（工商管理专业论文）A商业银行绩效管理体系的研究.pdf

摘要 摘要 作为一种重要的管理模式，绩效管理( p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ) 已成为企业 实现战略目标、培养其核心竞争力的有效手段，是企业管理的重要内容。国内商 业银行与国外先进银行相比，其在经营管理能力方面相差悬殊，因此，提升参与 全球金融竞争的核心能力，己成为国内商业银行理性的、现实的选择。 在二十多年的发展进程中，a 商业银行不断地探索提高其经营素质的管理模 式，在绩效考核方面也做了许多努力，建立了以经营利润为核心的绩效考核体系。 但随着商业银行改革逐步深入和银行监管形势的变化，这一考核体系已无法适应 a 商业银行内外部环境的快速变化，重新构建一个科学有效的绩效管理体系已成 为a 商业银行极为迫切的需求。 本文在分析a 商业银行当前绩效管理现状的基础上，结合a 商业银行现有的 管理基础，通过借鉴国内外银行绩效管理方面成功的经验，将平衡计分卡作为a 商业银行绩效管理体系建立的战略平台，以核心成功因素和关键绩效指标为主线 来指导其绩效管理体系建立。 目前，国内理论界对绩效管理在商业银行中运用方面的研究还不是很多。本 文首先阐述了与绩效管理相关的重要理论，a 商业银行现有绩效管理体系的现状 和存在的问题，分析了a 商业银行重新建立绩效管理体系的必要性，然后用较大 的篇幅来说明基于平衡计分卡、核心成功因素和关键绩效指标的绩效管理体系在 a 商业银行构建的思路和具体步骤。 关键词：绩效管理：平衡计分卡；绩效指标 a b s t r a c t p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti st h e s y s t e m a t i cp r o c e s sb yw h i c ha ne n t e r p r i s e i n v o l v e si t s e m p l o y e e s ，a si n d i v i d u a l sa n dm e m b e r so fag r o u p ，i ni m p r o v i n g o r g a n i z a t i o n a le f f e c t i v e n e s si nt h ea c c o m p l i s h m e n to fi t sm i s s i o na n ds t r a t e g i cg o a l s ， a n dt h u se n h a n c e st h ec o r e c o m p e t i t i v e n e s so ft h ee n t e r p r i s ea m o n gi t sp e e r s p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti sa ne s s e n t i a le l e m e n to fo v e r a l lb u s i n e s sm a n a g e m e n t p r a c t i c e t h eb u s i n e s sm a n a g e m e n tl e v e lo f d o m e s t i cc o m n l e f c eb a n k si ss i g n i f i c a n t l y l o w e rt h a nt h a to fc o m m e r c eb a n k si nt h ed e v e l o p e dc o u n t r i e s t h e r e f o r e ，i th a s b e c o m et h eo n l yl o g i c a lc h o i c ef o rt h ed o m e s t i cb a n k st oe n h a n c et h e i rc a p a b i l i t y t h r o u g hi m p r o v i n gb u s i n e s sm a n a g e m e n tp r a c t i c e st oc o m p e t ei nt h eg l o b a lf i n a n c i a l m a r k e t o v e rt h el a s tt w od e c a d e s ，c o m m e r c eb a n kah a sb e e nq u e s t i n gf o rm o d e l st o i m p r o v et h e i rb u s i n e s sm a n a g e m e n t t h e yh a v ep u t t r e m e n d o u se f f o r t si n p e r f o r m a n c ea s s e s s m e n ta n de s t a b l i s h e d ap r o f i t - b a s e d p e r f o r m a n c ea s s e s s m e n t s y s t e m h