（工商管理专业论文）BHPS公司苏州工厂项目采购管理.pdf

0 2 2 0 2 5 3 3 1 魏本勇b h p s 公司苏州项目采购管理 中文摘要 随着中国经济繁荣，越来越多的公司在中国投资建厂，包括国内公司和国外公司， 但绝大多数公司自身并没有太多的项目采购经验。本论文的写作目的是希望通过对项 目管理、采购作一定的研究，最终形成一套对投资新建项目的项目采购有助的流程。 不同的项目其项目采购的输入是不同的，通常有业主对整个项目的计划，如资金、 开完工计划、工厂生产能力、项目可行性分析报告等，有的可能包含一些厂房初步设 计、关键设备的供应商选择等，经过项目采购后输出的是按照要求建成的并经过调试 可以投产的工厂。 项目采购需要重点解决的问题有：如何进行供应商的选择，如何有效的控制工期 和成本等问题，以确保按计划完成项目。 整个论文的整体思路是：首先，分析通常的采购流程，尽管项目采购有其特殊性， 但采购的基本流程是相同的；其次，分析项目采购与通常日常采购的不同特点，以便 今后流程设计可以做到有的放矢：再次，分析项目的输入，不同的项目有不同的输入 信息，采购流程也可以有针对性；最后对项目采购的流程进行设计，考虑如何将输入 转换成所要求的输出，如何解决采购中经常出现的腐败问题也是本文设计重点，尽量 以流程制度代替人为主观判断。 本文尽量以理论作为指导，得出能用于实际操作的流程，考虑到不同的项目的不 同输入，本文中也有意识的说明输入条件对流程的影响，以便对不同的项目有一定的 指导意义。 关键词： 项目管理采购采购流程项目采购 0 2 2 0 2 5 3 3 1 魏本勇 b h p s 公司苏州项目采购管理 英文摘要 w i t ht h ep r o s p e r i t yo fc h i n e s ee c o n o m y , m o r ea n dm o r ec o m p a n i e si n v e s t e da n d e s t a b l i s h e df a c t o r i e sh e r e ，w h i c hi n c l u d e dd o m e s t i cc o m p a n i e sa n df o r e i g nc o m p a n i e s b u t m o s tc o m p a n i e st h e m s e l v e sh a v el e s se x p e r i e n c eo np r o j e c tp u r c h a s i n g t h e r e f o r et h e p u r p o s eo ft h i st h e s i si sf o r m e das e to fp r o c e s sw h i c hw i l lb eh e l p f u lt op r o j e c tp u r c h a s i n g a i mt on e w e s t a b l i s h e dp r o j e c t r e f e rt od i f f e r e n tp r o j e c t ，t h e i rp u r c h a s i n gi n p u t sw i l la l s od i f f e r e n tf r o me a c ho t h e r c u r r e n t l y , s o m eo ft h ew h o l ep r o j e c tp l a np r o v i d e db yo w n e rs u c ha sc a p i t a l ，t h ep l a no f p r o j e c tt i m el i m i t ，t h em a n u f a c t o r ya b i l i t yo ft h ef a c t o r y , a n a l y s i sr e p o r t o fp r o j e c t f e a s i b i l i t ye t c ，m a yi n c l u d ei n i t i a ld e s i g n o fw o r k s h o p ，c h o o s i n gs u p p l i e r sf o rk e y e q u i p m e n te t c a n dt h eo u t p u t so fa f t e rp r o j e c tp u r c h a s i n gw i l lb et h ef a c t o r yw h i c hi s e s t a b l i s h e da c c o r d i n gt ot h er e q u e s t s ，c o m m i s s i o n i n ga n dc a nb ep u ti n t op r o d u c t i o n t h ek e y p r o b l e mo fp r o j e c tp u r c h a s i n gt h a ts h o u l db es o l v e di n c l u d e s ：h o wt oc h o o s e s u p p l i e r s ，h o wt oc o n t r o lp r o j e c ts c h e d u l ea n dc o s te t c a l lt h i n g s i st om a k es u r e c o m p l e t i o no nt i m eo fp r o j e c t t h em a i nr u l eo ft h i st h e s i si s ：f i r s t l y , a n a l y z ec u r r e n tp u r c h a s i n gp r o c e s s e s ；t h o r i g h t h e r ei sd i f f e r e n c ei np r o j e c tp u r c h a s i n g ，t h eb a s i cp r o c e s s e so fp u r c h a s i n ga r es i m i l a r s e c o n d l y , a n a l y z et h ed i f f e r e n tf e a t u r e sb e t w e e np r o j e c tp u r c h a s i n ga n dp u r c h a s i n go f n o r m a ld a y si no r d e rt oh a v ead e f i n i t eg o a li nd e s i g n i n gp r o c e s s t h i r d l y , a n a l y z ei n p u to f t h ep r o j e c t ，t h e r ea r ed i f f e r e n ti n f o r m a t i o nd u et od i f f e r e n tp r o j e c t s ot h ep u r c h a s i n g p r o c e s sm a ya l s oh a v ef o c a l i z a t i o n ；f i n a l l y , d e s i g np r o c e s s e so fp r o j e c tp u r c h a s i n g ，t h i n k a b o u th o wt ot r a n s f o r mi n p u ti n t oo u t p u ta sr e q u e s t s m e a n w h i l e ，h o wt os o l v et h ec o r r u p t p r o b l e m sh a p p e n e di nt h ep u r c h a s i n gi sa l s ot h ek e yp o i n to ft h i st h e s i s ，w es h o u l dt r yt o u s ep r o c e s ss y s t e mi n s t e a do fs u b j e c t i v ed e c i s i o no fh u m a n t h i st h e s i sw i l ld oh a r dt ob el e a d e db yt h e o r y , c o n c l u d et h ep r o c e s st h a tc a nb eu s e d i np r a c t i c a lo p e r a t i o n b e i n gc o n s i d e r e da b o u tt h ed i f f e r e n ti n p u t si nv a r i o u sp r o j e c t s ，t h i s t h e s i sa l s oc l a r i f i e st h ei n f l u e n c eo fi n p u tc o n d i t i o nt op r o c e s si no r d e rt ol e a dv a r i o u s p r o j e c t k e y w o r d s ： p r o j e c tm a n a g e m e n t p r o c u r e m e n t p u r c h a s i n gp r o j e c tp r o c u r e m e n t 2 0 2 2 0 2 5 3 3 1 魏本勇b h p s 公司苏卅项目采购管理 1 引言 1 1 b h p s 公司相关背景介绍 b h p s 钢铁有限公司是一家澳大利亚的上市公司，该公司原隶属于澳大利亚最大 的钢铁公司b h p 公司。由于b h p 公司进行资产重组，剥离出一部分副业，以便于集 中精力进行矿产资源的开发利用，因此b h ps t e e l 分支于2 0 0 2 年独立成为b h p s 钢 铁公司。该公司的主营业务是钢铁的深加工，如；钢铁的涂覆加工，镀铝锌加工，彩 钢板压型等系列高增值业务。