（工商管理专业论文）移动通信企业全面预算管理优化措施研究.pdf

南开大学学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师指导下，进行 研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本学位论文 的研究成果不包含任何他人创作的、已公开发表或者没有公开发表的 作品的内容。对本论文所涉及的研究工作做出贡献的其他个人和集 体，均己在文中以明确方式标明。本学位论文原创性声明的法律责任 由本人承担。 学位论文作者签名：务藩彩心 乙p 争年l1日曲日 摘要 摘要 二十一世纪以来，中国的移动通信业高速发展，也造就了具有国际影响力 的移动通信企业。随着新一次的电信改革的完成，不对称管制政策开始实施， 国内移动通信市场的竞争格局产生了巨大变化，因此移动通信企业需要通过提 高内部管理水平来提升自身竞争力，以应对市场环境的变化。全面预算管理作 为一种对企业的经营、资本、财务等方面的收支总体规划进行数量说明的先进 管理方法和控制模式，具有计划、整合、控制、考评等职能，能将企业各项经 济活动的决策目标与市场环境及内部资源配置规划相对接，在企业管理体系中 发挥着不可替代的作用，已被移动通信企业普遍采用，但是目前在实践中依然 存在很多问题，使其强化企业内部管理、支撑企业科学经营决策的作用没有得 到充分发挥。本文结合移动通信行业特征和企业全面预算管理的现状，运用预 算管理理论和作业基础法、标杆法等先进方法，对管理过程提出了一系列改进 建议，期望籍此解决目前移动通信企业全面预算管理中存在的主要问题，达到 提升管理水平的目的。 关键字：移动通信全面预算管理作业基础预算 a b s t r a c t ab s t r a c t i nt w e n t y f i r s tc e n t u r y , t h em o b i l ec o m m u n i c a t i o n si n d u s t r yi nc h i n aw a s i nt h e h i g h - s p e e dd e v e l o p m e n t ，p a v e d t h ei n t e r n a t i o n a li n f l u e n c e o ft h em o b i l e c o m m u i l i c a t i o n sb u s i n e s s w m lan e wt e l e c o mr e f o r ma n da s y m m e t r i cc o n t r o l p o l i c i e si m p l e m e n t e d ，t h ed o m e s t i cm o b i l ec o m m u n i c a t i o n s m a r k e th a dg r e a tc h a n g e s ， m em o b i l ec o m m u n i c a t i o ne n t e r p r i s e sn e e de n h a n c et h e i rc o m p e t i t i v ea b i l i t yb y i m p r o v i n gi n t e r n a lm a n a g e m e n tl e v e lt or e s p o n s et om a r k e tc o n d i t i o nc h a n g e s a s a l l a d v a n c e dm a n a g e m e n tm e t h o da n dc o n t r o lm o d e lw h i c hc o u l di n v o l v ec a p i t a l ， f i n a n c i a li n c o m e a n de x p e n d i t u r e ，c o m p r e h e n s i v eb u d g e tm a n a g e m e n th a s b e e n w i ( 1 e l vu s e di nc o m m u n i c a t i o n se n t e r p r i s e s b u t i n p r a c t i c e t h e r ea r es t i l lm a n y p r o b l e m sa 1 1 di t sr o l eh a sn o tb e e nf u l l ye x p l o i t e d i n t h i sa r t i c l e ，c o m b i n e dw i t h c h a “l c t e r i s t i c so ft h em o b i l ec o m m u n i c a t