（工商管理专业论文）A银行IT部绩效考核研究.pdf

论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独立进行研究 工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论文不包含任何其他个人 或集体已经发表或撰写过的作品成果。对本文的研究作出重要贡献的个人和集 体，均已在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。 学作糍：钾我扒 1 日期：例扣聊6 日 学位论文使用授权声明 本人完全了解中山大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学校有权保留 学位论文并向国家主管部门或其指定机构送交论文的电子版和纸质版，有权将学 位论文用于非赢利目的的少量复制并允许论文进入学校图书馆、院系资料室被查 阅，有权将学位论文的内容编入有关数据库进行检索，可以采用复印、缩印或其 他方法保存学位论文。 一躲劲数叭 日期：2 护辟j 胡钐日 导师签名： 商靴l 汐舷 日期：狮晦阴钿 a 银行i t 部绩效考核研究 专业：工商管理硕士 硕士生：郭茂武 指导教师：唐清泉教授 摘要 本文以a 银行的i t 部绩效考核方法作为分析对象，考核的群体是信息科技 技术人员为主。考虑其工作有项目开发、运行维护和客户服务的特点。作为信息 科技专业人员，其工作难于量化。如何科学地考核i t 部的绩效，也是人力资源 管理的难题。本文通过分析现在的i t 部门及员工的绩效考核办法，分析其中存 在不足的地方。运用平衡计分卡、关键绩效指标理论和3 6 0 反馈等理论，结合i t 部门的实际情况，构建部门、团队、员工等三个层次的绩效考核。通过多方直接 或间接反馈个人和团体的日常工作绩效信息，使部门绩效、团队绩效、个人绩效 紧密相互联系，相互促进和相互提高。通过绩效考核来促使个人工作能力不断提 升，实现个人、团队、部门平衡发展。发挥信息科技人员的专业技能、使信息科 技成为公司实现发展战略和经营目标的源动力。 关键词：人力资源管理，绩效考核，信息科技，平衡计分卡，关键绩效指 标 t h er e s e a r c ho fp e r f o r m a n c ea p p r a i s a la ti td e p a r t m e n to f ab a n k m a j o r ：m a s t e ro fb u s i n e s sa d m i n i s t r a t i o n n a m e ：g u om a o w u s u p e r v i s o r ：p r o f e s s o rt a n gq i n g q u a n a b s t r a c t t h i sa r t i c l ea n a l y s e sp e r f o r m a n c ea p p r a i s a lm e t h o do fab a n k st h ei n f o r m a t i o n t e c h n o l o g yd e p a r t m e n t ，t h em e m b e r so fd e p a r t m e n ta r em a i n l yf o r m e db yi n f o r m a t i o n t e c h n o l o g yt e c h n i c i a n s t h e i rj o b sc o m p r i s ep r o j e c td e v e l o p m e n t ，s y s t e mm a i n t e n a n c e a n dc u s t o m e rs e r v i c e f e a t u r e s a si tp r o f e s s i o n a l s ，i ti sd i f f i c u l tt oq u a n t i f yt h e i rj o b s i ti sa p r o b l e mh o w t os c i e n t i f i c a l l ya s s e s st h ep e r f o r m a n c eo fi n f o r m a t i o nt e c h n o l o g y d e p a r t m e n to rs t a f fa b o u th u m a n r e s o u r c e sm a n a g e m e n t w ea n a l y s i st h ec u r r e n t i n f o r m a t i o nt e c h n o l o g yd e p a r t m e n t sa n ds t a f fp e r f o r m a n c ea p