（工商管理专业论文）CPY建筑公司员工绩效管理体系诊断研究.pdf

iv 提 要 提 要 长期以来，建筑产业在国民经济中一直占据着重要的地位，对于我国国民生 产总值的稳定增长贡献巨大。进入21世纪，随着我国对外国建筑企业放宽进入限 制，国内建筑施工企业面临着国外大承包商的有力竞争。与国外一流建筑公司相 比我国建筑企业还有很大差距，主要表现在内在机制不顺、竞争动力不足、管理 水平低下、融资能力和技术水平不高等方面。这些都使得中国的建筑公司在未来 的竞争中处于不利地位。在这种情况下，我国建筑企业可以通过实施绩效管理来 有效提升组织与员工绩效水平，赢得市场竞争优势。 本文的研究目的是通过运用绩效管理理论和实际操作方法，对cpy建筑公司 绩效管理状况进行实证分析； 在此基础上对cpy公司绩效管理体系进行诊断研究， 找出cpy公司绩效管理体系存在的问题、原因，进而提出对策，并从cpy公司绩 效管理实践中得到一些启示。 论文首先分析建筑企业的行业特点和运营管理特点，并介绍了绩效管理原理 及其在建筑企业中的应用情况。其次，论文分析了cpy公司在我国建筑行业中的 竞争地位和发展规划，并介绍了cpy公司绩效管理体系沿革情况和当前面临的任 务。第三，本文在充分调研的基础上，对cpy建筑公司绩效管理体系现状进行诊 断分析。最后，根据cpy公司绩效管理实践得出了一些启示：公司治理结构对企 业绩效管理有着重大影响、绩效培训是绩效管理工作的重要环节等。笔者认为， 本文在cpy公司绩效管理实践方面的研究，对我国建筑企业绩效管理体系的建立 和完善有一定的借鉴意义。 关键词：关键词：建筑企业，绩效管理，诊断研究 v abstract for many years, the construction industry has been playing an important role in the national economy and has been contributing to the growth of gdp. however, in the 21st century, when china has levied off the entrance limits for foreign construction enterprises, the domestic construction enterprises are facing hard competition from oversea contractors. compared with the overseas first-class construction enterprises, chinas counterparts are lagged far behind because of their inconsonance of intrinsic mechanism, their insufficiency of competition power, their low level of management, financing ability and technology. these will cause chinas construction enterprises to be in the inferior position in future competitions. under such circumstance, we think our enterprises can win the superiority of market competition through an effective promotion of their staff achievement level by way of the implementation of performance management. this paper focuses on the empirical analysis of the cpy construction enterprises under the framework of performance management theory and actual operation method. based on the research into the cpy performance management system, we find out the questions and reasons of the cpy performance management system. we then propose