i o n si n d u s t r ya n de n t e r p r i s eb u d g e tf o rt h e c o m p r e h e n s i v em a n a g e m e n t ，b yu s i n gb u d g e tm a n a g e m e n tt h e o r y a n da d v a n c e d m e t h o d ss u c ha sa c t i v i t y b a s e dm a n a g e m e n ta n db e n c h m a r k i n g ，t h em a n a g e m e n to f t h ep r o c e s sp u tf o r w a r das e r i e so fr e c o m m e n d a t i o n sf o ri m p r o v e m e n t ，a n dl o o k f o r w a r dt ot h eo p p o r t u n i t yt or e s o l v et h ec u r r e n tb u d g e tf o rac o m p r e h e n s i v em o b i l e c o r 衄砌c a t i o n sb u s i n e s sm a n a g e m e n tt h e m a i np r o b l e m st oe n h a n c e t h e m a n a g e m e n t l e v e l k e y w o r d ：m o b i l ec o m m u n i c a t i o n c o m p r e h e n s i v eb u d g e tm a n a g e m e n t a b b i i 曙 目录 目录 摘要i a b s t r a c t i i 第一章引言。1 第一节研究背景1 1 1 1研究背景和意义。1 1 1 2 创新点1 第二节研究思路和结构：2 1 2 1 研究思路2 1 2 2 论文结构。2 第二章预算管理理论综述3 第一节预算管理理论及应用发展概述3 2 1 1 预算管理理论概述3 2 1 2 全面预算管理概述4 2 1 3 企业预算发展简述。9 第二节预算管理的理论基础1 2 2 2 1 委托代理理论l3 2 2 2 控制理论l3 2 2 3 激励理论1 4 第三节预算管理方法1 4 2 - 3 1 弹性预算14 2 - 3 2 滚动预算15 2 3 3 零基预算：1 5 2 3 4 作业基础预算：1 6 3 一 目录 第三章移动通信企业全面预算管理现状分析1 9 第一节移动通信行业的背景1 9 3 1 1行业背景19 3 1 2行业特点19 第二节移动通信企业的全面预算管理现状2 0 3 2 1组织结构及分工2 0 3 2 2 工作流程2 2 第三节全面预算管理实践问题的原因分析2 3 3 3 1 实行全面预算管理带来的有益变化2 4 3 3 2出现的问题2 5 3 3 3问题原因分析2 5 第四章移动通信企业实行全面预算管理的优化2 8 第一节组织结构的改造2 8 第二节建设信息共享的预算管理平台2 9 4 2 1 建立预算沟通机制2 9 4 2 2 建设预算管理平台3 0 第三节编制过程的优化3 2 4 3 1重新定位预算中心3 2 4 3 2改造预算编制方法3 3 第四节执行控制的优化3 7 4 4 1 选择预算控制模式3 8 4 4 2 营造预算管理文化4 0 第五节考核评价方式的优化4 l 4 5 1明确考核评价原则4 l 4 5 2合理制定考评措施4 3 第五章结论4 5 第一节全文总结4 5 4 致 第二节不足之处 参考文献 个人简历 1 1 1研究背景和意义 第一节研究背景 在2 l 世纪初，移动通信行业在中国从创始阶段迅速进入到高速发展阶段， 在此过程中始终伴随着技术变革，竞争环境与客户需求的变化，传统语音业务 的萎缩等市场环境的不断变化。2 0 0 8 年以来，3 g 商用化的推出以及电信改革再 一次给移动通信行业的竞争格局带来了翻天覆地的变化，从长期看，单纯以客 户规模扩张拉动企业发展的经营模式将不再适用，企业从规模型向规模效益型 转变成为大势所趋。 在激烈的竞争中，企业能否提供优质低价的服务是竞争取胜的关键之一。 面对来自客户和竞争对手的双重压力，精细化的全面预算管理在移动通信运营 企业中开始突显其作用。但从国内移动运营商的全面预算管理实务来看，仍然 没有摆脱传统预算思维，并不能有效地为移动运营商精细化管理提供科学决策 依据。因此，重新认识全面预算理论，引入先进的预算管理工具，有助于增强 全面预算管理对企业战略的支撑力度，使预算融入企业运营的每个细节中。 1 1 2创新点 目前作业预算在制造企业的应用研究较多，而在服务行业，特别是移动通 信行业的应用研究相对较少。