（工商管理专业论文）bc建筑集团海外事业部绩效管理研究.pdf

t h e s t u d y m a n a g e m e n to f o np e r f o r m a n c e u v e r s e a su i v i s i o n in j、l b cc o n s t r u c t l o ng r o u p 学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下， 独立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容 外，本论文不含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成 果。对本文所涉及的研究工作做出重要贡献的个人和集体，均已 在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律责任由本 人承担。 特此声明 学位论文作者签名： 渺铭 勘，7 年f 1 月i8 日 学位论文版权使用授权书 本人完全了解对外经济贸易大学关于收集、保存、使用学位 论文的规定，同意如下各项内容：按照学校要求提交学位论文的 印刷本和电子版本；学校有权保存学位论文的印刷本和电子版， 并采用影印、缩印、扫描、数字化或其它手段保存论文；学校有 权提供目录检索以及提供本学位论文全文或部分的阅览服务；学 校有权按照有关规定向国家有关部门或者机构送交论文；学校 可以采用影印、缩印或者其它方式合理使用学位论文，或将学位 论文的内容编入相关数据库供检索；保密的学位论文在解密后遵 守此规定。 学位论文作者签名： 导师签名： 痧呖 、 劬n 年j 1 月8 日 幼年t 月f 8 日 摘要 近年来，随着我国大力实施“走出去”战略，很多企业在海外树立了良好的 品牌形象，取得了骄人的业绩。然而在对外承包建筑工程方面，我国大部分企业 尚缺乏核心竞争力、无法与欧美等跨国建筑企业进行竞争。绩效管理的建设是提 升经营管理能力和增强核心竞争力的需要，也是我国建筑企业“走出去”、开拓 海外市场、有目的有步骤地实现其战略目标的迫切需要。 本文针对b c 建筑集团国际发展战略及其海外事业部绩效管理存在的问题， 结合绩效管理理论，阐述了基于企业战略的绩效管理的架构过程：这一体系采用 战略地图、平衡记分卡和关键绩效指标的分析方法，紧紧围绕推动绩效管理进程 这一重点，从绩效设计、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈、绩效应用与改 进五个方面全过程进行了剖析，通过从四个维度分解企业发展战略制定出企业的 战略地图、又从企业战略地图出发得到了部门的考核指标，按照s m a r t 原则经过 指标量化、权重确定得到了职能部室的详细的绩效考核表，详细描述了对于职能 部室设定考核指标这一难点问题的处理过程，并通过成立推动小组和申诉仲裁小 组来关注绩效反馈与面谈和绩效应用与改进，从而使得这一体系成为不断优化的 良性循环体系。 最后本文从分析员工素质、培养与发展优秀员工和传递压力、淘汰不合格员 工方面对绩效管理进行了展望。本文为同样已经“走出去”的、参与海外市场竞 争、具有对外承揽工程权的建筑企业在绩效管理建设方面提供了有益的借鉴。 关键词：建筑企业，海外事业部，绩效管理 a b s t r a c t i nr e c e n ty e a r s ，a l o n gw i t ho u rc h i n e s ee n t e r p r i s e s ”g og l o b a l ”s t r a t e g y , m a n y e n t e r p r i s e si no v e r s e a sh a v ee s t a b l i s h e dg o o db r a n d sa n do b t a i n e dt h eo u t s t a n d i n g a c h i e v e m e n t s h o w e v e ri nt a k i n gf o r e i g nc o n s t r u c t i o np r o j e c t s al o to fo u rc h i n e s e e n t e r p r i s e s s t i l ll a c k st h ec o r ec o m p e t i t i v e n e s s e s p e c i a l l yt o e u r o p ea n dn o r t h a m e r i c a sc o n s t r u c t i o ng r o u p s p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mi s n e c e s s a r yf o r c h i n e s ec o n s t r u c t i o n e n t e r p r i s e s t oe n h a n c et h em a n a g e m e n ta b i l i t ya n dc o r