（工商管理专业论文）移动公司绩效系统研究.pdf

北京邮电大学硕士学位论文 基于价值管理的移动公司企业绩效管理系统研究 中文摘要 绩效管理的研究和应用是目前国内外企业日益重视的热点 近几年，移动公司通过积极参与国内外资本市场的竞争，不断提高经营和技术 水平，在电信领域已形成了优势地位，正积极探索扩大规模的途径。从成立初期的 以企业扩张、投资拉动为主的规模型式发展阶段，开始转向以企业价值最大化为核 心发展目标、以需求为基本驱动力、以精细管理为主的经营管理方式。 为此，移动公司需要应用与之相适应的价值管理。价值管理从本质上来说是一 种管理模式或者说是一些管理原则，这些原则可以指导管理者不断地做出价值最大 化的经营决策价值管理认为所有的经营战略都应该有一个明确的指导方向和原 则，即实现股东价值最大化价值管理提出了明确的任务，并界定了管理活动的核 心目标：公司价值最大化公司决策应围绕决策对公司“经济价值 影响的角度进 行判断。 进行价值管理需要建立一个完善的绩效指标体系，即以价值管理为基础的业绩 分析指标体系，并与最新的商业智能技术应用相结合 论文将以价值管理为主线，探讨移动公司如何建立与其现阶段相适应的企业 绩效系统，以便为移动公司的发展提供一定的参考。 关键词：价值管理，绩效管理，e v a ，数据价值 北京邮电大学硕士学位论文 s t u d yo fb u s i n e s sp e r f o r m a n c em a n a g e m e n to fc m c c a b s t r a c t u n d e rt h ed o w n t u r np 代瓢m f 霉o fw o r l do c o n o 面i k ，i t so fk e yi m p o r t a n tf o rc h i n a s t e l e c o m n m a i c a t i o no p e r a t o r st om c a i t o ri t sb u s i n e s sp e r f o r m a n c ec l o s e l y l i k em o s tb i gc o m p a n i e si nc h i n a c m c ca l r e a d ye s t a b l i s h e ds o m eo fi t sb u s i n e s s p e r f o n a a a c ei n d i c t o r si nt h ep a s t b u t1 5aw h o l et h e ya r ef a rb e y o n dt h ee x p e c to fc m c c m a n a g e m e n t ae v e rm o r ec o m p l e t ea n da d v a n c e ds e r i e so fb u s i n e s sp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r si s s t r o n g l yr e c o r n m e n d e df o rc m c c ht h i sd o c u m e n t w e i is 馋s o m eo ft h ea d v a n c e db u s i n e s s p e r f o r m a n c em o n i t o t i n g t h e r o i e si nt h ew o r l d ，a n di n t r o d u c eo n eo ft h et h e m ，n a m e l yv b m ，s t a n d sf o rv a l u eb a s e d m a n a g e m e n t ，t om e e tt h en d so fc m c c v a l u eb a s e dm a n a g e m e n ti sae f f i c i e n tw a yt o m a n a g e - c o m p a n ya n db e l i e v e st h a tc o m p a n ym a n a g a ss h o u l df o c u s e so nt h ep e r s u i n go f m a x i u me c o n o m i cv a l u ef o rt h ec o m p a n y ss t o c ko w n e r s ，a n db yt h i sw a y l e a d i n gt h ec o m p a n y t oe s t a b l i s ha p p r o p r i a t es t r a t e g i e sa n do p e r a t i n gt a c t s b a s e do nv a l u eb a s e dm a n a g e m e n t 。