p r a i s a lm e t h o d s ，a n d 目录 摘要i a b s t r a c t i i 目 录i i i 第1 章引言1 1 1 研究的背景和意义1 1 2 研究方法和论文结构2 第2 章理论综述4 2 1 绩效的概论及绩效考核的起源4 2 2 绩效考核过程6 2 3 绩效考核技术1 0 第3 章a 银行i t 部绩效考核与评价1 7 3 1 部门考核1 9 3 2 个人考核2 2 3 3 绩效考核存在的问题与原因分析2 5 3 4 小结2 9 第4 章a 银行i t 部绩效考核再设计3 l 4 1 绩效考核再设计的目的和考虑3l 4 2 部门绩效考核的再设计3 2 4 3 团队绩效考核设计4 0 4 4 个人绩效考核再设计4 3 4 5 小结4 6 第5 章结论。 i i i 4 7 5 1 本文的研究成果4 7 5 2 本文存在的局限4 8 结束语。4 9 参考文献5 0 附录5 2 附录一部门工作进程评分标准5 2 附录二考核结果标准划分等级5 3 附录三年度考核c 、d 等级员工的确定办法5 4 后记5 6 图目录 图1 - 1 论文研究思路与结构3 图2 - 1 工作绩效模型5 图2 2 绩效考核流程图7 图2 3 平衡计分卡的基本框架1 4 图2 4 素质的冰山理论模型。1 6 图4 - l 目标层层分解图。3 2 图4 - 2it 部门平衡计分卡3 3 图4 - 3i t 部门绩效考核指标构成3 4 图4 - 4 团队平衡过分卡4 0 - 图4 - 5 个人平衡计分卡4 3 v 表目录 表2 1 非系统化个体绩效考核技术分类表1 1 表3 1a 银行部门机构设置表1 7 表3 2a 银行i t 部团队设置表1 8 表3 3it 部f - j2 0 0 7 年关键指标表2 0 表3 4 部门总经理和副总经理绩效分数构成2 3 表3 5 部门总经理和副总经理工作进程得分构成2 3 表3 - 6 主管及以下员工工作进程评分构成2 5 表4 1 i t 部绩效考核方法指标构成3 4 表4 2i t 部再设计的关键绩效指标构成3 6 表4 3i t 部门再设计工作进程指标构成3 6 表4 4i t 部门再设计客户服务角度指标构成3 8 表4 5i t 部门再设计部门建设与员工培养指标构成3 9 表4 - 6 再设计后团队绩效考核指标方法构成4 1 表4 7 再设计后个人绩效考核方法构成4 4 v i 第1 章引言 1 1研究的背景和意义 随着信息科技的不断发展和电信网络通讯的完善，个人和组织都脱离不了 使用运行信息技术。特别是互联网络应用不断深入的今天，通过“鼠标+ 水泥 方式推动产业升级优化。在此过程中，除了专业的信息科技公司发挥重要作用， 但更多日常应用是由存在不同行业不同单位的i t 部来实施和完善。在大量手工 操作转向电子化操作的过程中，信息科技人员扮演着关键作用。随着大部分业务 人员对信息科技技术的熟悉，有的公司将i t 部门作为公司运营支撑部门，有的 将其作为实现战略目标的重要部门。信息技术人员的工作包含技术含量高，也存 在难以量化的特点。如何科学评价非信息科技公司i t 部门的工作绩效，是人力 资源管理的一个难题。 信息技术运用比较广泛的行业之一是银行业。随着信息技术的广泛运用，银 行业务人员从繁重的手工记账中解放出来。在中国加入国际贸易组织( w t o ) 后，中国按照计划对外逐步开放金融业。国有商业银行要强化自身竞争优势，在 与国外银行在中国金融市场竞争中，不断发展壮大。中国银行、中国建设银行、 中国工商银行、交通银行先后进行一系列的股份制改造，如资产业务重组、银行 组织重构、业务流程优化、人力资源改革。分别接受苏格兰皇家银行、美国银行、 高盛投资银行等合作伙伴的战略性投资，各自分别在香港证券交易所、上海证券 交易所等交易所上市。随着各个银行的业务系统集中优化、网上银行使用不断深 入和自助设备的广泛使用，大量的业务人员从常规的业务操作转向从事高附加值 的营销活动。在此银行战略转型过程中，信息科技人员付出艰辛的劳动。银行的 业务流程优化，组织架构的重组，都脱离不了信息科技技术的支持。 a 银行作为国有银行在广东省的业务管理机构，也按照总行的部署，进行 一系列的股份改造。其中重要部分是进行人力资源改革。先后进行人员机构三定 工作、薪酬改革和企业绩效考核等改革。作为上市的公司在国内业务量最大的省 l 份，通过有效的管理经营机制，在广大员工的努力工作下，使a 银行业绩不断 增长，回报广大投资者。其中有效的绩效考核是重要的一部分，建立良好的员工 绩效考核方法是实现有效的绩效管理的环节。选定a 银行i t 部作为研究对象， 通过运用实证和规范分析方法，分析a 银行i t 部门及员工的绩效考核，找出绩 效考核方法存在的不足。运用现代绩效考核技术，结合i t 部的实际情况和当今 人力资源管理发展方向，建立一套行之有效而且针对性强的员工绩效考核办法， 使员工绩效和组织绩效相互关联，相互促进提高，从而达到实现a 银行在广东 地区的发展战略和经营目标的目的。 