e c o m p e t i t i v e n e s s ，t or e a l i z et h e ”g o i n gg l o b a l ”s t r a t e g y , t oh o l do v e r s e a sm a r k e t s ，t o a c h i e v ei t ss t r a t e g i cg o a l a c c o r d i n gt ot h eb cc o n s t r u c t i o ng r o u pi n t e r n a t i o n a ld e v e l o p m e n ts t r a t e g ya n di t s o v e r s e a sd i v i s i o np e r f o r m a n c em a n a g e m e n tp r o b l e m s ，c o m b i n e dw i t ht h et h e o r yo f p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，t h i sp a p e rt e l lu st h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m a r c h i t e c t u r ep r o c e s s ：b a s e do nt h ee n t e r p r i s es t r a t e g y , t h i ss y s t e ma d o p t st h es t r a t e g y m a p ( s m ) ，t h eb a l a n c e ds c o r ec a r d ( b s c ) a n dk e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r ( k p i ) a n a l y s i sm e t h o d ，a r o u n dp r o m o t et h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n tp r o c e s s ，f r o mt h e p e r f o r m a n c ed e s i g n ，p e r f o r m a n c ei m p l e m e n t a t i o n ，p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n ， p e r f o r m a n c ef e e d b a c ka n di n t e r v i e w , t op e r f o r m a n c ea p p l i c a t i o na n di m p r o v e m e n t ， t h i s f i v e a s p e c t sa r ea n a l y z e dt h r o u g ht h ew h o l ep r o c e s s ，t o t u r ni t s e n t e r p r i s e d e v e l o p m e n ts t r a t e g y t oi t s d e v e l o pd e c o m p o s i t i o ns t r a t e g ym a pb y t h ef o u r d i m e n s i o n s ，f r o mt h ee f l t e r p r i s es t r a t e g ym a p sc a nb eo b t a i n e dd e p a r t m e n tl o i ， a c c o r d i n gt ot h ep r i n c i p l e so fs m a r t , t h e nw ec a nt h r o u g ht h ei n d e xq u a n t i f i c a t i o n ， w e i g h td e t e r m i n a t i o na c h i e v ef u n c t i o n a ld e p a r t m e n t sd e t a i l e dp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n t a b l e t h i sp a p e ra l s od e t a i l st h ef u n c t i o n a ld e p a r t m e n t ss e ta s s e s s m e n ti n d i c a t o r so f t h i sd i f f i c u l tp r o b l e mi np r o c e s s ，a n dt h r o u g he s t a b l i s h i n gl e a d e r sg r o u po fp r o m o t i n g a n da r