（工商管理专业论文）石化企业绩效考评体系的调查分析.pdf

iii 摘 要 绩效管理是企业实现目标、赢得竞争优势，执行企业战略的重要途径。但在很多 企业，绩效管理却成了一个棘手的问题，常常令主管为难、员工不安、人力资源部感 到头疼。实施绩效管理不是一蹴而就的，它是一项系统工程，企业必须要建立一套符 合企业实际的有效绩效评估系统。 而绩效评估之所以特别重要，是因为它是整个系统必不可少的部分，给人力资源 管理的各个方面提供了反馈信息，并与各个部分紧密联系在一起。本文主要研究石化 企业绩效考评体系的构建与运作，论文首先从企业的绩效评估现状入手，采用问卷调 查法对存在的问题和原因进行了调查分析，以科学的理论知识为指导，在上述基础上 提出了石化企业的新型绩效考评体系与运作模式。设计的绩效考评体系，以岗位分析 为基础，制定了岗位绩效标准和具体的考核方案，并注重员工的能力开发和绩效结果 的反馈，力图通过开发一个体现组织和员工个人共同目标的绩效考核体系，把现代企 业“以人为本”的管理思想引入人力资源管理中。 关键词：关键词： 绩效考评体系 石化企业 人力资源管理 iv abstract performance management is an important means used to make the company achieve its aims, build competitive edge, and execute strategy. but in many corporations, this has been a hot potato, which has puzzled the supervisor and makes stuff uneasy. and what is more, human resource management is also at a loss how to do. to build a performance management system is far away from a piece of cake, it is a system engineering. all corporations must set up valid performance management systems, which are suitable for them. the reason why performance appraisal is very important is that it provides feedback information for every aspect of human resource management. it is the essential point of the whole system and links tightly with other aspects. this thesis mainly studies how to establish and operate the performance appraisal system of the petrochemical works. firstly, it gives the current performance appraisal system in a state-owned petrochemical works. secondly, the questionnaire is used to investigate and analysis the problems and causes in the operation process of the appraisal system . based on the above analysis, a new performance appraisal system and an operation model are designed and enforced. under the guidance of scientific human resource management theory and on a basis of the job analysis, the paper has advanced the performance standard and concrete evaluation scheme. the new system is established and lays stress on the development of employee talent and the feedback of the evaluation result. the main purpose of this paper is to establish a scientific and practical performance evaluation system which reflects the bilateral target of company and the employee, the “people oriented” administration thought could be introduced into the human resource management. keywords: performance appraisal system, petrochemical works, human resource management 1 1 绪 论 人力资源被称为第一资源， “得人才者得天下” 。 