（工商管理专业论文）A公司BSC导向的绩效指标体系设计和实施.pdf

内容摘要 内容摘要 在进行绩效管理时，企业不仅关心员工个人劳动的生产效率是否最优，更关 心员工努力方向是否满足组织目标要求。只有在个人目标和组织目标一致的情况 下，个人的努力才是组织发展需要的。从这点上讲，绩效管理必须从简单的事后 衡量延伸到如何进行事前目标规划和设计，这种变化的核心体现在进行绩效管理 时，以什么样的思路和方式去寻找和确定绩效指标体系。 在企业组织中，销售部门是个很独特的部门。一方面销售组织是企业完成从 工业产品到现金流入这一。惊险跳跃一的执行者，另一方面企业管理中，以市场 需求为导向，去引导企业整个价值链运作的理念得到了普遍认可，销售部门的工 作方向和反馈信息影响着整个企业的经营活动。 基于上述两点，本文以夏新电子销售组织为例，详细阐述如何基于平衡记分 卡( t h eb a l a n c e ds c o r e c a r d ) 思想，进行销售组织的绩效体系设计和实施。b s c 是战略管理的工具，但在绩效指标设计时，b s c 提供了一种平衡的管理思路。 本文运用b s c 思想对夏新电子年度战略目标进行分解，寻找并确定业务部门的 重点工作，建立绩效指标体系，保证个人目标、业务单元目标和企业战略目标的 一致，给出了完整的设计和实施的过程。 全文分6 章。第一章阐述夏新电子销售组织结构和销售战略，第二章阐述如 何基于b s c 思想进行战略目标分解，第三章阐述如何寻找成功关键因素并确定 绩效指标，第四章阐述关键绩效指标体系的建立，第五章阐述实施步骤与风险分 析，第六章总结。 关键词：平衡记分卡；绩效管理 a b s l r a c t a b s t r a c t w h e nm 脚l 啦p e r f o r m a n c e ，c o m p a n i e sn o to n l yc o l l c e ma b o u ti n d i v i d u a l s p e r f o r m a n c e ，b u ta l s ow h e t h e ri n d i v i d u a l sp e r f o r m a n c em e e t so r g a n i z a t i o n sg o a l o n l yw h e ni n d i v i d u a l sg o a li sc o n s i s t e n tw i t ho r g a n i z a t i o n sg o a l ，i n d i v i d u a l se f f o r t c o u l db er e a l i z e d i nt h a tc 够e ，p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts h o u l di n v o l v eh o wt op l a n a n dd e s i g ni na d v a n c er a t h e rt h a ns i m p l ym e a s u r i n gt h er , e r f o r m a n e ei t s e l f t h i s c h a n g i n gv a l u er e q u i r e sm e t h o d st od e f i n ep e r f o r m a n c es t a n d a r ds y s t e m s a l e sd e p a r t m e n ti sa v e r yu n i q u ed e p a r t m e n ti no r g a n i z a t i o n s o no n eh a n d , s a l e sd e p a r t m e n tr e , a l i z e sc a s hf l o wf r o mp r o d u c t s o n et h eo t h e rh a n d , 鹪i n d i c a t o r s o fm a r k e tn e e d , s a l e sd e p a r l m e n tm a k e st l a ew h o l ev a l u ec h a i l lg e n e r a l l yr e c o g n i z e d , t h e r e f o r ei n f l u e n c i n gt h er u m l i n go fb u s i n e s s t h eq u a l i t yo fl 础o r m a n c c m a l a a g c m e n to ft h i sd e p a r 加a e n th a sah u g ea f f e c to nt h em a n a g e m e n to ft h ew h o l e o r g a n i z a d o n t h i sp a p e rd e s c r i b e st h em c t l a o d s ，d e s i g n , a n do p e r a t i o no