各个行业。通过一种专门设计的过程使目标具有可操作性，这种过 程一级接一级地将目标分解到组织的各个单位。组织的整体目标被转换为每一级组 织的具体目标，即从整体组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目 标；从年度目标到季度目标，最后分解到月度目标。 为了保证目标管理的成功，目标管理应做到：确立目标的程序必须准确、严格， 以达成目标管理项目的成功推行和完成：目标管理应该与预算计划、绩效评价、工 资、人力资源计划和发展系统结合起来：要弄清绩效与报酬的关系，找出这种关系 之间的动力因素；要把明确的管理方式和程序与频繁的反馈相联系；绩效评价的效 果大小取决于上层管理者在这方面所花费的努力程度，以及他对下层管理者在人际 关系和沟通的技巧水平；下一步的目标管理计划准备工作是在目前目标管理实施的 末期之前完成，年度的绩效考评作为最后参数输入预算之中。 ( 三) 、平衡记分卡( t h eb a l a n c es c o r e c a r d ，b s c ) 。平衡记分卡是由r o b e r t e a p l a n 和d a v i dn o r t o n 在2 0 世纪9 0 年代提出的一种目标制定和绩效评价的方法。 它从财务、顾客、内部业务过程、学习与成长四个方面来衡量绩效( 见表2 2 ) 。平 衡记分法一方面评价企业的产出( 上期的结果) ，另一方面评价企业未来成长的潜力 ( 下期的预测) ；再从顾客角度和从内部业务角度两方面评价企业的运营状况参数， 充分把公司的长期战略与公司的短期行动联系起来，把远景目标转化为一套系统的 绩效评价指标。 ( 四) 、3 6 0 度反馈( 3 6 0 。f e e d b a c k ) 。3 6 0 度反馈也称全视角反馈，是被评价 人的上级、同级、下级和服务的客户等对他进行评价，通过评论知晓各方面的意见， 清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的。 ( 五) 、主管述职评价。述职评价是由岗位人员作述职报告，把自己的工作完成 情况和知识、技能等反映在报告内的一种评价方法。主要针对企业中、高层管理岗 位的评价。述职报告可以在总结本企业、本部门工作的基础上进行，但重点是报告 本人履行岗位职责的情况。 从绩效评价模式上看，k p i 模式强调抓住企业运营中能够有效量化的指标，提 高了绩效评价的可操作性与客观性；m b o 模式将企业目标通过层层分解下达到部门 以及个人，强化了企业监控与可执行性；b s c 模式是从企业战略出发，不仅评价现 在，还评价未来，不仅评价结果，还评价过程，适应了企业战略与长远发展的要求， 但不适应对于初创公司的衡量；3 6 0 度绩效反馈评价有利于克服单一评价的局限， 但应主要用于能力开发；主管述职评价仅适用于对中高层主管的评价。 从以上模式可以看出，每一种绩效评价模式与方法都反映了一种具体的管理思 想和原理，都具有一定的科学性和合理性，同时，不同的模式方法又都有自己的局 限性与适用条件范围。 另外，值得提的是美国很多学者以及实务界兴起的对平衡财务与非财务指标 的综合绩效评价方法的研究其中有代表性的是综合平衡财务指标和非财务指标的评 价体系即经营绩效平衡表。它把传统意义上的业绩评价与企业的竞争能力鼓励绩效 和长远发展规律紧密联系起来。从而通过多角度的权衡机制制约了管理者，为追求 部门的短期利益行为而牺牲长远利益或其它部门乃至公司的整体利益的片面行为。 