1人类社会正步入知识经济时代， 知识经济的发展取决于智力资源的占有，而人才是智力资源的载体，因此人才是知识 经济的命脉。世界各国为抢占经济和科技制高点，一方面在世界范围内展开了激烈的 人才争夺战，另一方面在国内大力实施资源开发战略。人才开发战略的核心是“以人 为本” 。 1.1 论文的研究背景和目的 绩效考评是企业人力资源管理中各项职能的核心，它贯穿于企业员工的薪酬与激 励、定岗与培训、职业发展与规划等各个环节2。随着时代与社会的进步，企业员工 追求的层次正朝着自身价值实现的方向发展，他们越来越希望自己被认可、被重视、 被公平对待，因此要求绩效考评指标是现实与合理的，考评的方法是系统与科学的， 考评结果是准确与公正的。 石油化工企业作为一个知识密集性的特大型企业，是否具备有效的员工绩效考评 体系，其人力资源如何充分开发利用，不仅关系到企业的经济效益，而且关系到社会 的稳定和社会主义精神文明建设。 不言而喻，研究石化企业的绩效考评体系是十分重要的。 一方面，如何能够正确地对员工进行绩效考评以及绩效考评结果的公正性将直接 影响到其自身感受与能动性，影响到队伍积极性的调动与战斗力的有效发挥，也将影 响到竞争条件下石化企业的生存与发展。同时该课题的研究对加强石化企业人力资源 开发与管理，提高石化企业整体管理水平等方面也具有积极的意义。另一方面，由于 本人在石化企业从事专业技术管理工作多年，也希望运用在校所学知识并结合自己工 作岗位进行一些研究，以便在今后工作中加以实施与应用。 通过研究，本文力求较全面、客观地评估石化企业的绩效考评体系与运作模式， 为构建科学的绩效考评体系提供有益的帮助。 2 1.2 论文的研究思路 研究路线见图 11 ,大体上分为石化企业绩效考评体系的调查分析以及构建企业 绩效考评体系的思索和建议两个主要部分。 图 11 研究主题路线 研究课题的提出 绩效考评目的 与方法 石化企业绩效考评问卷调查 石化企业绩效考评 现状分析 石化企业人员绩效考评原则 人员的特点、工作分析及绩效 指标的设计 考评方式与方法确定及考评结 果的分析与应用 考评的效度、信度分析与主观 误差的避免 考评结果向 员工的反馈 绩 效 改 进 绩效 界 定绩效衡量 绩效反馈 石化企业绩效考评 体系的调查和分析 石化企业绩效考评体系的思索和建议 3 2 绩效考评的目的和方法 2.1 绩效考评的科学内涵 2.1.1 绩效 （1）绩效的定义 绩效是指企业员工在一定的时间与条件下为实现预定的目标所采取的有效工作 行为以及实现的有效工作成果。结合本文来说，石化企业人员的绩效是指在一定时间 和条件下员工完成各项工作任务的数量及质量与在此过程中所表现出来的工作态度 及岗位技能的总和3。 （2）绩效的特征 1）客观性 绩效是企业员工行为与工作的结果，是目标的完成程度。其具有实际的效果，而 不是观念中的东西，是客观存在的。 2）度量性 对于员工取得的客观工作成果，可以经过必要的定性或定量手段转换为同一量 纲或无量纲的度量值与比较值。 3）多因性 绩效的优劣是由多种因素所共同决定的，而不是取决于单一因素。 4）多维性 员工工作成绩在不同时期、不同条件下可能会有差异，因此应注意要以动态的 眼光来看待4。 石化企业员工的绩效也同样具有以上特征。 2.1.2 绩效考评 绩效考评是企业管理者用系统的方法与原理来评定、测量员工有效工作行为和工 4 作效果，以确定其工作绩效的管理手段，是对员工工作进行定性和定量评价的过程5。 结合本文，绩效考评是一种贯穿于石化企业员工工作全过程的管理行为，是企业 管理者与员工之间进行交流的一个动态过程。一方面，它需要管理者对员工的工作绩 效做出科学的评价；另一方面，需要管理者根据评价结果及其原因分析对员工进行激 励、约束、反馈、指导与教育，在员工工作绩效不断改善的过程中，使个人与组织都 能获得不断的发展和提升。绩效考评的着重点不仅是为了说明过去如何，而且应将考 评结果作为企业和个人未来规划的基础和依据，并关注于未来绩效的提高。 2.1.3 绩效考评体系构成 绩效评估是一个完整的系统，其过程常被看作是一个循环，循环的周期分为四个 步骤：即绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估与绩效反馈6。 下面用图 21 来表示这个系统中不同步骤之间的关联。 （1）绩效计划 即主管经理与员工合作，就员工下一年应该履行的工作职责、各项任务的重要性 等级和授权水平、绩效的衡量、经理提供的帮助、可能遇到的障碍及解决的方法等一 系列问题进行探讨并达成共识的过程，是整个绩效管理体系中最重要的环节。 许多人认为，绩效管理体系中最重要的环节在于绩效考核，实则不然。