fs a l e sd e p a r t m e n t s r , e r f o r m a n e em a n a g e m c r l tb a s e do nt h ep h i l o s o p h yb a l a n c e ds c o r e c a r d0 3 s c ) ，w i t h t h ee x a m p l eo fa m o i ss a l e so e p a r t m e n t h e r e ，b s ci sr l l t h e rab a l a n c i n gt h i n k i n go f m a n a g e m e n tt h a naw a yo fs t r a t e g i cm a n a g e m e n t t h i sp a p e r8 m l y z e so na m o i s a n n u a ls t r a t e g i cg o a lb a s e d0 1 1t h ep h i l o s o p h yo fb s c ，d e f i n i n gt h ei m p o r t a n tt a s k , a n db u i l d i n gp e r f o r m a n c es t a n d a r ds y s t e m t h i sp a p e ra l s op r o v i d e sc o m p l e t ed e s i g n a n dp r o c e d u r et ok e e pi n d i v i d u a l ，u n i ta n d o r g a n i z a t i o ng o a l sc o n s i s t e n t t h e r e 锄旧s i xc h a p t e r si nt o t a l t h ef i r s to n et a l k sa b o u tt h es m l e m r eo fa m o i s s a l e s1 ) c p a r m l e n ta n di t s m a r k e t i n gs t r a t e g y t h es e c o n dc h a p t e ra n a l y z 嬲t h e s t r a t e g i cg o a l sb a s e do nt h ep h i l o s o p h yo f b s c t h et h i r do n e t a l k sa b o u th o wt ol o o k f o rk e yf a c t o ro fs u c c e s sa n dd e f i n ep e r f o r m a n c es t a n d a r d t h ef o u r t ht a l k sa b o u th o w t ob u i l du pk e yp e r f o r m a n c es t a n d a r ds y s t e m t h ef i t t l a0 1 1 1 ：i so nr e a l i z i n gs t e p sa n d r i s k sa n a l y s i s a n dt h e r ei sas u m m a r yi nt h el a s tc h a p t e r k e yw o r d l s ：b a l a n c e ds c o r e c a r d s c ) ；p e r f o r m a n c em a l l a g c m c n td e s i g n 厦门大学学位论文原创性声明 兹呈交的学位论文，是本人在导师指导下独立完成的研究成 果。本人在论文写作中参考的其他个人或集体的研究成果，均在 文中以明确方式标明。本人依法享有和承担由此论文产生的权利 和责任。 声明人( 签名) ： o 年曩易月9 咱 厦门大学学位论文著作权使用声明 本人完全了解厦门大学有关保留、使用学位论文的规定。厦 门大学有权保留并向国家主管部门或其指定机构送交论文的纸 质版和电子版，有权将学位论文用于非赢利目的的少量复制并允 许论文进入学校图书馆被查阅，有权将学位论文的内容编入有关 数据库进行检索，有权将学位论文的标题和摘要汇编出版。保密 的学位论文在解密后适用本规定。 本学位论文属于 l 、保密() ，在年解密后适用本授权书。 2 、不保密( ) ( 请在以上相应括号内打“”) 日期：a 7 年乃月口t 厂 日期：年月日 前言 上i - j 一 刖吾 绩效管理体系的设计方法有很多，例如最简单的主观印象评分法，有人说这 种方法充满了主观随意性，没有说服力，并且容易滋生政治派系，但是从另一个 角度看，主观印象评分法也可以说是最高层次的绩效管理方法，伟大的领导者， 经常都是靠主观判断发现和任用人才的。因此使用不同的设计方法，体现的是执 行考核者的不同，组织文化的不同和思考方式的不同。随着中国经济的发展，越 来越多的企业寻求公开上市，有些上市企业拥有优秀的财务指标数据，但却可以 在随后的一两年时间内宣布巨亏，这到底是财务数据的在说谎，还是财务衡量体 系在说谎，或者是我们思考判断问题的方式不对呢? 