the countermeasures, and obtain some enlightenment from cpy. firstly, this paper analyzes characteristics of chinas construction industry and the characteristics of its operation management system, then introduces the performance management principles and their application in the construction enterprises; secondly, the paper analyzes the cpys competition status and its development plan, and introduces its performance management system evolution and contemporary tasks. thirdly, the paper does a diagnostic analysis to cpy performance management situation based on our previous investigation. finally, we demonstrate some enlightenments obtained from cpy performance management: the company management structure has an important impact and performance training is the important part of performance management link and so on. the author believes that this research on cpy has significance for the establishment and perfection of the performance management system of chinas construction enterprise. keywords: construction enterprise, performance management, diagnostic research ii 学位论文原创性声明 学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独立进行 研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论文不含任何其 他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。对本文所涉及的研究工作做出 重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声 明的法律责任由本人承担。 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独立进行 研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论文不含任何其 他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。对本文所涉及的研究工作做出 重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声 明的法律责任由本人承担。 特此声明特此声明 学位论文作者签名：学位论文作者签名： 年年 月月 日日 iii 学位论文版权使用授权书 学位论文版权使用授权书 本人完全了解对外经济贸易大学关于收集、保存、使用学位论文的规定， 同意如下各项内容：按照学校要求提交学位论文的印刷本和电子版本；学校 有权保存学位论文的印刷本和电子版，并采用影印、缩印、扫描、数字化或 其它手段保存论文；学校有权提供目录检索以及提供本学位论文全文或部分 的阅览服务；学校有权按照有关规定向国家有关部门或者机构送交论文；在 以不以赢利为目的的前提下，学校可以适当复制论文的部分或全部内容用于 学术活动。保密的学位论文在解密后遵守此规定。 