as e r i 岱o fi n d i c a t o r sc a l l e dk p l so rp e r f o r m a n c e i n d i c a t o r sw i l lb eb u i l tf o rc m c c a n db ep r o j e c t e dt ot h ee n du s e r si nc m c ct h r o u g hi f - s y s t e m s u s i n ga d v a n c e dt e c l m o l o g i e 毒l i k eb u s i n e s si n t e l l i g e n c e i t saw o r t ht r yf o rc m c ci fw h a ti ss t a t e di nt h i sd o c u m e n tc a nb ep u ti n t op r a c t i c ea n d t h el e a s tw i s h e si st h a tt h o s ew o r d sw i l lb eb e n e f i c i a lf o rc m c ca n dr e l a t e dc o m p a n i e s k e yw o r d s ：v a l u eb a s e dm a n a g e m e n t ，b u s i n e s sp e 响加撇m a n a g e m e n t e v a 2 独创性( 或创新性) 声明 本人声明所呈交的论文是本人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究 成果。尽我所知，除了文中特别加以标注和致谢中所罗列的内容以外，论文中 不包含其他入已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得北京邮电大学或 其他教育机构的学位或证书而使用过的材料。与我同工作的同志对本研究所 做的任何贡献均已在论文中作了明确的说明并表示了谢意。 申请学位论文与资料若有不实之处，本人承担一切相关责任。 本人签名：二么造衄日期：兰竺争二l 一 关于论文使用授权的说明 学位论文作者完全了解北京邮电大学有关保留和使用学位论文的规定，即： 研究生在校攻读学位期问论文工作韵知识产权单位属北京邮电大学学校有权 保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘，允许学位论文被查阅 和借阅；学校可以公布学位论文的全部或部分内容，可以允许采用影印、缩印 或其它复制手段保存、汇编学位论文( 保密的学位论文在解密后遵守此规定) 保密论文注释：本学位论文属于保密在一年解密后适用本授权书。非保密论 文注释：本学位论文不属于保密范围，适用本授权书。 本奎签名：兰盏i 壶二芝丕。日期：霉；圭! 呈 。 导师签名： 日期： 北京邮电大学硕士学位论文第1 页共4 l 页 第一章研究内容与意义 现代商业社会中，企业越来越认识到战略管理的重要作用，通过分析当前的企 业形势和未来可能的环境，为企业未来的发展方向制定指导思想和行动框架，确保 企业持续经营与发展 托夫勒曾经说过，_ 对没有战略的企业来说，就像是在险恶气候中飞行的飞机， 始终在气流中颠簸，在暴风雨中穿行，即使飞机不坠毁，也无耗尽燃料之虞，最后也 很可能迷失方向如果对于将来没有一个长期明确的方向，对本企业的未来发展没 有一个实在的指导方针不管企业规模多大，地位多稳定，都将在新技术革命和经 济大变革中失去其生存的条件一，由此可见战略管理和企业战略对企业有多么大的 份量。 与战略管理同样重要的，是战略目标的执行问题。很多企业实际上有很明确的 战略目标，但普遍地存在战略目标执行不到位甚至根本没有得到贯彻执行的情况。 企业界和管理界一直在关注和研究相应的对策，并已经进行了一定的实践，为缓解 这种情况提供了希望。 在这些解决方案中，就有下文提到的企业价值管理，作为一种有效的管理模式， 它可以引导管理者不断地做出价值最大化的经营决策，提高企业绩效水平，实现股 东价值最大化，从而真正实现企业的战略目标。但价值管理的实施需要企业建立起 一套有效的绩效管理体系作为支撑，否则会是空中楼阁，水中花，镜中月，可望而不 可即。现实企业中现有的绩效管理体系往往简单而又缺乏系统性，不能很好地计量 价值创造的三个基本变量：现金流大小、时间因素和风险因素。事实上，越来越多 的公司正在检讨其绩效评估指标体系，探索更为适用的绩效评估指标体系。 所以本论文的研究对象就是，为了解决企业的战略目标执行问题，如何为企业 建立以价值管理为基础的绩效管理体系。 企业通过实施价值管理，建立以价值管理为基础的绩效管理体系，能有效地指 导企业对重大决策制定一个统一的解决方案，如经营战略制定、资源配置、业绩目 标的制订、管理薪酬制度、面向投资者和雇员的财务政策，以及在所有这些决策与 股东价值最大化目标之间建立联系等。 同时，通过应用最新的商业智能技术，充分挖掘企业拥有的数据价值，并通过 北京郾电大学硬士学位论文第2 页共4 l 页 相应的商业智能套件工具，为企业各级用户建立直观、方便的绩效管理系统，很好 地将理论和实际应用结合起来，为企业真正有效地实施价值管理提供了理想的平 厶 口。 