b h p s 的涂覆产品和镀铝锌产品有一系列的专利和专有 知识，在该领域的世界范围内享有很高的知名度和认可；其在彩钢板压型领域收购了 世界历史最悠久的压型公司一英国来实公司，在该领域一直以其高质量和系统性占据 着高端市场。 b h p s 钢铁于1 9 9 3 年率先以彩钢板压型产品进入中国市场，最初以贸易公司的 形式进入，产品由泰国和马来西亚的工厂进口。在市场初步打开后，b h p s 来实公司 于1 9 9 5 年开始在中国上海和广东设立工厂，产品为压型钢板、镀锌檩条和楼承板， 主要目标客户为外资公司和质量要求比较高的高端客户，并占据着1 0 的市场份额。 2 0 0 2 年末在成都和河北廊坊增设两家工厂，同时在中国的销售办事处增至4 2 个。 b h p s 的另一分支一钢卷部于1 9 9 9 年开始在中国设立办事处，主要销售产品是彩钢 卷。这两部分的钢卷销售量为4 万吨左右。 2 0 0 4 年初，b h p s 钢铁收购了世界著名的预制钢结构公司一美国巴特勒制造公 司。巴特勒中国公司主要为钢结构厂房提供预制钢结构和维护结构，市场定位同样是 中高端客户，并在这一市场中占据着8 的份额。每年的钢卷用量为6 万吨左右。其 钢卷主要来源为中国宝钢，韩国和台湾进口。 中国经济近年来一直保持着8 左右的增长率，而且钢结构厂房由于其建筑周期 短、结构形式灵活而得到大量的使用。钢卷的消耗量逐年增多，此时b h p s 中国自身 的钢卷消耗量已达到1 0 万吨。因此在中国设立彩涂钢卷厂的时机日渐成熟。 1 2 工程介绍 经过一系列的考查和调研，b h p s 钢铁管理层决定在中国苏州投资设立钢卷彩涂 厂，其可行性分析报告已获得了董事会的批准。中国政府将该工程作为高科技高附加 值钢铁项目予以批准。 b h p s 钢铁苏州涂覆项目位于江苏省苏州工业开发区，占地2 5 0 0 0 0 平方米，总 3 0 2 2 0 2 5 3 3 1 魏本勇 b h p s 公司苏州项目采购管理 投资额为2 8 亿澳元( 约1 6 亿人民币) 。该项目将引进b h p s 钢铁的全部技术优势， 一期工程将形成2 0 万吨彩涂和镀铝锌钢卷生产能力的项目。 该项目的规划、投资等信息己在澳大利亚股票市场对外公布。其项目的实施过程 和结果必须对股东负责。 1 3 论文研究内容 工程项目从开工至投产的过程，实质上是一个采购过程。绝大多数情况下，业主 公司很少有机会和能力参与某部分的自制，其土建、厂房、设备、服务等基本全部由 分包商提供。采购和施工、技术成为项目管理三大组成部分，而在本项目实施过程中 采购是最重要的部分。 b h p s 公司正处于一个快速增长的阶段，但其作为是一家生产型企业，缺少相应 的工程管理和项目采购经验，而在b h p 有工程部专门从事项目建设工作。b h p s 公 司希望通过苏州工程的建设，进而建立起一整套的工程管理和项目采购的流程和制 度，为今后的投资进行准备。 但工程项目采购不同于正式运作的公司的日常采购，公司正常业务采购通常不但 要求采购人员具备一定的采购知识，更要求采购人员具备一定的专业知识。但项目采 购除基础建设每个项目流程和知识大同小异外，占项目投资总额大部分的设备和软件 服务对于每个项目来说差别是很大的，不可能要求采购人员具备所有的专业知识。并 且对于大多数采购科目没有重复采购，这使得对于成本控制的要求更高。许多采购科 目并不是成品采购，其中要包括设计、制造、施工、调试等过程，协调这一系列过程 以达到最终的工期要求将是一项重要的管理内容。 另外由于采购行为实旋过程中不正当手段的运用。增大的管理难度。 因此，这篇论文的主要内容是分析工程项目和项目采购管理的特点，设计出切实 可行的采购方案和实施流程，保证该项目按照原定的预算、进度高效的得以完成，并 尽量减少开支。由于采购的前期工作可以延伸至项目的可行性分析，因此论文也将从 可行性分析开始关注项目实施过程中的所有与采购相关的内容。 同时该论文关注一般工程项目施工的特点，希望对工程项目采购有一定的指导意 义。 4 0 2 2 0 2 5 3 3 1 魏本勇 b h p s 公司苏卅项目采购管理 2 采购流程的设计 采购流程设计的主要思路是，在分析通常采用的采购流程特点的基础上，结合项 目采购的特殊性，以及这些特殊性和该工程的特点所要求的采购原则，进而形成设计 的整体思路。 2 1 一般采购流程 2 1 1 供应商的选择 良好的采购决策是尽可能合理的论证推理过程，供应商的选择要求我们收集尽可 能合理的信息，为选择决策提供足够的证据。主要工作内容是寻找到供应商，并分析 出合格的供应商。 具体的信息内容根据采购科目及其要求的不同有很大区别，例如本项目中，由于 b h p s 公司对安全和质量的要求非常高，因此这方面的信息收集尤为重要。因此具体 的操作流程中，应提出具体的信息要求，以保证决策的正确性。 其次对具体的选择标准应提出要求，一方面保证选择的正确性，另方面也最大的 减少人为因素。 2 1 2 最终选择供应商 最终选择供应商的过程复杂而多样。对于大宗采购通常采用招投标的方式进行， 小额采购或许进行价格比较后就可以进行采购了。由于该项目较大，多数采购项目采 用招投标的方式进行，因此文中特别关注其操作过程。 