同时把公司的战略任务和决策转化为具体的全面的可操作的目标和指标，变成集评 价和激励、传播和沟通、团结和学习的多功能的战略管理系统。 二、我国绩效评价的现状及问题 近几年，有些学者结合我国国情和企业管理实践，在绩效评价上有所创新。例 如探讨在我国企业建立各岗位的绩效评价指标体系；提出了些绩效评价模型；探 讨了多维动态绩效评价方法：利用模糊评价法对定性指标进行综合评判等。国内许 多企业开始认识到绩效评价的重要性，积极学习借鉴国外先进的绩效评价理论方法， 如引入目标管理、3 6 0 度评价、平衡记分卡等评价方法。 目前我国企业中常见的绩效评价系统有三种：岗位规范评价体系、目标管理评价 体系和内部承包评价体系。1 三种绩效评价方法在我国的企业中得到普遍运用，曾在 特定的历史阶段取得了一定的经济效益。但是随着经济的发展和企业改革的深化，这 些方法的问题日益暴露，已不能适应新形势的需要。这些方法过多关注员工现在是否 遵守行为规范，是否实现既定目标，而忽略了未来的发展和变化。这些方法是判断型 的而非发展型的。其评价结果不足以与员工晋升、提薪、奖励、调动、培训等挂钩， 也无法实现企业人力资源管理的人员信息反馈机制和人员行为约束与激励机制。不过 到现在为止许多企业的绩效评价工作仍存在许多问题。 ( 一) 、对评价定位的模糊与偏差 评价的定位是绩效评价的核心问题。所谓评价的定位其实质就是通过绩效评价 要解决什么问题，内部绩效评价工作的管理目标是什么。定位的不同必然带来实施方 法上的差异，进而直接影响到评价的实施。对绩效评价定位的模糊主要表现在评价缺 乏明确的目的，仅仅是为了评价而进行评价，这样做的结果通常是评价流于形式，评 价结束后，评价的结果不能充分利用起来，耗费了大量的时间和人力物力，结果却不 了了之。而且多存在为考核而考核的评价思路。 ( 二) 、绩效评价指标的确定缺乏科学性 选择和确定什么样的绩效评价指标是评价中一个重要的同时也比较难于解决 的问题。一般来说，员工的绩效中可评价的指标一部分应该是与其工作产出直接相关 的，也就是直接对其工作结果的评价，即任务绩效；另一部分绩效指标是对工作结果 造成影响的因素，但并不是以结果的形式表现出来的，一般为工作过程中的些表现， 通常被称为周边绩效。对任务绩效的评价通常可以用质量、数量、时效、成本、他 人的反应等指标来进行评价，对周边绩效的评价通常采用行为性的描述来进行评价。 这样就使得绩效评价的指标形成了一套体系，同时也可以操作化地评价。而在我国很 多企业现行的绩效指标中，在任务绩效方面往往仅从经营指标去衡量，过于单一化， 很多指标没有囊括进去。而在周边绩效中，所采用的评价指标多为评价性的描述，而 不是行为性的描述，评价时多依赖评价者的主观感觉，缺乏客观性。如何避免在利润 为主评价标准情况下，管理层的短期行为，也是目前评价中的难题。 我国企业绩效评价的现状和问题说明，学习引进国外绩效评价理论和方法，必 高勇中美人力资源开发绩效考核的比较研究科学管理研究第2 l 卷第3 期2 0 0 36 4 须与我国企业文化背景以及企业的管理现状结合起来，必须从企业的实际情况出发， 努力探索一套科学合理的绩效评价体系，选择合适的评价模式和方法，才能取得绩 效评价的效果。 第三节本课题研究的方法及意义 一、研究方法 本课题采用了以下几种研究方法： ( 一) 、实证分析方法 运用实证分析方法对a 公司内部绩效评价体系进行分析和探讨。 ( 二) 、从一般到具体的分析方法 在绩效评价理论方法和评价模式的指导下，从一般理论知识到具体运用，再分 析讨论设计方案，抽象出一般的做法、启示，为券商的绩效评价提供一定的参考。 