夏新电子也是一家上市企业，在不到1 5 年的时间里，企业出现了3 次高速 发展的辉煌时期，也历经了3 次濒临破产的低谷。第一次辉煌是在早期的录像机 时代，夏新电子是国家重点的录像机生产企业，随后v c d 时代来临，夏新电子 陷入了举步维艰的境地。9 7 年v c d 行业竞争已经白热化时，夏新决定转型加入 其中。在不到1 年的时间里，夏新冲进了行业前三甲，创造了成功转型的神话， 也缔造了第二次辉煌。然而不到3 年时间，夏新再次濒临破产。2 0 0 0 年，在国 产手机四面楚歌时，夏新被迫转型生产手机，凭借一款“a 8 机型，一夜之间 翻身起义，又是一年不到的时间里，成为国产手机的引领者。时隔仅4 年，夏新 再次宣布连续两年亏损。人们开始怀疑，夏新是一个产业的投机主义者。 今后的3 5 年夏新何去何从? 夏新人给出了答案：坚持消费电子领域，走持 续发展道路。2 0 0 6 年，夏新扭亏为盈。我们无意探讨夏新的战略选择，但我们 选择了夏新销售部门作为窗口，这是一个直接实现组织业绩的部门。我们关心的 是，如果夏新走持续发展道路，夏新销售组织应该做些什么，我们应该用什么样 的思考方法去判断这个问题，用什么样的绩效体系去监测和衡量执行的过程。相 信这不仅是外人感兴趣的，也是夏新人感兴趣的。 b s c 导向的绩效体系设计，是种平衡思想下的设计方法，它立足于企业的稳 健经营，致力于组织战略目标的达成，要求个人绩效与组织绩效保持一致。探索b s c 导向的绩效管理体系在夏新销售组织中的设计和实施之路，这就是我们想做的。 a 公司b s c 导向的绩效指标体系设计与实施 第一章夏新手机销售体系介绍与年度战略分析 夏新电子股份有限公司( 简称夏新电子) ，成立于1 9 8 1 年。1 9 9 7 年在上海 证券交易所挂牌上市，股票代码：6 0 0 0 5 7 。夏新电子拥有2 万名员工，公司总资 产达4 l 亿元人民币，拥有中国3 c 电子企业流程最长、工序最完整、加工深度 最深的手机生产线，包括2 9 条贴片生产线和9 5 台注塑设备。目前，夏新已拥有 手机1 0 0 0 万部和其它产品2 0 0 万台的年生产能力，产品包括手机，液晶电视， 笔记本电脑，小灵通。在技术研发方面，夏新拥有一支1 8 0 0 人的研发队伍，在 厦门、上海、南京三地设立了研发机构：在国内销售方面，夏新在全国拥有3 0 家销售分公司，3 0 0 多个办事处：在海外推广方面，夏新已在美国、新加坡等地 设立分公司。 第一节夏新手机销售体系组织结构和各层级的职责 一、组织结构 夏新手机销售部作为夏新公司手机产品的销售管理机构，是公司一级事业部 单位，下辖5 个部门，3 0 家分公司，3 0 0 多个办事处。作为公司最高的销售管理 决策机构，销售部按照职能线和区域线相结合的矩阵式方式来建设自身的组织结 构( 见图1 ) 。 从纵向上看，销售部设立5 个部门，包括业务销售中心、销售管理部、销售 人力资源部。其中业务销售中心按渠道属性不同，分为传统渠道、连锁渠道和运 营商销售等。 从横向上看，整个销售部分三级管理平台，即销售本部、分公司、区域代表 处。销售本部位于厦门办公区域，是销售体系的一级部门，负责制定公司年度销 售策略、制定并执行公司重大的销售政策，人事任免和财务控制，管理全国各地 分公司。销售本部直接设置以下几个部门： 手机销售中心：包含传统渠道销售中心、连锁渠道销售中心、运营商部。 销售管理部：负责销售商务平台的管理，包含：渠道库存管理、物流计划控 2 第一章夏新手机销售组织结构与年度战略 制、资金占用管理、销售数据分析与辅助决策，另外配合公司事业部进行终端广 告物料的投放管理。 销售人力资源部：负责销售体系人力资源管理。 销售本部各个部门，在各自职责范围内，指导并监督各地分公司运作。各地 分公司为销售体系的第二个层级，主要设置以下几个部f 3 手机销售部、销售管 理部、营销部、客户服务部、财务部。 各地分公司基本上按国家省级行政区域进行划分和设立，分公司根据地区销 售市场容量的大小，下设区域办事处。例如，杭州分公司管辖整个浙江省行政区 域内的销售业务，下设杭州市区、温州、宁波、绍兴、丽水等办事处。各办事处 仅为业务开展单位，不设置物流仓库，不设置财务部门，与商家无资金往来。 具体组织结构图如下图1 ： 3 一茸囊* 聱格叮囊曩壬鹫，m吨lp托誓暑件茁、r曩越 毫瞻曩一崦曩h 匦霉好繇囊峨母率翠，_匝 堰林奸矗魁倏撼 滕靼较g足蹄u协固旧式 第一章夏新手机销售组织结构与年度战略 二、各层级职责 按职能线和区域相结合的矩阵结构中，在业务管理上以职能线为主，强调本 部各职能部门对分公司对应部门的垂直管理，在费用管理上以区域为主，强调各 分公司的独立核算，独立评价。 销售本部负责确定年度销售策略、销售模式、销售政策和销售费用预核算的 制定和审批，并垂直管理分公司对应的业务部门。分公司总经理在本部确定的政 策框架和费用预算体系之内，全面负责分公司平台管理，包括人员管理、物流管 理、广告管理和行政管理，并对分公司区域内的产品销售业绩和分公司整体费用 控制负责。分公司各办事处接受分公司的垂直管理，组织实施产品的销售和市场 开发，并对产品的销售业绩和费用控制负责。