选择的过程实际是信息的收集、整理和推断过程，与上段不同处在于其收集的信 息包括根据具体项目的施工方案、价格、工期等具体内容。 这一阶段的实施需要其他部门的紧密配合，如技术部门参与工作范围和规格要求 的编制，施工部门参与标书的评审工作，管理层参与最终的选择过程等。为确保该项 目的各项施工内容都有合适的供应商，最大限度的减少人为因素和桌下交易，必须对 这一阶段的实施过程有细致的设计，确保每一步的操作都有章可循。 2 1 - 3 合同的执行过程管理 合同的执行过程管理主要的关注内容是最终产品或服务能够按照合同条款按时、 按量、按质的交付和到位。 在操作程序的设计中需要关注的主要内容有：工期和质量的过程控制，变更的处 0 2 2 0 2 5 3 3 1 魏本勇 b h p s 公司苏州项目采购管理 理，付款等。 2 1 4 合同结束 合同内容中的产品或服务交付或提供结束后，根据合同条款验收合格后支付其余 款项，供应商提供相应的技术文件等。 2 。2 工程项目采购的特殊性 尽管b h p s 公司对正常的日常业务采购有完善的规则制度，但由于工程项目采购 具有其特殊性，因而不能利用原有的采购制度。而这些特殊性正是采购流程设计中需 要特别关注的内容。 2 2 1 一次性采购 该工程的采购项目包括设计、厂房建设、生产设备、附属设备、服务等一系列内 容，各项内容若无特殊情况均为一次性采购。因此很难和日常采购一样与供应商建立 牢固的合作关系，双方因为一次性交易也难以达到坦诚和理解的合作态度。 采购人员对于一次性采购不容易积累足够的专业知识和价格信息，不利于供应商 的选择和最终的价格等的谈判。 2 2 2 采购种类繁多 与日常采购人员面对的相当固定的几项采购项目不同，工程项目采购将面临各种 不同种类和专业的采购，例如：土建设计、土建施工、钢结构、电气、机械、软件、 自动化控制等。受到个人知识的限制，不可能要求采购人员对所有专业知识都有所了 解，因此在采购流程的设计中需要强调项目部各部门的相互配合。 以上两个特点同时造成了对于行业的企业不够了解，供应商的选择范围不足够 大，容易造成优秀的供应商被排除在选择范围之外。 2 2 3 供应商的工作范围不同 该工程的多数采购项目并不是采购成品，例如行车的采购，其中涉及到设计、制 造、运输、安装和调试。对于其中的任何一项的工期和质量控制都是必须的。而通常 的日嚣业务采购除初次采购外基本是进行成品采购，内容相对单纯。 除此之外，由于工程项目的最初预算和工期要求多是不精确的，而又要求尽力按 计划完成，因此造成分项预算和进度的不断调整。 6 0 2 2 0 2 5 3 3 1 魏本勇b l i p s 公司苏卅项目采购管理 2 3 。设计原则 采购流程设计的最重要原则是为各项采购项目以最优的价格找到最合适供应商。 2 3 1 遵守法律和道德 遵守法律是每个公司和每位公民应进的义务。公司切市场行为必须遵守行为发 生地的法律。道德是全体公民应当遵守的不成文的行为准则，b h p s 作为来中国投资 的跨国公司，必须注意在中国市场的公司形象，因此也必须遵守中国的道德和习俗。 在采购流程设计过程中，不但要考虑到采购流程符合相关的国家法律、法规、相 关政府文件以及当地的道德规范，还要能够对个人行为有一定的防范作用，以防止公 司员工在流程实施过程中可能的对法律和道德的破坏。 2 3 2 采购权力适当分配 如果采购决策权过于集中，决策者一方面面对众多的信息难以进行有效的分析、 推理和决策：另一方面，权力集中后不可避免的产生许多采购腐败现象，而且很难设 置有效的监管制度。 决策权过于分散又大大的增加了管理成本，包括时间和费用方面的。 设想中的权力分配方式应具备如下特点： 强制分权，规定相应的权力应如何分配， 逐级分权，从项目经理至采购专员，技术人员等 团队合作，对于关键的决策由团队决定 适度分权，确保决策的迅速做出。 设想中的分权结果是采购流程中的决策可以建立在事实基础上，快速有效的做 出，尽量减少人为因素的控制。 2 3 3 供应商的选择方式 以合理、合法的适当方式进行在市场上供应商的选择，并符合公司的相关采购制 度。 考虑到该项目旌工过程中存在大至生产主设备、厂房，小到办公用品、午餐，需 要相对灵活的采购方式进行。大致有以下几种：小型采购在进行简单的价格比较后即 可下订单采购，这类采购科目的价值低，产品的标准化程度低，对项目的整体影响小； 对于对工程有重大影响或价值巨大的项目必须向市场中的优秀企业公开信息，进行招 投标工作，最终对价格、工期、质量、企业信誉等因素进行综合考虑以确定最终的合 格供应商；对于只有单一供应商的采购科目，如水、电、土地等，按照政府规定争取 7 0 2 2 0 2 5 3 3 1 魏本勇 b h p s 公司苏州项目采购管理 优惠政策。 了解供应商的信息是有效采购的基本前提，一般情况下，主要的信息来源有：工 程技术人员对行业内企业的推荐、行业期刊、各类广告、因特网和电话黄页，历史工 程的供应商和投标商等。 选择合格供应商的评判标准是有足够的能力完成采购项目，价格合理。 2 3 4 成本和工期控制原则 根据成本预算和预测的己对外公布的工期进行成本和工期的控制，项目组应努力 将成本控制在预算以内，并在保证质量的前提下努力提前完成工程。 