b i t r a t i n go np e r f o r m a n c ef e e d b a c ka n di n t e r v i e w , p e r f o r m a n c ea p p l i c a t i o na n d i m p r o v e m e n t ，t h e nt h e s ew i l lm a k et h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mb e c o m e b e t t e ra n db e t t e r f i n a l l y , t h i sp a p e ra l s oa n a l y z e st h a tp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mw i l lb eu s e db y t h eq u a l i t yo fs t a f ft r a i n i n ga n dd e v e l o p m e n t ，t r a n s m i s s i o no fp r e s s u r e ，e l i m i n a t e u n q u a l i f i e ds t a f ft h i sp a p e rw i l l a l s oh e l p o t h e r g og l o b a l ”s t r a t e g yc h i n e s e e n t e r p r i s e st op a r t i c i p a t ei no v e r s e a sm a r k e t s t h e s ee n t e r p r i s e sh a v ef o r e i 印c o n t r a c t p r o j e c tm a n a g e m e n tr i g h t so ft h ec o n s t r u c t i o ne n t e r p r i s e s t h i sp a p e rw i l lp r o v i d e c e r t a i nr e f e r e n c es i g n i f i c a n c eo nt h ec o n s t r u c t i o no fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t s y s t e m k e y w o r d s ： c o n s t r u c t i o n e n t e r p r i s e ， o v e r s e a s d i v i s i o n ，p e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t 目录 第i 章引言l 1 1 研究背景1 1 2 研究目的2 1 3 研究思路3 1 4 论文结构3 第2 章相关理论综述5 2 1 绩效管理基本理论5 2 i i 绩效管理的环：仃5 2 i 2 绩效管理的特征6 2 i 3 绩效管理的目的6 2 2 平衡记分卡( b s c ) 7 2 3 战略地图( s m ) 9 2 4 关键绩效指标( k p i ) 1 0 第3 章b c 集团海外事业部绩效管理现状1 1 3 1b c 建筑集团海外事业部概况1 1 3 2b c 建筑集团国际发展战略1 1 3 2 1 整体指导思想1 1 3 2 2 总体经济目标1 2 3 2 3 总体战略目标1 2 3 2 4 海外市场绸合及战略定位1 3 3 2 5 人力资源战略1 4 3 3 b c 建筑集团海外事业部绩效管理现状一1 5 3 4 b c 建筑集团员工薪酬特色概念剖析1 6 第4 章b c 集团海外事业部绩效管理设计思路1 8 4 1 海外事业部职能部室工作特点1 8 4 2 设计思路1 8 4 2 i 绩效管理的目的1 8 4 2 2 绩效管理的设计原则1 9 4 2 3 绩效管理的实施步骤2 0 4 3 组织保障2 1 4 4 战略分解2 1 4 5 部门考核表2 4 第5 章b c 集团海外事业部绩效管理运行状况2 8 5 1 绩效实施2 8 5 2 绩效反馈与面谈2 8 5 3 绩效应用与改进2 9 5 3 1 绩效管理的应用2 9 5 3 2 绩效管理的改进3 0 第6 章研究结论3 3 6 1 主要结论3 3 6 2 有待进一步研究的问题3 3 参考文献3 5 附录ab c 建筑集团海外事业部战略地图3 7 t v 附录b 综合办公室绩效考核指标表3 8 附录c 综合办公室绩效考核指标分值对应表( 含权重) 3 9 致谢4 0 个人简历在读期间发表的学术论文与研究成果4 1 v 1 1 研究背景 第1 章引言 近年来，随着我国“走出去”战略的大力实施，同时伴随着国内建筑市场 竞争愈发激烈、利润率逐步降低，我国许多企业都加快了“走出去”的步伐， 在对外工程承包领域取得了长足的发展，在整体业务规模、单笔项目金额、经 营涉及领域、项目覆盖地区等方面有了显著提升，不少企业在海外树立了良好 的品牌形象，取得了骄人的业绩和较好的社会效益。 