分公司财务部由公司总部财务部垂 直管理。 夏新电子手机销售体系各层级的主要工作职责如下表1 ： 表l ：手机销售体系各层级主要工作职责 层级管理项目具体管理内容 决策管理 拟制销售体系产品销售政策和价格政策 销售 人力资源管理 分公司总经理和分公司各部门主管的任命、薪酬、考核、培训 审批产品的广告计划和广告费用，审批产品的促销类别及促销费 本部 促销管理 用 费用管理 确定产品的销售费用预算并监督预算的使用和额度控制 决策管理在公司政策框架内，批准区域性销售政策 人力资源管理 考核评价分公司所有人员，培养和建议分公司各部门经理任职人 分公司 选，任用分公司部门经理以下人员 全面负责分公司行政、人力、财务、物流、客户服务、品牌管理 平台管理 等资源平台的建设、配置与管理，区域运营规划与监控 全面负责本产品项目的市场推广与渠道开发管理，实现区域销售 任务，提升产品的市场占有率 销售管理 制定和实施本产品销售费用的使用方案，并对费用的使用额度和 区域 合理性负责 对本产品项目的各项销售制度、政策、措施的执行、督导、监控 办事处 和反馈等负责 考核评价本部门所有人员，培养和建议直接下级的任职人选，任 人力资源管理命部门其它人员 对部门人员的纪律、行为、工作态度、团队精神负责 上述职责体系中，很重要的一点：产品的价格体系是由销售本部确定的，分 公司是价格体系的执行部门，由于产品的出厂价格也是由销售本部确定，因此各 地分公司无法控制产品毛利率，也无须对销售利润负责，他们的主要工作职责是 a 公司b s c 导向的绩效指标体系设计与实施 提升销售业绩和控制费用。从这个角度讲，夏新电子销售分公司是成本中心，非 利润中心。基于这个特点，在进行战略目标分解和绩效指标确定时，我们需要有 针对性的设计。 第二节绩效管理现状与问题 一、手机销售体系绩效管理历史状况 夏新电子在从事影碟机的生产和销售时，已经基本完成了全国销售网络的铺 设。0 2 年初，夏新转型进行手机的生产研发和销售，原有的销售网络也直接转 型过来从事手机销售，因此在手机销售的前期，夏新电子的销售模式带有明显的 影碟机时代的烙印，最明显的就是基本全面实行省级代理制度，即总部通过在全 国各地设立分公司，由各地分公司出面寻找并建立1 2 家省级代理合作商，再利 用省代的二级铺货渠道，实现夏新产品的出货和上柜。与此销售模式对应的绩效 考核体系也是简单进行，基本上只考核每个分公司( 含分公司对应的省代) 的回 款任务。0 4 年开始，由于大卖场和运营商捆绑销售的大幅发展，以及后来f d 模 式的探索和建立，销售模式也在不断变化，对应的绩效管理体系也一直在调整， 总的看来，夏新手机销售体系的绩效管理历经以下几个重要的阶段： l 、自然状态时期 不可否认的是，企业发展中常常会发生“一俊遮百丑一的现象。0 2 年夏新 转型手机获得巨大的成功，最主要的原因有两点：一是当年夏新主打机型“a 8 有非常优秀的产品属性，获得了市场的广泛追捧；二是夏新针对“a 8 一确定的 中高端营销和定价策略，为夏新保留住了巨大的产品利润空间。反过来我们可以 说，转型的成功主要并不是依靠成功的销售组织进行的，销售体系在夏新手机发 展的前期，但并没有承受太大的经营压力，甚至是基本没有压力。很多省代带着 巨款，提前几个月来到夏新却不一定能得到销售订单，在这种情况下，绩效管理 工作被企业淡忘，优秀的财务业绩掩盖了管理矛盾和管理需求。 2 、财务指标导向时期 进入0 4 年后，国产手机生产商开始增多，国外品牌手机生产商也开始调整 策略对国产手机进行市场反击，最明显的指标是市场数据显示，到0 5 年初，国 产手机的市场份额已经从最高的5 0 左右一路下跌到3 0 左右。手机行业的竟 6 第一章夏新手机销售组织结构与年度战略 争，也从早期的产品功能属性竞争、发展到价格竞争、销售模式竞争上来，这实 际上也表明今天的手机产品，同质化程度越来越深，消费者越来越理性，任何一 - 家生产商，都很难再有什么秘密武器一炮打响。夏新手机销售体系，在这3 年时 间内，承受着巨大的经营压力，但仍无法摆脱持续亏损的状况。2 0 0 4 年底，建 立绩效管理体系的要求在这种背景下被提了出来。 从今天的事后总结来看，0 4 年开始启动的绩效管理体系，具有先天不足的 特点：一是夏新手机是从一个辉煌的顶点跌落下来的，企业急于扭转被动局面， 因此在绩效体系设计时，带有急于求成的倾向，主要表现为大量使用了滞后的财 务指标，以秋后算总账的方式进行绩效考核，基本不考核实施过程。二是由于没 有良好的绩效目标宣传和分解，各个业务单元在经营业务压力面前，首先考虑的 都是各自短期业务目标的达成，绩效指标不成体系，而且绩效工作流于形式。 但从另一个角度看，0 4 年初至0 6 年中实施的绩效管理工作，却为2 0 0 7 年 的绩效改革起到了推动作用：一是绩效管理工作开始为企业所重视，并逐步在各 个管理层级中推进，这为后来的绩效改革打下了一定的基础；二是0 4 年设计的 绩效方案采用的是以传统财务指标进行设计的，绩效评价和绩效运用过于刚性。 在年底时，部分分公司为了完成年度财务指标，不惜代价向渠道大量压货或者提 前透支回款，直接导致分公司当年达成绩效目标，但来年有可能忽然出现业绩大 幅下滑，而公司对此毫无防备或者说没有任何信息机制警告出这种下滑的到来。 