本文创新之处是针对移动通信企业全面预算管理 过程中的问题，将作业预算的理念和方法引入移动通信企业的预算管理中，并 采用理论联系实际的方法，对预算管理过程提出优化建议。强调预算编制的事 前控制作用，并通过实例说明作业预算在移动通信企业应用的可能性及有效性； 同时强化预算执行、调整和考评，为预算管理提供制度保障。 文章在移动通信企业目前的全面预算管理模式的基础上，对未来全面预算 管理提出新的思路和方法，对现阶段的移动通信企业具有较强的指导意义和实 第1 页 第一章引言 用价值。 1 2 1 研究思路 第二节研究思路和结构 本文的研究思路是，通过对全面预算管理理论的回顾，借鉴预算管理发展 的历史经验，对某移动通信企业的全面预算管理现状进行分析，指出其预算管 理中存在的问题及其产生的原因，使用现代预算管理中先进的理念和工具，对 预算管理的机构设置、预算编制方法、预算的控制和考核及预算文化建设等方 面提出解决建议。 1 2 2 论文结构 本文共分为五章： 第一章引言，介绍选题背景及意义、研究思路和方法。 第二章预算理论回顾，阐述预算管理、全面预算管理的一些基本概念、基 本原理、理论基础以及应用于企业后产生发展出来的编制方法。 第三章我国移动通信企业全面预算管理现状，描述移动通信企业目前的预 算管理的内容和过程，在对移动通信企业预算管理现行做法分析的基础上，提 出其存在的一些问题。 第四章引入一些预算管理的新工具的思想对移动通信企业的预算管理提 出一些优化建议。 第五章结论，通过小结本文内容，得出结论，结合我国移动通信企业的实 际现状，适时、合理地改进全面预算管理方法是移动通信企业提高竞争力的重 要选择。 第2 页 的一种财务计划；任何未来成本的估计；任何有关人力、物力及其资源运用的有系 统的计划。 ( 二) 、预算的功能 1 规划功能 ( 1 ) 预算有助于明确组织目标及制定政策。通过规划、分析，并加以数量 化和汇总等一系列过程编制出的预算，使组织目标和政策得以具体地体现出来。 ( 2 ) 预算有助于预测未来的机会与风险。内外部环境的不确定性是组织必 须面对的，若不事先加以规划，组织可能将无法合理的趋利避害。预算可以促 使组织成员对各项环境变化事先加以预测，并制定应对措施，虽然不能准确预 测所有影响因素，但有助于组织成员了解组织的优劣势，洞悉未来潜在的机会 与威胁，将风险降至最低。 ( 3 ) 预算能促进资源的有效利用。资源的稀缺性决定了事前规划的必要性， 而预算作为一个选择过程，在各种可行方案中，选择最有利于付诸实施的最优 方案，以达到组织的最大满足程度。 2 控制功能 预算的控制功能与规划功能是相辅相成的，体现在预算的执行过程中，是 以规划的目标为标准，审核组织活动是否遵循既定的方向，通过信息反馈，了 解在执行中遇到的问题，判断是否需采取必要的措施进行修正，以促使有利变 化的产生并减少不利变化带来的损失，同时也作为今后规划的依据。 3 沟通功能 ( 1 ) 预算的编制是组织内各部门的一个信息交换的过程，不是简单地自上 第3 页 第二苹预算管理理论综述 而下或自下而上的过程，而是信息在各部门之间、在管理层和执行层之间、在 员工之间进行无缝隙流动。预算是综合组织内部的所有信息求得的最优解，也 是组织内部经过协商所制定的一个契约。公允合理的预算能够很好地平衡各部 门之间的利益关系，减少内部矛盾，形成了统一的组织目标，发挥企业内部资 源的最大效用。 ( 2 ) 预算的执行要求所有部门和员工都按预算的要求开展活动，减少了预 算执行中的障碍，提高企业运作效率。 4 协调功能 ( 1 ) 协调组织与外部环境的契合度，预算可促使组织不断对外界环境的变 动加以审视和分析，从而制定最优策略，以适应瞬息万变的环境。 ( 2 ) 协调组织内部资源利用。组织要以总体目标为核心，组织内各部门必 须摒除本位主义，通力合作，避免造成计划与目标的脱节或各部门步调的不一 致。只有通过预算，才能加强各部门之间的联系，并系统地运用企业的有限资 源，以发挥最大的经济效益。 5 激励功能 预算的编制与执行是全体员工共同参与的管理过程，制定合理且可实现的 预算目标，能够有效激发员工的主观能动性，同时预算执行应配合奖惩制度的 实施，如升降薪资、职级或使用其他非物质奖励等，促使员工全力以赴，在追 求个人利益最大化的同时，实现组织目标的卓越。 预算考核指标体系的建立，可以作为评价部门、员工工作情况的标准，将 实际工作情况与预算标准相比较，作为考核依据，实行相应的奖惩措施。同时 对实际完成与预算之间的差异进行对比分析，根据实际完成情况进行总结，对 工作的作业过程进行改进，或对预算设置进行调整，以减少未来期间差异的产 生。 2 1 2 全面预算管理概述 ( 一) 、全面预算管理的概念 对于全面预算管理的定义，国内外学术界存在多种不同的表述，本文综合 各种观点后认为，全面预算管理是在量化分配企业资源的基础上，通过有效率 的管理机制对企业及各部门的经营过程及绩效进行衡量与监控，以确保最终实 第4 页 第二章预算管理理论综述 现公司战略目标的企业管理机制。 ( 二) 、全面预算管理的特点 全面预算管理具有全员性、全额性、全程性、战略导向性四个特点： l 、全员性。全面预算管理是一种涉及企业内部权责利关系的制度安排，它 不是某一部门的事，而是需要上下配合、全员参与。全员性包括两层含义，一 层含义是指按“谁干事谁编预算，谁编预算谁负责的原则将“预算目标”层 层分解，使每个参与者的肩上都负起责任；另一层含义是企业资源在企业各部门 之间的一个协调和科学配置的过程。通过企业各职能管理部门和生产部门对预 算过程的参与，把各部门的作业计划和公司资源通过透明的程序进行配比，从 而可以分清轻重缓急，以便达到企业有限资源的有效配置和利用。 2 、全额性。全面预算管理的预算体系包括企业经营性预算、财务预算和专 项预算，既有能反映企业日常经济活动的预算，也有反映企业资本性支出等一 次性财务资金筹措和使用的预算。现代企业经营管理不仅关注f 1 常经营活动， 还关注投资和资本运营活动；不仅考虑资金的供给、成本的控制，还要考虑市场 需求、生产能力、产量、材料、人工及动力等资源间的协调和配置。只有在业 务须算即销售和生产预算、资本预算的基础上形成资金预算和预计的财务报表， 才能合理预测、统筹安排企业的资源，才能将资源的使用与相关活动结合起来 以达到有效控制，保证企业目标的实现。 3 、全程性。全程性是指预算管理不应仅仅是停留在预算指标的下达、预算 的编制和汇总上，更重要的是要通过预算的执行和监控、预算的分析和调整、 预算的考核与评价，对企业经营活动全过程进行控制以及对企业经营活动结果 的评价考核。 4 、战略导向性。企业进行全面预算管理需以企业战略为导向。企业战略是 企业长期经营的总括方针，应该体现在年度预算和业绩合同中，而预算作为一 种行动的安排，使日常的经营活动和企业的战略得以沟通，从而形成了具有战 略相关性的预算管理系统。企业预算应该服务于企业战略的开发与实施，从战 略高度对企业经营结果与绩效进行全面了解、控制和改善，从而寻求企业长期 竞争优势。没有战略引导为基础的企业预算，是没有目标的预算，也就难以提 升公司竞争能力和公司价值。 ( 三) 、全面预算管理的内容 一个完整的预算体系一般包括业务预算、资本预算、筹资预算、财务预算 第5 页 四大部分。 l 、业务预算 业务预算是与企 的可能形成现金收付 预算、生产预算、制造费用预算、产品成本预算、营业成本预算、采购预算、 期间费用预算等。 2 、资本预算 资本预算是企业在预算期内进行资本性投资活动的预算，主要包括固定资 产投资预算、权益性资本投资预算和债券投资预算等。资本预算应当力求和企 业的战略以及长期计划紧密联系在一起。 3 、筹资预算 筹资预算是企业在预算期内需要新借入的长短期借款、经批准发行的债券 以及对原有借款、债券还本付息的预算，主要依据企业有关资金需求决策资料、 发行债券审批文件、期初借款余额及利率等编制。企业经批准发行股票、配股 和增发股票，应当根据股票发行预算、配股预算和增发股票预算等资料单独编 制预算。股票、债券发行费用，也应在筹资预算中分项做出安排。 4 、财务预算 财务预算是指预算期与企业现金收支，经营成果和财务状况等有关的各种 预算，主要以现金预算、预计损益表和预计资产负债表等形式反映。现金预算 是指预先估计企业在预算期内由于生产经营及投资活动引起的现金收入与现金 支出，它表明预算期产生的现金收支结果。预计损益表是反映企业预算期的收 入和费用情况的综合报表，将企业的预算收入和成本等情况进行综合预计。预 计资产负债表是综合反映企业在预算期木的资产、负债及所有者权益存量情况 的报表。预计资产负债表是以预算期期初的资产负债表为基础，根据各项分预 算和其他与企业财务状况有关的数据资料，分析计算得出的。业务预算、资本 预算和筹资预算是财务预算的基础，财务预算的所有数据都是由以上三项预算 得出的。 ( 四) 、全面预算管理的体系 预算管理体系主要包括预算管理基础要素、预算编制、预算执行与控制、 预算考评四个方面。 1 、全面预算管理的基础要素 第6 页 第二章预算管理理论综述 预算管理基础要素主要是指支撑预算系统运行所必须的平台和其他必要条 件，主要包括管理者的经营理念、企业文化、预算组织体系和配套管理制度等。 ( 1 ) 全面预算管理不仅会对传统观念、组织结构、权责分派体系、部门和 个人利益产生根本性的冲击，而且需要企业投入相当的资源，高层的支持是重 要前提；预算管理需要全体经理人员和员工的参与，没有员工的理解、支持和 参与，预算管理要想取得实效，也显然不可能。预算的制定和执行，是一个日 复一日的、涉及利益分配和重组的艰苦过程，追求预算管的精细度是必须的。 因此，公司股东、董事会、管理层和员工在预算管理上形成共识，这是决定全 面预算管理是能否取得实效的关键软因素。 ( 2 ) 预算管理组织体系为有效推进全面预算管理工作，企业必须要在其组 织结构中建立既依托于组织结构我，又与组织结构保持相对独立的预算管理组 织体系。