事实上， 制订绩效计划才是最重要的，绩效计划的作用在于帮助员工找准路线，认清目标，具 有前瞻性。 （2）绩效实施与管理 这实质上也是一个动态、持续的绩效沟通过程，即管理者与员工双方在计划实施 的全年随时保持联系，全程追踪计划进展情况，及时排除遇到的障碍，必要时修订计 划，这是绩效管理体系的灵魂与核心。 （3）绩效评估 纳入绩效管理体系的考核可在融洽和谐的气氛中进行。原因有两个方面: 一方面 在充分参与绩效计划和绩效沟通的基础上，员工们能亲身感受和体验到绩效管理不是 和他们作对，而是为了齐心协力提高绩效，他们因此会少些戒备，多些坦率。另一方 5 面是考核不会出乎意料，因为在平时动态、持续的沟通中，员工们已就自己的业绩情 况和经理基本达成共识，绩效考核只是对平时讨论的一个复核和总结。此时，管理者 已从“考核者”转变为“帮助者”和“伙伴”。考核面谈的目的是鼓励员工自我评价，运用 数据、事实来证明。管理者同样也可用数据、事实来证明自己的观点。如果绩效计划 和绩效沟通认真执行，则考核时产生严重分歧的可能性很小。 图 2-1 绩效考评系统构成步骤 绩 效 期 间 绩效反馈： 活动：主管人员就评估 的结果与员工讨论 时间：绩效期间结束后。 绩效计划： 活动：与员工一起确定绩效目 标，发展目标和行动计划 时间：新绩效期间的开始 绩效实施与管理： 活动：观察记录和总结馈 效，提供反馈，就问题与 员工探讨，提供指导建议 时间：整个绩效期间。 绩效评估： 活动：评估员工的绩效 时间：绩效期间结束时 评估结果应用： 员工发展计划、培训、薪酬调 整、奖金发放、人事变动等 组织目标分解 工作单元职责 绩效管理循环 6 （4）绩效反馈 绩效反馈是对员工在绩效期间的行为过程及其结果进行的诊断与辅导。一旦发现 绩效低下，最重要的就是找出原因。绩效不佳的因素可以分成两类:一类是个体因素， 如能力与努力不够等。 一类是组织或系统因素， 如工作流程不合理、 官僚主义严重等。 绩效诊断应当先找出组织或系统因素， 再考虑个体因素。 员工是查找原因的重要渠道， 但要努力创造一个以解决问题为中心的接纳环境，必须确保员工不会因为吐露实情而 遭惩罚。一旦查出原因，管理者和员工就需要齐心协力排除障碍，此时，管理者充当 了导师、帮助者的角色，因而也称之为“辅导”。 完成了上述过程之后，绩效管理的一轮工作就算结束了。 2.1.4 评估考核的内容构成 企业的评估考核主要针对员工工作成绩、工作能力、工作态度、工作潜力以及工 作适应性这五大要素进行评估考核。 评估考核的各部分内容之间的关系见图 22。 其中，业绩考核就是对员工行为的结果进行评价认定，也就是考核员工在一定周 期间内对企业的贡献和价值，通常包括工作质量、工作数量、教育指导、创造四个方 面。 能力评价包括三个方面，即基础能力、业务能力和素质能力。前两种能力属于能 力评价范围，素质能力主要通过适应性考察来评价。 工作态度是连接业绩和能力之间的一座桥梁，是工作能力向工作成绩转换的“介 质”，可以简单地用一个等式来说明这三者之间的关系，业绩 = 态度 能力，因此 对其考虑也是相当重要的。工作态度考核包括工作积极性、热情、责任感、自我开发 等较抽象的因素，对这些因素的评价一般由直接上级根据平时的观察给予评价。为了 尽量减少测评者的主观意识带来的偏差，企业必须规定并公布这些评价因素的标准， 这样既可以提高员工对人力考评客观性、公正性的认识，又可以作为员工日常工作主 观努力的目标。 工作潜力是考核评估中最难以评测和把握的一环，但又是企业所不能放弃的。因 7 为对员工潜力的忽视，不仅造成企业人力资源浪费，也是对员工不负责任的表现。适 应性评价涉及两个层次的内容： 一是人与工作之间， 即人的能力与工作要求是否对称。 二是人与人之间，即是由于本人性格和共事者性格差异所造成的人际关系对一个人业 绩的影响7。 图22 绩效考评的内容结构图 评估考核 业绩考核 适应性卡 职务执行态度考核 能力 能力考核 性格评定 能力具备度 能力潜质度 能力发挥度 能力开发卡 工作的质（工作绩效） 工作的量（工作完成的量） （具有多少工作能力） （具有多少潜能） （职场中的行为特征） （更为适合的职业领域） （对工作的努力状况） 8 2.2 绩效考核的目的和意义 美国知名的组织行为学专家约翰伊凡斯维奇（john mivancevich）认为，绩 效评估可达到下面八个方面的目的： （1） 晋升、离职及调职的决定 （2） 组织对员工的绩效评估的反馈 （3） 个人以及整个单位在达到较高组织目标方面相对贡献的评估 （4） 报酬的决定，包括功绩以及其他报酬 （5） 评估决定效能的标准，包括在其决定上所用信息的内在联性 （6） 了解并判断组织中个别员工以及整个单位的培训与发展需要 （7） 评估培训与发展决定成效的标准 （8） 工作计划、预算编制以及人力资源规划可依据的信息8 从以上可以看出，绩效考核是人力资源管理现代化、合理化所不可缺少的重要方 法，通过对员工的能力发挥度、业绩贡献度等加以把握，从而实现薪资水平、升迁、 人力配置、教育培训、职业计划和发展等方面决策。但是，绩效考核终究是为达到此 目的的一个手段而已，其更深层的目的是如何才能使员工最大限度地发挥其能力，如 何才能开发员工的能力，使其积极地推动工作，从而改善企业整体绩效。