o w e v e r ，t h i sp r o f i t b a s e dp e r f o r m a n c ea s s e s s m e n ts y s t e mh a sb e c o m e i n c o m p a t i b l ed u et ot h er a p i dr e f o r m o fc o m m e r c i a lb a n kp r a c t i c ea n dc h a n g e si n b a n ks y s t e m s u p e r v i s i o n t h e r e f o r e ，c o m m e r c eb a n kah a s t or e e v a l u a t et h e i r b u s i n e s sm a n a g e m e n tp r a c t i c ea n de s t a b l i s h s c i e n t i f i c a l l ye f f e c t i v ep e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ts y s t e m i nt h e p r e s e n ts t u d y ，t h ec u r r e n t s i t u a t i o no fc o m m e r c eb a n kaa n dt h e s u c c e s s f u l e x p e r i e n c eo fi n t e r n a t i o n a lb a n k si np e r f o r m a n c em a n a g e m e n tw e r e e x a m i n e d an e wp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mw a s p r o p o s e db a s e do nt h ec o r e s u c c e s sf a c t o r sa n dk e yp e r f o r m a n c ei n d e x e sp r i n c i p l e s ，a n dt h e i re x i s t i n gb a l a n c e d s c o r e b o a r dp l a t f o r m n o tm a n yr e s e a r c hr e p o r t so np e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti nc o m m e r c i a lb a n k s c o u l db ef o u n di nt h el i t e r a t u r e t h i st h e s i s p r o v i d e sac o n c i s er e v i e w o fs o m e i m p o r t a n tt h e o r i e sr e l a t e dt op e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，a no v e r v i e wo fp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n tp r a c t i c ew i t h i nc o m m e r c eb a n ka ，a n da na n a l y s i so ft h en e e df o r c o m m e r c eb a n kat or e s t r u c t u r et h e i rp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m i tt h e n d i s c u s s e si nl e n g t ht h ea p p r o a c ha n dd e t a i ls t e p st oe s t a b l i s han e wp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ts y s t e mb a s e do nt h ee x i s t i n gb a l a n c e ds c o r e b o a r d ，c o r es u c c e s sf a c t o r s a n dk e yp e r f o r m a n c ei n d e x e sp r i n c i p l e s k e y w o r d s ：p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ；b a l a n c e ds c o r e c a r d ；p e r f o r m a n c ei n d e x 前； f i u 磊 一、选题背景 ， 2 0 0 6 年是我国银行业入世后过渡期最后一年，从2 0 0 7 年起，国内商业银行 将与幽际大型银行在同一平台展开竞争。