本人完全了解对外经济贸易大学关于收集、保存、使用学位论文的规定， 同意如下各项内容：按照学校要求提交学位论文的印刷本和电子版本；学校 有权保存学位论文的印刷本和电子版，并采用影印、缩印、扫描、数字化或 其它手段保存论文；学校有权提供目录检索以及提供本学位论文全文或部分 的阅览服务；学校有权按照有关规定向国家有关部门或者机构送交论文；在 以不以赢利为目的的前提下，学校可以适当复制论文的部分或全部内容用于 学术活动。保密的学位论文在解密后遵守此规定。 学位论文作者签名：吴金亚学位论文作者签名：吴金亚 2008 年年 4 月月 26 日日 导师签名：导师签名： 牛雄鹰牛雄鹰 2008 年年 4 月月 26 日日 1 第 1 章 引言 第 1 章 引言 1.1 研究目的 进入 21 世纪，我国建筑企业面临的社会环境发生了巨大的变化：科技迅速 发展、经济全球化和世界知识经济的新冲击。加入 wto 后，我国建筑企业面临 更加激烈的国际国内竞争形势。建筑企业如何通过管理创新应对国外建筑承包商 的冲击和挑战，是摆在我们面前一个十分重大的问题。面对日益激烈的建筑市场 环境，我国建筑企业如何通过完善法人治理结构，依据市场竞争状况制定正确的 战略目标，在此基础上建立完善的绩效管理体系，全面提升公司的竞争能力，是 获得竞争优势的关键。 论文研究的目的是通过运用绩效管理理论和实际操作方法， 对 cpy 建筑公司 绩效管理现状进行实证分析；在此基础上对 cpy 公司绩效管理体系进行诊断研 究，找出 cpy 公司绩效管理体系存在的问题、原因，进而提出对策，并从 cpy 公司绩效管理实践中得到一些启示，希望对我国建筑企业绩效管理体系的建立能 起到一定的借鉴作用。 1.2 研究意义 近年来，随着经济的持续稳步增长,我国建筑业获得了较快发展。建筑业属于 劳动密集型、管理密集型行业，在我国国民经济中一直占据着重要的支柱地位。 至 2004 年末，我国建筑企业法人单位 12.8 万个，就业人员 2791.4 万人，工程结 算收入 29380.9 亿元，利润总额 826.7 亿元1。 我国加入世界贸易组织后，国内建筑市场加快了对外开放的步伐，允许国外 大型施工企业进入国内建筑市场，参与国内建筑市场的竞争。国外建筑企业拥有 雄厚的资金、先进的施工设备、管理水平和施工技术能力，对国内建筑施工企业 产生巨大的竞争压力。他们与国内施工企业争夺建筑市场和高素质技术人才，以 丰厚的高薪、灵活的用人机制作为竞争优势，吸引我国建筑施工企业优秀的技术 和管理人才。 中国的国有建筑公司大多为政府建设主管部门改制而来，民营建筑公司多由 1 国务院第一次全国经济普查领导小组办公室，第一次全国经济普查主要数据公报（第二号） ，人民日报， 2005 年，总 20977 期第 15 版。 2 各地的乡镇企业发展而成，这些公司的管理水平对于外国工程承包商而言相对落 后，而绩效管理是推动公司其他管理活动顺利开展的基础。因此，建立完善的公 司绩效管理体系、全面提升公司的管理能力，对企业中的各类员工，尤其是公司 负责人、项目经理进行正确的绩效评价，制定正确的激励制度，充分调动他们的 积极性， 对于中国的建筑公司走出国门参与全球竞争， 具有十分重要的现实意义。 论文从我国国有中型建筑企业 cpy 公司入手，通过对 cpy 公司绩效管理体 系进行诊断分析，从中得出一些绩效管理方面的启示。论文从理论和应用角度提 出了我国建筑企业进行绩效管理系统构建应注意的一些问题，对于我国建筑企业 进一步深化人力资源制度改革，建立有效的绩效管理体系具有一定的指导意义。 3 第 2 章 建筑行业中的绩效管理 第 2 章 建筑行业中的绩效管理 绩效管理作为一种管理工具是具有一般性的。但是，具体应用于不同企业的 时候，要和该企业所在的行业和运营管理特点相适应。所以，本章首先介绍建筑 企业的行业特点和运营管理特点，随后再对绩效管理体系在建筑企业中的应用情 况进行分析。 2.1 建筑企业行业特点和运营管理特点 2.1.1 建筑企业行业特点 建筑企业是生产建筑工程产品的企业。建筑产品的生产同其他工业产品的生 产相比较，有其共性，即把生产要素投入生产过程，其生产上的阶段性和连续性， 组织上的专业化、协作化和联合化是一致的。但是，建筑工程产品及其生产、经 营、管理方面又具有特殊性。建筑工程产品不同于其他工业产品，它具有空间上 的固定性、多样性和体积庞大几个特点。由于建筑工程产品的特点，又决定了建 筑企业的生产具有流动性、综合性、受环境影响大、生产周期长等特点。这些特 点很大程度上造成了建筑公司的绩效管理工作有别于工业企业、高科技企业等公 司的绩效管理方式。 下面结合建筑企业的行业特点说明其对绩效管理工作的影响： 1、组织结构冗杂 传统建筑公司在发展过程中逐渐形成了管理链条漫长，财务资源分散的宝塔 式组织结构，导致经营结构多层重复，资本等要素资源分散而固化，调控和管理 能力逐级弱化，极易产生决策在贯彻执行过程中的偏差。