因此绩效考 核是解决人力资源管理的一种重要手段。 2.2.1 绩效考核作为人事决策的指标 绩效评估是进行人事决策时重要的参考指标，诸如升迁、任免、调任、加薪等人 事决策，都涉及到绩效的评估，因为通过绩效考核可以评估员工对现任职位的胜任程 度及其发展潜力。 有了绩效评估， 人事部门在做人事决策就有一个客观、 公开的标准， 可以避免一些人为的主观因素；而且对员工有正面的引导作用，使他们明确自己的努 力方向，同时也能使员工普遍感到公平与心服，从而增强其工作满意度，调动其积极 性。 9 2.2.2 绩效考核作为实施员工教育培训的基础 企业的教育培训可以是“超前”的，但不可以是脱离现实的，不可以脱离现实工 作的具体性和特殊性；企业的教育培训内容可以“超越”现实工作，但不可以超越企 业所拥有的人和工作的需要。所以，对企业现有的员工以及他们的现实工作进行评估 考核，是企业教育培训工作的一个组成部分。培训教育工作必须与考核接轨， 并以 考核的结果为依据。绩效考核是员工行使其接受教育培训的权利和企业履行其培训教 育责任的中介，也是使培训教育与生产经营活动实现统一的基础。绩效考核不但能发 现和找出培训的需要，而且还可以作为检验、评估培训效果的最直接工具。 2.2.3 绩效考核有助于更好地进行员工管理 通常说来，绩效评估的目标有三个：评价和帮助员工发展以及检查和改进组织人 事管理方针、政策和实践，而前两个方面都是员工管理的重要方面。 员工的评价包括： （1）绩效衡量 绩效大小反映了个人对组织所做贡献的大小，由此为调任、升迁等人事决策提供 依据。 （2）补偿 将员工的业绩和表现同工资挂钩，根据评价结果而决定多少薪水和奖金可以对其 付出的劳动做出合理、对等的补偿。 （3）激励 这是一个有效的评价体系的伴生物。只要评价合理、奖罚分明，就能产生激励效 果，刺激员工的积极性，激励他们取得更高水平的成就9。 帮助员工发展方面包括： （1） 加强员工的自我管理 由于绩效评估给员工强化了工作要求，使员工责任心增强，明确自己该怎样做才 能更符合期望。 10 （2） 发掘员工的潜能 通过评估发掘员工的潜能，可以将其调到更有挑战性或更能发挥其潜能的工作岗 位，可能会取得意想不到的效果。 （3） 实现员工与上级更好的沟通 绩效评估提供了上下级之间交流的一个契机，有助于上级更好地了解下属的想 法，也有助于下级更好地了解上司对他的工作期望，这样的沟通促使上下级之间更加 目标一致、配合默契。 （4） 提高员工的工作绩效 通过绩效评估，使员工明确自己工作中的成绩和不足，促使他在以后的工作中发 挥长处，努力改善不足，促使员工工作绩效进一步提高，这样也就使整个企业的绩效 提高。 “企业的兴衰，关键在于员工的努力程度” 10-这已经成为人们普遍的共识。 但是，近年来的研究发现，两者之间的关系并非如此简单。在努力程度和企业绩效之 间，有一个关键的中间变量，就是努力方向与企业目标的一致性。要保证员工的行为 与企业目标一致， 就要借助于完善的考核系统， 通过设定与企业目标一致的考核内容， 并将考核的结果反馈给员工，他们就能采取相应措施，努力与企业目标保持一致。如 果经过调整和修正，组织目标还是不能达到，管理者就应该根据考核结果所提供的信 息，发现并解决阻碍组织达到最优生产率的问题。 2.3 绩效考核的方式和方法 2.3.1 考评方式 绩效考评方式有很多种，一般情况下按考评主体来划分，有:来自上级的考评、来 自同事、自己、下属、顾客的考评或成立工作绩效评价小组进行考评。11采用何种方 式实行绩效考评才能确保考评的客观性和准确性， 要因人、 因事、 因企业的不同而异。 下面，表 21 就以上几种考评方式的优、缺点做了一个比较与分析。 11 表 21 绩效考评方式对比分析表 考评方式 优点 缺点 直接主管评估 直接主管通常处于最佳位置来观 察员工的工作业绩。 直接主管通常对员工所做的工作 较为了解，知道该从哪个方面来 进行衡量。 下属的培训和发展与管理者的评 价紧密相连。 直接主管可能会强调员工业绩的 某一个方面，而忽略了其他的方 面。 直接主管在进行评价时可能会受 个人主观上的偏好的影响。 同事评估 对被评估员工的了解更加真实， 因而可更加准确地做出评价。 同事的压力对员工来说是一个有 力的因素，从而可促进员工对工 作的更加投入。 众多同事的评价会避免偏见的因 素，能得出一个较为客观的评价。 实施评价需要大量的时间。 同事评价可能会有私心与矛盾。 顾客评估 从不同的角度来进行评价，评价 者处于较为客观的地位。 更重视内外部的顾客，可以促使 全面质量管理的改进，减少内耗。 实施评估需要花费大量的时间。 成本较高。 效果的好坏取决于评价者是否合 作。 绩效评估小组评估 避免个人评价所带来的个人偏好 以及晕轮效应等问题。 评价结果较客观、准确。 良好的组织工作才能使得考评顺 利实施。 自我评估 处于评价自己业绩的最佳位置。 促进员工对自己的工作进行反 思，并采取必要措施来进行改正。 对绩效考评结果更加认同。 夸大成绩。 对缺点进行隐瞒或是寻找借口为 自己开脱。 