预算管理组织体系要适应企业的业务特点和管理模式，包括预算管理 决策机构、预算管理机构、预算编制机构、预算执行机构和预算反馈机构等五 个层次。 ( 3 ) 全面预算管理是一项全员参与、全面覆盖、全程跟踪和控制的系统工 作。除了良好的预算管理氛围和理念、系统的预算管理组织体系外，要推行全 面预算管理还需要有成熟的配套管理制度。与预算系统配套的管理制度主要有： 明确的战略规划方案、战略驱动因素及k p i 体系、中长期规划；可预见的 业务增长计划和明确的投资计划；比较稳定的组织结构和清晰的管理层次、 管理幅度和岗位职责划分；清晰的责任中心划分，有效率的会计信息系统和 责任报告制度；系统的、与战略目标保持衔接的年度经营计划；与预算直 接相连的绩效评估系统；专门的预算绩效奖励政策；透明的行政和人事政 策。 2 、全面预算的编制 预算编制是在年度经营目标的基础上，各部门根据起其工作计划、工作任 务及资源需求，采用“自上而下、自下而上、上下结合 的参与性编制方法， 经过公司不同管理层级和环节的充分沟通和平衡，以经营收入、成本费用、现 金流量为重点，形成一系列预算文件的过程。 预算编制是一个既富有技术量又充满矛盾和妥协的复杂过程：一方面，预 算系统按照其自身规律，有条不紊地将总括的、宏观的战略目标细化为一系列 数字的预算，这是一项严谨的、技术性要法求极高的工作；另一方面，预算编 第7 页 制本身又是一个充斥着讨价还价的协调和平衡过程，企业文化得到体现，组织 效率也得已验证。 3 、全面预算的执行和控制 预算执行和控制则是指公司为控制预算执行而建立的日常责任控制、责任 报告体系、中期预测与预算调整的一系列机制，收集动态的预算执行信息，并 将执行结果与预算目标对比，分析差异，采取改进措施。 预算目标在分解下达至各预算责任中心后，强调预算执行的管理及相应信 息反馈是很重要的。企业要通过建立层层分解、环环相扣的责任控制体系，来 强化预算执行环节的控制力度。预算执行和控制的管理要点有： ( 1 ) 融责任会计体系于预算管理全过程 公司需要将预算按照预算责任中心划分情况和相应的责任会计体系进行分 解下达，以此对各预算责任主体进行硬约束。各预算责任部门需要使用统一的 预算系统，并指定专职或兼职预算管理专门人员及时准确记录相关内容，定期 与财务管理部核对。 ( 2 ) 强调以预算指标为各项收支的依据 经批准的财务预算是公司全部经营管理活动收支的依据。成本费用预算是 各预算责任中心管理控制的主要依据，若不出现重大变化的特殊情况，公司名 项成本费用支出不得突破业已审定的预算额度。 ( 3 ) 严格财务支出的审批手续 各项预算的执行应严格审批流程，坚持预算内资金支出实行责任人限额审 批制度；限额以上资金支出实行总经理和财务总监对签制度。预算外支出需先 提交董事会预算管理部门审批预算追加方案后方能使用。 ( 4 ) 坚持动态管理 预算执行的管理以日常动态检查、月度分析考核、中期检查预测与适时合 理调整等方法，贯穿于企业经营管理的全过程。日常动态检查，以财务部及各 责任部门的预算系统记录为检查依据。月度分析考核，以各责任部门编制并经 财务部核定的月度预算分析报表为主，预算领导小组每月召开月度分析会议。 中期检查预测与适时合理调整，以各责任部门编制并经财务部核定的中期分析 报表及预测报表为主，于每年中期财务中报后，由预算领导小组主持召开中期 分析检查会议。 4 、全面预算的考评 第8 页 第二章预算管理理论综述 公司必须定期对预算执行的绩效进行评估。通过预算与实际结果的比较， 管理者可以得到详尽的预算执行的反馈信息。经过差异分析后，管理者明确了 哪些方面运转良好而哪些地方存在问题，以便在未来期间更有效地进行计划和 管理。通过预算绩效评估在中期和年末时兑现相应的奖惩措施，督促员工通过 更主动地借助预算来实施控制，评价业绩，促进沟通和协调。为保证预算绩效 评估的公正性，对预算执行差异进行分析是有必要的。只有对那些由于责任单 位主观努力所创造的预算绩效，才应是褒奖的；相反，也只有那些由于责任单 位主观过失造成的预算损失，才应是惩罚的。预算考评一般分月、季、半年和 年度进行，并在年中和年末根据预算执行情况兑现奖惩措施。 2 1 3 企业预算发展简述 ( 一) 、预算引入企业管理 预算最初是以“国家预算”的形式服务于政府，是政府制定和执行收入、 分配和资源使用方面的决策制度，通过资金和资源的合理分配得以高效、经济 地实现国家战略。美国率先将其应用于企业。2 0 世纪初，随着企业生产规模不 断扩大，企业的边际利润下降。以前的那种不精确计算生产成本，只凭经验、 凭直觉制定生产计划并进行管理的模式已不再能满足企业的需要。企业为了追 求更多的利润，客观上要求对生产过程实施更科学的管理和控制。另外，企业 规模的不断扩大使企业内部组织层次也相应增加，如何在管理上实现分权而又 不失控制成为一个突出问题。 