预算的制定是项目前期的预测，在控制预算的同时要注意，预算并非成本控制的 绝对标准。一方面，应在招投标的基础上尽量经过谈判减少成本，并非达到预算以内 就可以认为合理，另一方面，若经过谈判价格也无法达到预算以内，则需要重新审查 预算，通过一定流程修改预算至合理水平。 该工厂将是b h p s 公司进入中国以来的里程碑式的投资之一，而且b h p s 公司一 项以稳定的高质量成品著称。因此在工程建设中，将成本控制在预算以内不是采购控 制最关键因素，而是更倾向于以合适的价格采购到高质量的产品。如果在采购过程中， 某项采购科目因为高质量或技术，将会对今后的产品质量产生很好的影响，从而价格 超出预算，可以向澳大利亚总部相关部门申请，在得到批准后可以采购。 工期的延误不但会造成投产的延迟、利润的损失，而且由于相关信息已经对外公 布，也会影响股民和公众对公司的形象，因此项目部应全力确保工期的顺利完成，在 特定情况下，可以适当增加成本以推进工期。 2 3 5 信息控制 信息控制一方面使得在采购过程中相关信息能够得到规范的保持，以保证采购行 为的顺利实簏和控制，另一方面也使得上级领导和公司总部能够及时了解真实的运作 状况。 必须有详细的规定确保有效的信息控制，信息控制包括文件的收集、分类、整理， 数据和报告的分析等。 2 3 6 团队合作 该工程无论从投资规模、采购数量、技术要求、质量要求、安全要求等那方面来 说对采购都有很大难度。同时由于相对于公司的正常运作，建设期相对短暂，人员配 置上不希望有大量采购人员参与项目建设。因此希望能够通过高效的团队合作以减小 上述困难。除此以外，团队合作也是增加采购行为的透明度和廉洁的有效手段之一。 8 0 2 2 0 2 5 3 3 l 魏本勇b h p s 公司苏卅项目采购管理 在采购流程的设计中，希望通过对各项行为的约定，促进和加强团队合作，最终 建立一支高效合作的团队以达到以上目标。 2 。4 项目采购的前期工作 采购流程在不同的公司和不同的项目上是不相同的，公司文化和相关内容、项目 大小和特征将对流程产生一定影响。而在项目开始立项和做可行性分析就已经开始设 定一些基本的采购流程，甚至开始某些采购内容，因此我们将从可行性分析阶段分析 采购流程的设计过程。 2 4 1 可行性分析阶段 可行性分析由总部投资部门在中国区相关人员的协作下做出的，除了分析商务方 面事宜以确认是否进行投资外，还要对工厂的建设和运营管理进行设计，其中包括影 响项目采购方面的设定。具体主要包括： 设定项目管理的关键组织结构包括采购经理 确定关键加工技术和设备，并进行关键设备的初选 制度初步的预算和工期 初步设定项目采购的主要方法 由于可行性报告的主要作用是论证投资的必要性，因此上述内容对今后的项目实 施并没有强制作用，但其有着重要的指导作用，是今后进一步工作的基础。所以可行 性报告必须对上述问题有仔细的分析和调查。 2 4 2 编制项目执行计划 立项之后项目就进入了实施阶段，公司开始策划具体的项目实施和运作流程，并 任命项目经理和苏州工厂总裁具体实施。 项目经理和工厂总裁根据可行性分析阶段中的信息近一步与公司探讨有关细节 和授权，并确定项目的基本要求和目标，其中与项目采购的要求和目标包括： 具体项目规划目标，如各产品的生产能力，产品的质量要求等 主要生产设备。这主要由于该项目的主要设备是达到其生产能力和质量 的最关键因素，在其他项目中并不具备普遍性 项目运作管理模式，公司由于缺少项目管理人员，又不希望大量招聘该 类管理人员，因此决定除关键岗位外，聘请专业工程咨询公司人员进行 工程管理。 项目组的基本组织结构 项目建设的预算和工期，总的项目按照各部分的施工特定分解成不同的 9 0 2 2 0 2 5 3 3 1 魏本勇 b h p s 公司苏州项日采购管理 采购科目，然后将总预算和总工期按照采购科目分解，其分解结果报由 总公司审批。 公司根据项目的具体情况对项目经理进行充分授权，本项目中由于项目实施地点 在中国，远离公司本部，因此项目经理根据上述确定事宜享有充分的自主权。 1 0 0 2 2 0 2 5 3 3 1 魏本勇 b h p s 公司苏一i 1 项目采购管理 3 采购控制的设计 在这一章节，对今后具体项目采购过程中的下列问题做出分析，并根据本项目的 特点给予设计。 3 1 采购的组织结构和权力分配 3 1 1 组织结构 采购的组织结构主要是根据项目组织结构进行设计的，根据本项目的特点，为体 现团队合作和尽量减少人员，将不设立专门的采购部门，采购行为主要由项目控制部 门实施。附件1 是典型的项目管理结构图，通常项目组织结构分为三大部分：项目控 制部门、技术部门和施工部门。通常的工作职责分配如下： 项目控制部门： 项目的日常管理和后勤保障 对外联系，如与公共事务部门的联系 项目预算的控制 项目工期的协调 招投标事务的处理 采购的最终建议权 技术部门的主要职能： 对部分项目内容进行设计 对外协调外包设计事务并提供指导 为采购部门提供采购科目的技术规范 参与采购的事务 施工部门的主要职责： 对供应商现场作业进行管理 维护供应商现场作业的施工进度 参与采购事务 参与有现场作业的相关合同的合同管理 项目组的成员通常有三个组成方式，业主公司在内外部寻找合适的人员组成项目 部；将项目管理工作分包给专业的工程管理公司，由其代为管理；由业主公司派出管 理人员进行实质控制，将专业工作交由专业工程管理公司负责。 