2.3.2 考评方法 （1）图解式考评（graphic rating scale ） 评价者列举出一些绩效构成因素，并列举跨越范围很宽的工作绩效等级（从“不 令人满意”到“非常优秀” ） 。在进行评价时，首先针对每一位下属员工从每一项评 价要素中找出最符合其绩效状况的分数，然后根据各个绩效构成因素的重要程度分别 12 给出它们不同的权重，最后进行加权平均，即得到其最终的工作绩效评价结果。 （2）强制分布法（forced distribution method） 需要评价者将小组中的成员分配到一种类似于一个正态概率分布的有效数量的 类型中去。这种评价方法基于一个假设，即所有小组中优秀、一般、较差表现的员工 都呈正态分布。 （3）排序法（ranking method） 评价者简单地把一组中所有员工按照总业绩的顺序排列起来。 （4）配比比较法（paited comparison method） 评价者将每一位员工按照所有的评价要素（ “工作质量” 、 “工作数量” 、 “工 作态度”等等）与所有其他员工进行配对比较，然后用“” （好）和“” （差）标 明谁好一些、谁差一些，最后将每一位员工得到“好”的次数相加，由此可以判断在 各个评价要素中，哪个员工的表现是最好的。这种方法的优点是成本低、实用、花费 时间和精力少，而且可以避免宽厚性错误及评定者的趋中性错误。缺点是不能充分地 对来自不同部门的员工的绩效进行比较。 （5）目标管理法（ management by objective） 这是从西方引进的管理模式，是一种较为先进、全面的绩效评估体系，它特别重 视和利用员工对组织的贡献，包括目标设定、规划和评价三个过程。 目标管理法具有较高的有效性，员工知道期望他们的是什么，从而将时间和精力 投入到能最大程度实现组织目标的行为中去。相对来说，目标管理较为公平，因为绩 效标准是按相对客观的条件来设定的，因而评分相对没有偏见。目标管理的另一个优 势是使员工及主管之间的沟通变得更好。其潜在问题是员工可能会试图达到短期目标 而牺牲长期目标，而且由于绩效标准因员工不同而易，缺乏相互比较的基础。 （6）减点评价法 其步骤是先确定考核要素或考核项目，再确定该项要素的标准得分，最后根据是 否达到标准、以及达到标准的程度，进行减分。如果完全达到标准，则减“0”分， 完全没达到标准，则把标准分全部减法。 （7）关键事件法（critical incident method） 13 通常可作为其他绩效评价方法的一种很好补充。 主管人员将每一位下属员工在工 作活动中所表现出来的一种非同寻常的好行为或不良行为记录下来，从这些记录中不 难得出有关被考评者的长处与不足，在对此人进行反馈时，不但因具有事实作支持而 易于被接受，而且可充实那些抽象的评语，并加深被考评者对它们的理解，有利于以 后的改进。 （8）行为锚定等级评定法（behaviorally anchored rating scale method bars） 它是图解式考评和关键事件法的结合。 首先要求对工作较为了解的人对一些代表 优良绩效和劣等绩效的关键事件进行描述，然后将这些关键事件合并成为几个绩效要 素，并对绩效要素的内容加以界定，最后对关键事件进行评定（一般是 7 点或 9 点等 级尺度评定法） ， 以判断它们能否有效地代表某一工作绩效要素所要求的绩效水平11。 14 3 wh 石化绩效考评体系的调查和相关分析 3.1 石化企业的背景介绍 3.1.1 石油化工行业特点 石油化工是我国国民经济的支柱产业之一，在我国国民经济和社会发展中起着其 它工业不可替代的重要作用。石油化工行业分为上游、中游和下游，上游从事的业务 包括原油、天然气的勘探、开发；中游主要是油气的储存和运输；下游则涵盖炼油、 化工、天然气等流程型业务及加油站零售等产品配送、销售型业务。 石油化学工业是一个典型的过程工业系统，生产过程包含着许多复杂的物理和化 学过程，生产设施配套性强，工艺流程复杂，产业链关联度大，辐射面广。纵向看， 上、下游联系紧密，企业既是生产者又是用户供应商；横向看，竞争-合作并存，同 行业、同类产品企业既是竞争者又是合作者，在维护市场、引导消费、培育市场上协 作，在赢得顾客、提高市场占有率上竞争。石化工业生产还有一个重要特点，就是能 够综合利用各种资源开展深度加工，生产系列产品，形成一个“产品树”。产品深度加 工链也是产品的价值增值链，产品加工越深，其附加价值增值幅度越大，资源的利用 愈合理和有效。从国外发展趋势看，形成生产协作模式、发展最终消费品是大型化工 企业结构调整和经营战略的一项重要措施。 在世界范围内，石化工业已经形成信息化、集团化、集约化的发展趋势，世界大 型石油和化工企业的战略运作，是更好地发挥本企业的核心业务、专业技术、主导产 品、生产经营的优势，谋求在某些领域居世界领先地位，保持较大的市场份额，追求 和获取更高的回报12。 3.1.2 wh 石化基本情况 wh石化主要从事石油加工及部分石油化工产品的生产，其中部分生产装置于 1993年10月25日在深圳证券交易所挂牌上市（1996年被评为深圳证券交易所十佳上市 企业排名第六） 。 目前，企业拥有19套生产装置，是中南地区重要的石油化工企业，在全国500强 15 中排名前50位。