1 9 1 1 年，泰罗出版了科学管理原理一书，主张以科学管理代替个人经 验管理，其核心内容是通过管理的专业分工和作业标准化，不断提高生产和工 作效率，同时尽量减少生产经营中一切可以避免的损失和浪费以降低产品成本。 企业预算正是伴随着科学管理思想的应用以“标准成本为基础发展而来的。 此时预算从属于会计体系，主要作为产品成本和费用控制的管理手段。 此时的预算管理主要侧重于生产过程的管理，主要作为产品成本和费用控 制的管理手段，追求生产效率的不断提高。受科学管理思想的影响，预算管理 的目的仅仅是控制。因此在实践中预算多采用“自上而下 强加式的集权模式， 并严格强调以预算完成的程度决定工人报酬的多寡，工人只能被动地接受和执 行这种命令式的预算。在生产过程机械化给工人身体带来严重疲劳的同时，预 第9 页 第二章预算管理理论综述 算管理所表现出来极强的刚性特征也给他们造成巨大的心理压力，对预算编制 及考核模式的不满情绪反过来阻碍了生产效率的继续提高。 ( 二) 、全面预算管理的产生和发展 l 、全面预算管理的萌芽 随着使用预算管理的企业逐步增多，预算在内容、方法上都得到进一步的 发展，预算管理吸收了一些专门用来提高企业内部管理水平和经济效益的方法， 建立起了许多量化的财务管理模式，以帮助管理当局进行预测、决策、组织和 控制生产经营，如变动成本计算法、盈亏平衡分析、弹性计划等，这些方法的 产生，促进了预算制度的发展与完善。此时的预算管理，不仅包括成本预算且 包括影响企业利润的诸多因素的事前规划，特别关注现金、存货、固定资产等 各项资金占用的事前规划。通过对影响企业利润的各因素的变化及对利润的影 响程度进行分析和预测，勾勒出企业未来的财务成果和资金占用，作为对企业 经济活动进行协调和控制的依据。预算的协调功能得到加强，形成了全面预算 管理的雏形。 2 、目标利润为导向的全面预算管理阶段 预算在企业管理实践中的进一步应用，暴露了全面预算萌芽阶段的局限性。 从内容上讲，预算只涉及影响企业当期利润的表象因素，而非企业全方位的规 划；从形式上讲，预算只能以货币形态表现，不含非货币形态；从组织和执行 过程看，预算主要由企业财务部门组织编制并执行和控制，而非企业内部最具 权威性的管理部门推动。这些都影响了预算在环境适应、目标分解、资源配置、 控制标准等方面功能的发挥。 面对经济衰退的影响，杜邦等一些大公司发展了一套能够按照需求量来规 定和调整其产品流量的方法，企业预算的编制起点也由生产预算转变为销售预 算。预算的管理内容逐渐延伸至销售、生产、采购、资本支出等业务领域，财 务预算逐步发展演变为全面预算这一综合性的管理系统，从最初的计划、协调生 产发展为兼具控制、激励、评价等功能的一种综合贯彻企业经营方针的经营机 制，从而处于企业内部控制系统的核心位置。同时，在预算管理实践上，杜邦 公司设计了企业预算管理相应的组织管理部门，由预算执行委员会来担任预算 的决策、监控与考核，职能部门和分支公司则负责具体的预算执行工作，对预 算的决策机构、执行机构、监控与考核机构的职能进行了明确的设置。 第l o 页 第二章预算管理理论综述 此时全面预算管理已经实现了将企业的全业务纳入管理的范畴，但仍采用 集权模式，没有实现企业全员参与到预算管理的全过程中。 3 、以战略为导向的全面预算管理阶段 通过管理的实践，目标利润为导向的全面预算管理的负面作用开始显现， 它忽视企业保持持续成长的关键绩效指标，并且命令控制式的文化会形成并强 化阻碍基层员工承担绩效责任的文化规范，从而可能产生破坏性的后果。很多 企业管理者意识到：如果利用得当，预算能为组织中各层次相互清楚了解提供 基础，能帮助高级管理层对多个事业和业务单位保持控制。如果利用不得当， 固定的年度计划和预算将阻碍企业对外部环境作出及时的反映。 通过反思人们意识到，预算管理必须突破片面追求短期利润的短期思维， 将预算视为企业战略目标实现的组织手段，以企业长期战略为导向，结合信息 技术、流程再造、平衡计分卡、作业成本法等新兴的管理工具，才能帮助达成 经营目标，实现企业价值。 值得一提的是，受行为管理思想的影响，提倡分权式的预算管理模式，使 企业各个层次的管理者和关键岗位的员工都参与预算管理，以调动各方面的积 极性，实现了全员参与，最终形成了完整的全面预算管理体系。 ( 三) 、超越预算的提出 在全面预算管理与新管理工具相结合以弥补传统预算的不足的同时，另外 一部分人主张改变预算的功能和框架，整合管理控制方法，提出了“超越预算 的主张。他们认为“超越预算”可以让员工从业绩合同的链条中解放出来，使 员工的精力和智慧更多的被用在为顾客和所有者创造价值而不是对预算指标的 谈判上。将人们从预算的枷锁中解放出来，有利于让他们充分利用企业资源来 满足顾客利益，从容应对市场环境中的残酷竞争。 “超越预算 管理主要有两大原则： l 、适应性经营过程的原则。 坚持该原则的目的是使企业更为有效地进行持续的价值创造，摆脱预算陷 阱，消除充斥在预算管理过程中的过多内部博弈，造就了一个持续的人性化的 适应过程。