改革开放以来，困内商业银行促进了中 国的经济发展，其自身也在支持经济发展的同时得到了发展和壮大，但与发达国 家的商、i k 银行相比，我国的商业银行在企业制度、资产规模、资金实力、国际经 营网络、产品创新能力、金融技术、服务手段和人力资源等方而存在着较大的差 距“1 ，因此尽快提升参与全球金融竞争的核心能力，已成为中国商业银行理性的、 现实的选择。 企业核心竞争力的不断增强，意味着企业在世界经济一体化的经济格局中生 存和发展能力的不断提升，而一个企业要想取得竞争优势，必须不断提高其整体 绩效。实践证明，提高绩效的有效途径是进行绩效管理。近年来，作为1 一种重要 的管王坐模式，绩效管理已成为企业实现战略目标、培养其核心竞争力的有效手段， 是企业管理的重要内容。国外大多数企业和知名银行，通过引入全面平衡的绩效 管理系统，使其战略目标得以顺利实现，并且在可持续的经营过程中，获得强有 力的竞争优势。 近年来，国内商业银行对经营绩效评估问题不断地进行实践和探索，虽然已 经从原来分散的绩效考核指标转为综合经营指标，加强了绩效指标的量化考核， 但由丁受传统计划经济、盲目地注重规模扩张的惯性思维和经营取向的影响，国 内商业银行的绩效管理体系很不完善，还明显存在体制和理念上的缺陷。 因此，对国内商业银行来说，研究并尽快建立起科学、有效的绩效管理系统 是外部环境现实的要求也是内部提升管理素质的现实需要。 二、本文的研究 本文在分析a 商业银行绩效管理现状和a 商业银行当前的管理需求的基础 上，通过运用半衡计分卡以及相关理论：绩效管理系统、核心成功因素、关键绩 效指标等，并借鉴国内外银行运用绩效管理方法的经验，重新构建了a 商业银行 的绩效管理体系。希望能为a 商业银行提供一个有利的管理工具，使其在竞争激 a 商业银行绩效管理体系的研究 烈的金融市场中赢得竞争优势。同时也希望本文能为其他困内商业银行在建立绩 效管理体系时提供积极的参考。 本论文共分为五个部分，以下是论文的整体框架： 第一部分：即前言，简要说明本论文的选题背景、研究目标、研究方法和论 文结构。 第二部分：即第一章，构筑了国内商业银行绩效管理的理论平台。简要介绍 了绩效、绩效管理的概念，绩效管理的循环过程、以及与绩效管理密切相关的平 衡计分卡和关键绩效指标。 第i 部分：即第二章，指出了a 商业银行绩效管理系统重构的必要性。主 要介绍了a 商业银行的绩效管理现状和问题以及重新建立绩效管理体系的必要 性。 第四部分：即第三章，阐述了重新构建a 商业银行绩效管理体系的过程。 该部分是全文的重点，按照绩效管理的循环过程：绩效计划、绩效沟通与辅导、 绩效考核、绩效反馈与面谈以及绩效改进的顺序详细说明了a 商业银行新的绩 效管理系统的建立过程。其中，a 商业银行的关键绩效指标分析是整个绩效管理 过程建立的基础。 2 第一章绩效管理概述 第一章绩效管理概述 第一节绩效和绩效管理皿1 绩效。( p e r f o r m a n c e ) 是什么? 从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果， 是组织为实现其目标而展现在不同层而上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩 效两个方面。组织绩效是建立在个人绩效实现的基础上，但个人绩效的实现并不 一定能保证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每 一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每。个人都达到了组织的要求，组织的 绩效就实现了。但是，组织战略的失误可能造成个人绩效目标实现而组织却失败 的后果。 绩效管理。( p e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t ) 是指为了达成组织的目标，通过持续 开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有 利于用标达成的行为。绩效管理是一种提高组织员工的绩效和开发团队、个体的 潜能，使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。任 何一种管理，都有其明确的目的，绩效管理的目的一般有以下三个： 1 战略目的。在绩效管理系统的作用下，氽业通过提高各部门或各产品的 绩效以提高组织的整体绩效，从而实现组织的战略目标。 2 管理目的。组织的许多管理决策中都要使用绩效管理信息，通过对各类 和各层次对象的绩效表现进行评价，并给予相应的奖惩，以激励或引导组织各层 级和所有员工按照企业所期望的运作，促进形成一个以绩效为导向的企业文化。 3 开发目的。绩效管理能够让组织发现各层级和员工发现存在的不足之处， 以便对他们进行针对性的培训，从而使他们能够更加有效地完成工作：同时促使 员j 【：开发自身的潜能，提高他们的工作满意度。 第二节绩效管理 是一个循环的系统刚 绩效管理的过程通常被看作是一个循环，这个循环分为四步：绩效计划、绩 。付亚和许玉林：绩效考核与绩效管理，电子工业版社，2 0 0 3 年1 0 月，p 4 。 