（工商管理专业论文）A公司供应商的选择和评估.pdf

论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独 立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论 文不包含任何其他个人或集体己经发表或撰写过的作品成果。对本文 的研究作出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本 人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。 学位论文作者签名： 甏物芳 日期：, 2 , o i l 年，月咖日 学位论文使用授权声明 本人完全了解中山大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学 校有权保留学位论文并向国家主管部门或其指定机构送交论文的电子 版和纸质版，有权将学位论文用于非赢利目的的少量复制并允许论文 进入学校图书馆、院系资料室被查阅，有权将学位论文的内容编入有 关数据库进行检索，可以采用复印、缩印或其他方法保存学位论文。 学位论文作者签名：导师签名： 皖车色芳 日期：2 0 fo 年厂月j o 日 醐：妒”2 7 日 硕士生：党艳芬 指导教师：傅科( 副教授) 摘要 供应链的管理是一个集合并且协同的管理模式，因为新的市场经济体系使 得企业之间的竞争已经不是单纯意义的个体之间的竞争，而是整个产业链之间 的竞争。这就要求供应链的各个企业组织必须在互相信任的基础上，利益共享、 风险共担才能使供应链的各个环节无间隙的运作，从而达到供应链整合的目的。 供应链管理是对围绕供应链的各个活动即包括信息、物料、产品、资金等因素 进行的管理与控制，实现最终目的就是把高质量价格优的产品送到消费者手里， 从而实现利益最大化。 在供应链环境下，企业与供应商之间的关系也从传统的竞争敌对型转变为 战略合作伙伴型。这就使得企业在选择和评估新的供应商时，不能仅仅通过招 标的形式去简单评估价格、质量和交付来确定合格供应商。在供应链整合下， 企业对供应商的评估内容更全面而且更具有灵活性。 本文研究的目的就是在新的供应链竞争环境下，在企业与供应商的关系发 生巨大的变化下，选择和评估供应商的内容和方法也发生了大的变化。新的供 应商选择和评估方法主要表现为：内容更全面；量化评估指标使得评估内容更 客观；评估指标体系的灵活性；对供应商的评估是一个持续累加的过程，如引 入供应商阶段性质量的评估，实现质量评估的过程管理。 目前中国制造业在供应商的选择和评估中主要表现在评估指标不能真实反 映评估内容、评估内容本身缺乏综合性、在评估指标的权重分配中人为因素较 大。这就导致，评估结果与实际不符以及不同的评估者对同一个供应商的评估 结果大相径庭。 针对以上问题，本文以一家电子制造企业为例，通过对其现有的供应商选 择和评估现状分析，在供应商的评估内容以及评估方法上进行了建议和优化。 通过采购项目及材料的不同，对供应商进行合理的分类，从而确定企业与供应 商之间的关系是交易型还是战略合作伙伴型，最后根据不同的供应商关系选择 不同的评估指标。避免了对关键供应商评估不足而对交易型的供应商评估又显 浪费资源的问题。在对评估指标权重的分配中，运用层次分析法对评估因子的 两两比对，从而对决策提供理论依据的支持。 本文在供应商的质量评估中，运用阶段性质量的评估方法从而达到评估质 量的过程管理。不足之处就是在对指标因素的权重比例分配中，人为主观因素 较大。因为不同行业背景的人在对各个指标的理解有偏差。 本文希望在对个例的分析研究中，总结出一般的供应商选择和评估的原则 和方法，从而对传统的制造业在如何科学的选择和评估供应商方面有一定的借 鉴意义。 关键词：供应链管理，供应商关系管理，供应商选择和评估，层次分析法 n t i t l e ：ac o m p a n y sv e n d o rs e l e c t i o na n de v a l u a t i o n m a j o r ：m b a n a m e ：y a n f e nd a n g s u p e r v i s o r ：f uk e a b s t r a c t s u p p l yc h a i nm a n a g e m e n ti sac o l l e c t i o na n dc o l l a b o r a t i v em a n a g e m e n ts t y l e ， b e c a u s et h en e wm a r k e te c o n o m yc o m p e t i t i o nh a sb e e nc h a n g e dal o t t h e c o m p e t i t i o ni sn o tas i m p l es e n s eo fc o m p e t i t i o nb e t w e e ni n d i v i d u a l s ，b u t t h e c o m p e t i t i o nb e t w