加之公司总部监控手段 不健全， 总部与下属单位间信息不对称， 导致业绩考核目标缺乏严肃性和科学性， 对绩效管理工作造成了一定的难度。 2、传统负担沉重 建筑公司属于劳动密集型公司，由于计划体制遗留下来的问题导致虽然现在 公司已经走向市场，但是公司仍要背负沉重的人员负担，以及改制成本。因此， 在制定考核指标的时候，就不能仅仅考虑报表利润的完成情况，而是要对各方面 工作的完成情况进行考核，以有利于公司长远的发展。 3、经营业务不稳定 建筑企业生产、经营对象为具体的工程项目，其生产具有一次性、工期长、 4 规模大、单位造价高的特点，且在激烈的市场竞争中，建筑施工企业承接工程项 目十分困难。因此，建筑施工企业的经营业务常常处于不稳定的状态中。在考核 时应充分考虑到这一特性。 4、工程建设点多面广、生产流动性强 建筑公司的产品是工程项目，所以，哪里有项目，公司的管理就要延伸到哪 里，不像工业企业，可以在固定的一个或几个地点进行生产，便于管理。相当多 的项目经理部远离公司机关所在地，工程项目和公司机关不在一个城市的现象也 很普遍，这对于公司对项目的控制与管理造成了很大的难度。 5、项目运作周期长、必须关注业主管理 建设项目从项目跟踪到项目结束，工程款收回一般都要经历五六年的时间， 建筑企业的客户一般称为业主，在建筑产品建造的过程中，他们就是建筑产品的 拥有者。而正是因为单一合同额高，所以承包商的业主数量比较少，不像一般消 费品生产者，要面对数以万计的顾客，因此建筑承包商有条件对业主进行一对一 的精确关系管理。在制订绩效管理体系的过程中，也要将业主的因素充分考虑进 去。 2.1.2 建筑企业运营管理特点 本文在前面分析建筑企业行业特点时，已经提到建筑企业主要从事工程产品 的生产，其经营管理过程具有一定的特殊性。例如：建筑工程产品空间上的固定 性、多样性和复杂性等特点决定了建筑企业具有生产的流动性、综合性、单件性、 受环境影响大、生产周期长等特点。具体说来，建筑企业的运营管理特点主要包 括以下几个方面： 1、生产经营状况不稳定 建筑企业生产、经营对象为具体的工程项目，其生产具有一次性、工期长、 规模大、单位造价高的特点。在激烈的市场竞争中，建筑施工企业承接工程项目 十分困难，经常出现人员、设备闲置的局面。因此，建筑企业的生产经营常常处 于不稳定的状态中。 2、多变的管理环境 管理环境的多变，主要是指建筑企业要面临自然环境和社会环境的多变。自 然环境多变主要表现在两个方面：一方面是指建筑施工企业施工环境大都是露天 的，在较长的施工工期内天气、温度等自然条件经常发生变化；另一方面是指不 5 同的工程项目所处的气候、地理等自然条件存在较大的差异。社会环境多变主要 是指建筑施工企业的相关利益主体（包括业主、项目管理公司、质量安全主管部 门、分包单位、材料供应商、社区等）会因工程项目的不同而不同。管理环境的 多变性要求建筑施工企业具有较强的适应能力，要根据不同的施工环境采取不同 的施工技术、组织管理方式。 3、“先交易、后生产”的特定投标承包模式 建筑施工企业生产经营采取的是特定的投标承包模式，其主要特征就是预约 生产和合同形式承包。即建筑施工企业具体的生产依据是业主的设计图纸要求和 合同规定的范围，且价格问题一般在合同中也已确定。 4、基层组织人员不稳定 建筑企业的基层组织主要是施工项目部。工程项目的一次性特征决定了一个 项目施工结束后，项目人员必须转移到新的工程项目或者解除劳动合同、劳务分 包合同。因此，建筑企业基层组织人员变动非常大，尤其是一线操作人员。 此外，还有一些运营管理特点主要表现在产品定价和资金占用上。如建筑企 业产品定价以编制工程量清单为基础，实行分段结算和动态结算。这给建筑企业 的绩效管理带来考核周期长、考核指标制订难度大等问题。并且随着市场竞争日 益激烈，越来越多的业主要求建筑企业垫付工程资金，资金链断裂或工程款拖欠 考验着建筑企业的财务承受能力。 2.2 绩效管理及其在建筑企业中的应用情况 2.2.1 绩效管理概述 绩效管理是系统的管理活动过程，它是为了保证企业完成其战略目标而设计 的一套流程和规定。一般说来，绩效管理包括组织目标设计、绩效计划、绩效考 核、反馈和评估机制。这些流程将使员工的绩效支持企业实现战略目标。为了把 握绩效管理的概念，我们首先要了解绩效、绩效考核和绩效管理的概念。 1、绩效管理相关概念 对于绩效管理中“绩效”的认识，管理学界一直有不同的看法。一般说来， 主要有两种观点：一种把绩效看作为一种结果；另一种则把绩效看作为个体的行 为。结果绩效可以用诸如产出、指标、任务、目标等词表示。