但随着对外承包工程产业分工体系进一步深化以及工程项目日益大型化、 复杂化，欧、美、日等国大型跨国建筑企业在资本和技术密集型项目上形成垄 断，e p c 等一揽子交钥匙工程模式以及b o t 、p p p 等带资、融资承包模式被广泛 采用。相比之下，我国公司的融资能力、融资渠道、融资条件、管理水平和我 国的工程技术标准、机械设备性能被东道国认可度低，综合服务能力不强的问 题仍然突出，不少企业还在单纯依靠劳动力的低成本优势进行低层次的竞争和 发展，没有明确的企业发展战略目标，这样是无法与欧美日等国大型跨国建筑 企业进行竞争的。 2 0 0 9 年，我国对外承包工程企业约1 3 2 1 家，对外承包工程业务在此前高 增长的基础上，各项指标均保持两位数的增幅：完成营业额7 7 7 亿美元，同比 增长3 7 3 ；新签合同额1 2 6 2 亿美元，同比增长2 0 7 ，延续了近1 0 年来业务 迅猛发展的势头。业务规模与“九五计划”末的2 0 0 0 年相比，完成营业额增长 了8 2 7 倍，年均增长2 8 1 ；新签合同额增长了9 7 7 倍，年均增长3 0 2 。1 圈完成营业额新签合同额 图卜12 0 0 1 2 0 0 9 年中国对外承包工程业务统计 中国对外承包工程商会， 2 0 0 9 年我国对外承包t 程劳务合作和设计咨询业务统计，国际工程与劳务， 2 0 1 0 年1 1 月。 1 i l 绷酬州几u硼如几川u妇蛳鲷州胡洲 一 一 。一 缸 缸删 籼删委i。 工程项目由传统的施工承包逐步向更高端的业务模式发展。随着行业内在 需求和外部环境的变化，国际市场竞争日趋激烈，承包工程项目的利润也在逐 步降低，同时项目实施的风险越来越多地向承包商转移，传统的竞争性投标产 生的各种风险越来越大。仅仅靠降低劳动力和建筑材料成本来获取竞争优势， 这种管理方式已经难以适应建筑产品高质量、低成本、短工期、绿色环保、低 碳节能、高端化、个性化的发展趋势以及业主对施工管理透明、业务高度协同 的需求。为此，一些有实力的企业正逐步调整经营战略，积极转变发展方式， 努力实现业务升级，在不断提高施工承包水平的基础上，开拓高端业务领域， 开始尝试b o t 、p p p 等带有投资性质的业务模式，探索产业升级的路径，加快 对外承包工程与对外投资相结合的步伐。 1 2 研究目的 在参与海外市场竞争的时候，清晰的企业发展战略尤为重要，企业必须要清 楚前进的方向、竞争的优势、需要规避的风险等等。企业发展和个人发展是相辅 相成的关系。现代企业的竞争，归根到底是人力资源的竞争。人力资源管理体系， 特别是薪酬与绩效管理体系，是吸引人才、留住人才以及充分发挥组织中现有人 才潜力、企业获得竞争优势的关键管理体系。企业缺少核心竞争优势、人力资源 相对匮乏，最主要的原因之一就是没有建立起适合公司发展战略的、公平合理的 薪酬和绩效考核体系。 另外一方面，对企业实施绩效考核，是组织持续发展的内在要求。通过绩效 考核，企业实现自我加压，进而做到未雨绸缪、防患未然。b c 建筑集团海外事 业部迫切需要借助绩效管理来有效引导总部各职能部室来提高办公效率、业务协 同能力和经营管理能力，从而提升企业的核心竞争力，最终有步骤、有目的的实 现其国际发展战略。 本论文主要以b c 建筑集团海外事业部为例，重点研究我国已经“走出去”、 现在已经参与海外市场竞争、具有外经资质、以建筑工程总承包为主业的国有企 业总部的绩效管理。b c 建筑集团是从事建筑施工、设备安装、装饰装修、道路 桥梁、设计咨询、资本运作、地产开发等生产经营活动的大型集团公司。其海外 事业部主要负责开拓除了中国大陆以外的市场。由于其海外的工程项目采用的是 以项目经理为核心的承包经营模式，承包考核的经营周期贯穿项目的始终，少则 几个月，多则几年，加之其承包经营主要以独立承包、独立核算为主，所以本论 文主要研究的是其总部的绩效管理。 1 3 研究思路 本论文以b c 建筑集团海外事业部为例，站在我国参与海外市场竞争的国有 建筑企业的角度，综合内外因全面考虑，就如何根据企业的实际情况，从发展战 略的高度出发，以绩效管理、平衡记分卡b s c 、关键绩效指标k p i 等有关理论知 识为依据，设计出一套适合该企业特点的、相对公平合理的绩效考核管理体系， 并加以贯彻实施，从而使得公司的有限资源发挥出最大作用，最大限度地来调动 员工的工作积极性，为企业发展壮大贡献力量，实现战略落地、员工企业双赢； 最后还对实际运用的情况进行了介绍。全文为我国建筑企业总部实施绩效管理提 供了借鉴。2 1 4 论文结构 全文结构如图1 - 2 所示： 图1 - 2 全文结构框架示意图 第1 章引言，系统地阐述研究背景、研究目的、研究思路和论文的框架结构。 第2 章相关理论研究，系统的介绍了绩效管理的涵义、特征、目的等相关理 论综述，并重点阐述了战略地图、平衡记分卡和关键绩效指标三种方法。 第3 章b c 集团海外事业部绩效管理现状，简要介绍y b c 建筑集团海外事业 2 马明玖等，企业员l t 绩效考核中存在的问题及对策，理论界，2 0 1 0 年6 期。 3 部概况、集团国际发展战略、绩效管理现状以及集团员工工资薪酬特色概念等等。 