而未达成年度财务目标的分公司，就算企业执行了薪酬调整和人事变动等，也都 是秋后算账的事情或者甚至账都未必算得清楚。2 年多绩效管理实施的艰辛和暴 露出来的问题，一定程度上促进了绩效改革的到来。 3 、b s c 导向时期 历来管理模式都是和企业的发展阶段以及业务模式相适应的，在进入0 6 年 三季度后，夏新完成了近两年的产品自主研发调整，公司对手机行业竞争态势的 认识也趋于成熟，管理团队更加务实，也更长远的考虑企业未来的发展方向。2 0 0 6 年公司明确提出了今后5 年的发展战略，各个业务战略单元也根据公司未来的发 展目标，明确制定自己的1 3 年的工作规划。如何配套并促进公司战略目标的实 现，这时原有的财务指标导向的考核体系已经难以适应，新的绩效管理体系和管 理思想急需建立。b s c 导向的绩效管理之路开始被思考并探索。 7 a 公司b s c 导向的绩效指标体系设计与实施 二、手机销售体系绩效管理面临的问题及b s c 方法的提出 从2 0 0 2 年开始到2 0 0 6 年中期，夏新手机的经营发生了很大的变化，随着经 营模式的变化，绩效管理要求也在不断发生变化，到2 0 0 6 年中期，夏新手机销 售体系的绩效管理呈现出了以下几个特点： l 、业务管理层面：手机销售从早期的省级代理制，已经逐步扩展到大卖场、 运营商、f d 模式和代理制多种销售模式结合的格局。每种销售模式又有自身独 特的性质和营销方法。我们已经很难用一个统一的财务指标去笼统的衡量销售业 绩，更不可能用一个统一的财务指标，例如回款总额或者销售总额，去引导各分 公司开展工作，评价分公司销售业绩。 2 、市场需求层面：历经7 年的行业洗礼，夏新目睹了一批国产手机品牌从 优秀到轰然倒下的全过程，也见证了一批新进入者的强劲崛起，虽然夏新一直保 有国产第二的市场地位，但残酷的市场竞争使夏新从当年的“a 8 神话中一步 步理性回归。目前的手机销售手法，已经接近于快速消费品的销售手法，人们正 越来越把手机当白菜在卖，这表明行业更加微利，产品更加同质，消费者更加理 性。二次购机比例的不断加大，使得厂家的品牌拉力在促成销售成交时发挥的作 用越来越明显。夏新手机要想在今后手机行业占有一席之地，必须走持续的稳健 的平衡的发展道路。随着g p s 功能和移动电视概念的开发，手机产品的技术创 新开始趋于平缓，2 0 0 7 年市场出现了不断细分的态势，这使得夏新电子必须更 多的考虑，驱动经营绩效的客户因素到底是什么。 3 、经营管理层面：我们以一个例子来阐述经营管理层面的变化引起的绩效 体系变化。河南省一直以来都是手机消费大省，从0 2 年开始，浙江、江苏和河 南三省一直是夏新手机销售的三大营地，但从0 5 年开始，河南省的销售业绩却 逐年不断下滑，除了管理团队的因素外，错误的绩效导向也是引起销售下滑的一 个因素。这两年来，河南移动公司对中低端手机的捆绑销售量剧增，但是移动捆 绑的销售需要长期的客情关系维护，需要有一直熟悉移动捆绑业务，有一定人脉 网络的销售队伍，这支队伍的建立，绝非一朝一夕之事。但原有的绩效指标是考 核分公司的销售额和回款，在资源有限的情况下，销售团队不得不把精力和费用 投入到见效更短平快的代理制销售中，以确保自己在考核年度内的业绩指标。这 种现象，即使企业决策层意识到了，但是如果考核体系没有相应调整，往往执行 中的效果很难体现出来。 8 第一章夏新手机销售组织结构与年度战略 因此，为了保障夏新电子未来战略目标的实现，同时更是为了适应新的市场 变化和业务变革的需要，夏新电子原有的以财务指标为导向设计的绩效管理模式 必须进行改革，我们需要一个能更好的兼顾企业长期发展目标和短期财务业绩， 能兼顾运营流程和外部客户因素，能有效的将战略目标分解成各业务单元，保持 组织各单位的统一行动，并监控实施这种行动的办法。在此背景下，我们提出了 b s c 导向的绩效体系设计方法，力图借助于b s c 的管理思想，解决夏新电子手 机销售体系绩效管理面临的问题和挑战。 第三节2 0 0 7 年度手机销售战略分析 一、手机市场环境分析 2 0 0 3 年初，中国手机市场开始井喷，连续4 年实现了大幅增长，在市场容 量快速扩张的同时，手机生产牌照由审批制也调整为核准制，越来越多的厂家蜂 拥进入手机生产和销售市场，国内外品牌的竞争从0 6 年初开始进入了白热化阶 段。2 0 0 6 年手机市场环境，我们从对销售部门影响最大的三个方面来分析，并 给出对2 0 0 7 年发展趋势的基本判断，这三个方面分别是：市场规模、品牌竞争 和渠道模式。 市场规模继续大幅增长： 在0 5 年实现3 1 的增长后，2 0 0 6 年手机市场继续保持了3 9 的增长率， 全年移动通讯市场规模近1 1 9 亿部。其中g s m 市场规模达到l1 2 0 0 万，比2 0 0 5 年增长4 2 。c d m a 市场规模为7 3 0 万，比2 0 0 5 年增长1 2 。p h s 市场规模为 1 9 5 0 万左右，比2 0 0 5 年下降2 2 。 在夏新电子主要涉及的g s m 制式手机市场中，主要呈现出以下几个特点： 1 、1 5 0 0 元以下的低端手机市场呈现爆炸性增长，增量占0 6 年g s m 市场增 量的5 9 。 