e e nt h e i n d u s t r i a lc h a i n s t h i sr e q u i r e st h a ta l l s u p p l yc h a i n b u s i n e s su n i tm u s tb eb a s e do nm u t u a lt r u s t ，s h a r e di n t e r e s t sa n dr i s k st oa l la s p e c t s o ft h es u p p l yc h a i n ，s e a m l e s so p e r a t i o n s oa l lt h ea c t i v i t i e ss u r r o u n d i n gt h es u p p l y c h a i nw h i c hi n c l u d e si n f o r m a t i o n ，m a t e r i a l ，p r o d u c t s ，c a p i t a la n do t h e rf a c t o r s t h e u l t i m a t eg o a li sd e l i v e r yt h eg o o dq u a l i t yp r o d u c t sw i t hl o wp r i c et oc o n s u m e r s i nt h es u p p l yc h a i nm a n a g e m e n t , t h ee n t e r p r i s ea n ds u p p l i e rr e l a t i o n sh a v e u n d e r g o n et r e m e n d o u sc h a n g e s ，s e l e c ta n de v a l u a t es u p p l i e r so fc o n t e n ta n d m e t h o d s o fm a j o rc h a n g e sh a v et a k e np l a c e t h en e ws u p p l i e rs e l e c t i o na n de v a l u a t i o no ft h e m a i nm e t h o d sa r e ：m o r ec o m p r e h e n s i v e ；q u a n t i t a t i v ee v a l u a t i o ni n d e xm a k e st h e c o n t e n tm o r eo b j e c t i v ea s s e s s m e n t ，e v a l u a t i o ns y s t e mt om a i n t a i nf l e x i b i l i t y ； a s s e s s m e n to fs u p p l i e r si sa no n g o i n gp r o c e s so fa c c u m u l a t i o n ，s u c ha st h e i n t r o d u c t i o no fs u p p l i e rs t a g eo fq u a l i t ya s s e s s m e n t ，q u a l i t ya s s e s s m e n tp r o c e s st o a c h i e v em a n a g e m e n t a sc h i n a sc u r r e n tm a n u f a c t u r i n gs u p p l i e rs e l e c t i o na n de v a l u a t i o n ，a na s s e s s m e n t i ss i m p l e ，b u ti nh o wt os e l e c ta p p r o p r i a t ee v a l u a t i o ni n d i c a t o r st oq u a n t i f yt h e c o n t e n to f a s s e s s m e n td o e ss e e mc l e a re n o u g h m a i n l yi n t h ea s s e s s m e n to f i n d i c a t o r sc a l ln o tr e f l e c tt h ec o n t e n to fa s s e s s m e n t ，t h el a c ko fac o m p r e h e n s i v e i i i a s s e s s m e n to ft h ec o m e mi t s e l f , i na s s e s s i n gt h ew e i g h td i s t r i b u t i o ni n d e xg r e a t e r h u m a nf a c t o r