通过本文探讨出来的以价值管理为基础的绩效管理体系，以及这种将最新的企 业管理模式、绩效管理方法和技术应用结合起来的方案，能较好地指导更多的企业 找到解决企业战略目标执行的问题，尤其是在电信运营商中有一定的借鉴意义 北京邮电大学硕士学位论文第3 页共4 i 页 第二章公司面临的挑战与现状 当今世界的环境正在趋于复杂，受金融危机的冲击，全球经济正在经历前所未 有的考验电信业也无法独善其身正面临环境变化带来的各种压力与调整。 同时，本章中还将对当前企业内部的现状进行简要的分析。 2 1 内外部环境分析 具体表现在以下方面： 国资委会更加严格与规范的管理 随着国有企业改革的不断深入，中国共产党十六大提出，国家要制定法律法规， 建立中央政府和地方政府分别代表国家履行出资人职责，享有所有者权益，权利、 义务和责任相统一，管资产和管人、管事相结合的“产权清晰、权责明确、政企分 开、管理科学”的国有资产管理体制。党的十六届二中全会明确了国资委的机构性 质、职能配置、监管范围、与企业的关系等一系列重大问题。贯彻党的十六大和十 六届二中全会精神，国务院特设了国有资产监督管理委员会，公布实施了l ：企业国 有资产监督管理暂行条例。国资委组建以来，积极履行出资人职责，做了大量行 之有效的工作，如对中央所属国有企业进行清产核资，推进了国有企业的改革和发 展。为切实履行企业国有资产出资人职责，维护所有者权益，落实国有资产保值增 值责任，建立有效的激励和约束机制，于2 0 0 3 年底，根据企业国有资产监督管 理暂行条例等有关法律法规，制定并颁布了中央企业负责人经营业绩考核暂行 办法，建立对大型国有企业以任期经营业绩考核基本指标和分类指标为核心的业 绩管理体系，对企业负责人进行经营业绩考核，规范企业负责人薪酬管理。 对中央企业负责人的经营业绩考核体现了年度考核与任期考核相结合、结果考核 与过程评价相统一、业绩考核与奖惩紧密挂钩的特点，按照年度基本指标和任期基本 指标两项指标考核企业负责人的经营业绩，并通过分类指标较好处理了不同行业和企 业的特点较好衔接了企业短期发展和中长期发展目标，实现了考核和薪酬的挂钩。 这不仅使国有企业负责人有了强的约束、强的激励，而且从长远来看，将有利于为国 有企业造就个高素质的职业经理人群体，为逐步实现国有企业经理人市场化打下好 垄塞堂皇查兰堕主兰垡笙塞墨! 墨苎兰! 墨 的基础考核制度的出台不仅是一种制度创新，而且为国有企业提高经营效率，提高 核心竞争能力提供了有力保障在资本社会化的条件下，这样的考核制度适应了市场 经济竞争机制的要求考核办法的出台以及经营业绩责任书的签订将使国有资产监 管体制进一步完善 移动通信产业历来是我国国民经济的重要支柱产业之一，也是国有资产重要的 组成部分。与其他国有资产一样已同国资委签订了经营业绩责任书承担了国资委 下达的经营目标。如何系统地分解经营目标和监控、分析、报告与考核各级业务单 位指标，是公司管理层面临的主要问题之一 来自资本市场的竞争日趋激烈 金融风暴下，股东们愈加关注投资回报资本流向高回报的企业，这是国际通 行的商业规则。很多企业已经强烈地意识到为股东创造价值的重要性，许多公司在 其战略说明书和年度报告中大力宣扬股东价值最大化。由此可见，正确认识和处理 公司战略目标与公司价值的关系是确保公司战略决策能够始终提升公司价值的关 键。 如何建立能够满足向公众信息披露并符合国际惯例的要求的指标体系是公司 面临的又一课题。 国内电信业重组带来的压力 面对电信业重组，各个幸存的运营商都在重新审视自己的位置，抢占战略的最 高点。随着即将到来的3 g 时代，移动将迎接前所未有的机会和挑战。简单的s w o t 分析如下： s t e n g t h ( 优势) 分析： 雄厚的资金实力；用户基础；业务优势，重视新技术新业务的发展。在投资力 度、运营能力、获利能力和网络能力方面都非常强大。目前移动通信领域内的市场 第一的位置不可动摇。 但后面需要确保高端用户市场和巩固现有用户不流失，让其全部顺利地由现有 网络过渡到将来3g 网；同时也要进一步扩大网络覆盖，发展新的用户和拓展低端 市场。 w e a k ( 劣势) 分析： 北京邮电大学硕士学位论文 第5 页共4 l 页 在3 g 标准的选择上，移动公司将采用t d - c d m a 作为国产的标准，虽然有国家 的支持和政簧方面的倾向，但相对于其它两个标准，初期建设投资需要投入的资金 更大由此带来的风险也更高 o p p o r t u n i t y ( 机会) 分析l 网络压力日趋增大，而资费却日趋下降，利润削薄，投资需求压力大的发展问 题。这种情况，3 g 的到来会成为移动再次高速发展的契机。而移动在新技术新业 务方面的投入为3 g 时代的业务运营提供了预热 t h r e a d ( 威协) 分析： 其它电信运营商使用风险相对较低的3 g 标准，将对移动的业务产生一定的冲 击。 新的格局势必带来一些新的变化，并导致更为激烈的竞争，在全球经济环境日 益严峻的今天，如何更好地做到目标导向的业绩管理，成为运营商更为紧迫的议题。 2 2 提升核心竞争力 应对挑战的最好办法就是全力提升企业核心竞争力，多在企业战略上下功夫，下 足功夫 企业战略是指企业的长期目的和目标，以及为实现这些目的和目标所要采取的行 动方案和必要的资源分配方案。战略思路是实现企业战略的核心路径和方法。