随着国民经济的发展和对能源产品需求的不断增加，企业的发展也进 入了快车道。 (1) wh 石化发展战略 为谋求更大发展，占领沿江和中部市场，提升竞争能力，目前企业正在进行新的 战略规划，在省、市政府和中石化的大力支持下，准备建立一个大的化工基地。规划 中原油加工量由目前的400万吨/年扩建到800万吨/年，在此基础上建立80万吨乙烯的 化工装置和配套公用工程，其中化工项目投资162.5亿元，炼油改造投入30多亿元，这 是企业发展史上最大的飞跃。炼油改造确定了焦化方案的工艺路线，新建6套装置： 500万吨常减压蒸馏、140万吨焦化、190万吨直馏柴油加氢、200万吨加氢裂化、150 万吨催化原料加氢、6万吨制氢；改造两套装置：40万吨重整、6万吨制硫。80万吨乙 烯产品方案包括：80万吨乙烯、40万吨氯乙烯、30万吨高密度聚乙烯、30万吨线性低 密度聚乙烯、40万吨聚丙烯、28万吨烧碱。 同时，为有效降低原油运输成本，总公司投资90亿元修建从仪征到长岭的原油管 线，目前管线已经修到湖北，其中到武汉的支线运输能力为1000万吨/年，为化工项目 提供了有利的资源保证。战略规划中炼油改造定于2006年以前完成，化工装置的投产 要到2009年左右，如何实现战略目标，企业面临着巨大的挑战：在整个项目的设计、 建设、评价上如何节省投资、怎样形成效益、怎样开拓目标市场、怎样做好环境保护 等，这些都要冷静地思考。同时提高管理水平，加强员工绩效考核，提高员工工作积 极性也是一个大问题。 (2) wh 石化在岗人员的基本情况 全厂现有在岗职工2526人（不含已剥离和将要剥离的公司和后勤单位） 。其中： 生产装置863人，系统车间970人（水、电、汽 、风、码头、铁路、油品车间等） ，处 室管理人员455人，其他人员238人（小车队、通讯站、俱乐部、电视台、报社、离退 休工作处等） ，技术人员的基本情况见表31。 3.2 wh 石化人力资源管理状况 目前，和国内大多数企业一样，wh石化人力资源管理依然停留在作业执行阶段， 人事部门的职责主要是招干招工，调配人员，记录考勤，核发工资，建存人事资料等， 主要起着“管事”的功能。这是一种短期的，着重目前的被动性管理。 16 虽然名义上是企业性质，但是wh石化管理模式更接近行政事业单位，长期以来 拥有政府的垄断资源保护，从这一点看，企业并没有真正意义上走向市场。因此尽管 传统的人事管理模式已经不适应现代人力管理，但企业的经营者并没有充分认识到这一 点，随着市场的发展和竞争的加剧，传统人力资源存在的问题将会逐渐暴露出来。 表31 全厂技术人员基本情况 人数 40岁以下 40岁以上 专业 主体 非主体 主体 非主体 专业人数合计 储运 11 2 4 17 电气工程 3 16 11 7 37 电子 9 9 分析化学 2 2 高分子 9 1 7 17 给排水 2 2 4 工民建 7 10 8 6 31 工业经济及分析 8 4 12 焊接 4 1 5 化工机械 50 36 59 37 182 化学工程 40 33 5 78 环境工程 10 1 1 12 计量 3 2 5 计算机软件及应用 14 1 3 2 20 检测技术 2 2 2 6 金属材料 1 1 4 6 精细化工 4 1 1 6 热能工程 7 7 3 17 石油加工 44 6 43 2 95 微波通信 4 5 1 10 物理化学 2 3 1 6 应用化学 11 1 5 17 有机化工 25 4 31 2 62 制冷与低温 4 1 5 自动化 4 32 12 13 61 总计 265 121 251 85 722 17 企业在人力资源管理方面的主要特点和存在的问题： (1) 人力资源管理人员的配备 人力资源部没有配备专职的人力资源管理人员，虽然有明确的岗位设置，但也只 是停留在管理档案、劳保和工资福利等，按照“静态”的，以“事”为中心的传统人 事模式操作。这除了与企业决策层的思想观念有关以外，还与从事人力资源管理工作 人员的素质有很大的关系，在现有的人力资源部的员工中，大部分都是从办公室或行 政部门转移过来的，在没有接受专业人力资源管理的培训下承担了人力资源部的管理 职能。 (2) 人力资源管理制度的制定与实施 单位虽然制定各种各样的人力资源管理制度，但从其内容来分析、没有完全覆盖 企业人事管理的所有内容，对人事管理中的人员评选、员工培训、员工考核等重要部 分没有制定科学、规范的制度；而在员工考勤、奖惩制度、工资分配、工作规则等方 面，则着重于对员工加以限制，而不是从“以人为中心” 、如何充分调动员工的积极 性和创造性出发来规范企业和员工的行为，制度的执行具有相当大的强制性。这种强 制，给员工带来很大的束缚，无法激发员工的潜能。 另一方面，从制度的实施来看，企业在人事管理制度上重制定而轻实施，制度只 是成了一种纸上的摆设。 例如， 企业制定了一套规范的员工竞争上岗制度和实施细则， 并专门成立了竞争上岗委员会，但在实际操作中并没有按照制度实施，制度失去了其 应有的作用。 (3) 人力资源内部无流动 在这里，流动性主要是指企业员工在企业内部的工作轮换，即员工在不同工作岗 位之间的轮换。 