bernardin2在吸取前 2 bernardin 是绩效产出说的主要代表人物，他吸收了卡纳（kane，1986）的研究成果，于 1995 年提出了绩 效产出评价法。他认为绩效是员工最终行为的结果，是员工行为过程的产出。 6 人研究结果的基础上，把绩效定义为:在特定的时间里，由特定的工作职能或活 动产生的产出记录。把绩效定义为产出的结果与人们日常的感受相符合，便于人 们理解； 同时结果作为绩效在进行绩效衡量时操作性强， 有利于明确具体的指标。 但不同意把绩效作为产出或结果的学者对这种定义提出了质疑:许多情况下,员 工的工作结果并不一定是由员工自己的行为产生的，也可能是与工作的人无关的 其他因素在起作用，如营销人员所在的区域不同，绩效很有可能受到影响；有些 组织很难把结果作为衡量绩效的标准，单纯地追求结果，很可能导致员工的一些 不当行为，如追求短期利益行为；同事之间互相竞争，不顾及组织整体利益的行 为等等。因此，笔者比较认同王继承在绩效考核操作实务一书中提出的观点： 绩效的涵义应该包括结果和行为两个方面，即企业管理者期望产生的并纳入考评 的工作行为、表现及其结果 3。 绩效考核，又称绩效考评、绩效评价等。绩效考核是绩效管理体系中的重要 组成部分。它是对员工的工作行为与工作结果全面地、系统地、科学地进行考察、 分析、评估与传递的过程 4。绩效考核在本质上就是考核组织成员对组织的贡献， 或者对组织成员的价值进行评估，它是管理者与员工之间为提高员工能力与绩 效，实现组织战略目的的一种管理沟通活动。 绩效管理是在对传统绩效考核进行改进和发展的基础上逐渐形成和发展起 来的。根据上述绩效定义，绩效管理就是为确保管理者期望产生并纳入考核的工 作行为、表现及其结果而进行的企业内的管理活动，通常通过企业的绩效管理规 章制度和流程来实现。 2、绩效管理的流程 绩效管理是企业内部的管理活动流程，它包括如下几个部分： （1）绩效计划 根据企业的战略目标分解， 管理者和下属合作， 就下属应该履行的工作职责、 各项任务的重要性等级和授权水平、绩效的衡量等一系列问题进行探讨并达成共 识的过程，是整个绩效管理体系中最重要的环节。 （2）动态、持续的绩效沟通指导 管理者与下属双方在计划实施的周期内随时保持沟通，全程跟踪计划进展情 况，及时排除遇到的障碍，必要时修订计划。 3 王继承，绩效考核操作实务，广东经济出版社，2003 年，第 9 页。 4 耿莉萍、王治军，模糊综合评价法在企业员工绩效评估中的应用研究，中国管理信息化（综合版） ，2007 年第 2 期，第 18 页。 7 （3）绩效考核 在绩效考核周期内，依据预先制定好的计划，管理者对下属的绩效目标完成 情况进行考核。绩效考核的依据就是在绩效期间开始时双方达成一致意见的关键 绩效指标，同时，在绩效实施与管理过程中，所收集到的能够说明被考核者绩效 表现的数据和事实，可以作为判断被考核者是否达到关键绩效指标要求的依据。 （4）绩效反馈 管理者需要根据绩效考核情况与下属进行绩效反馈沟通。通过沟通，使下属 了解管理者对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面；同时下 属也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求上司指导。 （5）绩效考核结果应用 首先，绩效评估的结果可以用于员工工作绩效和工作技能的提高，通过发现 员工在完成工作过程中遇到的困难和工作技能上的差距，制定有针对性的员工发 展计划和培训计划。其次，绩效评估的结果可以比较公平地显示出员工对公司的 贡献的大小，据此可以决定对员工的奖励和报酬的调整。此外，通过员工的绩效 状况，也可以发现员工对现有的职位是否适应。根据员工绩效高于或低于绩效标 准的程度，决定相应的人事变动，使员工能够从事更适合自己的职位。 3、绩效管理的工具 每种绩效管理的工具或方法都反映了一种具体的管理思想，都具有一定科学 性和合理性。但是因为行业的不同、企业发展阶段和企业文化的不同，几乎没有 一种标准的绩效管理工具能够适用于所有类型的企业。下面就介绍几种常见的绩 效管理工具： （1）关键业绩指标法（kpi） 关键绩效指标即kpi（key performance index，简称kpi）是对组织运作过程 中关键成功因素的提炼和归纳，它通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的 关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指 标，是组织战略目标分解为可操作目标的工具。它可以使部门主管明确部门的主 要职责，并以此为基础确定部门人员的绩效考核指标，使绩效考核建立在量化的 基础之上。