企业战 略的制定是在符合和保证实现企业使命的前提下，在充分利用环境中现有机会及创造 新机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事的事业范围、成长方向和竞 争对策，合理地调整企业结构和分配企业全部资源的决策过程。 进入2 1 世纪，经济全球化和社会信息化成为世界发展的总体趋势，世界将进 入以信息产业为主导的新经济时代：随着中国加入世贸组织以及国内电信市场竞争 的不断深入，电信业的政策环境发生重大变化，移动通信将进入国际竞争的大市场， 面临具有丰富竞争经验的竞争对手和更趋复杂激烈的市场竞争；随着国家大力推进 以国有企业投资主体多元化为重点的企业改革，企业治理结构的变革对企业运作提 北京邮电大学硕士学位论文第6 页共4 l 页 出了新的更高的要求l 经济和市场的力量推动信息技术快速发展，企业面临着需求 变化和技术进步的巨大压力 随着我国加入w t o 、经济结构的调整和企业集团化战略的推进。一些大公司、大 集团都把战略的重点放在增强企业核心竞争力上企业改革与发展正面临以核心竞争 力为基础的战略选择核心竞争力是企业资源有效整合而形成的独具的、支撑企业持 续竞争优势的能力。这一定义包括以下三个层面的基本内涵： 第一，强调资源与能力的转换。核心竞争力既不能只强调资源，也不能只强调 能力，而应当把二者结合起来考虑。在核心竞争力定义的构成中，企业的资源是基础 性的，没有资源就失去了竞争能力的基本条件。但企业仅有资源优势还不足以形成核 心竞争力，还要把资源优势转换成为能力优势。 第二，独具性与持续性的结合。核心竞争力必须有资源的独具性，这是多数定 义中都强调的近乎于共识的看法，没有独具性就没有区别于他人的优势可言。但仅有 独具性也是不够的，或仅有独具性并不一定能保证企业的竞争优势，尤其是持续优势。 因为任何企业都不同程度的存在独具性，包括亏损企业，有的独具性也很明显。 强调资源的有效整合。核心竞争力是以资源为条件的，但资源不是散在的而 是有效整合起来的，没有资源的合理组织与协调，无论企业的先天条件多么好，其 优势都难以真正发挥，更难以持续保持，核心竞争力也就是一句空话。资源的有效 整合既强调核心竞争力是一系列复杂技能的集合，也强调核心竞争力是建立在职能 互动的基础上。这其中组织因素是十分重要的，因为核心竞争力中蕴含的组织因素 也决定了核心竞争力的可持续性和可保护性。只包括少数几种组织因素的核心竞争 力容易效仿，而包含了各种各样因素微妙组合的核心竞争力效仿起来就难得多 要使创世界一流和核心能力战略落实到企业的实际行动上，必须对世界一流 通信企业的业绩评价体系做深入的研究，并建市向世界一流迈进的标杆体系；同时， 要增强核心能力首先要明确企业的核心能力所在，明确有针对性的战略重点和具体 方案。 2 2 指标体系现状 公司很早就对现有的财务、人力、业务、通信能力、投资等数据进行了整合， 戈京邮电大学硕士学位论文第7 页共4 l 页 建立了统一的指标管理体系，汇集了丰富的指标数据，供各级领导辅助决策，并为 员工提供信息共享 这些指标覆盖了四千多个分析指标，覆盖了日、月、季、年等不同粒度的数 据，初步满足了集团及各分公司综合统计业务的基本需求。其中，公司目前采用的 考核指标体系如下。 上市公司整体业绩考核指标：净利润，运营收入，r o a ( 总资产报酬率) ， 客户满意度等： 子公司自身业绩考核指标：净利润，运营收入，客户满意度，网络运行质量， 新业务收入，收入市场份额，a r p u ，中高端客户保有率等： 长期指标三年期) ：r o a 但是，这些管理指标或管理方式，存在一些缺陷。如不给以足够的重视，就 难以支撑公司的可持续发展。 从指标管理的相关性角度，目前的指标体系与相关管理的协调性较差，例如： 预算的编制、目标的确定与分解和业绩指标体系结合不够密切； - 从指标管理的系统性角度看，大量应用的指标之间缺乏紧密的因果关 系或逻辑关系； 从指标管理的有效性角度看，指标能否支持各层级的管理决策：集团 决策所需的资源配置指标，是否能够得到支持；从指标管理的重要性 角度看，大量的指标对决策的影响不大；从指标管理的一致性角度看， 数据统计的口径与指标计算的口径是否一致； 以上问题源于指标的体系性不够，导致指标管理没有起到体现管理思想、支 持决策和业绩评估的作用 2 3 业绩指标管理体系在公司发展中的定位 电信运营商属于资金技术密集型的行业，企业的发展受到自然资源、人口、技术 进步、经济政策等很多复杂因素的影响，从现实状况看是一个大投入、大产出的产业。 但是伴随着电信体制改革的完成，电信竞争市场格局的初步形成，就其企业个体来讲， 尤其移动公司是一个在国际资本市场上的公众公司，仍然存在面临风险的可能。昔日 苎里! 里查兰堡主芏墼堡兰墨! 墨苎! ! 戛 辉煌的国际电信巨头，一夜之闯破产倒闭的企业不再少数。所以有学者把企业比喻为 一部“承担风险、转化并管理风险”的风险机器，并不占过其实。 树立明确的战略目标，以指引企业的方向，凝聚企业的力量，并在企业统一的战 略指引下，众志成城向既定的目标前进，企业才能在急剧变化的市场竞争环境中取得 事业的成功与发展。 团 个体层 所有屡面都为与价值创造关联的一个 共同的运营计量指标工作 业绩管理的目标是实现战略目标，建立业绩导向的管理控制体系是实现公司战略 的重要管理工具。