2 、移动捆绑的销量为1 4 4 8 万部，比0 5 年增长2 9 ，已经成为手机销售模 式中，除代理商和直供外的重要第三支力量。 3 、东南沿海及人口大省的增长最多，前8 个省份的平均增长量达到了4 6 ， 见表2 。( 资料来源：第三方研究机构，赛诺公司行业数据) ： 9 a 公司b s c 导向的绩效指标体系设计与实施 表2 ：同比增长最快的前8 个城市数据表 2 0 0 6 年( 万)增长规模( 万) 同比增长 广东 1 8 6 55 8 04 5 江苏 7 5 12 5 45 l 浙江7 “2 1 33 9 山东6 4 01 9 94 5 四川5 3 31 9 15 6 上海6 5 61 8 74 0 北京5 8 21 6 03 8 辽宁 4 0 4 1 6 06 6 总计 6 1 9 71 9 4 44 6 4 、三四线以下城市的市场规模高速扩张，同比增长达到4 8 。0 6 年整体市 场实现大幅增长的原因，主要来自两大方面：一是手机销售价格的下降，使得手 机购买门槛越来越低；二是消费者使用手机的平均替换周期不断缩短。基于这两 点的判断，预计2 0 0 7 年整个手机消费市场仍将保持大幅增长。 品牌竞争发展趋势 2 0 0 6 年总体上，国际品牌的g s m 市场份额继续上升，国内品牌继续萎缩， 但是从0 6 年三季度开始，国内品牌的市场份额逐步趋于平缓，见图2 。 图2 ： 国际品牌和国内品牌两大阵营的份额从0 6 年下半年开始进入僵持阶段，国 1 0 第一章夏新手机销售组织结构与年度战略 产手机在萎缩了近2 年的时间后，完成了行业内的重新洗牌并开始止跌。0 6 年 下半年后，国产品牌在产品款式、功能和价格上开始并不逊色与国际品牌，同时 国产厂商开始加大与运营商的合作力度，但由于国际厂商在品牌形象和质量控制 上的优势，加上规模经济效应，预计2 0 0 7 年双方仍将处于较长时间的僵持状态。 渠道模式的发展趋势 随着国美、苏宁、永乐、协亨、迪信通等大型连锁卖场的竞争与购并整合， 大连锁零售商在资金、网络、服务方面的优势更加明显。有实力的手机厂商也在 加强与大连锁商的合作，进一步促使了它们的分销能力继续扩张，在渠道链中的 地位也更加巩固。0 7 年大国代和大连锁零售商的销售模式预计保持平稳增长。 f d ( f u u f i l l m e n td i s t r i b u t e ) 渠道模式在近两年以诺基亚为代表的领先手机 厂商进行尝试并获得了成功，不仅使销售额和市场份额得到增长，同时不断扩充 了自己一线的销售队伍，建立了较为完善的信息、资金、物流平台，为f d 渠道 的进一步发展奠定了牢固的基础。这种成功的尝试促使其他一二线厂商也在加强 f d 模式的投入。夏新电子从0 6 年开始尝试切换f d 销售模式，并初步取得了成 功，2 0 0 7 年将更加重点的推行f d 模式。 运营商0 6 年捆绑销售量比0 5 年增长3 倍，其力度之大主要是加快在3 g 到 来之前摸索掌控终端的经验，同时通过销售超低端手机实现新用户的增加，不断 拓展新业务的覆盖和用户的消费体验。 0 6 年一二线城市以通讯连锁为主，占近一半份额，家电连锁为辅，占不足 四分之一份额，运营商和独立店作为补充，份额在1 0 以上；三四线城市是以通 信连锁和通信独立店为主，运营商为辅占五分之一左右，家电连锁作为补充所占 份额不足1 0 。预计0 7 年通信连锁在一二线城市略降，三四线城市略增，家电 连锁和运营商在一二三四线城市保持小幅增长，独立店在一二线城市下降减缓， 三四线城市面临通信连锁和营业厅的双重竞争将大幅下降。 总体看来，2 0 0 6 年手机市场容量继续维持高速增长，市场仍留有巨大的发 展机会，但是竞争也更加惨烈，国产手机行业不断洗牌，市场的规模效应更加凸 显，机遇正逐步向大品牌、大规模的厂商倾斜。2 0 0 7 年国外和国内厂商的市场 份额会继续平稳僵持，在下半年国内厂商的份额有可能上扬，国产手机谁能留在 a 公司b s c 导向的绩效指标体系设计与实施 这个行业内，并进入第一阵营，谁就很可能活下来并发展壮大。因此，2 0 0 7 年 对国产手机的生存是个分水岭，能翻越过去的国产手机。将获得今后3 5 年的发 展空间。 二、夏新手机销售基本情况与销售战略 截至2 0 0 6 年底，夏新销售系统共有3 0 家分公司，销售队伍总数为1 0 0 0 0 人， 其中8 0 0 0 人为一线终端促销人员，2 0 0 0 人为各级督导、业务人员和职能管理人 员。0 6 年度完成总销售额4 0 亿元，市场占有率平稳维持在5 上下。在国产手 机风云突变的最近三年，一些知名的国产品牌相继宣布退出手机行业时，夏新电 子也艰难经营，虽维持住了国产手机前三甲地位，但由于行业激烈竞争，加上企 业经营管理的自身调整，夏新手机在0 4 和0 5 两年出现亏损。2 0 0 6 年下半年起， 夏新手机基本完成了在技术研发、质量控制和销售模式上的改革，并确定了新的 5 年规划。对于夏新手机销售系统而言，2 0 0 7 年面临着巨大的机遇和挑战。 优势： l 、0 6 年三季度开始，夏新手机完成了产品线布局。从6 0 0 元超低端手机手 机到3 0 0 0 元以上的高端手机，每隔5 0 0 元价格段，夏新都有相应的产品型号来 满足市场。