1 2 研究方法和论文结构 1 2 1 研究方法 本文研究采用的方法主要有以下几种： ( 1 ) 实证分析方法 本文选取a 银行i t 部作为研究对象，对其员工绩效考核方法进行研究论述。 ( 2 ) 规范分析法 主要通过掌握绩效管理与绩效考核的概念、特性等理论、综合分析一些著名 的绩效考核方法特性，提出a 银行i t 部员工绩效考核方法的完善办法。 1 2 2 论文结构 本文第一章，在介绍国内金融业改革的前提下，阐述员工绩效考核的意义， 提出本文的研究方法和写作结构；第二章对绩效考核进行理论综述，介绍国内外 员工绩效考核的方法和相关研究理论；第三章、结合理论研究a 银行i t 部员工 绩效考核方法，分析发现其中的问题；第四章结合实际情况、社会发展对其员工 绩效考核进行再设计并提出相应的设计标准。第五章得出本文的结论。其框架如 图： 2 本文的写作结构如图所示： 图1 - 1 论文研究思路与结构 第2 章理论综述 2 1 绩效的概论及绩效考核的起源 2 1 1 绩效的概论 随着我国市场经济的发展，无论是企业公司，还是政府机关单位，都越来越 重视工作绩效。何以为绩效呢? 每个人从不同的角度有不同的定义。对于绩效， 我们可以从经济学、管理学、社会学三个不同角度来阐释。从管理学的角度看， 绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面的有效输出，它 包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效是建立在个人绩效实现的基础上， 但个人绩效的实现不一定保证组织是有绩效的。从经济学角度看，绩效与薪酬是 员工和组织之间的对等承诺，绩效是员工对组织的承诺，薪酬是组织对员工的承 诺。从社会学的角度看，绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色 承担他的那一份职责( 付亚和，许玉林，2 0 0 3 ) 。 综观目前人力资源理论对绩效的界定，主要有三种观点：一、认为绩效是结 果，强调结果；另一种认为绩效是行为，关注行为；还有一种不再认为绩效是对 历史的反应，而是强调员工发展潜能与绩效之间的关系，关注员工的素质，关注 未来发展。一般用来表示绩效结果的有关概念有：职责( a c c o u n t a b i l i e s ) ，关键 结果领域( k e yr e s u l t a r e a s ) 、结果( r e s u l t s ) 、责任、任务及事务( d u t i e s ，t a s k s a n d a c t i v i e s ) 、目的( o b j e c t i v e s ) 、目标( g o a l so r t a r g e t s ) 、生产量( o u t p u t s ) 、 关键成功因素( c r i t i c a ls u c c e s sf a c t o r s ) 等等。衡量绩效标准是对绩效指标达到 某种程度状态的具体描述。一般情况下，采取量化和非量化的两种方式。量化的 方式是用具体数值进行区分的，侧重数量；而非量化的方式是采用描述的方式来 区分，关注行为的程度。 绩效的特征主要包括三方面：多因性、多维性与动态性。 ( 1 ) 绩效的多因性是指绩效的优劣受到主、客观多种因素影响。具体而言， 4 主要有员工的技能、激励、环境与机会这四种影响因素，如图所示。 图2 1 工作绩效模型 绩效是技能、激励、环境与机会的函数。可以用公式表示为： p = ( s ，o ，m ，e ) 公式中p 代表绩效，s 代表技能、o 代表机会，m 代表激励，e 代表环境。 技能是员工具有的工作技巧与能力水平，这取决于个人的个人才华、智商等 个人特点以及所接受的教育与培训。激励是指员工的工作积极性，它取决于员工 个人的需求结构、个性、价值观等因素。环境是员工工作所面对的全部环境因素、 既包括硬件环境，也包括软环境。机会是偶然的和无法控制的，员工要正确地看 待机会。 ( 2 ) 多维性。绩效的多维性是指绩效可以分解为多个纬度，在考核员工绩 效时要从不同的维度来全面考核绩效。 ( 3 ) 动态性。绩效的动态性是指绩效是不断变化的，绩效好与差会随着很 多内外因素而发生改变，绩效差的可能改进转好，绩效好的可能逐渐变差。因此， 管理者要以发展的眼光来看待员工的绩效( 余泽忠，2 0 0 6 ) 。 2 1 2 绩效考核的起源 在现代社会，绩效考核是对个人和组织工作业绩评价的重要手段，至于何时 5 开始进行绩效考核? 其实绩效考核有着悠久的历史，古今中外都有许多关于人员 绩效考核的记载。根据我国史书记载。十六国时期，前秦皇帝符坚召见高秦，问 及治理国家的根本要点，高秦答日：“治本得在人，得人在慎举，慎举在核真， 未有官得其人而国不治者也。 由此可见，古人对考核已经有了较为深刻的认识。 现代绩效考核起源于西方国家公务员制度。