公司运营类似一部高级汽车，业绩指标体系如汽车仪表盘。里程表记 录了总里程：转速表表明每分钟转速；一个指标的变动会带动相关指标的变化，降低 每分钟转速会提高每升油所行驶的里程数( 加快服务响应时闻会提高客户满意度) 。 由此而可见，建立系统的战略目标的确定、分解、追踪、分析体系是战略实现的 重要保障。 葳t 晴 # $ 北京邮电大学硕士学位论文 第9 页共4 l 页 下图所示为常见的企业组织结构功能描述。及职能关键绩效指标( k p i ) ： i 总经理( c ) l i ll l c 0 0( 瑚 c t oc i o l c f o l l l l 回回圆 圈回圈 圈圈围 困固囹圈 囫圈圈圈圈 北京邮电大学硕士学位论文第1 0 页共l 页 第三章实施价值管理 3 1 实施价值管理是必然选择 价值管理从本质上来说是一种管理模式，可以指导管理者不断地做出价值最大化 的经营决策。价值管理认为所有的经营战略都应该有一个明确的指导方向和原则，即 实现股东价值最大化。价值管理提出了明确的任务，界定了管理活动的核心目标：公 司价值最大化。价值管理将投资者对当前状况的判断和预期估计引入管理过程的各个 方面，包括战略制订、资本配置、财务管理、绩效评估、管理者与投资者间的沟通和 薪酬规划等。公司决策应围绕决策对公司。经济价值一影响的角度进行判断。 价值管理对公司管理来说，既是一种哲学，又是一种方法。 一般而言，公司会同时在四个不同的市场进行运作和参与竞争，即：产品或服务 市场、公司控制市场、融资资本市场和人才市场。 在充满风险和变数的环境里，公司管理者必须不断重新评估公司在竞争中所处的 地位为赚取额外收益从而为股东创造价值，管理者必须善于发挥产品或服务价格超 过产品成本的经营机会。 与产品市场一样，公司控制市场同样存在激烈的竞争。公司管理者必须学会从潜 在的公司恶意收购者的角度来审视自己的公司，不断地搜寻价格缺口，并采取切实可 行的措施来改善。 公司不仅需要在产品市场和公司控制市场中展开竞争，还必须和其他公司一起在 金融市场中吸纳自身发展所需的资本。管理还要面临争取投资者投资的任务，致力于 赢得资本竞争的胜利。 信息化时代的来临和全球化竞争等变革趋势导致了对高级管理人才的大量需求， 这些人才必须具备快速适应在高不确定性的情形下迅速进行决策的能力，还要具备领 导公司进行脱胎换骨变革的综合能力。不能用丰厚的薪酬来激励价值创造型管理人才 的公司将失去他们优秀的管理人才，因为其他公司会以优厚的回报来挖走这些人才 为更好应对上述四方面的挑战，公司管理层必须将价值管理的技巧和方法烂熟于 心。n t t 、d o c o m o 、v o d a f o n e 、v e r i z o n 、a t & t 等公司都在不同程度上实施了价值 管理。 北京邮电大学硕士学位论文第1 i 页共4 i 页 价值管理的吸弓i 力在于它提供了重大决策制定的? 个统一的解决方案，这些重大 决策包括经营战略制定、资源配置、业绩目标的制订、管理薪酬制度、面向投资者和 雇员的财务政策，以及在所有这些决策与股东价值最大化目标之间建立联系在公司 范围内，推行和实旆价值管理成为企业的必然选择 3 2 采用适当的价值管理指标 无论绩效指标体系的目标是指导资源配置、评估并传达公司战略目标实施的 进展情况，还是对管理绩效做出评估，公司面临的最大挑战就是从成百乃至上千的 指标中确定需要追踪的指标当公司不知道应该评估什么时，他们往往使用过多的 指标。 下述的是价值管理常用的几个指标体系。 经济附加值( e v a - e c o n o m i cv a l u ea d d e d ) 思腾思特公司( s t e r n s t e w a r tc o ) 成立于1 9 8 2 年，是经济增加值( e v a ) 的创造者和商标持有人，是最重要的e v a 推动者。 简单地说，e v a 是税后净营运利润减去投入资本的机会成本后的所得。注重资 本费用是e v a 的明显特征，管理人员在运用资本时，必须为资本付费，就像付工资 一样。由于考虑到了包括权益资本在内的所有资本的成本，e v a 体现了企业在某个 时期创造或损坏了的财富价值量，真正成为了股东所定义的利润。假如股东希望得 到1 0 的投资回报率，那么只有当他们所分享的税后营运利润超出1 0 的资本金 的时候，他们才是在“赚钱”而在此之前的任何事情，都只是为了达到企业投资 可接受的最低回报而努力。对于经理人来说，概念非常简单的e v a 也是易于理解和 掌握的财务衡量尺度通过衡量投入资本的机会成本，e v a 使管理者不得不权衡所 获取的利润与所投入的资本二者之间的关系，从而更全面地理解企业的经营。 近年来被a t & t 等国际公司所采用，进行公司业绩的管理。 股东价值增值( s v a s h a r e h o l d e rv a l u ea d d e d ) 股东价值增值是阿尔弗雷德拉帕波特教授提出的，股东价值即公司价值减去公 司负债价值。公司价值等于折现价值加上可交易证券价值和其它非经营资产价值。 