具体体现在： ( 1 ) 企业的工作计划不局限在每年一次的计划制定上，而是面向持续发展 的所有环节中的计划，而且计划应该是根据将顾客放在核心位置的以市场为导 向的战略做出的。 第1 1 页 第二章预算管理理论综述 ( 2 ) 不以参照目标来衡量管理方面的绩效，以不断改善的相对绩效为基础( 包 括纵向对比，如今年与去年业绩对比；以及横向对比，如与同业水平对比等) ， 以此推动战略的发展，让绩效超越渐近式变革。 ( 3 ) 在考核评价上，不仅考虑固定年度目标的完成情况，不应仅仅将个人 完成目标的情况作为考核与奖励的指标，还应对基于相对业绩的整个团队和组 织的共同成果提供报酬激励。考评的目的在于使管理者能够对战略进行调整和 做出正确的决定，管理者更加关注对未来的规划而不是对过去的评价。 ( 4 ) 强调团队协作的重要性，打破预算的限制，根据顾客要求实现不同部 门的协同交叉操作。 2 、组织分权领导原则。坚持该原则的主要目的是为了规范组织行为，通过 治理结构和道德等规范组织行为，利用有效的分权提高领导效率。具体体现为： ( 1 ) 提供一个以明确的原则和限定为基础的监管框架。通过制定明确的指 导方针，使所有层面的人员都知道自己该做什么，什么不该做。通过在企业组 织中建立共同的目标和共享的价值关在道德上进行约束。 ( 2 ) 除了集权式的责任等级组织，还应当建立小型的、客户导向型的、对 团队业绩负责的网络式团队，并将价值创造的决策责任交给以满足客户需求为 目的并对客户的结果负责的一线团队。 ( 3 ) 建立相对业绩目标，不局限于内部预算目标的完成，还支持取胜于市 场所进行的各项活动，只有战胜竞争对手才是真正的目标。 ( 4 ) 支持公开、诚信，在信息公开的基础上促进信息共享，让企业内所有 人都能了解企业整体情况。 第二节预算管理的理论基础 企业预算管理的理论基础与管理学的思想有着直接的联系，委托代理理论、 控制理论、激励理论等管理学思想在预算管理实践过程中都融入了预算管理体 系。预算管理立足于公司治理机制，它不仅是一种管理制度，更重要的是它是 管理学理论在企业预算领域的具体体现。 第1 2 页 第二章预算管理理论综述 2 2 1 委托代理理论 所有权与经营权分离是现代公司治理的特征，为处理所有者与经营者以及 企业内部各方面的相互关系并实现权力制衡，通过分权、授权，在企业内部形 成了股东会、董事会、监事会、总经理层、中层管理者到基层管理者的权责利 管理体系。这种管理体系既包含所有者与企业的权责利关系，也包含企业内部 各管理层之间的权责利关系。在企业内部，专业化分工促使权责利的逐层分解， 委托代理关系也随之层层细化，形成纵向的委托代理链。由于委托人与代理人 的目标利益并不完全一致，加上信息不对称的影响，委托人不能直接观察到代 理人的行动，只能看到行动的结果，代理人有可能发生“道德风险”和“逆向 选择”，产生“代理成本”，减少企业价值。 委托代理关系的存在使委托人需要一种控制系统是代理人按照委托人的目 标行动，于是预算管理得以发挥作用。预算管理集规划、协调、控制、评价、 激励等功能为一体，通过约定投入、约定目标及约定利益，规范各利益主体的 行为，减少逆向选择发生的可能；预算的协调功能促进了信息的传递、交流和 反馈，从一定程度上解决了“信息不对称 的问题。 2 2 2 控制理论 现代管理理论对控制的描述是：为了确保组织目标以及为此而拟订的计划 能够得到实现，各级主管人员根据事先确定的标准或因发展的需要而重新拟订 的标准，对下级的工作进行衡量、测量和评价，并在出现偏差时进行纠正，以 防偏差继续发展或今后再度发生，或者根据组织内外环境的变化和组织发展的 需要，在计划的执行过程中，对原计划进行修订或制订新的计划，并调整整个 管理工作的过程。 为了避免委托代理理论中遇到的道德风险和逆向选择问题，必须通过信息 的获取和各项规章制度的制定和完善，形成有效的监控机制，约束管理者的权 力，监督管理者的行为。预算管理体现了一种控制思想，控制是预算管理的核 心。预算管理正是通过一整套的控制体系来规范企业内部行为，有效克服信息 不对称所带来的问题，以实现企业价值最大化的目标。 预算控制既表现为上级对下级的监督控制，也包括每各责任中心对自身预 算执行过程的自我控制。通过支配型管理和自律型管理的共同作用，促进预算 第1 3 页 第二章预算管理理论综述 目标的实现。 2 2 3 激励理论 组织行为学在定义激励时，离不开三个重要的概念：需要、内驱力和目标。 激励实际上是把需要、内驱力、目标这三个互相影响、互相依存的要素衔接起 来，构成动机激发的整个过程。激励理论着眼员工的工作动机，通过满足员工 的需要而使其努力工作，从而实现企业目标。激励理论强调的是一种“以人为 本”的管理理念，即将员工需要与企业战略目标相联系，驱动员工付出工作努 力，不仅满足个人需要，同时也通过达成一定的工作绩效来实现企业目标。 预算管理是一种人性化管理。