s t h i sl e a d st or e s u l t so ft h ea s s e s s m e n td o e sn o tm a t c hw e l lw i t l lt h e a c t u a l 觞s e s s m e mo ft h ed i f f e r e n tv e n d o r sw e r eo nt h es a m ea s s e s s m e n tr e s u l t st o d i f f e rm a t e r i a l l y w es e l e c t e do n ee l e c t r o n i c sm a n u f a c t u r i n gc o m p a n y , t h r o u g h a n a l y s i si t sc u r r e n t s i t u a t i o no ft h ee x i s t i n gs u p p l i e rs e l e c t i o na n de v a l u a t i o n , s o m el a c ko fc o n t e n ti nt h e s u p p l i e re v a l u a t i o na n da s s e s s m e mm e t h o d s w e r ep r o p o s e da n do p t i m i z a t i o n p r o c u r e m e n ta n dm a t e r i a l sb yd i f f e r e n t s u p p l i e r st o b er e a s o n a b l yc l a s s i f i e d ，s o d e t e r m i n et h e d i f f e r e n tr e l a t i o n s h i pb e t w e e nt h et r a n s a c t i o n a lo rs t r a t e g i c p a r t n e r t y p e ，t h el a s tu n d e rt h ed i f f e r e n ts u p p l i e rr e l a t i o n s h i p st os e l e c tad i f f e r e n te v a l u a t i o n t h i sh o p ei nt h ea n a l y s i so ft h ec a s es u m m e du pt h eg e n e r a ls u p p l i e rs e l e c t i o na n d e v a l u a t i o np r i n c i p l e sa n dm e t h o d st ot h et r a d i t i o n a l m a n u f a c t u r i n gs e c t o r f o r r e f e r e n c e k e yw o r d s ：s u p p l yc h a i nm a n a g e m e n t , s u p p l i e r sr e l a t i o n s h i p m a n a g e m e m ， s u p p l i e r ss e l e c t i o na n de v a l u a t i o n ，a h p ( t h ea n a l y t i ch i e r a r c h yp r o c e s s ) 目录 摘要i a l i ；t l i a ：t i i i 目录 第1 章绪论。1 1 1 选题背景和实践意义- 1 1 2 研究内容和创新点一3 1 3 研究和调查方法4 1 4 本章小结5 第2 章文献综述 2 1 供应链管理的相关理论一6 2 2 供应链中供应商关系的管理9 2 3 供应商的选择及评估的综述1 2 2 4 本章小结1 5 第3 章a 公司供应商选择及评估现状及问题讨论 3 1a 公司背景介绍及所处行业分析1 6 3 2a 公司供应商开发及评估现状1 8 3 3a 公司供应商选择及评估系统具体问题分析一2 4 3 4 本章小结。3 0 第4 章层次分析法在供应商选择与评估中的应用3 l 4 1 层次分析法的概述3 l 4 2 层次分析法应用的基本步骤3 3 4 3 应用层次分析法确定供应商的选择及评估指标3 4 4 4 层次分析法在a 公司供应商选择及评估中的应用4 4 4 5 本章小结4 9 第5 章结论与展望。5 0 v 錾l - i ， 参考文献5 2 感谢信 v i 随着电脑网络的迅速扩张和强力渗透，传统的制造业面临着来自网络信息 的更新、新的电子商业模式的运作以及技术等各方面的挑战。信息的共享使得 终端消费市场信息快速反应到制造行业。同时消费市场也发生了急剧的变化： 首先大量的竞争者和可供选择的商品使得客户有条件追求质量更好，送货更快， 总成本更低却能满足他们个性化需求的产品和服务；其次，客户的消费产品也 从传统的标准单一化而呈现多样和个性化；另外，产品的生命周期逐渐缩短， 无论是服装、家具还是其他的行业，推陈出新逐渐成为企业在竞争激烈的环境 中提升竞争优势。