工作轮换使得员工的操作多样化， 减少了工作的单调感， 接触新工作、 熟悉整个工作流程所带来的挑战也具有极大的激励作用。而wh石化的大部分员工在 一个岗位上一呆就是十几年，甚至二、三十年，常年累月都从事着单调的、重复性的 工作，缺乏工作成就感，员工聪明才智也得不到发挥，甚至在一定程度上受到压抑， 几十年的工作累积也只是熟悉整个生产流程中极小的一部分。 (4) 管理方法陈旧单一 18 在管理模式和方法上，干部能上不能下，能进不能出，缺乏竞争机制，人才选拔 方面的论资排辈现象严重，缺乏透明度。这些陈旧的管理模式和方法，在很大程度上 阻碍了人才的成长。 3.3 wh 石化企业绩效考核现状 企业目前考核评价员工只是每年年底例行进行员工的自我评价。上交一份年度考 核报告，然后再由部门主管给予评语，最后交由人事部门存档。可以说企业尚未建立 起有效的绩效考核体系。 由于基本没有考核评价体系，导致企业出现以下三个方面的不良现象。 (1) 日常考核基本上只是对违纪等现象进行处罚。只要岗位相同，无论干多干少， 是好是坏，都能拿到奖金，没有具体的针对员工的业绩进行区分。 (2) 目前企业的绩效奖金分配沿袭了多年，只是简单地将各二级单位按照生产车 间和管理机关分成两类，车间按照重要性再分为装置车间和系统车间两个标准，没有 和二级单位的业绩挂钩，单位内部也没有拉开差距，没有和员工的岗位重要性及个人 表现联系起来，过于简单粗放。这样的后果是产生了严重的“人治”现象，形成较为复 杂的人际关系，极大地挫伤了骨干员工的工作积极性。 (3) 保护了落后，使企业的价值评价体系产生了混乱。很多中青年骨干感到自己 的努力和付出没有得到承认和肯定，对企业的归属感日见降低。 正是由于缺乏一个行之有效的绩效考核的绩效评估体系，使得人事部门做人事决 策时失去了选择的客观标准，导致在用人机制上出现了“任人唯亲” 、 “任人唯从”等 不良现象，这不仅严重影响整体士气，而且不利于企业的人力资源开发。 3.4 问卷调查和现状分析 3.4.1 问卷调查目的 随着市场经济的发展与国家人事制度改革的不断深入，中石化改革进程逐渐加 快。绩效考核工作作为现代企业人力资源与管理工作的一个重要方面，它的顺利进行 19 直接关系到企业整体人力资源架构的建立和机制完善，如何构建一个完善、有效的绩 效考核体系，其重要性和紧迫性不容忽视。 本文采用问卷调查的方式测试员工对当前企业绩效考评模式的实际看法和态度。 通过调查结果，我们可以很清晰地了解目前企业员工绩效考评的实施水平、优势 与不足，进而分析其原因，更重要的是为构建完善的绩效考核体系提供了依据。 3.4.2 问卷调查实施及数据采集 问卷调查采取抽样调查法，于 2004 年底进行，通过参加会议或电子邮件等方式发 放 600 份，共收回 578 份。从调查结果看，被调查者均以认真、负责的态度填写问卷， 可见，本次调查的结果是客观、可靠和真实的。wh 石化绩效考核调查问卷见附表一。 3.4.3 问卷调查数据表 wh 石化企业绩效考核调查问卷的数据统计结果，见表 32。 表 32 wh 石化企业绩效考核调查问卷的数据统计结果 序号 问题 统计结果 1 是否有必要建立更 为科学、合理的绩效 考核体系 76%的人回答十分必要； 19%的人回答较为必要； 2%的人回答不太必要； 2%的人回答完全没必要。 2 目前绩效考核方面 存在的问题 52%的人认为是“流于形式主义、基本没有什么效果”； 50%的人认为是“量化考核指标少”； 48%的人认为是“办法和结果缺乏透明度”； 40%的人认为是“缺乏规范化、结果调整幅度大，随意性大”； 36%的人认为是“指标没有针对性”； 32%的人认为是“结果没有和奖惩结合起来”； 19%的人认为是“太复杂繁琐、不适用”； 5%的人持其他意见。 3 目前对下属各二级 单位的绩效考核办 法是合理 53%的人认为“不太合理”； 34%的人认为“比较合理”； 11%的人认为“很不合理”； 1%的人认为“非常合理”。 20 4 对各二级单位的绩 效考核难度 51%的人回答“难度较大”； 34%的人回答“难度不大”； 9%的人回答“很容易”； 5%的人回答“难度很大”。 5 对各二级单位的绩 效考核采用一种模 式好还是采用多种 模式 56%的人认为是“采取多种考核模式比较符合实际情况”； 30%的人认为是“生产单位、职能处室采用两种考核模式比较好”； 9%的人认为是“各单位采用一种模式好”； 9%的人认为是“统一模式或多种模式都可以”。 6 对各二级单位的绩 效考核方法简单好 还是复杂好 65%的人认为“越简单越好”； 33%的人认为“复杂点好”。 7 对企业生产部门的 绩效考核指标应多 一些好还是简单些 好 65%的人认为“简单一些好，但同时要尽可能涵盖所有关键绩效指 标”； 23%的人认为“应多一些好”； 11%的人认为“越简单越好”。 8 对二级单位的绩效 考核是否能等同于 对二级单位正职的 绩效考核 46%的人认为“基本可以等同”； 20%的人认为“不能等同”； 18%的人回答“不大可以等同”； 15%的人认为“完全可以等同”。 9 企业是否应该对各 二级单位正职、副职 进行绩效考核 94%的人认为是“应该考核”； 5%的人认为是“没有必要考核”。 