二、研究的意义 证券业在我国内地发展有十几年历史，券商伴随着行业的发展而不断壮大，证 券业是一个高风险行业，作为行业主体的券商，如何防范和控制风险，增强核心竞 争力和盈利能力是管理的重点。券商成立的时间较短，其治理结构还不完善，管理 水平低，亟需加强管理。 国务院关于推进资本市场改革开放和稳定发展的若干意见的出台，为证券 市场发展奠定了政策基础。我国经济的持续快速发展，需要扩大直接融资的比重， 新兴的证券行业尽管还不规范、问题很多，但作为朝阳产业具有广阔的发展前景。 证券公司作为证券市场的参与主体，也会伴随证券行业的发展而发展成为现代金融 企业。 a 公司内部组织的利润状况及员工绩效等方面，将是注资方对a 公司证券类资 产估值的重要方面。而且a 公司现处于持续经营时期，因此公司对如何建立完善一 个有效的绩效评价机制，同时强化对公司部门和员工绩效评价非常重要，对原建立 的内部绩效评价体系做进一步完善，并在经纪业务和职能部门进行了有效的评价， 使公司重组能够稳步推进，提升原公司证券类资产价值。 目前，关于券商绩效评价的研究很少，本课题对a 公司重组之后的发展，还是 其它券商规范发展，具备现代化券商的竞争力都具有一定的现实意义。 第二章a 公司绩效评价管理体系现状分析 第一节a 公司概简介 一、a 公司概况 a 公司是一家综合类证券公司，其前身是于九十年代初成立的“x x 证券公司”。 本世纪初，经中国证监会核准，更名为“a 证券有限责任公司”，注册资本金为2 5 亿元。目前公司拥有营业网点8 2 家，经营网络覆盖山东，遍布北京、上海、深圳等 全国1 0 个省市的大中城市。公司业务范围包括证券经纪、投资银行、证券投资、资 产管理、网上交易、债券业务、研究开发、投资咨询、财务顾问、基金管理、现代 购并和中国证监会批准的其他业务。其中，经纪业务交易量连续几年列全国证券行 业前1 0 名。在a 股发行、配股、上市推荐、财务顾问等方面成绩突出，股票主承销 家数连续三年进入全国前1 0 位。近两年内。由于种种原因，处于高风险券商之列。 二、a 公司组织结构及人员构成 ( 一) 组织结构 a 公司设8 个职能部门、7 个业务部门和2 6 个分支机构( 包括分公司、中心营 业部和直属营业部) ，组织结构为直线职能制，投资银行总部按事业部制运作管理。 整个公司组织结构如附录一。 ( 二) 人员构成 目前，a 公司总人数为1 6 2 6 人。其中，硕士以上学历人数占儿4 ，本科人数 占4 1 3 ，大专及以下学历人数占4 7 3 ；平均年龄约3 3 岁，如图2 1 。 资料来源：a 券商2 0 0 4 年报 图2 - 1a 公司人员学历及年龄结构 6 按专业划分为经纪业务、经纪管理、投行、投资、研究、财务、电脑、综合管 理等，各类人员分布如图2 2 。 资料来源：a 券商2 0 0 4 年报 圈2 - 2a 公司各类人员分布圈 三、a 公司发展战略 a 公司秉承“依法稳健经营、改革创新发展”的经营理念，致力于为广大客户 提供一流的服务，坚持走“集团化、国际化、多元化、科学化”的发展战略，努力 打造a 公司品牌。 a 公司发展的总目标： 成为主要业务指标进入全国证券公司前十位，综合实力稳居前十位，具有特色 品牌和核心竞争力，制度规范、管理科学、业务齐全、开拓创新的全国大型综合类 上市证券公司。 原分目标： 一、在公司层面实现规范化、集团化、管理科学化与业务创新化、国际化。 二、利用证券公司不平衡发展规律，把握证券业由政府主导推动型兼并向市 场主导型兼并转化的趋势，总结吸收合并的成功经验，以公司核心竞争力和盈利能 力的强化提高为基础，走业内重组之路，实现超常规扩张与发展壮大。 