传统的以大吃小的概念也逐渐转化为以快吃慢的理念。 在新的全球市场竞争环境下，产品特点主要表现为：终端客户产品需求更 个性化、产品寿命周期缩短、产品数量增多、交货周期缩短、产品品质和服务 提高。同时市场需求常常有所改变，要求制造业不仅仅是传统的按时完成任务， 最主要满足不断变化的市场需求而采用的柔性生产理论。产品生命周期的缩短， 要求制造业能针对产品、服务和生产流程进行灵活变更；同时企业也要不断开 发新产品和服务以满足客户不断变化的需求，这是当今制造行业所面临的一个 重大的课题。缩短产品供应周期，加强上下游之间的无间隙合作是当今企业生 存的先决条件。 9 0 年代供应链管理开始在理论界盛行，供应链是把市场下游的信息流和上 游的物料流及信息流将供应商、制造商、分销商直到最终用户联系起来的一个 整体模式的链接。它涉及从新产品的开发、工程设计实施、工厂投运、原材料 采购、生产制造、存储管理、分配运输和履行订单直到客户服务及市场需求预 测等全过程。因为当今的公司已经不只是单个公司间的竞争，而是懂得整合产 业链各个单位，利用他们的竞争优势快速响应市场的需求才能最终成为市场的 赢家。这就是说现今市场的竞争格局已经由传统的单一公司的竞争转化为整个 产业链的竞争。而供应商的管理恰恰是企业与外部链接的一个重要环节。如何 开发和选择优质的供应商并与其建立长期稳定的合作伙伴关系是企业做好供应 链管理的第一步。 首先我们要明确供应链管理是建立在互相信任的基础上，它强调供应链各 个单位的价值贡献职能，同时供应链的各个单位个体既是供应商又是客户，从 而最终保证企业以最低的成本将高质量的产品以最快的速度供应到市场，从而 获取最大的利益。 我们曾经做过i k e a 案例的研究，其中在它的经营理念中，就是“供应商是 他的客户，而客户有时候也是他的供应商”。对供应商i k e a 不仅要求供应商要 求提供高质量低价格的产品，同时i k e a 也会提供技术支持和较长期的大批量 订单给供应商。他的设计师会帮助供应商开发并提供辅助新品量产的生产工具。 而客户有时候就是他的供应商，客户付出运输和组装家具，同时对他的产品进 行任意的测试。无论是抽屉的推拉次数还是沙发或床的试做，i k e a 都有安装 相关的检测仪器进行统计，从而对产品质量进行有效评估。所以在供应链的管 理中，转换思维角度，这才能在长期信任合作的基础上，供应链各个环节的单 位个体才能贡献最大的价值。 供应链提出企业与供应商是一个战略联盟的合作伙伴关系，而实际上，传 统的企业与供应商关系都是竞争的敌对的，甚至是相互榨取的。这就表现为， 供应商数量多、疏于管理，选择供应商也往往较多关注于价格、质量和货期。 同时企业也往往缺乏一套系统的全面的对供应商进行选择和评估的体系。 采购是连接企业与供应链上游外部企业的衔接点。从整体供应链的角度看， 企业为了获取尽可能多的利润，降低成本，获得优质资源，就必须依靠采购的 力量，因为在制造业，采购物料的成本占产品6 0 。所以采购也已经由传统的 采购职能部门变成一个需要盈利的部门。采购部门不仅采购质优价低的材料同 时还要负责供应商的开发和评估。在有些企业为了更好的做好供应商的管理工 作，把供应商的开发和采购职能独立分开。在本文将要讨论的a 公司，目前是 采购部门担当了供应商的开发工作而质量部门对新供应商进行评审。 2 与供应商建立战略联盟的合作伙伴关系，就使得企业不仅仅是关注于单品 的价格而是关注于产品总成本。例如，供应商的柔性生产能力，可以缩短交货 周期、提高生产效率、减少库存等。所以企业不仅要求采购成本低，更重要同 供应商建立长期可靠的供应链合作伙伴关系，要注重通过开发和选择优秀的合 作伙伴，利用供应商的技术、质量及服务资源提升自身的核心竞争力。 综上所述，本文以供应商的选择与评估作为本文题目，旨在探讨在新的竞 争环境下，针对企业与供应商的关系从早期的争锋相对到长期的合作伙伴关系 的改变，企业如何对供应商进行选择及评估? 什么样的供应商有利于企业建立长 期可靠的合作关系? 企业如何在与理想供应商合作中，不断提升企业自身的竞 争优势? 所以做好供应商的选择与考核是关键。 1 2 研究内容和创新点 在已有的研究基础上，本文的研究主要针对以下几方面的探讨。 ( 1 ) 在原有的供应商的开发及选择的流程中，总结出普遍的应用于制造企业的 供应商开发的一般步骤。 ( 2 ) 在对供应商的评估体系中，对供应商各个评估内容进行量化，从而制定操作 性较强的评估体系，对供应商的考评更科学更全面。 ( 3 ) 利用层次分析法对a 公司的各个评估指标进行量化，从而使评估结果更客 观。改善a 公司与供应商的关系，与优质关键供应商建立长期稳定的合作 伙伴关系，以此提升企业的核心竞争力。 ( 4 ) 针对采购材料不同，决定企业与供应商之间的关系，针对不同的供应商关系， 制定灵活的评估体系。新的评估体系表现为：评估内容全面、评估指标量化、 灵活性( 通过改变指标的权重) 和持续性。即评估应是供应商各项指标的持 续性累加。 