最低价手机为0 6 年底售价为3 9 9 元的直板移动捆绑机。最高价为0 7 年初的g p s 高端智能手机，售价4 9 9 9 元，中间价位段的上量机型大约4 0 余款。 此外，产品属性从娱乐、音乐、摄像、商务和g p s 功能，到直板、滑盖、折叠 和超薄系列，基本覆盖目前市场的普遍需求。 2 、销售网络健全。保证夏新在过去几年稳定发展的一个重要因素，是夏新 拥有一个比较健全和完善的销售网络，这个销售网络遍及全国各一二级城市，延 伸和覆盖了东南沿海及中部地区的大部分三四级乡镇。 3 、销售模式不断创新。凭借老牌家电企业的背景，夏新一直保持着与大型 连锁卖场的良好合作关系，d 6 年开始积极介入移动运营商的捆绑销售。此外， 依托全国分公司管控的省级代理制和尝试调整完成的f d 销售模式，使得夏新的 产品可以根据机型不同、价位不同和经营目的不同，采取相应的销售模式。 劣势 因为坚持自主研发，产品的更新换代速度下降，但企业迫于经营压力，又必 须要求新机型快速上市，二者的矛盾使得产品在批量生产的质量控制上有所下 降，品牌的美誉度受到一定损伤。部分忠实客户正在流失，二次购机者因为有了 1 2 第一章夏新手机销售组织结构与年度战略 不良的消费体验后，企业很难再有效留住他们，而二次购机将是未来手机市场增 长的一个主要动力。因此如何留住二次购机者，将是夏新未来1 3 年迫切需要解 决的课题。 机遇与威胁 正如我们在上述手机市场环境分析中阐述的一样，蓬勃发展的市场是最大的 机遇，国产手机在去年下半年开始止住下跌趋势，渠道和消费者的信心正开始恢 复。虽然竞争也更加白热化，残酷的价格战使整个手机行业处于微利时代，但这 些压力是所有国外和国内品牌都共同感受到的，当国产手机完成产品布局和质量 控制后，国产手机和国外手机在产品性能等硬件上的差距大幅缩小，接下去的竞 争，将是一场企业管理和经营理念的马拉松比赛。 结合市场环境、行业竞争和自身状况，夏新电子确定了从2 0 0 6 年开始的未 来5 年发展战略：坚持自主研发，创造精致产品，建设品牌影响力，依靠优秀品 牌创造市场，走稳健的，可持续发展的经营道路。在五年战略规划的指导下，2 0 0 7 年夏新销售年度战略确定如下：保证适度盈利，稳定市场份额，在国产第一阵营 中保二争一，全面完成销售模式调整布局，为2 0 0 8 年战略大反击做准备。 a 公司b s c 导向的绩效指标体系设计与实施 第二章战略目标分解 传统的绩效体系设计，局限于按照已发生事件的结果对责任者进行评价( 对 过去的评判) 从而确定报酬和个人发展，战略导向的绩效体系设计，是改变这种 以个人为中心，或者以事件为中心的分散式的绩效管理。强调所有个人或者业务 单元的绩效表现必须符合企业的战略规划，强调以创造组织绩效最大化的绩效思 想。它要求企业的各个业务单元必须清晰了解企业的战略意图，以及自己在实施 战略蓝图过程中承担的责任。因此如何有效的阐述、沟通组织战略是成功实旋战 略导向型绩效管理的关键。 前一章中，我们对夏新电子的销售战略进行了详细的阐述，本章中我们将借 助平衡记分卡思想，介绍如何对组织战略进行分解，确定实现组织战略蓝图的一 级关键指标，后面章节再根据这些关键战略指标，确定各业务单元的重点工作， 最后根据重点工作提炼绩效指标，形成关键绩效指标体系。 首先我们简单介绍下平衡记分卡。平衡计分卡( t h eb a l a n c e ds c o r ec a r d ，简 称b s c ) ，源自于哈佛大学教授r o b e r tk a p l a n 与诺朗顿研究院( n o l a nn o r t o n i n s t i t u t e ) 的执行长d a v i dn o r t o n 于9 0 年所从事的“未来组织绩效衡量方法”研究 一计划，该计划的目的在于找出超越传统以财务会计量度为主的绩效衡量模式，以 使组织的“策略”能够转变为“行动”。该研究的结论“平衡计分卡：驱动绩效的量 度”发表在1 9 9 2 年哈佛企管评论1 月与2 月号，平衡计分卡强调传统的财务会计 模式只能衡量过去发生的事项( 落后的结果因素) ，但无法评估企业前瞻性的投 资( 领先的驱动因素) 。因此。必须改用一个将组织的远景转变为一组由四项观 点组成的绩效指标架构来评价组织的绩效。此四项指标分别是：财务( f i n a n c i a l ) 、 顾客( c u s t o m e r ) 、企业内部流程( i n t e r n a lb u s i n e s sp r o c e s s e s ) 、学习与成长 ( l e a r n i n ga n dg r o w t h ) ( 图3 ) 。 1 4 第二章战略目标分解 图3 ：从四个角度平衡定义组织战略 公司从众多竞争对手中 脱颖而出的战略和赢得 客户的价值定位 客 户 财务 学习成长 流 程 企业创新与发展员工的战略： 鼓励员工学习成长、调整战略 并改进战略实施 公司在关键领域改进业务 流程以促进成长、增加盈 利和提高客户满意度的战略 这四个维度既保持了传统对财务指标的衡量，又兼顾了促成财务指标的绩效 因素的衡量，藉以寻求财务和非财务衡量之间、短期目标和长期目标之间、落后 指标和领先指标之间，以及外部与内部绩效之间的平衡。