最早在英国实行，在英国实行公 务员制度的初期，公务员的晋级主要凭资历，造成工作不区分优劣，所有的人一 起晋级加薪局面，其结果造成冗员充斥，效率低下的情况。在1 8 5 4 年至1 8 7 0 年， 英国进行改革公务员制度，由此开始建立注重表现、看才能的考核制度。根据这 种考核制度，公务员实行按年度逐人逐项进行考核的方法，根据其考核结果的优 劣，实施公务员薪酬奖励与职位升降。实行考核制度，充分地调动了英国公务员 的积极性，从而大大增强了政府的廉洁与效能，提高了英国政府行政管理科学性。 英国公务员考核制度的成功实施为其他国家提供了经验和范例。美国在1 8 8 7 年 也开始正式建立实施考核制度。强调公务员的任用、提薪和晋升，均以工作绩效 考核作为依据，论功行赏，称之为功绩制。后来，其他国家纷纷借鉴与模仿，形 成各种各样的公务员考核制度。这种制度有着一个共同的特点，即把工作业绩作 为考核的最重要的内容，同时对德、能、勤、绩进行全方位考察，并根据工作绩 效的优劣决定公务员的奖惩和晋级。 在政府成功实施公务员制度后，使得一些企业开始借鉴这种做法，在企业内 部实行绩效考核，试图通过绩效考核对员工的表现和业绩进行实事求是的考评， 同时也了解组织成员的工作能力和工作适应性等各方面的情况，以此作为奖惩、 培训、职务任用与升降等实施的基础与依据，由此绩效考核在各行各业普遍实施。 2 2 绩效考核过程 随着在绩效考核在各个行业的实施，理论不断完善和发展。人们对绩效考核 的认识和理解也随之深刻。绩效考核是指为实现组织发展战略和经营目标，运用 科学的方法，通过对员工个人或团体的行为表现、工作态度和工作业绩、以及整 体素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造 性，不断持续改善员工和组织的行为，提升员工和组织的素质，挖掘潜能的活动 6 过程。绩效考核是以绩效考核制度为基础的人力资源管理子系统，是一个复杂的 和有秩序的管理活动过程，旨在提高员工个体绩效，同时注重员工绩效和组织绩 效的有机活动，最终结果是实现企业总体效率和效能的提高。 在绩效考核实施过程中，考核流程不断完善和发展，逐步建立一套成熟的考 核过程。绩效考核的过程通常被看作是一个循环，一般绩效考核的过程主要包括 制定绩效计划、绩效计划的实施与管理、绩效考评、绩效结果反馈、绩效改进和 导入、应用考核结果6 个步骤，图表明这6 个主要环节之间的联系。如图所示( 付 亚和，许玉林，2 0 0 3 ) 。 2 2 1 制定绩效计划 图2 2 绩效考核流程图 首先，绩效考核的第一个环节是制定绩效计划，它是绩效考核过程的起步点。 要落实企业的经营战略和年度发展目标，必须先将战略和业务分解为具体的任务 或目标，落实到各个工作岗位；然后再对各个工作岗位进行相应的职位分析、工 作分析、人员任职资格条件分析。完成这些步骤之后，根据本岗位的工作目标和 7 工作职责管理人员和员工一起进行讨论分析，弄明白在绩效计划周期内员工应该 做什么工作，做到什么程度，做这项工作的重要性，何时应做完，以及员工权力 范围和决策权限等。在这一阶段，管理人员和员工的共同投入与参与是进行绩效 考核的基础。通常绩效计划都是以一年作为周期，也可以根据市场环境变化等情 况在年中修订。 2 2 2 绩效计划实施与管理 制定了绩效计划之后，被评估者就开始按照计划进行工作。在开展工作过程 中，管理者必须对被评估者的工作进行指导和监督，对发现的问题要及时处理， 并随时根据实际情况调整绩效计划。在整个绩效周期内，管理人员需要不断对员 工进行指导和反馈，进行持续有效的绩效沟通。保证经理和员工一起共同努力， 及时处理出现的问题，修订工作职责，上下级在平等的交往中相互获取需要的绩 效信息，增进相互理解，联络感情，由此确保员工能正常地开展工作，使绩效实 施的过程顺利进行。 2 2 3 绩效考评 绩效考评是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采取科学的考评方法，评 价员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工个人发展情况，并 且将其评价结果反馈给员工的过程。绩效考评的目的是多种多样的，在传统上， 我们常常把绩效考评的目的仅仅限于人力资源管理领域。在这方面，绩效考核有 两个目的，一个是维持和发展组织的角度出发而考虑绩效问题，另一个是从对员 工个人进行管理的角度出发而考虑。近年以来，随着企业管理需求变化和业务发 展，考核的目的已经扩展到更加广阔的领域，从保障具体员工业务的实现到确保 企业战略和经营目标的实现。如通过绩效考核加以相应的管理，可以提高企业关 键核心竞争力，实现企业经营战略转型，并且能够确保企业将组织短期目标和长 期目标取得联系等，从而成为企业在竞争环境中确保生存和发展的有效手段。 在建立考核制度及实施人力资源考评时，重要的是遵循一些基本原则，这些 原则既是人力资源评价体系的重要理论依据，同时又是良好的，有效的绩效考评 方法应该满足的基本条件。