1 3 研究和调查方法 本论文将采用理论与实践相结合，在理论说明的基础上，结合实际案例论 证有效性。主要根据本人在项目管理方面以及销售市场部门数年的工作经验， 采用观察法、个案研究法、访谈法等研究方法。 参与观察法：自己既要作为研究人员的身份，现场观察企业的采购活动以及市场战略 的制定，同时又要作为临时工作人员从事采购以及项目管理，不但能深入了解采购活动的 全部内容，同时深入了解企业在市场发生变化，新产品在开发以及导入生产中，供应商的 参与情况。 个案研究法：近几年来，由于电子产品的更新换代，便捷式电子产品的大 量需求，使得收音模块的消费量迅速降低。同时芯片公司推出的具有收音功能 的i c 让企业面临产品转型的趋势。既企业从单一材料的采购到模块的采购。这 使得与供应商之间发生了两个重要的变化：其一供应商的数量从之前的多而散 变成少而精；其二，与供应商的关系也越来越紧密。 访谈法：在论文撰写期间，本人亲自参与了a 公司新项目的运作过程，针 对以下几个问题进行了交流和探讨： ( 1 ) 如何开发和选择新的供应商? 如何建立专业的供应商开发团队对供应商进 行开发和选择? ( 2 ) 完善原有的供应商评估体系，应用数据模型量化评估的各个指标。 ( 3 ) 新的产品在开发以及导入生产阶段，对供应商质量管理引入阶段性的质量评 估管理，从而实现质量的过程管理。 研究方案包括： 实地取证，通过对a 公司的供应商开发与管理的实际的体验，对相关数据 进行分析，从而找出问题并给与参考意见。 ( 1 ) t t 论研究与实证分析，结合所学的专业知识，结合a 公司实际案例，来进 行分析研究。 ( 2 ) 参考文献，通过报刊、书籍、网络等手段查阅国内外关于供应链管理以及供 4 应商选择及评估研究的文献，对研究提供理论基础。 1 4 本章小结 本章主要讨论了选题的背景和实践意义，研究的内容和方法，通过对a 公 司的实际案例的分析和研究，使本文的研究理论与实际相结合。希望借助已有 的供应商管理方面的先进理念，结合a 公司的实际案例，对电子制造行业供应 商的的选择和评估带来一定的借鉴作用。同时提出由于采购材料不同，企业与 供应商的关系也不同，从而确定了评估的内容以及各项指标的不同。层次分析 法在供应商的选择和评估中的应用，帮助决策者如何在众多评估因素进行两两 比对，从而得出一套有理论依据可循的评估。希望本文所研究的理论能对中国 现有的电子制造厂商在供应商的选择和开发中有一定的借鉴作用。 第2 章文献综述 2 1 供应链管理的相关理论 2 1 1 供应链管理的概念 关于供应链管理，到目前为止，研究学者都给出了很多定义。 m o n c z k a ，r o b e r t 认为供应链管理是指有直接联系的三个或更多个的一系 列企业组织。在m o n c z k a 的理论中，他强调了两个主要因素：其一：供应链就 是把源头到终端客户，或者客户端到源头的各个相关企业组织联系起来。其二： 链接各个因素的双向流动性，这些因素主要包括了产品、服务、资金或信息等 各个因素的双向流动。 m o n c z k a 的理论较全面同时也比较抽象，而美国供应链专家b h r o b e r t 认 为供应链包括了产品从原材料阶段到终端用户的手中这一过程中，包括产品的 流动与转换以及伴随信息流动的所有活动。他跟m o n c z k a 一样也强调了这个流 动的双向性，同时他认为供应链的管理就是要通过改善供应链的关系从而对这 些活动整合，从而使企业获得持续的竞争优势。他的理论说明了物品的流动以 及信息的流动，从而各个组织对这些流动的计划、管控与协调。 密歇根州立大学的d o n a l dj ，b o w e r s o x 认为“供应链是由通过协同合作来共 同制定战略定位和提高运作效率的一些相互关联的企业组成的。对各个企业来 说，供应链的关系也反映了企业的战略抉择。供应链策略是建立在相互依存、 相互关联的管理理念基础之上的渠道管理的合理安排。这就要求企业建立跨部 门的管理流程，而且这个流程要突破企业组织的界限，与上下游的贸易伙伴和 客户链接起来”。 s t e v e n t s 认为供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流以及信息流， 将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的管理模式。 6 菲利浦( p h i l l i p ) 则认为“供应链管理不是供应商管理的别称，是一种新的 管理策略，它把不同企业集成起来以增加整个供应链的效率，注重企业之间的 合作。”p h i l i p 提出了供应链各个单位个体的合作，也是我们后文所论述的企业 个体间无间隙的高效合作。总之他确定了组成供应链的个体而且指出个体之间 是共同制定战略( 可以理解为目标一致) ，同时他的定义中也体现了供应链的 主要思想即集成( 一体化) 和协同。那就是将传统的、相互独立的彼此从事买 卖交易的关系变成一个实现协同合作的整体，从而提高整体的效率，持续提升 企业的竞争力。 l a m b e r t 等推荐的供应链管理的8 个过程：它包括客户关系管理、客户服 务管理、需求管理、订单处理、生产制造流程管理、供应商关系管理、开发商 品和商品化管理以及回收管理。