o 同j ：，p 1 7 5 。 。本节中若无另外注明其理论均引用付亚和许玉林：绩效考核与绩效管理，电了二丁业出版社，2 0 0 3 年 1 0 月p 1 7 71 8 1 。 3 a 商业银行绩效管理体系的研究 效沟通与辅导、绩效考核和绩效反馈与面谈。绩效管理循环如图i 1 所示。 一、绩效计划 绩效管理的第一个环节是绩效计划，它是绩效管理过程的起点。企业的战略 要落地，必须先将战略分解为具体的任务或i l l 标，落实到各个岗位上。然后再对 各个岗位进行相应的职位分析、工作分析、人员资格条件分析。管理者与员工就 本岗位的工作目标和工作职责讨论并达成共识，使员工明白在绩效计划周期内应 该做什么工作，为什么要做这项工作，何时完成，完成的程度，以及员工的权利 和决策权限等，赋予员工明确的方向感和与战略使命相联系的责任感。在这个阶 段，管理层和员工的共同投入与参与是绩效管理的基础。如果是管理者单方面的 布置任务，员工被动接受要求，绩效管理就失去了意义。 绩效管理循环 f 绩效计划绩效改进 一l 岗 | 任务确认 和导入 权重确认 位 h 职 一 +千 叫 贝 绩效沟通绩效反馈与 t 、 面谈 辅导 反馈评价 - 萋耋萋季冀 ， r 结果应用 通过沟通改进丁作、薪酬和奖金、职务调整、是否继续聘用、培训与再教育等 资料来源：付亚和许玉林：绩效考核与绩效管理，电子工业出版社，2 0 0 3 年1 0 月。 图1 1 ：绩效管理流程 4 第一章绩效管理概述 二、绩效沟通与辅导 计划一经制定和最终确认，就进入了实施阶段。被评估者就开始按照计划开 展工作。在绩效沟通辅导的过程中，管理者要对被评估者的_ 作进行指导和精督， 对发现的问题及时予以解决，并根据实际情况对绩效计划进行调整。在整个绩效 期间，都需要管理者进行持续的绩效沟通，这种沟通是一个双方追踪进展情况、 找到影响绩效的障碍以及得到使双方成功所需信息的过程。 三、绩效考核 绩效考核是一个按事先确定的工作目标及其衡量标准，考察员工实际完成的 绩效的过程，其目的是收集荚于所有、f k 务运作结果的信息，供管理层决定是否需 要做出调整。考核期开始时签订的绩效合同或协议。般都规定了绩效目标和绩效 衡量标准，绩效合同是绩效考核的依据。绩效考核包括工作结果考核和工作行为 评估两个方面。其中，工作结果考核是对考核期内员工工作目标实现程度的测量 和评价，一般由员工的直接上级按照绩效标准，对员工的每一个工作目标完成情 况进行等级评定。而工作行为评估则是针对员工在绩效周期内表现出来的具体的 行为态度进行评估。 四、绩效反馈与面谈 绩效管理的过程并1 i 是为绩效考核打出一个分数就结束了，管理层还需要根 据分析将各业务部门在计划执行过程中存在的问题和需要改进的地方向各业务 单位反馈，并与其充分沟通，进一步深入分析问题的内外部原因。绩效管理的目 的绝不是为了评分，而是为了通过完成个人、部门的工作绩效使组织绩效得以实 现。 五、绩效改进和导入 绩效改进是绩效管理过程中一个重要的环节，传统绩效考核的同的是通过对 员工工作业绩进行评估，将评估结果作为确定员工薪酬、奖惩、晋升或降级的标 准。而现代绩效管理的目的不限于此，员工能力的不断提高以及绩效的持续改进 和发展才是其根本目的。所以，绩效改进工作的成功与否，是绩效管理过程是否 发挥效用的关键。 绩效导入就是指根据绩效考核的结果分析来对员工进行量身定制的培训。发 a 商业银行绩效管理体系的研究 现员工缺乏的技能和知识后，企业应该有针对性地安排一些培训项日，及时弥补 员1 ：能力的不足之处以满足完成工作的需要，同时员工也可以获得到学习的机 会。 六、绩效结果应用 考评结果应该与其他管理环节相衔接，主要有以下几个管理接口： 1 薪酬及奖金的分配，企业除了基本工资外，一般都有绩效工资，绩效工资 是直接与员工个人业绩挂钩的，这是对员工追求高业绩的一种鼓励和肯定。 2 职务调整。根据绩效考核的结果来调整职务，使人与职位得以最佳匹配。 3 通过绩效改进j ：作。绩效考核结果反馈给员工后，可以使员工正确认识自 身的优势和不足，从而积极主动地改进工作。 4 培训与再教育。根据绩效考核的结果分析员工知识、技能或能力方面需要 突破的瓶颈，组织员工参加培训或接受再教育。这也越来越成为吸引优秀员工加 盟企、l k 的有效方式。 第三节平衡计分卡3 平衡计分卡( b a l a n c e ds c o r e c a r d ) 是哈佛商学院的罗勃特卡普兰教授 ( r o b e r ts k a p l a n ) 和复兴囝际方案总裁大卫诺顿( d a v i dp n o r t o n ) 共同 开发的。他们通过对绩效测评方面处于领先的1 2 家公司进行了为期一年的研究 之后推出的。根据一项调查估计，财富前1 0 0 0 家企业中大多数的企业运用平衡 计分卡来设计企业经营绩效的评估体系，而在银行、保险等金融服务企业中应用 的比例还更高。 作为一种战略工具，平衡计分专将战略置于中心地位，从四个巧i 同的侧面， 将企业的远景和目标转化为目标和考核指标，从而实现对企业绩效全方位的监控 和管理，而不仅仅是财务指标。该方法从四个角度关注企业绩效：顾客角度、内 部流程角度、学习与发展角度与财务角度。作为一种评估企业经营绩效的有效工 具，平衡计分卡采用了衡量企业未来业绩驱动因素的方法，具有战略管理的功能。 