第4 章b c 集团海外事业部绩效管理设计思路，从海外事业部职能部室的工 作特点出发，阐述了其绩效管理的设计思路，描绘了其战略分解、部门考核表的 形成过程。 第5 章b c 集团海外事业部绩效管理运行状况，则从实施的角度阐述了该绩 效管理实际运行的情况，同时也阐述了绩效反馈与面谈、绩效应用与改进的情况。 第6 章研究结论，对全文进行归纳总结，得出研究结论，并对未来进一步的 绩效管理深入开展进行展望，简明扼要的阐述了下一步继续深化研究的方向。 4 第2 章相关理论综述 2 1绩效管理基本理论 2 1 1绩效管理的环节 绩效，是指员工经过考评的工作行为、工作表现及其结果。对企业而言，绩 效就是战略任务在数量、质量及效率等方面完成的情况；对员工而言，则是上级 领导和同事对自己工作任务在数量、质量及效率等方面完成情况的评价。3 绩效管理是基于企业战略的一种管理活动，主要是对企业生产经营活动实现 全过程的一种管理，它是一个不断改进的循环体系，包括绩效设计( 也称为绩效 计划) 、绩效实施、绩效考核( 也称为绩效考评) 、绩效反馈( 含面谈) 、绩效应 用与改进五个环节。 如图2 1 所示： 改进一，77 计划 反馈实施 了 ? 、? 考核、 _ 图2 1绩效管理过程五个环节示意图 这五个环节是相互衔接、紧密联系的，而非孤立存在的，它们共同构成了绩 效管理全过程，成为一个有机的整体。 3 彭志忠等，企业人才测评师培训系列讲座专题三：企业绩效考核体系理论，现代企业教育，2 0 0 5 年第1 2 期。 5 2 1 2 绩效管理的特征 绩效管理具有三个重要特征：4 一是多因性。绩效管理的多因性是指绩效的优劣并不是取决于单一因素，而 要受制于主、客观多种因素，主要有对员工的激励、员工技能、所处的环境与所 拥有的机会，其中前两者属于主观性影响因素，后两者属于客观性影响因素。 二是多维性。绩效管理的多维性是指绩效考核需沿着多种纬度或多个方面去 分析与考核，n 女h b c 建筑集团海外事业部市场营销中心的绩效考核，除了各个 目标市场开拓情况外，市场营销数据库建设情况、项目前期策划、营销业务工作 质量、团队建设等方面，都应综合考虑。 三是动态性。绩效管理的动态性是指绩效管理的状态是不断动态变化的。随 着时间的推移，绩效差的可以改进转好，绩效好的可能逐步变差，因此管理者切 不可凭一时的印象，以僵化的观点看待绩效管理。 2 1 3 绩效管理的目的 绩效管理的主要目的包括： 图2 2绩效管理六大功能示意图 江超，企业绩效考评探析，航空t 业经济研究，2 0 0 1 年第2 期。 6 一、绩效管理有利于促进上、下级间进行沟通，了解彼此，考核的结果可提 供给生产、供应、销售、财务等各个职能部门，供制定有关决策时作为参考依据， 实现组织控制。 二、绩效管理本身首先是一种员工评价的手段，它具有激励功能，同时也能 够为执行惩戒提供依据。 三、绩效管理是薪酬管理的重要工具之一。考核结果能够客观评价出员工对 企业的贡献值，是员工调迁、升降、淘汰的重要标准，能够有效激励员工为企业 做出贡献。 四、绩效管理通过对关键指标的落实，将企业发展的压力逐级传递，最终落 实到具体的员工身上，从而将压力有效传递并转化为员工的动力；无法承担压力 的员工，也就无法完成企业所交付的工作任务，因此也将作为不合格人员被淘汰 掉。 五、绩效管理通过对战略目标的分解从而支持企业发展战略的达成，牵引各 个职能部室、组织单位和员工个体有目的、有步骤地开展工作，引导企业按照既 定的方向前进。 六、绩效管理可以分析员工的素质、评估员工对岗位的胜任程度及其发展潜 力，从而决定下一步培养与发展的具体情况。考核对于员工的培养和发展有着重 要意义：它能发现员工的长处与不足，从而对其长处予以肯定并保护、发扬；对 其不足，则实行有针对性的辅导与培训。 在企业发展的不同阶段，对于这六大目的而言，绩效管理有着不同的侧重。 从理论上讲，绩效管理通过将企业的战略目标逐级并层层传递给各级部门直 至员工个体，进而对绩效考核结果持续反馈并改进，使得部门及个人的绩效同时 聚焦，共同支撑企业战略目标得以实现。绩效考核的方法很多，本文涉及的方法 主要有平衡记分卡、战略地图、关键绩效指标三种。 2 2 平衡记分卡( b s c ) 5 平衡记分卡是由卡普兰和诺顿于1 9 9 2 年提出来的，它以财务、顾客、内部业 务、学习与成长为核心，将企业的目标、战略转化成具体的行动，并在动态的调 整中保持向目标前进的机动性和灵活性，从而使业绩评价建立在能使企业在可以 预见的未来保持不断发展势头的基础之上。经营者以企业战略目标为出发点，从 最关键的四个方面来考核绩效： 5 付亚和、许玉林主编，绩效管理，复旦大学出版社，2 0 0 8 年4 月第2 版。 7 厂 。? 又| | 卜业战眵 工1 1 、 图2 2 平衡记分卡四个维度示意图 一、财务角度，即我们怎样满足股东。财务性指标是一般企业常用于绩效管 理的传统指标。财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为 最终经营结果( 如利润) 的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快 产生短期的财务盈利。财务性绩效指标衡量的主要内容有：收入的增长、收入的 结构、降低成本、资产的利用和投资战略等。 