此八个内容基本包括整个供应链管理的经营活 动。其中在回收管理中它提出了反向物流所设计的业务活动。如“绿色物流”等， 他主要强调了环境保护的重要性。 美国生产及库存管理协会( a m e r i c a np r o d u c t i o na n di n v e n t o r yc o n t r o l s o c i e t y ，a p i c s ) 于1 9 9 8 年出版第九版的辞典中，将供应链管理定义为：“供 应链中各项活动的计划、组织与控制”。 林榕航( s c m 教程2 0 0 3 ) 认为：供应链管理是指企业通过改善上、下游供 应链的关系，整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流、以获得企业的竞 争优势。 翟光明认为( 采购与供应商管理，2 0 0 9 ) 供应链管理是一种策略，是企业 交易伙伴共同承诺一起紧密合作，并有效率及效益地管理供应链中的资讯流、 物流和资金流，以期在付出最少整体供应成本的情况下，为消费者和顾客带来 更大的价值 中华人民共和国国家标准物流术语对供应链管理的定义是：“生产和流 通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业所形成的 网链结构。” 2 1 2 概述供应链管理概念的主要思想 m e n t z e r 等人把供应链管理作为一种管理哲学，主要有以下几个特征： ( 1 ) 把供应链作为一个整体来观察研究的一种系统的方法，并用这个方法来管理 7 从供应商到最终用户的整个流程。 ( 2 ) 战略性的方向，目标就是共同合作努力，将企业内外各种运作和战略加以协 调，并整合成一个统一的整体。 ( 3 ) 着眼于客户，为客户的价值创建独特和个性化的资源， 以客户满意为目标。 供应链管理的主要思想就是协同、集成。在经济高速发展的今天，供应链 的提出把企业的内部延伸到企业外部，他把供应商、制造商、分销商以及终端 客户都紧密的结合到一起。企业的成败与否不仅仅是企业内部的优化与管理而 是放大到整个供应链中，整个供应链关系的管理中。也就是把各个领域的具有 竞争优势的企业环环相扣整合到一根产业链中。这就是企业之间的竞争已经不 是单个企业个体之间的竞争而是越来越趋向于供应链管理的竞争。 总之供应链的管理目标就是总成本最小化、客服最优化、总库存最小化 ( j i t ) 、总周期最短化。所以在我认为供应链管理的主要思想就是集成与协同。 “集成”( 一体化) ，强调企业不仅仅是关注某一个职能部门而是整个企业的整 体运作甚至是整个供应链的联合规划和运作。那么统一的行为规范、互相之间 共享信息、共同承担责任和风险、利益共享、共同合作的运作过程中，运用集 成和整合做为合作伙伴和保持长期的友好关系。这就是供应链管理中一体化的 概念。同时在企业采购中也不仅仅是单一价格的比较而是总成本的比较。 供应链管理思想中“协同”的概念，简单讲协同的意思就是“1 + 1 大于2 ”。如 果在企业管理中，那就是企业研发，生产，销售及管理的各个环节，在不同的 阶段共同利用同一资源从而产生的整体效应。在供应链管理过程中他贯穿的是 一种过程管理，这就要求企业在内外部以及企业的各个环节之间的各种业务看 做是一个整体的过程。而优化这个过程使得企业与供应商之间跳出传统的简单 的买卖关系，而是把供应商整合在一个产业链中。那么企业与供应商之间就是 双赢以及长期的合作伙伴关系。那在这个有效地合作关系中，不仅互相提高企 业以及供应商在同行业中的竞争优势而且同时提高了整个产业链的优化管理。 供应链管理的各个企业一定是建立在相互信任、信息共享的基础上。因为 只有这样才能真正实现供应链管理的集成与协同。因为贯穿整个供应链的各个 活动都是连续的，双向的流动。这就意味着企业内部或者与外部的客户一定是 在互相信任的基础上，为了同一个目标，那就是把价格低质量优的产品以最快 8 的速度送到消费者的手里。这样才会实现利益最大化。所以供应链的管理一定 是各个环节无间隙的管理，企业与内外部的客户一定是环环相扣无间隙的运作。 所以贯穿其中的活动就包括包括产品、服务、信息、资金等的双向流动。强调 信息的双向流动就意味着企业的生产从传统的高库存生产到j i t 的生产或柔性 生产，而之后本文将给出的“牛鞭效应”在供应链管理中的案例，也充分说明了 信息流动即时的重要性。由于供应链管理的理念的提出，从而使在新型的供应 链管理理念中，采购与供应商之间的关系也由之前的竞争敌对型转变为今天的 战略合作伙伴型。 2 2 供应链中供应商关系的管理 供应链下，企业与供应商的关系早期表现为敌对竞争型，企业对供应商的 选择也是价格占有较大的因素；但是供应链概念的提出，企业认识到市场竞争 的格局由企业个体之间的竞争转变为企业供应链之间的竞争。企业如何整合供 应链使得企业的各个组织高效配合，实现资源共享提升竞争优势。在供应链整 合的前提下，企业与供应商之间的关系由短期的行为转变为长期的合作伙伴关 系，随之企业与供应商的选择及评估内容也发生了很大的变换。 