市场价值增值( m v a m a r k e tv a l u ea d d e d ) | 匕京邮电大学硕士学位论文第1 2 页共4 l 页 s t e w a r t 引入市场附加价值( n v a ) 的评估方法，他认为只有将公司总价值与 投资者总资本之间的差异最大化，才能达到股东价值最大化这一差异就是市场附 加价值即m v a = 市值一投入资本市值为负债的市场价值与股票市场价值的总和， 投入资本为所有投入资本的总和。 内含报酬率( i r r - i n t e r n a lr a t eo fr e t u r n ) 现金流的内含报酬率( i r r ) 是当净现值n p v 为零时的折现率。用i r r 与资本成 本进行比较，以决定是否投资 投资现金收益率( c f r o i - c a s hf l o wr e t u r no ni n v e s t m e n t ) 投资现金收益率是内含报酬率( i r r ) 在公司层面的应用。它反应现有资产的平 均i r r 。c f r o i 最早是由h o r 咨询公司提出的，其后被波士顿咨询集团等咨询机构所 认可。它特别适合于资本密集型公司的经济盈利能力评估。 总股东回报( t s r - t o t a ls h a r e h o l d e rr e t u r n ) 公司某期间的总股东回报是该公司股东在该期间内获得的分红收入和资本收入之 和总股东回报( t s r ) 是评估股东价值创造的综合性指标，能反映管理活动( 如收 购、股票回购、新产品开发等) 对公司价值的影响。该指标很难做假。华尔街日报根据 t s r 对全美1 0 0 0 家大公司进行排名，并出版年度报告。 平衡记分卡( b s - b a l a n c e ds c o r e c a r d ) 平衡记分卡是卡普兰( r o b e r tk a p l a n ) 和诺顿( d a v i dn o r t o n ) 提出的，它从财 务、客户、内部运营流程和学习与创新四个方面来评估业绩不同于其它价值评估指 标，它并不能计算公司的价值，其目的不是评估公司价值，而是评估管理人员是否实 现了价值创造的目标。 选择合适的绩效评估指标体系的第一步工作是确定指标体系的比较评判标 准，这些标准是： 准确性：是否考虑了未来现金流? 及相应的时间和风险因素? 战略决策制定：指标体系能否对战略决策进行评估? 绩效评估和薪酬规划：能否准确地评估员工的业绩? 该体系能否引导员工 的行为取向? 复杂性：是否容易计算? 是否容易与股东和员工进行沟通? 托京邮电大学硕士学位论文第1 3 页共4 l 页 组织层次适用性：能否适用于不同的公司层次? 应用的广泛性：能否适用于企业生命周期( 萌芽、成长、成熟、衰退) 的 各个阶段? 没有一个绩效评估指标能够同时满足以上所有条件，企业可以根据这些判断 标准来选择、组合合适的绩效评估指标体系例如，用一个绩效评估指标来评估决 策制定，用另一个来评估管理业绩。 传统的几个绩效评估指标如每股收益( e p s ) 、权益回报率( r o e ) 、资产回报 率( r o a ) 和投资资本回报率( r o i c ) 都是一些会计指标，这些指标比较容易计算， 应用较广泛。其不足是不能很好地计量价值创造的三个基本变量：现金流大小、时 间因素和风险因素。 越来越多的公司正在重新检讨其绩效评估指标体系，认识到会计指标体系不 能很好地反映价值创造，正积极探索适用的基于价值的绩效评估指标体系。 3 3 商业智能与价值管理 商业智能对很多人来说，是一个全新的名词。然而，从技术上来说，商业智能 并不是一项新技术，大部分企业中实际上都已经在进行类似的应用。例如最常见的 报表系统及相应的报表分析，还有财务部门的财务数据分析( 往往基于e x c e l 进行) 等，它们实际上就是商业智能方面相对初级的应用。 我们更愿意去关注商业智能的主要目标，即挖掘企业拥有的数据价值，为企业 决策服务；而不去强调“商业智能 这个较为时髦的词本身，为此我们就不会对它 有距离感 。商业智能是将数据转换成知识，并将知识应用到商业行为上的一个过程： - d a t a w a r e h o u s ei n s t i t u t e 。商业智能是将数据转换成信息的过程，然后通过发现将信息转化为知识 ； - 一g a r t n c rg r o u p 我们可以这样来理解以上对商业智能( b u s i n e s si n t e l l i g e n c e ) 的定义，即商业智 能的核心是帮助企业解决由信息系统产生的海量数据的利用问题。通过商业智能技 术，将企业拥有的海量的、分散的、甚至是不一致的数据进行整合，转换为面向业 务和决策需要的信息，并最终成为辅助企业进行商业决策的知识。 北京邮电大学硕士学位论文第1 页共4 l 页 在这个由数据转换为知识的过程中，会用到我们常说的数据整合、数据仓库、 联机分析处理( o l ap ) 和数据挖掘等技术它们往往都是这个转换过程的组成部分 商业智能的魅力在于，它可以通过整合和利用企业积累的这些宝贵的数据资 源，对企业本身、相关利益方( 股东供应商，客户等) 及竞争对手的情况进行深入 的分析和研究，为企业的经营管理人员提供更加“透明一的决策依据，从而提高决 策效率和效果，并最终提升企业的核心竞争力 商业智能应用的驱动因素存在于： 决策的制定和执行 依赖于商业智能提供的企业层面的统一信息视图，商业智能可以让决策制定和 执行更趋一致。