10 企业对各二级单位 正职、副职进行绩效 考核的难度如何 43%的人回答“难度不大”； 33%的人回答“难度较大”； 17%的人回答“容易进行”； 6%的人回答“难度很大”。 11 企业对各二级单位 正职、副职进行绩效 考核的指标是否应 一样 51%的人认为“考核指标不应相同”； 26%的人认为“可以基本相同，但考核指标所占权重不应相同”； 17%的人认为“应基本一样”； 8%的人认为“应该一样”。 12 哪些人应参与对二 级单位正职、副职的 绩效考核 67%的人认为“企业高层领导”； 63%的人回答“直接下级”； 51%的人认为“企业组织人事部门”； 48%的人认为“企业普通职工”； 27%的人认为“其他同级别部门领导”； 20%的人认为“企业客户”； 12%的人认为“集团公司有关部门”。 21 13 目前对自己所在岗 位的考核指标设置 是否合理 45%的人认为比较合理； 41%的人认为不太合理； 10%的人认为很不合理； 2%的人认为非常合理。 14 目前对自己绩效考 核结果是否公正全 面反映自己的工作 业绩 50%的人回答“比较公正全面”； 46%的人回答“不太公正全面”； 1%的人回答“非常公正全面”。 15 目前自己工作努力 一点或松懈一点对 奖金是否有影响 44%的人认为“影响不大”； 29%的人认为“影响比较大”； 14%的人认为“没有影响”； 11%的人认为“影响很大”。 16 “二八原理”是否有道 理 37%的人认为“有一些道理”； 36%的人认为“没道理”； 18%的人认为“有道理”； 8%的人认为“不清楚”。 17 对自己的工作职责 和目标是否清楚 48%的人认为“十分清楚”； 46%的人认为“比较清楚”； 3%的人认为“不太清楚”； 0.7%的人认为“很不清楚”。 18 如何制定自己的岗 位工作目标 65%的人认为“由员工和直接主管根据岗位职责和部门目标共同拟 定” 20%的人认为“由直接主管根据部门目标拟定”； 8%的人认为“由员工本人根据岗位职责拟定”；8%的人认为“由企 业职能部门统一下达”。 19 是否希望自己参与 本岗位业绩考核指 标体系的设置 59%的人认为“比较希望”； 32%的人认为“非常希望”； 7%的人认为“不希望”。 20 对自己所在岗位的 考核应该包括哪些 业绩指标 89%的人认为应包括“岗位的职业履行情况”； 84%的人认为应包括“具体业绩水平”； 83%的人认为应包括“工作努力程度”； 62%的人认为应包括“出勤情况”； 46%的人认为应包括“上下游员工满意度”； 40%的人认为应包括“主管满意度”； 32%的人认为应包括“客户满意程度” 1%的人持其他意见。 22 21 自己的工作业绩与 企业整体效益目标 和战略目标的实现 有何联系 50%的人认为“有较大联系”； 32%的人认为“有很大联系”； 15%的人认为“联系不是很大”； 1%的人认为“几乎没有联系”。 22 是否希望主管将绩 效考核结果及时反 馈自己 53%的人认为“非常希望”； 38%的人认为“比较希望”； 7%的人认为“无所谓”； 1%的人持其他意见； 0.4%的人认为“不希望”。 23 自己的直接主管是 否能及时给予自己 工作中的成绩肯定、 表扬甚至奖励 52%的人认为“比较及时”； 22%的人认为“不太及时”； 15%的人认为“根本没注意到”； 10%的人认为“非常及时”。 24 工作中的业绩，希望 得到的奖励是什么 75%的人认为“奖金提高”； 73%的人认为“工资提高”； 62%的人认为“培训机会”； 39%的人认为“晋升职务或职称”； 30%的人认为“挑战性的工作”； 20%的人认为“股权激励”； 3%的人持其他意见。 25 自己的工作业绩下 降，希望从主管那里 得到什么 79%的人回答“帮助自己查找业绩水平下降的原因并提出改进建 议”； 71%的人回答“提供业绩改善所需的支持条件”；47%的人回答“提 醒自己改善业绩”； 2%的人回答“不予理睬”； 2%的人持其他意见。 26 绩效考核周期多长 比较合适 33%的人认为“季度”； 28%的人认为“半年”； 27%的人认为“年度”； 13%的人认为“月度”。 27 本人工资收入中绩 效奖金占多大比例 比较合适 33%的人认为“33%”； 23%的人认为“50%以上”； 22%的人认为“20%”； 19%的人认为“40%”。 23 28 应该由谁来考核自 己工作业绩 73%的人认为“直接主管”； 20%的人认为“同事”； 16%的人认为“企业领导”； 15%的人认为“直接下级”； 13%的人认为“企业组织人事部门”； 12%的人认为“企业管理部门”； 10%的人认为“本人”； 7%的人认为“企业客户”； 0.9%的人持其他意见。 表中包括28个与绩效考核相关的问题，大体上可以归纳为四个方面：考核的制度 与方法、考评的指标与内容、考评的应用与激励、考评的反馈与沟通。 从表中可看出，76%的人认为有必要建立更为科学、合理的绩效考核体系。这说 明员工对企业绩效考评现状不满意的占决大多数，企业的绩效考核存在不少问题有待 解决和改进。 3.4.4 现状问题分析 关于绩效考核体系存在的问题， 从问卷调查的选择理和陈述来看， 回答多种多样， 归纳起来