2 2 1 供应市场的变化对供应商关系的改变 我们在前文中提出，全球市场经济环境的变化，使得企业之间的竞争由单 一个体的竞争转变为供应链管理的竞争。主要表现在t ( 1 ) 技术发展快，产品生命周期缩短。尤其是电子产品。 ( 2 ) 经济全球化、市场国际化导致竞争激烈，产品趋向于个性化及多样化。 ( 3 ) 信息的使用日趋强化，诸如e d i 、e r p 等使得生产一体化，网络化。 所以供应链管理使得与供应商关系由早期的竞争敌对型发展成为与关键供应商 建立长期合作伙伴关系。 以下是企业与供应商整合的各个阶段。 ( 1 ) 竞争型：主要通过投标竞标，交易型采购。即企业与供应商2 _ n f g 关系是买 9 卖双方关系，这就表现为企业注重价格而不是总成本的控制。对供应商的评估 也主要专注于价格、质量、交货等；企业与供应商之间几乎没有信息共享；同 时与供应商之间的联系也是仅限于采购人员与供应商联系。企业现有供应商的 情况主要表现为数量多，缺乏有效地管理。 ( 2 ) 成为优先供应商：在对现有的供应商进行了绩效考核后，企业对一些表现优 异的供应商成为企业的首选供应商。这样企业就缩减了供应商的评估时间。 ( 3 ) 合作伙伴关系：供应商与采购方为了一个长远的合作，从而针对产品结构成 本、未来新品的发展战略等制定一个共有的目标。在这种关系下，供应商会公 开自己的成本结构从而制定一个合理的价格模式。同时供应商与采购商之间在 某种成度上可以做到利益共享，风险共担。供应商的数量也主要表现为数量少 而精。 ( 4 ) 战略联盟：主要表现在单一渠道组织货源和联合投资战略，由互相依赖的关 系发展成为彼此提高的核心竞争力。目前企业采取这种模式的不多。 2 2 2 供应链管理下现代供应商关系的特征 表2 1 说明了传统的供应商与现代供应商关系的比较，从图表中也可以看 出企业与供应商之间的关系从传统的交易型转变成为亲密的合作伙伴关系。 表2 - 1 传统供应商与现代供应商关系的比较 比较内容传统的供应商管理现代的供应商管理 供应商的数目多少 供应商的关系短期的买卖关系长期合作的伙伴关系 企业与供应商的沟通仅限于采购部与销售部双方多个部门的沟通 价格谈判尽可能低的价格事宜的价格更多的选择标准 供应商选择凭采购员的经验完善的程序和战略标准 供应商对企业的支持无有 企业对供应商的支持无有 信任程度与责任感低高 来源：采购与管理( 翟光明，2 0 0 9 ) 通过这个关系的比较，让我们在供应商的选择上，不仅仅是关注供应商的 价格、质量、货期等，最主要是否能与供应商建立一个长期有效的合作伙伴关 系。无论是参与供应商质量过程管理还是鼓励供应商公开产品成本结构，都是 l o 要有效地帮助供应商优化工艺流程提高供应商的核心竞争力。同时在另一方面 供应商数目的精而少，有利于供应商跟企业之间更多的沟通与协调，企业与供 应商之间也更容易建立亲密的合作伙伴关系。 在供应商的选择评估方面，传统的选择方式缺乏完善的选择步骤以及评估 程序。同时在供应商的选择方面也只是有采购部门的参与。这就缺乏质量、研 发、生产更或销售人员的参与。因为来自不同领域的人员，他会针对自己的领 域对供应商的选择方面提出建议。这样对供应商的选择或评估更全面。 买卖关系：企业通常有大量的货源，大量的存货，企业与供应商之间是竞 争对手，他们的利益焦点也是集中在价格上。采购部门最主要的职责就是就是 以最低的价格买到最好的产品。 协作关系：企业与供应商之间建立协作的关系，供应商根据客户要求， 进行设计、生产或供货。此时采购价格或许不是最低，但是采购总成本最低， 而且供应商与企业之间更注重长期的合作关系。 合作伙伴关系：通过网络技术，避免市场的“牛鞭效应”，供应商与企业之 间信息共享，资源整合，同时企业与供应商的目的一致，即供应链利益最大 化。企业与供应商之间“风险共担，利益共享”。在双方合作信息化、网络化和 同步化的前提下发挥各自的优势实现双赢。同时企业与供应商在合作过程中是 不断优化和持续改进的过程。 与供应商建立长期的合作伙伴关系，可以缩短整个供应链的供货周期。在 库存方面，大大减少了原材料以及零部件的库存，提高了资金的周转率；缩短 了供应商的选择以及评估周期，大大降低了管理的费用；在质量方面，参与供 应商质量的过程管理，大大提高了原材料以及部件的质量，不仅提高了供应链 中物品的质量而且大大降低了质量的管理费用；同时信息流以及资源的共享， 提升了产品的数量的准确度，使得供应商和企业都能对资源( 人、财、物) 进 行合理配置，降低了资源的浪费；与供应商之间的合作沟通更紧密，共享先进 的管理经验，共同提升企业的竞争优势。在新的供应链管理下，供应商的关系 由简单的贸易竞争型转变为长期合作伙伴型，从而供应商的选择和评估就要更 全面、客观以及具备一定的灵活性。 2 3 供应商的选择及评估的综述 随着供应链管理概念的提出，同时企业与供应商之间的关系也由早期单纯 的买卖关系转变成为长期战略合作伙伴关系。如果企业与胜出的供应商签订长 期的合同，在有效消减成本的前提下，同时也削弱了企业转换供应商的能力。 这就显得如何选择合适的供应商并制定可持续的供应商测评体系成为企业的一 个重要战略。 