做出正确的决策很重要，但是同样重要的是需要保证公司上下决策 的贯彻。 竞争压力 走在前面的企业已经利用报表、数据分析、仪表盘、甚至是预测分析等商业智 能应用，为企业带来竞争力，在日趋竞争白热化的今天，有什么比通过使用商业智 能挖掘企业的价值来提高企业的竞争力更为有效的方法? 利益共同体 商业智能允许信息在企业内、企业与其合作伙伴、客户和供应商之间方便安全 地实现共享，从而建立起更牢固、更互利的商业关系。企业的发展需要与合作伙伴、 供应商和客户等利益共同体进行更为密切的协同工作，最好的方法就是与他们共享 企业的秘密，使用企业提供的商业智能外部( b u s i n e s si n t e l l i g e n c ee x t r m a e t ) 。 国内外的经验表明，商业智能已经被公认为是商业成功的关键要素，从目前商 业智能的市场持续、强劲的增长趋势，可以很好的说明这一点。 这种强劲的增长趋势源于，通过商业智能将企业数据转换为有效的决策信息， 能够做到： 缩减成本 增加企业收入 理解客户，提升客户满意度和忠诚度 苎墨苎里查堂里主兰壁堡兰苎! ! 戛墨! ! 戛 商业智能解决的是企业数据价值的发现同魔，并且提供了一个棍好的平台，为 企业成功基于敦据的绩效管理应用提供了可能越来越多的企业开始借助先进的、 量身定做的绩效管理方法和系统，来帮助企业将战略目标落到实处。 绩效管理的棱心之处在于对目标进行层层分解，直至落实到企业中具体的每一 个人。并将各个级别的员工与公司的目标进行关联，然后通过各种管理手段( 如计 划，组织、协调、控制) 来最终实现公司的目标。 为此，企业中需要形成一套关联的、方向一致的绩效考核指标体系，用阻支撑 企业的整体目标。这些绩效考核指标我们通常称之为企业关键绩效指标( k p i ) ， 企业中的每个人都会有自己的关键绩效指标，用以评价个人的绩效，并成为奖惩的 依据。 对这些关键绩效指标的跟踪、监控、分析就成为绩效管理与商业智能的结合点。 商业智能方面提供的内容包括常见的报表、数据查询与分析、数据挖掘等。此外， 还有目前比较流行的仪表盘它通过丰富的图形展现为企业提供统一的绩效指标数 据视图，能帮助企业有效地监控这些绩效指标，并提供指标告警，加强意外管理能 力。 仪表盘是b u s i n e s s o b j e e t s 绩效管理产品中核心功能之一，它通过丰富的图形 展现，如速度计、交互式趋势图、地图、红绿灯、告警、查看嚣等来提供对关键 绩效指标的展示、跟踪和监控。 ff 黼 一i 日i 再e ；苗r z _ f + 目i ；目 月e n t 医嗣 同 霪圈粤 纂蘸孺 一nnn一i 蜀 整塞墅皇奎堂堕主兰垡垒茎 一 蔓! ! 墨茎! ! 墨 如何落实企业战略目标是当前很多企业面临的课题，但这正好是价值管理发挥 作用的地方通过价值管理、绩效管理、商业智能。能为企业构建一个非常理想的 解决战略目标执行问题的方案 在价值管理和商业智能之间绩效管理是一个纽带，因为通过绩效管理，建立 起企业整套的绩效管理指标体系，这些指标体系中的指标的呈现以及所需的数据， 都能通过商业智能技术得到很好的解决 价值管理和商业智能各自的价值，都在慢慢地得到国内外企业的青睐，但两者 结合起来产生的价值和影响，能吸引越来越多的企业进行这方面的尝试目前我们 已经能从很多途径获取这方面的资料和案例，作为参考和借鉴。 靶豪坤电大学爱学位论文 第1 7 页共4 l 页 第四章构建绩效分析指标体系 4 1 价值管理为基础的业绩分析指标体系 作为现代化企业的代表移动公司属资本与技术密集型电信运营企业，通过进行 一定时间的调研，对公司相关利益各方的分析并结台企业内部管理的需要，我们这里 建议企业尽快构建以企业价值为核心、咀资金管理为主线、以业绩管理为导向的企业 指标分析体系。 圈图囵圈国图 投资者关心的是经济价值，即公司长期现金流的产生能力以及相应的风险。所以 公司的管理应始终围绕以下这三个问题： 1 ) 以资金管理为主线- 公司资金管理如何? 2 ) 公司完成承诺的目标了吗? 3 ) 公司值得股东继续投资吗? 相应的指标分析体系也应围绕起展开。 1 以资金管理为主线一公司资金管理如何? 贯彻“现金至尊”的谨慎、稳健的现代企业经营理念，建立以资金分析为主线的 分析体系，主要围绕以下问题展开： 一偿还到期债务，是企业持续经营的基础，所以企业非常管理层 非常关心企业是否能够偿还到期债务? 主要剖绕公司偿债能力指标进 北京邮电大学硕士学位论文 第1 0 页共t 页 行分析 主要衡量的指标包括： 1 ) 流动比率 2 ) 速动比率 3 ) 现金比率 4 ) 现金流动负债比率 5 ) 资产负债率= 负债总额资产总额 6 ) 产权比率= 负债总额股东权益 7 ) 所有者权益比率 8 ) 已获利息倍数 9 ) 长期债务与营运资金比率 1 0 )现金长期负债比率 i i 企业如能偿还到期债务，那么，资金是从何处来的? 主要围绕 公司的融资结构指标进行分析。 主要衡量的指标包括： 1 ) 产权比率 2 ) 资本结构比重分析 3 ) 所有者权益比重分析 4 ) 资金结构与资产结构匹配分析 明确了资金的来源，企业的资金使用效率如何? 