其中包括公开与开放、反馈与提升、定期化与制度化、 r 可靠性与正确性、可行性与实用性等原则。绩效考评方法有以下两类：系统的考 评方法和非系统的考评方法。考核期间开始时候签订的绩效合同或协议一般都规 定了绩效目标和绩效测量标准。绩效合约一般包括：工作目标的描述、员工认可 的工作目标及其工作衡量标准等。绩效合约是进行绩效考评的重要依据。绩效考 评包括工作业绩结果考核和工作行为评估两方面。与此同时，在绩效考评执行过 程中，所收集到的能够说明被评估者绩效表现的数据和相关事实，可作为判断被 评估者是否达到关键指标所要求的证据。 2 2 4 绩效结果反馈与面谈 绩效考评过程并不是为绩效考评打出一个分数就已经结束了，管理人员还需 要与员工进行一次甚至多次面对面的交谈。通过面对面绩效反馈，使员工了解管 理人员对自己的期望，了解自己的业绩表现，认识到自己有待改进的方方面面； 此外，员工也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求上级的指导和支 持，提供相关资源帮助。 2 2 5 绩效改进和导入 绩效改进是绩效考核过程中的一个重要的组成部分。传统绩效考核的目的是 通过对员工的工作业绩进行评价，以其评估的结果作为确定员工薪酬、奖惩、晋 升或降级的标准。而现代绩效考核的目的不限这些情况，不断提高员工能力及持 续改进和发展绩效才是其根本目的。因此，绩效改进工作是否成功，是绩效考核 过程是否发挥作用的关键。绩效导入就是根据绩效考核的结果分析来对员工进行 针对性的专门培训。 2 2 6 应用绩效结果 当完成绩效考核后，评估的结果不是束之高阁、置之不理的、而是要与相应 的其它管理环节相衔接。主要以下几个管理环节：招聘和选拔、薪酬及奖金的分 配、调整职务、通过沟通改进工作、培训与再教育、人力资源规划、人力资源开 发、正确处理内部员工之间的关系等管理环节。 9 经过上面的各个管理环节，就完成了一个绩效考核周期的循环。在这个循环 中所得到的绩效考核结果具有多个用途。首先，绩效考核的结果可用于指导员工 工作业绩和提高工作技能，通过发现员工在完成工作过程中遇到的困难和工作技 能上的差距，量身订做制定员工发展培训计划。其次，绩效评价的结果可以比较 公平地显示员工对公司做出的贡献程度的大小，由此可以决定对奖惩员工和调整 其报酬。另外，通过员工的绩效状况，也可以发现员工是否真正适应现有的职位， 根据员工绩效高于或低于绩效标准的程度状况，以确定适当的人事变动，使员工 能够找到更适合自己的职位。 2 3绩效考核技术 人类绩效技术是近几年来西方发达国家管理界发展很快的新兴应用科学，在 我国也广为关注。它是系统的程序或过程，以此来识别工作绩效改进的机会，设 定工作绩效标准，确定工作绩效改进的策略，进行投入产出分析，选择改进的方 案，确保对现存系统进行整合，评估绩效改进方案或策略的有效性，以及该案的 表2 1 非系统化个体绩效考核技术分类表 以业绩以员工比关注员工行以个人以特殊全方其他绩效考 报告为较为基础为及个性特绩效合事件为位考核方法 基础 征约为基 基础核 础 自我报简单排序因素考核法、绩效合关键事 3 6 0 工作标准法、 告法、业法、配对比图解式考核约件法、不度考 自我考核法、 绩评定较法、强制法、行为锚定良事故核法短文法和面 表法排序法等级评定表考核法谈考核法 法 ( 1 )以业绩报告为基础的绩效考核 主要有自我报告法、业绩评定表法两种。自我报告法是使用书面报告的形式 对自己的工作进行总结及考评的一种方法。这种方法多适用管理人员的自我考 评，并且参与测评的人数不宜太多。另一个业绩评定表法是一个被广泛采用的考 核方法，它是根据所限定的因素来对员工开展考评。主要是在一个等级表上对业 绩的优劣判断进行记录。业绩评定表受到广泛欢迎的原因之一就是它的简单、迅 速。 ( 2 ) 以员工比较为基础的绩效考核 使用员工比较系统，员工的绩效是通过与其他员工的绩效相互比较进行考 核。员工比较系统是采用排序的方式，而不是采用评分的方式。排序的形式，如： 简单排序、配对比较活强制分布。简单排序要求考评者依据工作绩效表现将员工 从最好到最差进行排序。配对比较法则是由评定者将每个员工相互进行比较。强 制分布法要求考评者在每一个绩效程度档次( 如“最好 、“中等、和“最差”) 都调配一定比例的员工。 ( 3 ) 关注员工行为及个性特征的绩效考核 主要有因素考核法、行为锚定等级评定表法。因素考核法是将一定的分数按 权重分配给各个绩效考核指标，使每一个绩效考核指标都有一个考核尺度标准， 然后根据被考核的实际表现在各个考核因素上评分，最后汇总得出考核的总分， 1 l 就是被考核者的绩效考核结果。另一种是图解式考核法，也叫图尺度考核法。主 要是针对每一个评定的重点或考评项目预先订立基准点，其中包括根据不问断分 数程度表示的尺度和根据等级间断分数表示的尺度，前一个称为连续尺度法，而 后一个称为非连续尺度法，实际运用中，通常以后一个为主。