从以上来看，项目控制部门是整个项目管理的关键，特别其主要职能一采购，直 0 2 2 0 2 5 3 3 1 魏本勇 b h p s 公司苏州项目采购管理 接关系到项目的成本和工期。因此本项目中，除项目经理和项目控制经理外，其余大 部分项目组成员是从专业项目咨询公司引进，一方面减少工厂建成后的人事压力，另 一方面也为项目管理提供专业人员。附件1 是整个项目的组织结构的框架。 3 1 2 采购需要解决的问题 整个完整的采购过程需要解决：买什么、向谁买、谁来买、怎么买、多少钱买、 什么时间买、什么时候要、如何执行合同等问题。 买什么：需要解决购买科目的采购范围，这其中包括设计。其中的主要 工作有技术部门进行。 向谁买，即供应商的选择问题，选择到好的供应商是采购成功的关键。 这一过程不但需要采购人员的采购专业知识判断，还需要相关部门人员 的专业技术知识加以协助。因此对于供应商的选择，必须由团队进行， 在各部门中抽调相关人员组成小组，由小组实施供应商的选择。 谁来买，即采购行为的实施者，一般采购是由某个采购专员组织实施， 但不同的阶段由不同的人员做出决策。 怎么买，规定采购的方式。由于项目采购的科目繁多，小到某个零配件 几百元的采购，大到几亿的设备和厂房的采购，需要不同的采购方式。 通常采用的形式有两种：通过订单的小额采购和通过招投标的签订合同 的大额采购。前种适合于采购小额，标准产品而且对整个项目的重要性 不大的采购科目；后者适合于大额，非标准而且对项目的成功重要性较 大的科目。 多少钱买，即采购的价格问题。价格的确定并非采购人员可以单独确立 的，这主要由于几位采购人员不可能了解所有采购科目的市场价格信息， 而且全部由采购人员定价也难以避免的造成私下交易的事件发生。价格 应在招标和询价的基础进行谈判尽量以低价获得高质量的产品。 采购时间问题：根据项目的实施计划，确定采购的是实旄时间和交货时 问。这需要采购专员与相关的成本控制和工期控制人员配合进行。 如何执行合同：即从合同签订到合同执行完毕，如何进行有效的合同管 理，处理诸如合同变更等问题。 3 1 3 采购权力分配 从以上分析中可以知道采购是一个团队合作的结果，采购权限的分配是保证采购 行为的顺利、高效、廉政的实施。根据以上对组织结构和采购的主要事务的分析，采 购决策和影响权在参与采购过程的人员中的分配如下： 1 2 0 2 2 0 2 5 3 3 1 魏本勇 b h p s 公司苏卅扭页日采购管理 安全人员：安全是b h p s 公司处理一切事务的前提，安全要求本公司员 工和其供应商的员工都处于安全的工作环境之中，因此合格的供应商必 须对安全有足够的重视并有足够的措施保障员工安全。因此安全人员将 参与供应商的选择全过程，并对安全不合格的供应商拥有一票否决权。 采购专员：是采购行为的组织者，参与包括供应商选择、招标书的准备、 招标过程的维护、标书的商务部分评审、合同内容的谈判、对项目管理 层提供采购建议、合同管理等。 技术人员：编制采购科目的工作范围和规程、参与供应商技术部分的选 择、标书技术部分的评审、合同管理方面的技术问题处理。 施工人员：参与有现场作业的采购科目供应商的选择，协作采购人员进 行价格方面的谈判、参与合同管理。 项目管理层：项目管理层对所有采购项目进行最终的评审，包括供应商 的选择、价格的审批等。 法律支持人员：对所有的合同文件进行审查，确保合同文本符合公司所 在地以及项目所在地的法律规定，合同内容中有关付款方式和公司利益 保障等内容符合公司的要求。 以上所述只是从采购过程分析得出的结论，在采购流程的设计中，将更细节的描 述项目组各成员如何参与采购活动。 3 2 采购的细分和方式 采购根据不同的标准有许多划分形式，每种分类的采购有其不同的控制重点，以 下三种形式的划分是与本项目密切相关的，本文在介绍其划分的基础上分别讨论其过 程控制的不同要点。 3 2 1 按照采购对象划分 更确切的说，这里是将总的项目进行细分，分成不同的采购科目，以便于项目的 进行和控制，通常的细分原则包括： 按专业领域，供应商在各自的专业范围内比较擅长，如设计单位尽管可 以分包的形式提供土建或是设备，但这种形式一方面减少了公司的控制 力，另一方面无谓的增加了费用。如果公司对某方面知识缺乏，可以考 虑，如为工厂设计信息管理系统的r r 公司代为采购相应的设备，这时， 公司要加强供应商采购行为的控制。 细分的总和为整个项目，不希望造成项目末尾时发现某部分还未采购。 这一方面需要设计部门完善的设计体系和能力，另方面项目操作过程中 1 3 0 2 2 0 2 5 3 3 1 魏本勇b l i p s 公司苏州项目采购管理 不断进行检查，发现遗漏时要立即增补。 控制合同总数，每一个合同都要涉及整个招投标过程和合同管理过程， 合同太多将造成管理混乱，必要时需要进行合并。 考虑不同供应商之间的配合，如果某些工程内容分属相似的专业领域， 之间有许多联系，分开后会造成供应商之间的扯皮现象，则倾向于合并 由综合性公司操作。如钢结构的制作与安装。 工期，如果按照工期，几部分需要同时施工，但市场上没有公司可以满 足要求，可以将相同专业的内容划分为几个合同。