主要围绕公司 资产运行状况指标进行分析主要衡量的指标包括： 1 ) 总资产周转率 2 ) 流动资产周转率 3 ) 存货周转率( 次) 4 ) 应收账款周转率( 次) - 了解了资金的使用效率，企业使。钱生钱一了吗? 主要围绕盈 利能力指标进行分析。 主要衡量的指标包括： 1 ) e b i t d a 利润率( 净利润e b i t d a ) 2 ) 净资产利润率 j 匕京邮电大学硕士学位论文 第1 9 页共4 l 页 3 ) 资产保值增值率 4 ) 销售( 营业) 利润率 5 ) 平均毛利率 6 ) 成本费用利润率 7 ) 每股收益 8 ) 每股净资产 如果企业能够赚钱，企业还能继续赚钱吗? 主要围绕成长能力 指标进行分析。 主要衡量的指标包括： 1 ) 销售增长率 2 ) 资本积累率 3 ) 总资产增长率 4 ) 固定资产成新率 企业盈利前景很好，那么，企业钱赚到手了吗? 主要围绕现金 流量指标进行分析。 主要衡量的指标包括： 1 ) 现金流动性比率 2 ) 现金获取能力比率 3 ) 财务弹性比率 4 ) 收益质量比率 2 以业绩管理为导向一公司完成承诺的目标了吗? 业绩管理是战略目标与运作管理的纽带，建立以价值管理为基础的价值指标 分解体系，使关键价值指标在整个公司范围内有效分解，并以全面预算管理体系为 基础保障，紧密围绕预算指标的执行状况进行分析与追踪。 3 以价值管理为核心一公司值得股东继续投资吗? 上市公司的每一个c e o 都要面对两大势力群体：追求投资回报最大化的投资者和 企业经理人。首席执行官们经常面临的挑战就是处理两者之间的压力：采取让企业在 资本市场上走向成功的方式来保持企业运作。 北掌电大学硬t 学位论主单2 0 共4 i 价值管理能够帮助c e 0 们迎接这种执战推行新的量度指标可以更好地取得内在 价值，价值管理可以让公司管理人员把注意力集中在改善业务基础，帮助经理人如同 所有者一样思考和做事：因为资本市场是有效的，内在价值的改善会自动地转化为公 司股票价格的升高，从而让投资者获益。 基于移动公司的特点，建议公司以总股东回报、投资现金收益率和经济附加值构 建公司的业绩指标管理体系。以总股东回报、投资现金收益率作为集团公司决策的指 标。以经济附加值( e v a ) 对省公司业绩管理的指标。 口删f _ b 矿蕾前i 埘蕾i 目i i i i i i ：旷! 挲l 懋 吣一：甚鬻：l n 目；：l o 。勰。m 。b 3 。，、 l 鬈蔷。o ，囊嚣7 翟爱篡冀 日口 商业周刊( b u s i n e s sw e 日k ) 的“经理人员薪酬排行榜”，斯滕斯特公司的“经 济附加值增值率排行榜”和华尔街时报的“年度般东收益捧行榜”，验证了这些指标 的通行性。 4 2 成功实施业绩分析指标体系的关键要素 没有一家公司只采用一个指标来进行业绩评价，不同的指标服务于不同的目 北京邮电大学硬士学位论文第2 l 页共4 l 页 的成功实施价值管理为基础公司业绩分析指标体系的关键要素如下。 高层管理者的支持 为了成功实施价值管理，公司高层管理人员的认可和支持显然是至关重要的否 则，实施价值管理的风险就是财务风险。价值管理要求管理人员的态度和行为发生改 变，这种变化必须自上而下的推行。 重视会计核算等基础工作 无论是价值管理指标的计算，还是其分解，都需要准确详实的经营管理数据支持。 重视教育和培训 有效持续地对员工进行培训，提高员工对价值管理的理解与认识，了解价值管理 与公司战略的关系，管理决策是如何影响公司价值的。通过部门战略的研讨，使之理 解他们的行为是如何影响公司价值的。 价值指标与薪酬规划结合 成功实旌价值管理有赖于根据价值管理指标为管理人员和员工制定薪酬规划除 非管理人员能得到回报。否则再好的教育、培训和战略分析过程也不能保证管理人员 有足够动力去实施价值管理。 由易到难，循序渐进 价值管理是一项复杂的系统管理过程，价值管理的深度、广度和力度，应与公司 的战略目标、发展阶段、管理水平相匹配，不能一蹴而就。 企业相关管理工作的跟进 价值管理只是重要的管理工具之一，公司价值来源于三个广泛的领域，即：公司 战略、公私财务和公司治理。价值管理的成功实施需要公司的战略管理、预算管理、 成本管理、资金管理、资产管理、业绩管理等共同作用。所以公司实施价值管理也可 带动相关管理方面水平的提升。 与利益相关者的充分沟通 苎室堕皇奎兰璧主兰垡堡壅 一一一 蔓丝里茎! ! 要 价值管理实旌需要与投资者进行沟通，投资者关系是提升股东价值的主要因素 管理层要与投资者沟通公司的远景和长期投资计划，增强投资人对公司的信心，提升 他们对公司未来现金流的预期 另外，近几年，商务智能系统的发展与应用，也为公司实施价值管理提供了有利 的技术支持。 北翥幛电大学颤士学位论文 第2 3 页共4 l 页 第五章绩效管理分析系统的规翅l 本章将从系统的目标，分析平台以厦在该平台上建立的分析型的应用等方面全面 阐述绩效管理分析系统如何支持企业的绩效管理和分析。 5 1 绩效管理分析系统如何支撑绩效管理和分析 绩效管理分析系统是以现有业务系统的数据和信息为基础以业绩分析指标体系 为指导，构建智能化的分析和应用平台为全面的绩效管理提供信息技术支持，支撑 企业绩效管理的全过程见下图： f o r m u l