2 3 1 中外对供应商的选择与评估的理论 基本上大多数的采购专家认为，没有一种公认的最好的评估和选择供应商 的方法，而企业也往往用多种不同的方法进行选择和评估。随着供应链的发展， 供应商战略伙伴关系的提出，对供应商的选择和评估也发生了很大的变化。在 供应商选择方法方面，国外对供应商的评价及选择研究至今已经形成一些较为 成熟的理论和方法，包括定性、定量及二者结合的方法。 对供应商选择的研究主要集中在两个方面，一方面集中在供应商选择的标 准上，而另一方面是供应商的选择方法上。对供应商选择研究最早、影响也最 大的是d i c k s o nqw ( 1 9 6 6 ) 。他通过分析1 7 0 份对美国采购经理协会的采购代 理人和采购经理的调查结果，得到了2 3 项供应商绩效评价标准。d i c k s o n 认为， 质量、成本和历史配送水平是供应商选择最重要的3 个标准。自d i c k s o n 之后， 大量的学者对供应商的选择准则问题进行了广泛、深入的研究。w e b e r ，c u r r e n t 和b e n t o n 综述了7 4 篇有关供应商选择的文献。他们发现，质量是最重要的一 项准则，接下来依次是配送作业水平和成本( w e b e ra n dc u r r e n t ，1 9 9 1 ) 。 国内早期关于供应商选择与评价的问题研究较少，而且多集中于评价标准 的研究。马士华等人( 2 0 0 5 ) 在参阅国外相关研究文献的基础上，给出了包括企 业业绩、业务结构与生产能力、质量系统以及企业环境等四项一级指标的供应 链合作伙伴评价体系。堪述勇、陈荣秋( 1 9 9 8 ) 通过对神龙汽车有限公司和2 0 家 汽车零部件供应商的调查，提出了对供应商的选择应依据供应商在质量、交货 期、批量柔性、价格、品种多样性等方面的水平，而不能仅仅依据价格进行评 价。钱碧波( 2 0 0 0 ) 等三人提出了适用于敏捷虚拟企业合作伙伴评价选择的指标 体系，它共由1 0 项指标所组成，即时间、质量、成本、服务、机遇实现能力、 1 2 先进性、创新、后勤、环境、管理与文化。 美国m o n c z k a ，在供应商评估标准给出了比较全面的研究方向：它们分别 是供应商管理能力、员工素质、成本结构、全面质量绩效、体系以及原理、加 工及技术能力、遵从环境法规、财务稳定性、生产计划及控制系统、电子商务 能力、供应商的采购战略以及技术等。他涵盖了目前所有的对供应商的选择标 准。而事实上，企业如何制定套全面的可操作性的评估体系，以及如何量化 这些评估标准是企业所面临的一个难题。 2 3 2 我国制造企业的供应商选择与评估管理现状 我国针对在供应链环境下的供应商管理的研究和实践起步较晚，国内企业 在这方面工作的规范化程度也远不及国外企业。目前我国制造企业在进行供应 商管理时，主要存在以下两个方面的问题： ( 1 ) 供应商评价标准和选择方法缺乏科学性 正如前文所言，由于多数国内企业与供应商仍处于传统的敌对关系，而这 种关系模式主要是由价格驱动的，注重短期目标，因此制造商在选择供应商时 多以价格、质量或服务作为主要的评估指标，缺乏一个综合的评估体系。有的 企业即使建立了一套指标体系，但是由于各指标值的给定受主观因素的影响， 评价指标也形同虚设；另外许多评价指标不是建立在供应链管理基础上的，不适 应在动态、合作、竞争的市场环境，因此难以对供应商的整体水平进行准确评 价。 另一方面，由于缺少适合我国企业供应商、尤其是对战略合作型供应商进 行选择与评价的理论与方法指导，或者是理论的可操作性较差，国内企业在实 行供应商的选择与评价时，往往不是根据自己特定的产品及所处行业的特点， 以及企业所处供应链的特点来选择和设计适合的评价指标，而是简单模仿或照 抄其他企业现成的方法，而这些现成的或这理论的评价模式往往来源与一些大 型的企业，所以导致目前我国企业的评估模式缺乏针对性和科学性，评价的结 果自然无法反映真实的情况。 ( 2 ) 对供应商的选择与评估缺乏灵活性 企业只是用一套供应商评估体系对所有的供应商进行评估。缺乏对采购材 料或项目的不同而对供应商进行分类。我们知道材料的不同也确定了与供应商 关系的不同，从而评估体系中所侧重的内容也不同。针对交易型的贸易商，企 业只需要侧重于价格、货期以及质量等；而针对关键材料的供应商企业需要更 全面的综合评估内容。这就需要选择评估体系具有一定的灵活性，通常通过对 各项评估指标进行不同权重的分配，从而突出评估的重点内容，而保持评估体 系的灵活性。而企业通常会用一个评估体系对所有的供应商进行评估，从而导 致对交易型贸易商浪费资源，而对关键材料的供应商( 与之建立长期伙伴型) 又评估不足。 综上所述，企业应针对不同的项目，在评估体系中选用相应的类别，同时 针对不同类别进行加权，从而得出科学的供应商评估结果。 2 3 3 对供应商选择和评估的分析与探讨 尽管国内外关于供应商选择标准的研究很多，而且不同学者从不同角度提 出了很多标准，然而在实践中，企业为难的往往不是标准( 评估内容) 的提出， 而是如何量化这个评估指标，使得评估指标能够客观的反映评估内容。由于确 定哪个是合格的供应商，影响此决策的因素较多，如供应商的质量、价格、交 货、服务、开发技术、生产工艺以及财务状况等。各个因素所占权