平衡计分号的基本框架如图卜2 所示。 平衡计分卡中四个方面的逻辑关系：为获得良好的财务回报，企业必须提高 客户满意度；为提高客户满意度，企业必须从价值链上针对内部业务流程进行分 6 第一章绩效管理概述 析，从而优化企业运作的内部流程，确定核心能力；为保持和提升核心能力，企 业必须4 i 断地进行学习和创新，如此不断的循环发展。 资料来源：毕意史孙永玲：平衡计分卡中国战略实践，机械工业出版社，2 0 0 3 年9 月。 图l 一2 ：平衡计分卡的基本框架 一、全面平衡的绩效管理。1 与传统的财务绩效评价体系相比，平衡计分卡中从四个维度衡量企业绩效， 实现了多方面的平衡。： 1 财务与非财务指标之间的平衡。除财务衡量指标外，平衡计分 增加了客 户、内部流程和学习创新方面的业务指标，使企业可以一方面追踪财务结果，一 方面密切关注能促使企业提高核心竞争能力的无形资产等方而的情况，使企业既 具有反映“硬件”的财务指标，又具备能反映在竞争中取胜的“软件”指标。 2 长期指标与短期目标之间的平衡。传统的财务指标更多地关注于短期目 标，往往会出现为实现短期的、局部的目标，忽略甚至牺牲企业长期绩效的现象。 平衡计分卡从客户、内部流程和学习创新三个方面关注促进企业实现长期目标的 卸 社版 出 业工 娥目践实略战 国 中b r分衡 平 7 玲衣孙文 意 毕斤g均呛 理明注外另 无若 中，节月 小9 本年 。 a 商业银行绩效管理体系的研究 因素，同时从财务方面考察企业经营的直接结果，使管理者能够看到企业绩效的 广度和深度。 3 外部和内部的平衡。平衡计分卡的四个方面既包括了客户和财务方面的外 部指标，也包括了内部流程和创新学习的内部指标，体现了企业在多种测评指标 之问的平衡。 4 结果和过程的平衡。财务指标能够反映企业上一期的经营结果，但无法说 明下一期应该怎样改善业绩，平衡计分卡克服了财务指标的这一缺点，说明了财 务结果是怎样产生的，以及为实现更好的结果企业应该怎样做，对实现结果的过 程设立了明确的指标。 二、平衡计分卡：连接战略和绩效管理的一座桥梁“1 平衡计分卡不仅提供了一个多维度的绩效指标设计框架，而且实现了企业战 略目标与绩效管理的有机结合，企业的战略目标被分解到财务、客户、内部流程 以及创新学习四个方面，每个方面又都产生出与战略实现密切相关的绩效衡量指 标，以此来保证战略的最终实现。 平衡计分卡的实施过程实际上是战略管理过程和绩效管理过程的融合。，以 平衡计分 为基础的绩效管理促进了企业战略的确认、沟通、执行和完善。 战略管理过程的第一步是说明愿景与战略，它有助于企业管理层就企业的使 命和战略达成共识。同时也是绩效管理过程中确定关键绩效区域、制定绩效指标 的过程，其目的是将战略由抽象的语言转化为能够被普遍接受的一套完整的目标 和测评指标体系，并能描述推动其成功的长期因素。 战略管理过程的第二步是战略过程的沟通与联系，它是对企业战略进行上下 沟通，并把企业战略与各部门及个人的目标联系起来的过程，通过沟通确保组织 中的各个层次都能理解长期战略，并使部门及个人的目标与之保持一致。这也是 绩效管理过程中对绩效管理沟通的过程，通过指标制定部门与其他部门，上下级 沟通，使组织中的各个层次都接受认可绩效指标。 战略管理过程的第三步是业务规划，它能使公司实现业务计划与财务计划的 一体化，使管理层能够按照平衡计分卡制定的目标进行资源分配，安排业务的优 先顺序，采取推动长期战略目标实现的措施，并加以协调。同时在绩效管理过程 。邓丽娟程广林平衡的美景一平衡计分卡与温州农行绩效管理体系改革，农村金融研究，2 0 0 5 年第9 期，p 4 2 。 8 第一章绩效管理概述 巾，依据业务规划执行的结果，按照预先设定的指标对组织各层次的绩效进行记 录和考核，并对考核情况进行审核。 战略管理过程的第四步是反馈与学习，它赋予企业战略学习的能力，使企业 能够通过财务结果衡量短期目标的实现情况，从客户、内部流程、学习创新三个 方面监督短期结果，并根据最近的业绩评价战略，促使企业修改战略。同样，管 理者需要将绩效考核结果反馈给被考核者，双方进行沟通，提出改进意见，并依 据考核结果，按照与薪酬挂钩的奖励制度实行奖励，从而就企业未来发展重点和 战略目标达成新的共识。 通过以上四步，平衡计分卡完成了绩效管理的闭路循环，同时也实现了组织 战略与绩效管理的有机结合。 第四节关键绩效指标n ， 当企业的使命与战略方向明确后，企业必须通过战略规划，明确企业中长期 战略目标，明确实现战略目标的核心成功因素( c s f ，c o r es u c c e s sf a c t o r s ) ， 包括所需的资源及如何获得所需资源，同时，还必须明确通过什么指标来反映和 评价企业战略的达成情况。 关键绩效指标。( k e yp e r f o r m a n c ei n d e x ，k p i ) 是基于企业经营管理绩效 的系统考核评估体系，是用于考核和管理被评估者绩效的可量化的或可行为化的 标准体系：可以体现为对组织战略目标有增值作用的绩效指标，是连接个体绩效 与组织战略目标的一个桥梁：它是进行绩效沟通的基石，是组织绩效沟通的共同 辞典。 关键绩效指标包括效益类、营运类、组织类三种指标。效益类指标是体现公 司价值创造的直接财务指标，营运类指标指实现公司价值增长的重要营运结果与 控制变量，组织类指标是实现积极健康的工作环境与公司文化的人员管理指标。 