建立切实可行的kpi指标体系是做好绩效管理的关键。 关键绩效指标体系不仅是企业员工行为的激励约束机制和战略导向，更是对 传统绩效考核理念的创新。关键业绩指标法的精髓在于其指出企业业绩指标的设 置必须与企业的战略挂钩，其中关键的含义是指在企业在某一特定阶段其战略上 8 所要解决的主要问题。kpi将关键的绩效指标与企业的战略挂钩，确定企业为实 现其战略而必须实现的指标体系。虽然kpi对战略的实现具有指导和监督作用， 但是由于没有将关键业绩指标与企业员工，特别是基层员工的日常作业结合起 来，所以容易造成目标与人员脱节。 （2）目标管理（mbo） 19世纪50年代，美国管理学家彼得杜拉克在管理实践一书中首先提出 “目标管理及自我控制”（management by objective and self-control）的概念以 来，目标管理（mbo）风行一时。19世纪60年代后，迅速传播到全世界，成为现 代管理的新趋势。 目标管理（management by object，简称mbo）就是通过对实现企业目标的 关键性指标的选择，将考核过程与管理过程相统一。在对关键环节实施管理和控 制的基础上，利用绩效管理机制充分调动员工的积极性和创造力，激发组织的活 力，从而实现组织管理与经营的统一。计划、指导、考评和激励是mbo 导向的 绩效管理的彼此紧密联系的四个阶段，分别与目标管理的计划、执行、检查和反 馈四个阶段相结合，不断地激励组织员工在实现组织目标的方向上努力，促进个 人能力的成长，并使过程管理更多地成为促进目标实现的手段，而不仅仅是员工 控制手段。 （3）平衡计分卡（bsc） 平衡计分卡（balance score card，简称bsc）也称“综合计分卡”，是在1992 年由美国哈佛商学院教授罗伯特卡普兰（robert kaplan）与大卫诺顿（david norton）对美国12家绩效管理成绩卓越的企业进行为期一年的研究之后，在总结 这些大公司经验的基础上，提出的一种新的战略绩效管理系统和方法 5。 平衡计分卡将企业的战略和使命从财务、客户、内部经营、学习成长四个方 面进行分解，形成具体的目标和衡量方法。在绩效考核思想上，平衡计分卡兼顾 短期和长期目标、理想的结果和结果的绩效驱动因素、硬的客观目标和软的主观 目标，使得这四个方面达到平衡，并通过这四个层面的绩效考核指标设计为公司 运营提供所需信息，且不会使信息太过庞杂而失去效用，从而使得企业的战略与 绩效管理相结合，两者相辅相成、达到统一 6。一般说来，由于平衡计分卡强调四 5 norton，the balanced score card measures that drive performance j，harvard business review， 1992（2）: 71-72 6 robert kaplan、david norton，putting the balanced score card to work j，harvard business review，1993（5）: 71 9 个纬度的平衡和协调，并不适用于一些处于快速发展阶段的中小型企业。 （4）360度考核反馈 360度考核反馈最早由“美国力量象征”的典范企业英特尔提出并加以实施。 360度反馈评价具体是指从员工自己、上司、同仁同事甚至顾客等各个角度来了 解员工个人绩效、沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力等。通过这种考核， 被考核者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈， 也可以从这些不同的反馈清楚地知道自己的长处、不足与发展需要，使以后的职 业发展更为顺畅。 360度考核反馈制度的最大优点是让绩效考评标准能够公开透明化，尽量弱 化原先评定考绩的主观意识，利用系统工具，尽量使考核更加客观的 7。但是360 度考核的结果只能当作参考依据，却不能成为考核的单一标准。如果将360度评 价结果直接用在员工年终奖金发放的标准上，势必会造成员工的反感，而原先实 施360度反馈绩效评估制度的本意则失去意义。事实上，导入此项制度的真正价 值，是希望通过多面向回馈机制，经由别人的反馈，让自己更清楚个人优劣势， 了解认知上的差异，进而调整自己的行为及方向。也就是运用考核结果，增加个 人自我知觉以帮助个人成长。 2.2.2 绩效管理在建筑企业中的应用情况 1、国外建筑企业绩效管理的应用情况 经过多年发展，外国建筑企业以美国福陆公司、欧洲斯堪斯卡公司、日本大 成公司为代表，在管理体制、管理技术、人力资源、资金实力、品牌形象等各个 方面都大大优于国内建筑公司，他们的绩效管理经验值得国内建筑企业了解借 鉴。 