最后一种行为锚定 等级评定表法是结合传统业绩评定表和关键事件法两种方法。使用此方法，可以 对起源于关键事件中有效和非有效的工作行为进行更为客观的表述。不同的业绩 水平可以通过一张等级表进行反映，并且能描述出来一名员工的特定工作行为。 ( 4 )以个人绩效合约为基础的绩效考核 首先需要根据组织的工作绩效目标由上而下的层层分解确定不同员工的主 要工作绩效的范围，接着设定对应的绩效目标并确定具体的评价指标，员工在与 其直接上级进行有效沟通后签订个人工作绩效合约，员工的直接上级管理者负责 监督合约的完成情况，并负责根据员工绩效合约的具体要求对员工进行周期内的 绩效考核。 ( 5 )以特殊事件为基础的绩效考核 主要有关键事件法、不良事故考核法。关键事件法利用一些从一线管理者 或员工那里收集到的有关工作表现得特别突出的事例进行考核。关键事件法一般 可以有年度报告法、关键事件清单法和行为定位等级表等三种方法。另一种考评 方法是不良事故考核法，即通过预先设计的不良事故清单表对员工行为进行考核 以此确定员工的绩效水平高低。 ( 6 ) 3 6 0 度考核 “3 6 0 度考核法”又称为“全方位考核法 ，首次由英特尔公司提出并加以 实施使用。它是指从与被考核者发生工作联系的多方人员那里获得被考核者的绩 效信息，并以此对被考核者进行全面的、多个维度的绩效考核过程。这些信息的 来源包括：来自上级监督者的从上到下的反馈( 上级) ；来自下属的由下而上的 反馈( 下属) ：来自相同级别同事的反馈( 同事) ；来自公司内部的协作部门和供 应部门的反馈；来自公司内部和外部的客户满意度等方面的反馈( 服务对象) ； 以及来自本人自身的反馈。3 6 0 度考核法一般采用问卷调查法的形式。 ( 7 )其他非系统的绩效考核技术 其它非系统的绩效考核技术还有工作标准法、自我考核法、短文法和面谈考 核法。工作标准法是制订具体的工作标准或劳动额度，然后把员工的工作情况与 工作标准相比较从而考核员工工作绩效。自我考核法是首先划分工作质量、工作 数量、创造性、独立性、工作态度、业务知识、交际能力、表达技巧等8 个方面 要素，每个要素又按优劣程度分为8 个等级。设置一些具体标准，每个自评者可 以为其在这8 个等级选择一个合适的等级。短文法是指考核者书写一篇简短文章 以描述员工工作绩效，并特别列出优缺点的例子，主要适用于以员工开发为目标 的绩效考核。另一种面谈考核法主要是为了了解书面评测无法真实反映出来的对 本企业适应情况，通过面对面交谈的方式进行绩效考核。 2 3 2 关键绩效指标法( 简称k p i ) 关键绩效指标是基于公司经营管理绩效的系统考核方法。具体含义包括关键 绩效指标，是用于考核和管理被考核者绩效的可量化的或可行为化的标准办法； 体现对组织战略和经营目标有增值作用的绩效指标；通过在关键绩效指标方面达 成的承诺，员工与管理人员就可以进行有关工作期望、工作表现和未来发展等方 面的沟通。无论是运用于组织、部门、团队或个人的关键绩效指标方法要求：能 够清晰描述绩效考核对象的增值工作产出；针对每一项工作产出提取了绩效指标 和标准；划分了各项增值产出的相对重要性等级；能追踪绩效考核对象的实际绩 效水平，以便将考核对象的实际表现与要求的绩效标准相对照。建立关键绩效指 标遵守一个重要的原则，即具体的( s p e c i f i c ) 、可度量的( m e a s u r a b l e ) 、可实现的 ( a t t a i n a b l e ) 、现实的( r e a l i s t i c ) 、有时限的( t i m e b o u n d ) ，简称s m a r t 原则( 付 亚和，许玉林，2 0 0 3 ) 。确定关键绩效指标的方法有头脑风暴法、鱼骨图分析法和 关键成功因素法等。 2 3 3 平衡计分卡( 简称b s c ) 该方法是从顾客角度、内部流程角度、学习与发展、财务角度等四个角度关 注企业绩效。其关键点在于它能满足企业多方面的需要。平衡计分卡具备战略管 理的功能，可以有效地推动组织的变革，是一套完整的组织评估系统：它是一套 完整的组织评估系统，是一套系统的管理控制系统，可以实现有效的激励。以平 衡计分卡为基础建立企业的绩效考核方法，一般要经由以下四个基本程序：第 1 3 一程序是说明远景，它有助于经理就组织的使命和战略达成公识；第二程序是沟 通，它使各级经理能在组织中就战略要求进行上下沟通，并把它与各部门及个人 的目标联系起来；第三程序是业务规划，它使公司能实现业务计划与财务计划的 一体化；第四程序是反馈与学习，它赋予公司一项称之为战略性学习能力( 付亚 和，许玉林，2 0 0 3 ) 。 图2 3 平衡计分卡的基本框架 2 3 4 目标管理与标杆超越 目标管理法是众多国内外公司进行绩效考核的比较常见的方法之一。能得以 推广的原因是在于这种做法是与人的价值观和处事方式一致。