二、顾客角度，即顾客如何看我, f f 。平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释 为具体的与客户相关的目标和要点。企业应以目标顾客和目标市场为方向，应当 关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好。客户最关心的 不外于五个方面：时问，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立 清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标。客户面指标衡量的主要内容： 市场份额、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率等。 三、内部业务角度，即如何改善流程。通常是在先制定财务和客户方面的目 标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重 点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程。内部运营绩效考核应以对 客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心。内部运营指标既包括短 期的现有业务流程的改善，又涉及长远的产品和服务的革新。内部运营面指标涉 及企业的改良、创新过程、经营过程和售后服务过程。 四、学习与成长角度，即如何提高应变能力矛r i o , t l 新能力。学习与成长的目标 夕 攘 一 流 一 部 匈 ，l 为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述记分卡三个方面获得卓 越成果的动力。面对激烈的市场竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现 未来的业务目标。削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收 入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击。学习和成长指标涉及 员工技能、员工激励、授权机制、部门员工问相互协调配合能力等等。 2 3 战略地图( s m ) 6 战略地图是一幅从四个层面( 或者说是四个维度) 来描述企业发展战略的地 图，是将战略目标分解到绩效管理的必经之路，它描述了组织如何竞争、如何构 建专业的运作体系、如何整合专业服务资源、如何持续发展、回应怎样的客户价 值主张等等。战略地图能够帮助企业的员工了解公司战略目标、业务流程和管理 系统，从而进一步帮助企业的员工实施企业发展战略。 战略地图的形成与平衡记分卡是密不可分的，它将平衡记分卡上的不同项目 归纳为一个因果关系链，将期望结果与驱动因素联系起来，把员工个人的工作和 企业的战略联系起来，它提供了能描述战略的一般框架和语言，能够以清晰和一 般性的语言描述战略目标、绩效考核指标和其间的关系。 战略地图同样从四个维度予以分解企业战略目标： 第一个层面是财务战略层面，即财务价值与目标。作为一个商业组织存在于 社会系统中，任何组织的战略都是追求组织整体的投资回报的，财务业绩提升是 任何战略均首要追逐的目标。企业需要选择好主要的指标作为其判断长期成功与 否的标准。 第二个层面是是客户战略层面，即客户与评价。通过科学合理的客户价值主 张来彰显企业的核心竞争力和社会价值，进而通过优质的客户评价来进一步优化 企业的客户价值主张，从而形成有效的良性循环，支持企业战略达成。 第三个层面是内部运营战略层面，即流程与标准，是整个组织战略实施的内 驱核心动力。每一个企业的业务流程与业务标准都有其独特的地方，在执行通用 的标准的同时，要充分关注特色的要点，在整个绩效管理过程中高度关注，使得 其充分为该企业的战略达成发挥有效作用。 第四个层面是学习与成长战略层面，这是整个组织能够始终保持可持续发展 的关键。为了能够使得企业成为卓越的组织，必须保证其为一个学习型的组织， 6 ( 美) 罗伯特卡普兰、大：p 诺顿著，刘俊勇、孙薇译，战略地图：化无形资产为有形成果，广东经 济出版社，2 0 0 5 年6 月第一版。 9 将这种无形资产转化为有形成果，形成别的企业所无法超越的独特的成长历程， 保证企业战略在成长过程中有步骤、分阶段的达成。 总的来说，战略地图就是简明扼要地描述企业如何化战略为行动、化无形资 产为有形成果的一种可视化方法。 2 4 关键绩效指标( k pi ) 7 关键绩效指标是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设 置、取样、计算、分析、衡量流程绩效的一种量化管理指标，是把企业的战略目 标分解为可操作的工作目标的工具。关键绩效指标坚持的是“要什么考什么”， 针对企业的战略目标，使得绩效管理具有计划性和系统性。 关键绩效指标具有以下特征： 一、它将员工的工作与公司远景、战略与部门相连接，层层分解、层层支持， 使每一个员工的个人绩效、部门绩效与公司的整体效益直接挂钩。 