如将土建按照厂房划 分成不同的标段。 据此，本项目大致可分为以下几类： 1 ) 材料供应，对于金额大的材料由公司直接采购会增加公司对工期和成本的控 制，本项目中如基础管桩、钢结构等。此类采购合同只涉及到工厂制作，因 此公司应增强对质量的要求，通常使用质量可靠的公司，而相应减少对安全 的重视程度。 2 ) 建筑安装，此类采购科目由供应商提供相关材料、人工、设备等要素在工程现 场进行施工，本项目中如打桩、土建施工、装修、设备安装等。与材料供应 不同的是，由于现场施工的危险性大大增加，对安全的要求将增加，而质量 应加强过程控制。 3 ) 设备供应，包括机械设备和电子设备等一些电子设备。设备是公司产品质量的 关键，技术的可靠性和质量的稳定性是设备供应商选择的关键。为保障设备 的正常运行，除一般的采购关注点外，还需要对运营过程中的保修、保养、 零配件供应、技术更新等问题与供应商充分交流。 4 ) 设计，如厂房的设计，生产设备的设计等，由于设计的结果难以估量其质量高 低，因此在供应商的选择上需要更加重视，应加强其人员能力和历史业绩的 考查；有时为更好的沟通公司的意图，公司将派相应的技术人员参与到设计 单位的日常工作中。 5 ) 咨询服务，如价格咨询服务，管理咨询等。咨询服务主要的目的是借助外脑来 实施超出本公司能力的活动，因此提供商的能力是最关键的。选择此类提供 商的关键在于提供服务的公司有切实可行的方案，为保证服务质量，通常选 用有一定市场知名度的公司。 6 ) 其他，不能列入上述内部的小额采购，如汽车、旅行社服务、办公用品等。 3 2 2 按照采购形式划分 所有的采购科目必须经过价格比较后才能进行采购，除非市场上只有一家有效的 1 4 0 2 2 0 2 5 3 3 1 魏本勇 b h p s 公司苏州项目采购管理 供应两， 1 ) 公开投标，原则上绝大多数的采购项目，均需要进行公开招标来选择供应商。 本课题的重点研究对象也是针对此类采购科目的采购管理。公开投标需要运 用公司正式的程序，最终签署正式的合同文本。 2 ) 议标，由于议标的人为因素较多，通常不予以采用。采用议标选用供应商的情 况通常发生在：市场中只有少数几家甚至一家有效的供应商；有与本公司长 期合作且信誉非常良好的公司；时间上不允许采用正式的招投标流程。议标 的使用必须申报公司总部批准。议标通常由项目管理层、专业采购人员和技 术专家共同实施，之前应获得较完善的市场信息。 3 ) 询价后作价格对比，然后向供应商下发订单。采用此类形式的采购科目的主要 特点有小额、标准化、重要程度低等。通常有：日常办公用品；小额零部件； 市场透明度高的小额设备，如汽车；食宿安排等。 3 2 3 按照合同价格条款划分 1 ) 总价合同，即在合同的执行合同中，合同价格不随工作内容，市场价格等因素 的变动而变动，结算金额以合同价格为准。总价合同对采购商来说最大的优 点是规避市场风险，容易进行成本控制。但同时公司将面临市场价格下降的 风险。对于市场信誉不高的企业，面临成本上升时会消极怠工以谋求价格提 升。对于设计合同以及设计占绝大多数比例的合同通常采用总价合同，以此 减少供应商通过改变合同增加利润的可能性；对于有清晰的规格要求的设备 也采用此类合同。 2 ) 单价合同，合同中只提供单价和预估的数量，最终的结算价格按照实际数量乘 以约定单价为准。通常采取此类合同的科目是单价的种类和市场价格容易确 定，而数量在签订合同时无法确定。例如土建工程包含几百种单价，且市场 价格难以在很短时间内确定，因此很难采用单价合同；而保安服务合同的单 价确定，单数量根据工期长短而难以确定，因此采用单价合同。 3 ) 总价与单价结合的合同，某一部分用总价形式将价格确定下来，单价用于工作 范围的变化。这也是最常用的价格形式，在本项目中，所有的土建和安装合 同倾向于采用此类合同，主要原因是工作范围在施工的过程中经常变化，双 方不可能就总价达成一致，因此合同将确定工作范围的项目确定总价，施工 过程中增加或减少的项目按照规定的单价作相应的调整。 4 ) 根据市场价格调整的合同，此类合同通常用于某项或某几项材料的市场价格变 化非常大，在购买之前无法判断价格走势，而且双方不能就价格达成一致的 前提下使用。合同中确定其余的价格，规定某项原材料的市场价格确定依据， 0 2 2 0 2 5 3 3 1 魏本勇b h p s 公司苏卅项目采购管理 最终汇总成合同价格。由于成本的不可控，本项目中应尽量避免。 3 2 4 按照工作性质划分 按照采购科目实施的工作性质可分为： 设计：将公司的意图转换成图纸 制造：进行工厂加工 运输：将货物从采购和加工地点运至工地 施工：现场工作 安装：将设备或材料安放到指定地点 调试：确保设备的正常运作 每个采购科目都会包括其中一项或几项内容，如主设备包含全部内容。根据不同 的组合将在供应商的选择重点、付款方式、合同条款上有所区别。 3 3 进度和成本的控制 根据项目的大小和复杂程度，考虑是否设置专人进行进度和成本的控制。本项目 中设置了进度控制工程师和成本控制工程师两个岗位。 进度控制工程师将参与总工期的分解：根据项目中各采购项目的施工顺序，确定 各科目的施工时间。