目标管理法的具体 实施可以分为以下四个步骤：设定绩效目标；制定被考核者达到目标的时间要求； 将实际达到的绩效水平同预先确定的绩效目标进行比较；制订新的绩效目标，和 达到新的绩效目标而可能实施新的战略。 标杆超越法，具体描述为：不断寻找和研究业内外一流的、著名的公司的 最佳经营模式，以此为标杆，将本公司的产品、服务体系和内部管理等方面的实 际情况与这些标杆进行定量化考核和对比，分析这些标杆公司达到优秀水平的原 因，从而赶超一流公司或创造高绩效的不断循环提升的过程。通过标杆超越法为 基础，通过标杆内容的基准化来提炼工作绩效考核指标，设置公司的绩效考核方 法，制订具体步骤：详细深入了解公司关键业务流程与管理策略，切入构成这些 1 4 流程的关键环节，找出公司r 常经营的瓶颈，从而确定公司需要确定标杆的具体 内容与相关领域；选择与研究行业中几家业务领先公司的业绩，剖析行业领先者 的共同特点，从而构建行业标杆的基本框架；收集相关资料和数据，深入分析标 杆公司的运营模式，从而系统的角度剖析与归纳其竞争优势的源由，总结其成功 的关键要素；将标杆公司的业绩、实践与本公司的业绩、实践进行比较分析，找 出经营绩效水平上的差距，以及在内部管理上的差距；进行内部沟通与交流，统 一意见；采取积极行动，制定包括计划、安排、实施的方法和技术，以及进行阶 段性的绩效考核，并在组织内部达成共识，推动行动方案的有效实施；将标杆超 越作为个可持续的循环过程，最终将标杆基准融入公司日常内部管理工作之 中，使其成为一项定期的绩效考核活动持续推进。 2 3 5 团队绩效考核技术 有效的团队业绩考核，不仅要对团队的业绩目标进行考核，还要对团队成员 的日常工作表现及团队的业绩对组织目标实现的贡献进行考核。确定团队业绩考 核指标的方法有很多，具体归纳为六种：利用平衡计分卡来确定团队业绩的考核 指标、利用团队设置变量来确定团队绩效的考核指标、利用客户关系图谱的方法 确定团队绩效的测评指标、利用组织经营目标确定团队绩效考核指标、利用绩效 金字塔方式确定团队绩效测评指标、利用工作流程图来确定团队绩效测评指标 等。其中，知识型团队是一个非平常的团队，知识型团队的业绩考核可以用以下 四类指标进行综合判断：效益型指标、效率型指标、递延型指标和风险型指标。 2 3 6 基于素质的绩效考核 随着社会的发展，企业的组织和管理水平的不断提升，人民对生活和工作的 追求也随着变化，特别是心理学与人力资源管理知识的相互融合，绩效考核方法 也不断丰富。从重点关注结果转向关注员工的个体，特别是追求个性化的时代， 如何构建个人独特的竞争优势也是个人职业发展基础，也是企业竞争力的源泉。 以素质为基础进行绩效考核是绩效考核方法的最新发展。素质是能区分在特定的 工作岗位和组织环境中工作绩效的各种个人特征的集合，包括技能、知识、社会 角色与自我形象、品质、动机等。总的来说，素质包括三种类型：核心素质，这 1 5 些素质是作为一个整体被运用到组织中的，他们指的是一个组织要想成功，那么 整个组织就应该具有什么样的优势，这些素质通常包括顾客承诺、创造力、革新 能力、以及质量导向等；通用素质，通常指多数人所共有的素质；角色素质，这 些素质只适用于个人要承担的一个特殊的角色或是一项特殊的任务。以素质为基 础进行绩效考核，首先需要根据企业实际情况进行素质定义，编制素质库，然后 根据具体需要，选择相应的岗位建立能够保证产生高绩效的素质模型，以此为基 础对员工进行素质考核，并将考核结果运用到招聘筛选，人员配置等人力资源管 理的各个功能中去( 付亚和，许玉林，2 0 0 3 ) 。 知识、技能 态度、个性、人格 内驱力、社会动机 图2 - 4 素质的冰山理论模型 尽管以素质为基础进行绩效考核是现代绩效考核方法的最新发展，但是它的 运用前提条件是完备的公司制度设计和非常高超的管理水平，即使在国外经济发 达国家这一方法也仅仅是在摸索阶段。而且企业往往是经营结果为导向的，纯粹 强调素质对绩效的决定性作用，而不是强调过程控制，不关注具体工作目标的完 成情况，不注重持续改进绩效水平，而且我国企业总体管理水平还是有待提高， 实际上基于素质的考核目前是行不通的。企业应该根据实际情况而选择合适的绩 效考核方法，基于其战略目标的要求和自身的实际情况，衡量众多绩效考核方法 和工具的优劣，设计和选择能支撑企业战略发展的绩效考核方法，从而推动企业 业务发展，实现企业的战略目标。 1 6 第3 章a 银行i t 部绩效考核与评价 a 银行作为其总行在广东地区的省分行，辖属十九地区二级分行和广州九 家直属支行，是国家控股的上市金融机构之一。a 银行i t 部在银行业务电子化 的过程中，曾有着辉煌的历史。在9 0 年代，技术力量比较强，曾自主开发基于 a s 4 0 0 的银行综合业务系统、收付清算、信用卡业务系统等多套银行业务系统， 其中多套业务系统在a 银行其它省分行投入使用，并通过部门所属公司推广到其 它商业银行，并在广东省所有银行中率先实现全省业务系统逻辑集中。在自主开 发的年代，a 银行i t 部培养了大量的i t 专业人才，素有“i t 培训学校”的称誉。 