二、它能够保证员工的绩效与内外部客户的价值相连，共同为实现客户的价 值服务，进而为实现企业的战略目标服务。 三、绩效考核指标的设计是基于企业的发展战略的，是与部门职责和业务流 程紧密相关的，而不仅仅是单纯从工作岗位中来。 当企业进行绩效管理活动的时候，需要抓住这些关键绩效指标也就是能够支 撑企业实现发展战略、获得竞争优势、持续增长核心竞争力的指标来进行管理， 而不是企业所有的指标，通过这种有针对性的管理，来加强对员工行为、组织行 为的引导，从而确保不会偏离企业战略目标的既定方向。 关键绩效指标是一个相对完整的指标体系，它是可以不断被量化的，是体现 绩效管理中对组织战略目标起增值作用的那些重要的绩效指标。既然关键绩效指 标是针对组织战略目标起到增值作用的工作产生出来设定的，那么用基于这样的 关键绩效指标对绩效进行评价，就可以保证那些真正使得对组织有贡献的组织行 为或者员工行为受到鼓励，而不会被忽视。 在关键绩效指标的分解与指定过程中，关键绩效指标的建立与落实是一个自 上而下、自下而上的制度化过程。没有良好的沟通制度做保证，关键绩效指标考 核就不会具有时效性和可执行性。 7 盖旭红，现代企业如何进行有效的绩效管理，山东人学学报，2 0 0 3 年。 1 0 第3 章b c 集团海外事业部绩效管理现状 3 1 b c 建筑集团海外事业部概况 b c 建筑集团是一家以工程总承包、地产开发、工程设计咨询、资本运作为 主业的大型综合性企业集团。b c 建筑集团总公司注册资本金1 5 亿元人民币，为 国有全资企业，拥有房屋建筑工程和公路工程总承包双特级资质及市政工程总承 包一级资质，系国际e n r 2 2 5 家大承包商之一。海外市场区域涉及亚洲、非洲、 南美洲、北美洲和欧洲；目前，在美国、加拿大、荷兰、罗马尼亚、卡塔尔、越 南、马来西亚、新加坡等国家设有常驻分支机构。 b c 建筑集团海外事业部是b c 建筑集团独立的事业部之一，成立于2 0 1 0 年7 月，代表集团公司全力开拓海外市场，其总部设在北京。 b c 建筑集团海外事业部总部一共设立了八个职能部室，分别是：综合办公 室、党群工作部、经营管理部、市场营销中心、资金管理中心、物资采购及保障 中心、工程技术中心和国际劳务中心，其中综合办公室整合了传统意义上的总经 理办公室、人力资源管理、企业信息化建设、行政信访、消防保卫等职能，党群 工作部整合了党委组织、工会、共青团建设等职能，经营管理部整合了经营管理、 企业管理、法律事务管理等职能，物资采购方面则凸显了海外工程的特点、更加 强调其物资保障的职能，工程技术中心整合了工程管理、技术质量管理、安全管 理等职能，从而形成了一室两部五中心的组织架构。总部各职能部室实施以年度 为时间单位的绩效管理。 海外一共建立了2 1 个直属分支机构，均为以工程项目为中心的项目经理部， 采用独立承包的经营方式，一般考核周期自项目成立开始、自项目竣工结算完毕 结束。 3 2 b c 建筑集团国际发展战略8 3 2 1 整体指导思想 以科学发展观为指导，以转变、提高、完善为主线，遵循行业趋势和发展规 律，抓住市场机遇，集合集团公司优势资源，加强社会责任，积极拓展海外市场， 逐步实现国际承包工程模式创新和升级，打造核心竞争力，提升集团公司品牌； 同时，提升完善内部管理，加强风险防控，加强内外合作，扩大集团公司品牌， 实现新的利润增长点，培育国际化复合型人才，稳步实施“走出去”战略。 8 b c 建筑集团，( ( 2 0 1 0 至2 0 1 4 五年发展战略，内部资料，2 0 0 9 年1 2 月，第5 5 页一第8 0 页。 1 1 3 2 2 总体经济目标 简而言之，b c 建筑集团的国际业务总体经济目标是：至1 j 2 0 1 4 年，预计承揽 境外施工任务1 0 项，新签合同额2 5 亿元，完成营业额2 1 亿元，利润总额年均增长 1 7 5 以上。 3 2 3 总体战略目标 b c 建筑集团的国际业务总体战略目标是： 一、要提升集团公司海外市场整体经营水平，创造新的利润增长点： 通过海外项目的承揽提升集团公司整体经营管理水平和技术水平，创造海外 利润增长点，并带动集团公司其他相关成员企业共同发展。 二、要实现海外市场合理布局： 巩固和发展既有海外市场领域和项目类型，慎重、积极、稳妥开拓重点国别 和地区市场，实现海外市场的合理布局。 三、要充分发挥集团优势，打造海外业务核心竞争力： 通过整合集团内部资源，加强各专业公司之间的合作，发挥集团公司在设计、 轨道交通、体育场馆、机场等基础设施领域的技术和管理优势，打造海外工程核 心竞争力。 四、要稳步实现国际工程承包经营模式创新和升级： 借鉴国际先进承包商的发展模式，“走出去”与“引进来”相结合，逐步由 施工总承包向工程总承包转变，在时机成熟时审慎进行海外投资和地产开发，实 现集团产业优化升级。 五、要同时带动其他产业“走出去”： 以对外承包工程业务为主，带动进出口贸易、工程机械和材料设备、劳务输 出等“走出去，全力开拓海外市场。 六、需加强企业社会责任： 积极履行社会义务，加强企业社会责任，注重集团在促进经济、社会、环境 协调发展中的突出贡献，塑造企业良好的社会形象，打造优质的海外品牌，建立 良好的社会公共关系。 