然后对每个科目再进行工期的细分：标书的准备、发出、和截标 时间，合同授予时间，开完工时间和其他重要时间点。 运行过程中，进度控制工程师将不断根据各科目的采购和施工情况收集进度信 息，并与计划进度作比较，对于工期的异常情况及时反映给相关管理人员，并协助完 成工期的调整，以满足总工期的要求。 对各个采购科目的成本细分在项目执行计划中已完成，成本控制工程师的主要职 责是维护成本细分的执行，核查成本细分与实际的差异并寻找原因，在预算范围内对 成本作调整。 3 4 采购中的信息控制 采购过程中需要与供应商之间进行大量的信息交流，包括技术和商务方面，此类 交流的结果将成为采购合同的基础，也是今后的合同管理和合同纠纷的凭证，因此原 始材料的保持是整个合同的保障。 采购过程中许多文件是受控的，如公司的预算、开标前的标书商务部分、与供应 商的谈判结果等，这些信息如果传到相应的人员那里，势必对公司造成损失。因此需 要采用必要的信息控制流程确保采购的公正和公平。 1 6 0 2 2 0 2 5 3 3 1 魏本勇b h p s 公司苏州项目采购管理 对所有包括未中标的投标商的信息管理，一方面增加了公司对于市场的了解程 度，为今后的项目打下基础：另一方面增强风险的抵御能力，如果某家供应商在合同 执行中出现重大失误，可以很快从其余投标商中进行选择。 一些专业的工程公司现已采用专业的工程采购信息控制软件，市场中也有合同管 理软件。但无论软件管理还是书面文档管理，以下注意点是必须的： 1 ) 设置信息的传播范围：根据信息的作用，为项目组成员设置不同的信息查阅 权限，涉及到技术和商务秘密的文件有相应的管理人员保管，而不是由信息控 制人员保管并存放在档案室里。 2 1 信息保持的内容：与供应商之间的所有交流信息都需要进行存档，若属于受 控的文件，在受控解除后需交信息控制人员存档 3 1 设定文件保存目录以方便查找： 按采购科目保存文件 为每一采购科目按信息的内容分类保持，如投标商的选择、标书、商 务澄清、技术澄清、标书的评定、合同和补充合同、付款等 综合信息的保管：市场价格、供应商等有信息控制人员整理并单独保 持以备相关人员的查找。 3 5 供应商的选择标准 合格的供应商根据采购科目的不同，其选择标准也是不同的，但总体而言，以下 几个方面是选择中必不可少的： 工期要求：延期意味着工厂正常的运营同时退后，从而减少赢利，有时 甚至是错过了预期的最佳市场切入时机。对于上市公司来说，也意昧着 失信于股民，引起不必要的市场波动 质量：项目中的厂房、设备质量的好坏直接关系到今后工厂运营的顺利 与否，而该项目作为高附加值类型，绝不希望因项目质量影响到工厂的 运行；同时工程中设备等的质量对产品的质量有重大影响作用，而公司 是以高质量赢得市场的，因此供应商的质量保障是选择供应商的必要条 件。在特殊情况下，成本应向质量妥协。 安全：公司的宗旨确定，员工的安全是一切公司行为的前提，其中包括 供应商员工的安全问题，因此无论工地还是工厂运作的安全问题始终应 是供应商选择的重要因素之一。这其中不仅包括供应商对员工安全的重 视程度、安全管理体系，还要包括设计和制造中对今后运营操作过程中 的安全保障。 成本：成本不仅指采购合同价格，还要包括招投标过程中的费用，正常 1 7 0 2 2 0 2 5 3 3 1 魏本勇 b h p s 公司苏州项目采购管理 运营管理中的费用等。在质量、工期和安全等方面都能达到项目要求时， 通常取低价的供应商，尽量为公司节约成本。成本预算是经公司董事会 批准并对外公布的，采购费用应尽量按照预算进行，除非发现预算过程 中发生失误，造成预算的不准确，如工作量、市场价格等，则需要通过 适当的途径申请追加预算。 服务：合同通常要求供应商在项目今后的正常的运营中提供维护和维修 等服务，供应商如何组织和保障服务也是考查项目之一。维护和维修中 不仅涉及到直接成本问题，还涉及到时间，如关键设备的维护和维修甚 至可以造成全厂的停产。 技术和人力：设备的技术先进性影响到今后的产量和质量、产品的性能、 市场能力，是否可以进行更新换代等。而在基础设施的建设中，对于技 术的关注重点在于供应商是否能够组织经验丰富的管理和旋工人员，采 用合理的工艺方法等。 市场信誉：关系到供应商是否能够按照合同条款执行合同。因此选择过 程中尽量从他处了解该供应商的企业信誉，但要注意投标商之间为获取 合同的诋毁行为。 0 2 2 0 2 5 3 3 1 魏本勇b h p s 公司苏州项目采购管理 4 采购的操作流程 4 1 由采购发起人准备采购申请 发起人由采购专员根据采购计划上的采购时间发出采购申请，对于采购计划上没 有的小额采购，如办公用品、小额零配件等有物品的使用人发起。采购申请上注明采 购科目的名称，采购时间，预算金额，施工范围( 如设计、制造、运输、施工、调试 等) 等数据。采购申请有按照标准的文本格式，见附件2 。 采购申请必须按照预算金额的大小，根据约定好的授权范围得到项目运营经理、 项目经理或工厂总裁的书面同意，方可进行下一步的操作。 得到许可的采购申请将由资料管理人员存档，并将复印件发给该采购科目的相关 人员，如：采购发起人、批准人、技术部门、施工部门等。 4 2 技术资料的准备 技术部相关人员负责准备该采购科目工作范围，如规格、性能要求、图纸等的文 件