在确定关键绩效指标时应遵循s m a r t 原则。即具体的( s p e c i f i c ) 、可度量的 ( m e a s u r a b e ) 、可实现的( a t t a i n a b l e ) 、相关的( r e l e v a n t ) 、有时限的 ( t i m e b o u n d ) 。基于平衡计分卡的关键绩效指标体系设计的基本原则如图卜3 所 7 i i 。 。奉节中若无另外注刊其理论均引用付亚和许玉林：绩效考核与绩效管理，电子工业出版社，2 0 0 3 年 1 0 月，p 7 9 9 8 。 9 a 商业银行绩效管理体系的研究 核心成功因素是对公司擅长的、对成功起决定作用的某个战略要素的定性描 述，是选择关键绩效指标的出发点，它可以由关键绩效指标进行量化。使用核心 成功要素和关键绩效指标使战略目标得以分解，压力逐层传递，同时使战略目标 的实现过程得以监控。 什么是公司目 要想成功，公 司有什么差距 什么是成功关 键圜素? 什么是关键评 价指标? 资料来源：和君创业k p i 设计思路与实施实践内部教材。 图1 - 3 ：关键绩效指标体系设计 第二章a 商业银行绩效管理体系的现状和问题 第二章a 商业银行绩效管理体系的现状和问题 第一节a 商业银行简介 a 商业银行于1 9 8 0 年恢复成立，在改革开放的浪潮中不断发展壮大。到2 0 0 5 年底，各项存款余额1 0 0 亿元，各项贷款余额8 0 亿元。 a 商业银行的业务范围：全面办理本外币存款、贷款和结算业务，办理消费 信贷、信用卡、个人理财、保管箱、信息咨询、资产评估、资信调查以及各种代 理、代收代付等业务，为城乡经济发展提供全而、优质、高效的金融服务。 a 商业银行拥有先进的现代化服务手段，服务功能齐全。同全国各地和省内 的资金划拨，全部实现电子化，客户资金2 d 小时到账使用。推，。应用了a b i s 系 统，网络覆盖率达1 0 0 ，实现了各项业务全省联网，本行的网点优势逐步转化 为网络优势。开发了各类代收代付、代理保险、证券转账、住房公积金等中问业 务软件，促进新业务和传统业务的联动发展。 a 商业银行下辖1 2 个支行，1 2 个营业部，3 6 家营业所( 分理处) ，3 0 家储 蓄所、员工1 3 0 0 人。网点遍布城乡，资金实力雄厚，服务功能齐全，已发展成 为家实力雄厚、管理严谨、功能齐全、信誉良好的国有商业银行。 2 0 0 5 年，a 商业银行紧紧围绕“发展、质量、效益、安全”主题，以市场为 导向，以客户为中心，以效益为目标，坚持改革与创新，不断发展壮大。努力提 高综合竞争力，推动业务经营实现新跨越。 为了建立商业银行的运作机制，适应高层次、系统性的竞争需要，最大限度 地减少决策环节和接近市场，2 0 0 4 年a 商业银行对组织结构进行扁平化改革。 通过改革，减少了管理层次，降低了经营成本，提高了经营层次。目前a 商业银 行的组织结构图见图2 1 。 o 资料来源：a 商业银行内部资料，并经笔者整理。 1 1 a 商业银行绩效管理体系的研究 资料来源：a 商业银行内部资料，2 0 0 5 年1 2 月。 图2 一l ：a 商业银行组织结构图 第二节a 商业银行的绩效管理体系现状和问题 一、a 商业银行的绩效管理体系现状 绩效管理的思想和方法己被外资银行、保险等金融服务企业所广泛应用，科 。资料来源：a 商业银行内部资料，并经笔者整理。 2 第二章a 商业银行绩效管理体系的现状和问题 学的绩效管理系统为这些企业带米显著的管理成效从而也为它们获得了竞争优 势。与国外先进银行相比，国内商业银行的绩效管理普遍还处于探索阶段，运用 先进绩效管理方法的经验还比较缺乏。在国有商业银行二十多年的改革和发展 中，绩效管理也从无到有，逐步从单一、分散的规模考核转向综合经营考核，从 指令性计划转变为从流动性、安全性和盈利性三方面综合管理和控制商业银行的 经营管理行为，部分银行也开始采用国际上经济增加值等先进的绩效管理理念。 同样，作为该地区四大国有银行之一的a 商业银行，其绩效管理的发展也大 致经历了这个过程。2 0 0 0 年以来，a 商业银行逐渐意识到绩效管理的重要性， 开始在绩效考核方面不断探索和实践，并建立了以经营利润为核心的绩效考核体 系，旨在鼓励职能部门和各支行在系统内争先创优，同业占先。几年来的实践证 明了该绩效考核体系有效调动了a 商业银行和各支行增盈创利的积极性，但同 时这一考核体系也助长了“规模偏好”、“速度情结”等非理性竞争。随着商业银 行改革逐步深入和银行监管形势的变化，这一考核体系也暴露出许多的弊端，如 重规模轻质量、重份额轻风险，盲目扩大规模，潜在风险大；经营利润指标不能 真实反映盈利能力，考核经营利润忽略了银行经营的潜在风险，不能科学、客观、 公正地评价家银行的经营成果和未来价值的增长潜力；以及无法体现发展、效 益与风险管理的统一等等。 二、a 商业银行绩效管理体系存在的问题 ( 一) 与其他国有商业银行类似，存在着国内商业银行在绩效管理方面共同 的问题。“。 1 绩效考核机制的理念缺陷。目前，国内银行仍停留在“向规模要效益” 的阶段，惟以规模论英雄，导致盲目规模扩张，过分看重规模而对资产质量重视 不够，对银行的经营业绩评价也过多地关注于规模，速度及一时的盈利上，主要 表现在两方而：一是绩效考核缺乏成本费用控制理念；二是缺少风险补偿理念。 