七、要进一步完善内部管理体系： 学习国际先进技术和管理，建立并完善适应国际承包工程市场的管理体制， 有计划、有重点地培养一批外经人才，加强劳务基地建设，尝试推动属地化管理。 八、要加强合作共赢可持续发展的理念，树立良好品牌形象： 树立长期海外作战、保持良好信用、持续稳步发展、成为当地发展不可或缺 力量的海外业务发展理念，逐步与当地资本、当地利益代表者共同丌发市场和分 享收益，逐步建立稳定的市场，寻求长远发展，增强共同抵御风险的能力，在海 外树立“b c 建筑”优质的品牌形象。 3 2 4 海外市场组合及战略定位 b c 建筑集团国际业务以现有项目市场为基础，深度开发，夯实平台，提高 管理，培养人才，积累资源，积极拓展有潜力的周边重点市场，形成区域市场基 地，并寻求进入高端市场机会。 表3 - i市场组合及定位分析表 市场定位基础市场战略市场( 大区)新兴市场( 大区) 地区市场现有市场非洲、东南、中东市场北欧、南美洲 其未来市场发展目标是确保2 0 1 5 年之前形成四大区域市场，总营业额达n 2 1 亿元人民币。 表3 2 五年规划地域目标营业额 ( 单位：亿元人民币) 2 0 1 0 年 2 0 1 1 年 2 0 1 2 年2 0 1 3 年 2 0 1 4 年 区域 比重营业比重营业比重营业比重营业比重 营业额 ( ) 额 ( ) 额 ( ) 额( )额 ( ) 洲0 84 0 1 43 5 2 43 0 3 52 5 4 4 l2 5 非洲 1 1 5 5 2 05 0 3 24 0 4 93 5 4 4 l2 5 南美洲 0 25 1 21 5 3 5 2 5 4 4 1 2 5 其他 o 15 0 41 0 1 21 5 2 11 5 4 4 l2 5 合计2481 42 1 其业务目标是确保近五年所有参与投标工程中标率和新签合同额逐年增长， 至2 0 1 4 年新签合同额实现2 5 亿元人民币。 表3 - 3 预计新签合同额指标 ( 单位：亿元人民币) 2 0 1 0 芷2 0 1 1 正2 0 1 2 年 2 0 1 3 年 2 0 1 4 正 小计比例 援外成套项目 122 51 5181 2 3 1 优惠贷款 233 5211 1 51 7 6 9 一i j 程 c m123391 3 8 5 总承包 p t23491 3 8 5 外资 e p c 2 469 2 3 b o t3471 0 7 7 设计咨询 0 81236 81 0 4 6 地产开发 0 5134 56 9 2 其他业务 o 20 50 523 24 9 2 合计 371 21 82 56 5 年增长率 1 3 3 7 1 5 0 3 8 3 2 5 人力资源战略 在市场竞争日益激烈的今天，企业之间的市场竞争实际上已经演变成为一场 激烈的人才竞争。只有重视人才，建立有凝聚力、高素质的管理团队，才能使集 团在海外工程总承包领域站稳脚跟。为实现集团国际战略目标的达成，要建立符 合国际化要求的人力资源整合、引进、培养、转化、使用、发展、人才评价和激 励、约束机制。从宏观方面来讲： 一、需建立以能力和业绩为导向的科学完善的人才评价体系，引入和运用科 学的人才评价方法和手段，准确评价各类人才，为人爿的选拔和奖惩提供准确依 据。 二、要平衡集团内部的薪酬标准，缩小收入差距，使内部员工能够“进得来， 留得住”，建立起有效的流动机制。 三、要根据海外工程员工长期扎根海外的特点，建立海外事业部特有的激励 机制，使得海外员工能够在艰苦的生活环境中“呆得住”，并始终能够保持旺盛 的精力和一贯的热情投入到工作中，保证企业的持续健康发展。 四、要注重外经人才队伍的培养和稳定，既通过海外项目锻炼和培养集团自 1 4 己的外经人才队伍，又要通过有效的激励机制保证该队伍的稳定，为人才提供良 好的发展成长空间，有目的有计划的指导员工自我进行职业生涯规划，避免人么 流失，保证团队的学习与成长。 3 3b c 建筑集团海外事业部绩效管理现状 b c 建筑集团海外事业部现有员5 1 2 8 0 人，全部具有专业技术职称，其中高级 职称2 6 人，中级职称4 5 人，大学本科以上管理人员共7 2 人，海外留学回国和拥有 海外工作经验人员共3 8 人，在北京总部职能部室工作的人员共3 9 人。需要特别说 明的是，海外事业部负责管理的工程项目一线劳务工人中方人员约5 2 1 名，属地 化员工为3 8 5 名。 既然b c 建筑集团海外事业部属于集团旗下的一个事业部，那么在绩效考核 方面，需要执行集团的管理制度。实际上，集团公司职能部室的绩效考核仅仅是 停留在了部室考核层面，每个职能部室只有一张定性的年度考核指标表，主要从 “德、能、勤、纪、廉”五个大的方面规定了扣分项，考核周期为一年一次，其 实只是在年底的时候象征性的填写打分上交即可；对于普通员工则完全按照部室 负责人的考评意见为主，并没有真正的绩效考核。 基于此基础上的绩效考核，存在着五个方面的问题： 一、对绩效考核的作用定位模糊。尽管存在着绩效考核，但是也仅仅是象征 意义上的绩效考核，并没有得到实际执行。“干多干少一个样、干好干坏一个样； 能者多劳不多得、庸者悠闲不少得”的现象依然存在。从一开始就没有明确的绩 效管理目标。绩效考核的结果只是为了考核而考核，不能为企业的可持续发展也 就是企业的战略目标服