三、 实施特色经营与创新相结合的战略，在部分业务领域形成具有高素质人 才团队和竞争优势的特色业务品牌。 四、围绕强化公司核心竞争力，形成能适应环境变化的金融创新能力，用创 新提升传统业务的竞争能力，拓展基金管理、集合理财、投资咨询、风险投资、金 融创新等新兴业务，逐步将其培养成公司新的利润增长点。 五、实施全过程风险控制，在稳定经营的前提下尽快剥离不良资产，使净资 产收益率超过同行业平均水平，实现股东长期收益最大化。 六、在集团化的基础上，实施a 公司的股份化改造，并争取上市。 第二节a 公司绩效评价现状问题及实施的可行性 一、a 公司绩效评价现状问题 a 公司绩效评价体系沿袭了国有银行的做法，绩效评价经历了两个阶段，2 0 0 3 年前为第一阶段，主要采取岗位规范式的绩效评价，以年终总结工作，评选先进集 体和个人为主；2 0 0 3 年以后为第二阶段，仅在业务部门初步实施利润考核，管理部 门和员工个人的绩效评价未能全面实施。绩效评价的问题表现在： 一、绩效评价还仅仅停留在利润考核阶段，没有实施全面的绩效评价体系； 二、评价指标设置不太合理，缺乏确定各业务单元合理评价指标的科学手段； 三、评价覆盖面小，员工参与程度低，绩效评价还没有真正成为公司上下的整 体行为： 四、绩效评价形成的体系与公司战略的关联度低； 五、评价定位模糊，存在为考核而考核的现象； 六、评价沟通欠缺，缺乏绩效评价文化等。 二、实行绩效评价的必要性、可行性 ( 一) 绩效评价是行业发展的要求 证券业是一个新兴行业，经历了十年超常规发展，作为证券业参与主体的证券公 司也得到了快速发展。证券公司在法人治理结构、内部治理制度、业务规范、风险防 范和管理水平等方面与现代金融企业的要求还有很大差距。证券公司内部控制指引 第一百二十七条规定：证券公司应当建立合理有效的激励约束机制，建立严格的责任 追究制度。券商对员工的绩效评价制度应当达到鼓励员工守法经营的目的。 ( 二) 公司战略需要与之相适应的绩效评价管理 绩效评价是公司战略的支撑和保障。一个好的绩效评价体系能够把公司年度战 略任务分解为具体的经营管理指标体系，并通过绩效评价，及时掌握经营管理指标 完成情况，查找修正公司经营管理存在的问题，不断提高公司经营管理水平和核心 竞争力。 绩效评价管理体系与公司战略任务的关系如图2 3 。 年 度 战 略 任 务 分 篇 战略任务体系 部广j 任务 岗位任务 岗位任务 部门任务 检查：评价 检查 绩效评价体系 部门绩效评价 岗位绩效评价 岗位绩效评价 部门绩效评价 公 司 住 度 任 务 6 兀 成 评 价 图2 - 3 绩效评价体系与战略任务体系的关系 资料来源：a 公司人力资源部 ( 三) 近几年来的绩效评价探索实践为更好的实施绩效评价体系提供了可能 国内许多证券公司对绩效评价作了有益的探索，咨询机构也为一些证券公司 设计了绩效评价管理方案，但实际运作效果不尽人意，究其原因主要是证券公司发 展迅速，市场竞争激烈，内外环境变化快，a 公司内部管理的制度环境缺乏，咨询 机构的方案过于理论化，可操作性较差。因此，不可能有一套绩效评价管理体系适 合所有的公司，券商必须从自身实际出发，自主设计绩效评价管理体系，并在实施 过程中不断改进完善。 总之，依据公司目前处于重组的特殊阶段，原公司内部组织的利润状况及员 工绩效等方面，将是注资方对a 公司证券类资产估值的重要方面。