我们结合夏新电子的年 度战略，从b s c 的四个维度对年度战略进行分解，为了了解分析对象，我们重 新对夏新电子的年度销售战略叙述一遍如下： 2 0 0 7 年夏新销售年度战略：保证适度盈利，稳定市场份额，在国产第一阵 营中保二争一，全面完成销售模式调整布局，为2 0 0 8 年战略大反击做准备。 第一节财务维度分析 从财务角度来看一个组织的平衡记分卡可以包括以下指标：利润、营业额、 销售额、现金流、占有资金回报率，或者其它指标。在设计财务目标是要考虑几 个关键问题： 对公司股东来说哪些财务目标是最重要的? 哪些财务目标最符合公司的战略并取得成功? 夏新电子作为上市企业，全体股东最为关注的首要指标仍是盈利，虽然为了 长期利益，企业偶尔也会牺牲短期的盈利需求，但是夏新电子在0 4 和0 5 两年连 续亏损，2 0 0 6 年实现了扭亏为盈，企业稳健经营的原则要求夏新电子必须对股 东负责，保持2 0 0 7 年盈利，恢复股东和员工的信心。此外，企业从0 4 年开始调 整至今，客观上也要求企业必须盈利，以检验之前所有的经营决策带来的成效。 a 公司b s c 导向的绩效指标体系设计与实施 从夏新年度战略中，适度的盈利还要求销售部门在进行产品销售时，不能够执行 低价倾销策略以换取市场份额或者消化产品库存。因此产品的毛利率控制是个十 分必须的指标。 从长远的战略规划来看，夏新电子5 年蓝图目标之一是建立一个优秀的、值 得消费者信赖的手机品牌。这个过程要求夏新电子必须始终保持一定的市场知名 度，这需要市场份额和销售规模来支撑，因此要求企业必须达到一定的销售规模 和市场占有率。 我们首先得出，从财务维度分析年度战略，必须进行控制的一级财务指标： 盈利水平、销售规模和市场占有率。 第二节客户维度分析 客户角度的目标和指标可以包括目标市场的销售额( 或市场份额) 以及客户 保留率、新客户开发率、客户满意度和盈利性。卡普兰和诺顿把这些称为滞后指 标。他们建议经理人要明确对客户提供的价值定位是什么。卡普兰和诺顿定义了 几个与客户满意度有关的驱动指标：时间、质量、价格、可选性、客户关系和公 司形象。他们把这些称为潜在的领先指标。领先指标的设定取决于公司的战略和 对目标市场的价值定位。高级管理层在设计公司平衡记分卡的客户目标是要考虑 以下几个关键问题： 我们对目标市场提供的价值定位是什么? 哪些目标最清楚地反映了我们对客户的承诺? 如果我们成功兑现了这些承诺，我们在客户获取率、客户保留率、客户满 意度和盈利率这几个方面会取得什么样的绩效? 保持销售额的平稳和适度增长，既依靠市场本身的高速扩张，也要求夏新电 子努力去寻找合适的市场定位并据此展开市场拓展。夏新必须继续坚持已经树立 起来的国产手机中高端品牌形象，并迅速把握今天行业在超低端手机市场容量上 的井喷机遇。依靠中高端的品牌形象，夏新可以与其他国产手机品牌进行区隔， 并依靠品牌差异带来销售价差，依靠超低端手机市场的发展，夏新可以维持销售 规模和市场占有率，并争取占有率的平稳增长。但过多在超低端市场上的宣传和 销售，必然影响到夏新电子品牌的价值定位，要解决这个矛盾，我们可以也必须 1 6 第二章战略目标分解 充分利用运营商的捆绑销售，因此运营商客情关系的建立在2 0 0 7 年至关重要。 在低端手机运营商捆绑销售模式之外，中高端手机的销售更多的要依赖其他 销售模式：连锁渠道、省级代理、f d 销售等。完善连锁渠道、省级代理这些销 售模式的重点是寻找并建立一批稳定的合作商家，而f d 模式的建立，要求夏新 电子自身积极进行管理调整。今天夏新电子的市场知名度和产品在销售渠道中的 流量，使得它有执行f d 模式的前提条件。f d 模式的建立，又能帮助夏新电子 减少渠道成本，提升毛利空间，同时能大幅提升整个销售渠道的反应速度，包括 数据信息反馈、资金回笼速度、价格政策执行速度等。完善的f d 模式，将在2 0 0 8 年执行战略大反击时发挥巨大的作用，因此无论是0 7 年的销售目标达成，还是 企业5 年规划，都要求销售体系必须尽早完成这一销售模式的建立。 作为一级指标，运营商捆绑销售额、连锁渠道销售额，可以并入“销售收入一 这一指标，因此从客户角度出发，夏新电子0 7 年必须关注的一级指标为：市场 份额、f i ) 销售模式建立。 第三节内部流程维度分析 内部流程包含一些驱动目标，它们能够使公司更加专注于客户的满意度，并 通过开发新产品和改善客户服务来提高生产力、效率、产品周期与创新。高级管 理层在设计公司平衡记分卡的业务流程目标时要考虑几个关键问题： 我们要在哪些流程上表现优异才能成功实施企业战略? 我们要在哪些流程上表现优异才能实现关键的财务和客户目标? 2 0 0 2 年国产手机之所以能够打败国外品牌并取得市场份额的半壁江山，一 个非常重要的原因就是对销售渠道执行保姆式服务，保姆式服务的一个重要部分 就是执行全程价保。全程价保指企业在进行产品调价( 一般指降价) 时，对囤积 在渠道里尚未销售出去的全部库存，按调价的价差给予渠道商家补贴，把降价的 损失全部由厂家来承担，这大大激励了渠道商家进货和铺货的积极性，但同时也 给企业带来了巨大的资金压力。与全程价保相对的是限期价保，例如两周价保或 3 0 天价保等。在今后一定时期内，全程价保的行为仍然必须存在，因此，如何 确保企业已经收入囊中的经营利