通过建立信息沟通渠道，了解员工需求，将 个人行为纳入部门目标之中，继而服从于公司总体目标；组织员工参与预算的 管理过程，对预算进行自我控制，使员工主动地接受工作、安排工作，从而减 轻对工作的消极情绪；建立奖惩制度，通过预算执行情况的考核，对员工作出 评价和激励，进一步激发员工的积极性，引导个人行为目标。在上述这些方面， 预算管理起着不可替代的作用。具体来说，预算编制将企业目标逐层分解，形 成每个员工的工作目标；预算的考评奖惩制度则将预算目标的完成情况和完成 质量与员工的需要相结合，增强目标对员工的吸引力，使员工产生积极工作的 驱动力。员工在完成预算目标后获得奖励，实现了个人目标，同时企业也实现 了自己的绩效目标。 2 3 1 弹性预算 第三节预算管理方法 弹性预算是指按照预算期内可预见的多种业务量水平而编制的、能够适应 不同业务量情况的预算，这种方法正是针对固定预算的不足而设计的，其预算 编制的依据不是某一固定的业务量，而是一个可预见的业务量范围，因此而使 预算具有伸缩弹性，增强了预算的适应性，但其工作量也较大。弹性预算一般 多用于成本、费用、利润预算的编制。弹性预算的基本运作方式是在可预见的 业务量范围内，根据收入、成本、费用、利润的不同习性，按照一定业务量间 第1 4 页 第二苹预算管理理论综述 隔，分别确定其预算额并汇总列入一个预算表格中。业务量的间隔通常以 5 1 5 为宜，因为间隔太大将失去弹性预算的优点，间隔太小则会增加不必要 的预算编制工作量。 弹性预算的主要优点是：可以反映一定范围内各种业务量水平下的预算， 为实际结果与预算的比较提供一个动态的基础，从而能更好地履行其在控制依 据和评价标准两方面的职能。 2 3 2 滚动预算 滚动预算是指将预算期始终保持一个固定期间、连续进行预算编制的方法。 这种方法是针对定期预算的不足而设计的。其预算期通常以一年为固定长度， 每过去一个月或一个季度，便补充一个月或一个季度，永续向前滚动。滚动预 算的理论依据是：生产经营活动是永续不断地进行的，作为其控制依据的预算 也应该与此相符，保持其连续不断性；而且，生产经营活动是复杂多变的，而 人们对它的认识是有限的，往往需经历由粗到细、由模糊到具体的过程，若能 做到长计划、短安排，就能最大限度地克服预算的盲目性。滚动预算的优点也 就在于：遵循了生产经营活动的规律，保证了预算的连续性和完整性，可避免 出现“期末狂欢”的诱因；长计划、短安排的具体做法，使预算能适时反映实 际经营状况，更增强了预算的指导作用。当然，采用滚动预算，会加大预算的 工作量。即便我们不能对所有的预算都采用滚动预算的方法，但是它所体现的 长计划、短安排的理念应该在预算编制过程中得以反映。 2 - 3 3 零基预算 零基预算即以零为基础的预算。这种预算编制方法是相对于传统预算中的 增量预算的不足而设计的。增量预算以前期的实际执行结果为基础，充其量是 对以前预算的增增补补，必然会使新的预算受到既成事实的影响，并容易使某 些不合理因素得以长期沿袭。仅从字面理解，零基预算是彻底摒弃现有的既成 事实，一切从零开始，对所有业务都重新开始进行详尽的审查、分析、考核， 从而据以编制预算的方法。这种理解是片面的，在大多数情况下，项目都将持 续执行，对此应将注意力集中在对其效率与效益的评估，而非绝对地从头开始。 因此，零基预算的深层含义是：建立在对预算年度中将要实施的所有事项进行 第1 5 页 第二章预算管理理论综述 严格审核、评估基础上编制预算的方法。零基预算采用的是一种较典型的上下 结合式预算编制程序，充分体现了群策群力的精神，便于预算的贯彻、实施。 而且，这种方法能迫使人们精打细算，将有限的资源运用到最需要的地方，从 而提高全部资源的使用效率。这种方法倡导的并不单纯是资源的节省，而是如 何更有效地利用资源。 2 3 4 作业基础预算 进入二十一世纪作业预算成为国内外理论界和实务界研究的一个热门课 题。作业预算融合了平衡积分卡和作业管理的思想，既从企业的战略入手，分 析公司经营的外部环境因素和内部条件，以内部运营、客户、财务及学习与成 长这四个关键成功因素为导向，指导企业的日常运营活动；同时又在作业分析 和业务流程改造的基础上，将管理重心深入到作业层次，使企业战略目标与作 业量紧密结合，在预算中规定每一项作业所允许的资源耗费量，并实施有效的 控制和业绩评价与考核。作业预算最终将企业战略与企业日常运营活动联系起 来，从而实现了成本管理系统的纵向整合使得企业的作业活动可以很清晰地反映 企业的战略方向，将战略与作业紧密地结合，从而有效地实现公司战略目标。 与传统预算相比，作业预算在实施过程中有以下一些特点： ( 一) 、进行作业分析，优化企业流程。 作业分析是作业预算的起点和基础，企业通过进行市场调查了解顾客需求， 发现顾客需求和作业间的联系，找到成本动因，分辨出企业的增值作业和非增 值作业，进而采取措施提高增值作业的效率和质量，减少非增值作业。作业分 析作为作业预算管理的组成部分，为作业预算管理