而且a 公司现处 于持续经营时期，因此公司对如何建立完善一个有效的绩效评价机制，同时强化对 公司部门和员工绩效评价非常重要，对原建立的内部绩效评价体系做进一步完善， 并在经纪业务和职能部门进行了有效的评价，使公司重组能够稳步推进，提升原公 司证券类资产价值。 9 第三章a 公司绩效评价体系的分析与探讨 第一节a 公司绩效评价体系 一a 公司总体绩效评价目标原则 ( 一) 目标 a 公司使员工明确岗位业绩目标及其与公司总体目标的联系：上级经理及时发 现员工在工作中存在的问题，提供反馈意见并指导员工作出相应的改进；发掘员工 潜能，帮助员工成功与发展，引领员工实现和超越既定目标；绩效评价使员工奖励 分配更趋公平合理，并作为薪酬调整和公司可能实行的淘汰机制的依据。 ( 二) 原则 采用公司总体战略目标逐层分解，强化目标一致原则；采用关键绩效指标和基 本目标值设定相结合，强化关键绩效导向原则；采用评价与指导、反馈相结合，加 强双向沟通、增强评价效果原则；坚持客观、公正、公开、实事求是的原则；可行 实用，循序渐进；奖惩兑现。 二a 公司原内部绩效评价整体构架分析 a 公司组织结构为直线职能制，组织结构趋于扁平化，公司总部设在a 省会市， 但证券营业部分布范围广，遍布a 省各地市和全国沿海主要大中城市，部分业务部 门办公地点在某直辖市。基于这些情况，公司采用分层评价方式，授予各业务单位 内部评价自主权。经纪业务是目前公司主要利润来源和人员最多的部门，一直作为 绩效评价的重点，公司对投资银行总部实行事业部制管理，绩效评价由其自身建设， 公司基本上遵照其意见。资产管理、证券投资和创新等业务，由于受市场和监管政 策的制约，正处在清理、规范和探索阶段，在绩效评价定位上a 公司进行了区别对 待。由于各类业务差异性较大、人员构成复杂的特点，决定了对各类业务和人员的 评价不能采取统一的方式方法。 a 公司根据公司治理结构，对绩效评价采取分层、分类评价，评价分三个层次， 第一层董事会对经营班子进行评价，第二层经营班子对分支机构、总部职能部门和 业务部门进行评价，第三层由分支机构、总部各部门对所属员工进行评价。员工评 价分三类：经营层人员评价，包括对公司高级管理人员评价和各部门、各分支机构 总经理、副总经理评价；总部职能部门和业务部门员工评价：各分支机构员工评价。 各类人员分别制定评价指标标准，依据各自特点，制定考评方案。如图3 - i 1 0 一 图3 1a 公司绩效评价关系图 经营团队依据公司战略和经营任务要求，制定年度工作计划，从中选择3 5 项 关键指标，签订考核任务书( 绩效合约) 。评价期结束，对照任务书进行定量和定性 评价计分，确定评价等级，团队评价成绩与其工资总额挂钩。业务部门和分支机构 中有经营指标的员工，签订考核任务书，员工评价成绩作为确定个人考核工资的依 据。 a 公司绩效评价总体框架，实行的是分层分类评价，公司所有员工都纳入评价 范围，实现了全员评价；团队和员工的关键评价指标来源于公司战略和经营管理任 务分解，提高了评价与公司战略的关联程度；在评价初始阶段，公司与被评价对象 层层签订目标责任书和评价任务书，提高了员工参与评价环节的程度，有利于绩效 文化的培育：团队评价结果与团队成员绩效挂钩，有利于团队成员之间的团结协作 和成员对团队绩效的关心；a 公司评价思路采用的是全面的绩效评价。 三a 公司绩效评价体系与评价方法 ( 一) 绩效评价体系选择 a 公司为金融服务业，企业使命是致力于为客户提供金融产品和服务，规范运 作、控制风险是管理的核心，创新是公司在激烈的市场竞争中立于不败之地的关键。 在整个评价体系上采用的是以目标方法与效率方法相结合的评价方式为主，在不同 层次的评价上应依据业务特点侧重不同的评价体系，防止出现以利润考核为主的前 提下的管理层的短期行为。 ( 二) 根据不同的绩效管理评价模式选择分析 从绩效考核模式方法本身的特性来看，k p i 与平衡记分卡都强调绩效考核的战略 导向，并以此将企业战略发展内化为企业及员工的具体行动，适应了大企业更重视管 理的策略需要。2 从绩效评价的文化背景角度来看，绩效评价的精神就是要体现客观、 公正、公平。对大企业而言，人际关系复杂，老好人现象比较突出，从而造成绩效 评价流于形式，从而使企业失去活力。关键指标模式讲求量化的管理，一切用数字 说话，能够有效抑制这种文化的影响。3 6 0 度评价主要作为能力开发的工具，在评 价的最后结果与报酬的联系上要适度。 这样分析看出，绩效评价模式方法的选择都是一个权变且灵活的过程，适合的 就是最好的。a 公司的评价模式和方法，主要选择以平衡记分卡思想为基础，分解 开发k p i 体系，通过目标管理方法加以有效贯彻落实。采用等级评定和排名的绩效 评价方法。 第二节团队绩效评价分析 一经营班子绩效评价设计 a 公司经营班子是以董事长、副董事长、总裁、副总裁和财务负责人组成的 经营团队，经营班子受董事会的委托，负责公司经营管理。由董事会对经营班子进 行评价。公司评价方案内容为公司年度利润额完成率、费用控制率、市场份额率和 风险控制情况等，评价结果与经营班子工资总额挂钩，每月预发工资总额的一定比 例，评价期结束后结算。 二部门绩效评价模式分析 a 公司部门包括职能部门和业务部门，对部门评价要定量和定性评价相结合， 采用平衡记分卡和k p i 评价模式，以关键任务目标和指标为基准的综合评价等级评 定方法，引入服务对象评价( 各分支机构评价) 。评价结果分为a 、b 、c 三级，部门 评价等级比例与公司完成经营任务情况挂钩，成正态分布，见表3 一l 。 2 饶征孙波著以k p i 为核心的绩效管理中国人民大学出版社2 0 0 3 年版 表3 - 1 公司经营情况与部门( 负责人) 评价结果分布对应表 部门考 abc 结果 公司经 营情况 超目标 4 0 5 0 1 0 计划与目标之间3 0 5 0 2 0 完成计划 2 5 5 0 2 5 未完成计划1 0 6 0 3 0 说明：1 、上表的因变关系为公司完成经营任务情况决定部门的评价结果分布： 2 、以上比例为对部门评价的上限。 资料来源：a 公司人力资源部 1 a 公司绩效要实现的目标 a 公司设定绩效目标是将以“财务表现”、“内部营运”、“市场客户”、“人力资 源”四个方面的绩效管理目标。 ( 1 ) 财务表现 创造收入、实现利润是公司生存和发展的最根本目标。对于以创收为主要任务 的业务部门而言，利润收入的评估是其业绩评估的重要内容之一。考虑到证券市场 的波动性，将实际利润收入与预算相比较来衡量该部门当年的财务表现。同时，通 过评估收入利润率来考察业务部门的费用情况。 对于非业务部门，以预算为基准来管理和控制各部门的可控费用支出水平，它 是降低公司整体经营成本费用非常直接有效的手段，也是进一步提高公司利润水平 的途径之一。 ( 2 ) 内部营运 加强风险管理，平衡风险和收益是公司持续稳健发展的关键。公司遵循“规范 经营、稳健发展”的策略，公司将内部营运的评价列为部门绩效评估的核心内容。 内部营运的评估内容是对国家制定的法律法规和证监会等外部机构制定的各项 制度的遵守执行情况，对公司各种规章制度、作业流程和授权审批程序等的遵守执 行情况。职能部门主要包括对公司当前重要的制度建设的落实情况，比如：内部控 制体系、目标管理体系、预算管理体系、客户关系管理体系、资源共享体系。