被考核者根据实现的利润( 未经风险调整) 和业务规模等接受考核，当期获得奖 励，但其经营活动却可能影响到几年以后，责权利的严重不对称诱使经营人员为 完成考核任务并获得奖励，而= _ i i 顾经营风险，行为短期化。 2 绩效考核指标以财务指标为主导，不能体现和引导未来绩效。目前，国 内商业银行的绩效考核改革仅局限于财务指标的完善，没能建立起包括内部流程 a 商业银行绩效管理体系的研究 指标、客户指标和学习创新指标存内的完整的绩效考核指标体系，无法弥补财务 指标的滞后性，不能体现和引导未来绩效，不能从客户角度反映对商业银行服务 质量、服务创新的满意度，不能反映内部流程和未来发展状况，更不能从学习创 新的角度提高员工的素质。 3 绩效考核指标制定不合理，缺乏客观依据。国内商业银行的绩效考核仍 沿用传统的计划决策机制，采取总、分、支行自上而下逐级进行考核，考核指标 主要采用指令性方式，下级机构只能被动接受上级机构考核。分支行为完成考核 目标，在分解和确定考核目标时层层加码，而不考虑下级银行机构所处地区的经 济发展状况，客户需求和期望以及银行自身的管理现状，所定的考核指标偏高， 致使基层经营单位“唯指标论”，在员工或部门完成任务网难但又不愿影响自身 利益的情况下，就很容易诱发许多短期行为，为完成指标而钻漏洞，偏离了绩效 管理的初衷。 4 绩效管理的实施与银行战略脱节。由于员工和部门绩效的有效管理都基 于有效的战略规划，并体现在金融产品和服务当中，而r 前大多数中资银行缺乏 明确的发展战略指导，极少有银行真正理解和关注战略规划，绩效考核的指标也 未与战略挂钩，导致绩效考核无法被用来推动银行核心业务的发展，绩效考核的 战略驱动作用也无从发挥。 5 将绩效考核与绩效管理混为一淡。国内商业银行往往将绩效考核等同于 绩效管理，他们通过对员工或部门进行定期的绩效考核来实施绩效管理，为考核 而考核，忽视员工参与，缺乏绩效诊断、辅导和与反馈，造成员工对绩效考核工 作的管理目标和作用的理解不全面，只将绩效考核定位于确定利益分配的依据和 工具，而忽视了考核的信息反馈机制。单纯的“纸上”考核带来了人际冲突和紧 张，员工对绩效考核产生消极抵触的情绪。实旋绩效考核之后，员：l i 在工作中j ：f 能首先会为了维护自身的利益，而忽视了银行或部门的整体利益。 ( 二) a 商业银行现行绩效考评办法存在的一些问题 1 指标设置未能有效解决速度、风险、效益的协调统一一问题。在近年来各 行业务快速发展的同时，综合考评对不良贷款增加、流动性下降、资本金缺口扩 大等重大问题的考核力度不够。 2 存量与增量统一考核，当期业绩体现不明显。部分存量绩效较差的支行 长期摆脱不了落后局面，经营积极性受到一定影响。 1 4 第二章a 商业银行绩效管理体系的现状和问题 3 绩效考核未能很好解决外部环境和历史包袱对当期业绩的影响。考评结 果还不能充分反映a 商业银行的价值创造状况。 4 考评激励作用不直接，不明显。为考核而考核未将考评结果反馈给员工， 考评结果只应用于薪酬和奖金的确定。 5 体系还不够完善。绩效指标中只有财务指标，缺乏非财务性指标。 6 考核指标严重滞后于外部环境的变化。 第三节a 商业银行绩效管理体系重构的必要性 一、外部环境的要求 ( 一) 金融全球化的趋势 金融全球化要求国内的商业银行必须迅速转变传统的经营理念和经营模式。 客户关系、知谚 资产、价值创造是信息时代和服务时代企业关注的重点，它强调 消费者行为、公司适应能力以及一线管理人员承担绩效管理重任等。为了应对金 融竞争市场快速变化，重新构建科学有效的绩效管理体系就显得非常的重要。 ( 二) 银行监管的变化 由于银监局的一+ 个重要工作内容就是对商业银行进行业绩方面的管理。因 此，银行精管的不断变化势必要求商业银行对其绩效管理体系做相应的调整。 纵观我国金融改革发展的进程，从中国人民银行在1 9 8 4 年正式行使央行职 能以来，我国的金融监管经历了从无到有，从简单的行政管理到依法实施全面监 管，从单纯的合规性监管到合规性与风险性监管并重的阶段，监管体系已初步建 立。银监会成立以来，确定了“提高五级分类准确性一提足拨备一做实利润一资 本充足率达标”的监管新模式，并把促进银行业金融机构的不良贷款余额和比例 的“双降”作为工作的重中之重。2 0 0 4 年，银监会给进行股改上市试点的两家 国有商业银行确立了7 个指标，包括资本充足率、不良贷款率、净资本回报率等。 2 0 0 5 年，中国银监会确立了未来三年内的五大监管目标，旨在建立风险管理长效 机制。2 0 0 6 年1 月中国银监会出台的商业银行监管核心指标，以一系列有力 度的指标反映了银监会在严控商业银行风险上的决心，要求银行更加强调内控， 明确资产质量和回报率，以前粗略测算的办法已经行不遥了。同时随着国有商业 银行陆续海外上市，中国银璐会要求上市银行必须以市值增长为主要目标。 a 商业银行绩效管理体系的研究 因此，银监会对商业银行监管指标的变化趋势也反映出在新的金融环境下， 国内商业银行原来的经营业绩评价体系已不符合中国金融改革的要求。 ( 三) 同业竞争日趋白热化，商业银行必须改变原有的经营模式 a 商业银行所处地区，目前受外资银行的冲击还不是很大，但国内商业银行 之间的竞争却非常激烈，呈现出顾客需求多样化、产品同质化、市场白热化的特 征与趋势，金融市场从卖方市场转变为买方市场，而目前我国的大多数商业银行 尚未摒弃传统体制下形成的“以银行为中心”的经营模式。因此，“以市场为导 向，以客户为中心”的经营理念要真正被员工所理解和接受，并在他们的工作中 得到充分地体现，必须通过建立基于b s c 的绩效管理，向员工传递组织对他们行 为的期望，不断强化以市场为导向、以客户为中心的工作行为，并使这种良好行 为得以固化。 二、国内商业银行内部管理的需要 ( 一) 国内商业银行急需建立现代企业制度，完善公司治理结构“1 国内的商业银行由于脱胎于计划经济体制，在公司治理结构方面存在不少问 题，直接影响着银行的发展。从国外优秀企业的经营实践看，绩效管理是完善企 业治理结构，建立现代企业制度的有效手段，一是绩效管理是以套完整、科学 和规范化的经济评价指标体系为基础的，反映了商业银行的盈利能力、风险管理、 成本费用管理、产品创新、市场占有率、国际化水平等方面的能力，能客观地、 全面地评价银行的经营业绩。_ = 是由于绩效管理是基于科学、完整的评价指标体 系上的管理方法，其对管理对象的评判以指标综合考核结果为基础，因而投资者 可以在不干预银行日常生产经营的前提下，对银行进行以绩效为核心的客观、公 正地评价和考察。 ( 二) 平衡商业银行短期利益和长期利益关系的需要 在银行的经营管理中，短期利益与长期利益是一对矛盾统一体，只有正确地 认识与处理二者的关系，银行才能健康发展。基于b s c ，并结合c s f 和k p i 的 绩效管理系统关注企业长期指标和短期指标的平衡，银行的短期利益主要是体现 为当期的帐面利润和眼前的会计收入，长期利益则主要体现为长期稳定的盈利增 长或市值增长( 对上市银行而言) 。如果银行过于追求短期利益，银行经营者由 于承受着巨大的财务压力而忙于应付各项指标任务的完成，就自然会失去对银行 第_ 章a 商业银行绩效管理体系的现状和问题 长期发展的战略考虑，失去未来竞争的能力和发展的后劲，银行的长期利益由此 受到影响。特别是银行是一种高风险行业，如果片面地追求当期帐面利润，就往 往会在业务发展过程中放松风险管理、放松成本控制，从而累积风险隐患。 ( 三) 处理好商业银行股东、客户和员工三方面利益的需要 一个成熟的现代商业银行，心该处理好股东、客户、员工三者的关系，使之 形成良性互动的关系。商业银行的经营目标是利润最大化或股东利益最大化，在 现代市场经济中，只有最大限度地满足客户的需求，才能最大限度地赢得客户， 进而才能最大限度地增加利润。在银行投入的各种要素当中，员工是最为活跃的 要素，是银行在经营管理巾荻得竞争优势的源泉。金融产品是由员工不断地创新 出来的，客户所需要的服务是由员工提供的。因此，没有员工的利益最大化，银 行就提供彳i 了最优的产品和服务( 在金融行业中，服务也是一种产品) ，就无法 实现客户利益的最大化，最终也影响了股东利益。而基于b s c 的绩效管理系统 正是从企业关心的四个维度：财务、客户、内部流程和员工发展( 学习和创新) 来分解企业的战略目标并进行绩效管理的。 a 商业银行绩效管理体系的研究 第三章a 商业银行绩效管理系统的重构 第一节a 商业银行关键绩效指标分析 一、商业银行的经营目标和竞争力指标 商业银行以银行价值最大化的经营目标和国际上银行业所普遮采用的竞争 力指标是所有商业银行分析其关键绩效指标的共同基础。 ( 一) 商业银行的经营目标和经营原则 明确商业银行的经营目标是进行绩效管理的前提，对商业银行绩效管理实施 具有重要意义。企业价值最大化是商业银行的经营目标。作为经营货币的特殊企 业，其经营管理活动必须遵循安全性、流动性和盈利性原则。因此，商业银行的 经营绩效管理其实就是对效益，风险以及发展。方面的管理。商业银行只有在日 常经营管理活动中，协调“三性”原则，才能保持健康、稳定发展“1 。 ( 二) 银行业的竞争力指标 银行的业绩与银行的竞争力是紧密相关的。银行的业绩是银行竞争力的外部 表现，是银行基于自身的竞争优势和竞争资源，在金融市场中竞争的结果。凶此， 银行业的竞争力指标是任何一家希望提高其业绩的商业银行所应该关注的。随着 金融的全球化，金融市场竞争的日益激烈，银行竞争力指标也越来越完善，更加 侧重于多角度，全方位的评价，既包括银行业的财务指标，也包括反映银行未来 发展能力的指标。表3 1 里所列的竞争力指标经常被国际银行业用来评估银行竞 争力状况。 。效益和风险体现商业银行当前的竞争力状况，发展反映了商业银行未来潜在的竞争力。 1 8 第三章a 商业银行绩效管理系统的重构 表3 1 ：银行业竞争力指标 项目指标 定义指标适度区问 流动性 各付金比率 准备金率一6 5 8 竞争力 流动性比率流动资产流动负债 2 0 4 0 指标 贷存款比率各项贷款余额各项存款余额 6 0 一7 5 其他因素流动性管理、在市场上融资能力等强 资产利润率税前利润总额资产总额 1 - 2 资本利润率税前利润总额资本总额 1 5 一2 5 盈利能利润增长率利润增长额税前利润 】o 2 0 力竞争 人均利润率税前利润额职工人数 2 0 0 0 0 元人民币以上 现 力指标 利息回收率本期实收利息n 期应收利息总额 8 0 1 0 0 实 应付利息 已提鹿付利息