从2 0 0 0 年开始大部分核心业务系统开发权限上收总行，全国业务系统实行统一 版本，并进行系列物理集中和逻辑集中。这也是四大国有商业银行i t 发展思路。 按照总行的部署，a 银行进行一系列的股份改造。资产重组，业务流程改造，机 构改革根据现代银行运行标准，按前中后台分离的原则，将a 银行本部的部门 分设业务经营类、综合管理类和支持保障类机构( 如下) 。 表3 1a 银行部门机构设置表 部门类别包含部门 业务经营类 公司业务部、个人金融部、金融机构部、银行卡部、国际结算部、 资金业务部、营业部、授信执行部。 综合管理类计划财务部、风险管理部、会计结算部、运营部、出纳管理部、 电子银行部。 支持保障类办公室、人力资源部、监察稽核部、法律与合规部、i t 部、保卫 部、总务部、党务工作部、工会工作委员会。 其中，i t 部是属于支持保障部门，随后在2 0 0 5 至2 0 0 6 年进行人力资源改 革。进行人员机构三定工作、薪酬定级和企业绩效考核等改革。人力资源改革后， a 银行广东省分行i t 部由1 3 个团队组成，承担着华南信息中心日常运作，即维 护广东、广西、湖南、湖北、海南等省对私和对公业务系统、承担广东省分行本 1 7 地信息系统开发和运行维护、全省十九家二级分行和广州地区直属支行的科技管 理和技术支持等责任。在工作职能上既有信息科技规划、项目开发、运行维护及 技术支持等性质。a 银行i t 部现有人员2 2 4 人( 含4 名下基层挂职人员) ；人员 成分为4 种用工形式：a 银行正式员工1 3 3 人( 本文以此为研究对象) ，承担i t 部主要工作；外聘劳务派驻员工5 9 名，主要从事内部客户服务、同常操作监控、 行政等工作；华南信息中心从广西、湖南、湖北、海南省分行借调员工3 1 名， 从事各自省分行的业务系统维护工作。a 银行正式员工大部分具备本科学历，部 分具备硕士、博士学位，所读专业多数是计算机、电子或自动化等理工科专业。 部分具有中级程序员、数据库管理员、信息系统项目管理师、信息系统监理师、 高级系统分析员、c c i e 等技术资格。i t 部以总经理室( 一个总经理、四个副总 经理) 为管理团队。从人员定岗位定职责中，可以看到i t 部的工作岗位有人力 资源管理到系统管理、对公应用开发维护等岗位，总的可以划分为管理规划、基 础运行、应用维护三大类，部门内部按管理规划、基础运行维护和应用开发维护 等三大模块划分职能团队( 见表3 2 ) 。团队设置主管、副主管或经理。团队成 员为经理助理和助理经理。 表3 - 2a 银行i t 部团队设置表 团队包含团队包含工作岗位 类别 管理行政管理团队、生产管理团队、人力资源管理、行政管理、生产管理、 规划安全管理团队、规划及客户服测试管理、生产安全管理、i t 项目管理、 务团队、需求管理、客户服务、i t 规划等岗位 基础主机及前端设备维护团队、网主机硬件维护、电气维护、前端系统维 运行络管理团队、系统管理团队、护、网络规划维护、网络管理、网络监 运行与操作团队。控、系统管理、数据库管理、系统安全 管理员、系统监控员、操作员等岗位 应用 对私应用团队、对公应用团队、对公应用开发维护、对私应用开发维 开发电子银行应用团队、信息应用护、电子银行应用开发维护、0 a 信息系 维护 团队、收付及清算应用团队、统应用开发维护、数据挖掘分析、收付 清算应用开发维护等岗位 3 1部门考核 在i t 部门年度绩效考核中，分为部门绩效考核和员工绩效考核两大块。员 工绩效考核分为总经理、副总经理及高级经理、主管、副主管及经理、助理及以 下员工五个类别进行考核。把部门作为一个整体考核，设置考核维度。绩效考核 指标方法的制定，以a 银行行长室对经营管理方面的要求作为依据，借鉴平衡计 分卡理念，从部门业绩指标、客户、工作进程和员工学习与成长四个维度进行设 置，并设置了附加类指标。考核维度根据业务经营、综合管理和支持保障等三个 不同类别的部门分别设置不同的权重。支持保障类部门各考核维度权重为：部门 业绩指标2 5 、客户维度指标1 0 、工作进程指标6 0 、员工学习与成长维度指 标5 。附加类指标包括内控与合规指标、重大事项和行长打分，其中内控与合 规指标为扣分项，最高扣1 0 分；重大事项为加分项，最高加5 分；行长评分项 的赋分区间为- 1 0 分至1 0 分。并确定部门考核指标按以下原则选取： ( 1 ) 、全面落实科学发展观，紧密结合全行发展战略、年度经营目标和工 作重点要求。 ( 2 ) 、充分体现部门的关键职责，同时，根据a 银行党委关于“a 银行各部 门要自觉承担起原广州市行的责任和职能”的精神，各部门的部分业绩绩效 指标从全辖和广州地区两个维度进行设置和考核，并各占5 0 的比重。 ( 3 ) 、正确引导部门对业务及管理条线的管理、指导和监督。 ( 4 ) 、有效强化部门间的整体联动和相互协作。 ( 5 ) 、充分体现以客户为中心的服务宗旨。 ( 6 ) 、考核指标尽量做到具体、可衡量、通过努力可以实现