美、日、英等国家的建筑公司，绝大多数是私人企业、股份公司，其国有成 份极小，用工制度灵活，主要采用合同工和临时工，企业运营的固定成本低，经 营机制灵活，有利于市场竞争和促使利润上升。它们大多采用以一个大型企业为 核心的企业集团形式，这个核心企业是一个具有资金能力、技术开发能力和工程 承包能力等综合优势、规模巨大的组织集团，其核心企业主导该集团的决策、营 销、施工与管理活动 8。同时集团利用集约营销功能、技术开发功能、设计功能、 设备管理功能等，保证企业全体成员共同分享。 7 理查德黑尔著，张亚非译，世界知名企业提升绩效的整体方案，人民邮电出版社，2004 年，第 79 页。 8 杨栋，建筑企业绩效管理，中国建筑工业出版社，2006 年第 1 期，第 16 页。 10 美国企业注重制度上的部门间相对独立，建立严格的预算制度和结算制度以 及个人业绩考核制度。在绩效管理方面，美国建筑公司一般实行严格的分部门经 费预算、部门间核算和业绩考核相结合的制度，部门间涉及经费的业务来往要以 成本价交易，比如多种经营部门的机械设备专业公司向其他专业公司提供机械设 备时要按成本价收取费用。在大型组织内部极其强调各级小单位的独立性，同时 各部门创造的利润一律上交公司，统一分配使用。各部门工作业绩直接关系到部 门负责人的晋升，以起到激励作用。每年逐级考核员工绩效，上级根据考核结果 核定下属职员的加薪额度，并有权解雇、晋升下属职员。这些考核过程和结果都 是公开透明的。这些科学的经费控制制度、绩效考核制度既保证了大企业的集约 效应，同时又能调动每个部门和员工的积极性。 日本企业强调员工为企业而献身的精神和相互协作的精神，并随着市场的变 化不断调整企业内部的机构设置，来调动各个部门和每个职工的积极性。在绩效 管理方面，日本第二大建筑企业大成建设公司每三年编制一个中期经营计 划，根据三年经营计划中确定的每年的生产经营目标，确定出当年的生产经营业 绩目标。具体做法是，每年的 2 月末确定下一年的营业额、营业利润、工程毛利 润和本期利润目标。并由各个支店将这个目标分解为短期目标。营业额和工程利 润等可以引用上个月工程月报系统统计出来的值，另外，由各支店汇总各经费和 营业外的收支情况。在每年 8 月份将上半年的完成情况进行统计汇总，同时编制 调整短期目标。将各支店的目标在本部进行汇总后，即可编制出全公司的短期目 标和调整短期目标。对照以上目标，参考每月的工程月报，根据现阶段的变化情 况由各支店进行目标调整，同时通过业绩管理系统上报给本部，在本部将这些业 绩进行汇总，即可以掌握各支店的目标完成情况，从而对全公司的目标完成情况 进行管理，并根据制定的目标对各子公司、事业部门的负责人进行管理9。 欧洲建筑企业则更加注重绩效管理的激励作用。例如：瑞典的斯堪斯卡公司 制定了一个基于项目发展的激励体系，这个体系激励斯堪斯卡的职业经理人和雇 员们不断去提高自身的技能，迎接新的挑战，为股东和社会创造价值。这些因素 也是衡量员工绩效，并决定其薪酬的依据。斯堪斯卡公司 2005 年年会通过了董 事会提出的新的股权激励方案，这个方案覆盖了 300 多名公司高级经理人。该方 案清晰地体现了股东利益，即对高级经理人除了财务目标考核之外，还包括了环 境、安全、商业道德等目标的考核。股权收益最多占到其整个收入的 30%10。 9 陈跃、张小强、徐复南，日本大成建设株式会社考察报告（二） ，建筑经济，2004 年第四期，第 67 页。 10 skanska annual report 2005,4556. 11 2、我国建筑企业绩效管理的应用情况 从 20 世纪 80 年代实施承包经营责任制算起，我国建筑企业前后尝试过多种 绩效考核方式。在这一过程中，一些公司积累了不少好的经验，总的来说，考核 工作与公司管理体制、组织架构、发展战略、领导者好恶、公司文化等密切相关。 影响考核效能发挥的因素包括考核制度是否健全、考核指标是否科学、考核目标 值是否松紧适度、过程操作是否规范、是否体现了为业绩付薪的要求等诸方面内 容。而造成考核工作弱化的原因除了受传统思想束缚和片面追求公司的稳定外， 折射出的深层次原因在于：组织结构面宽线长，管理粗放。正是在这种管理体制 下，挂钩指标处于“头痛医头，脚痛医脚”的状态，与战略目标的实施相脱节， 割裂了各业务线价值链的关系。此外，我国建筑企业由于过于倚重合同额、营业 额、利润等财务类考核指标，忽视了对现金流量、业务结构、风险控制、人力资 源、科技创新等全面指标的考核，更加放弃了对产品质量、市场份额、客户满意 度、合同工期等方面的基本要求，而增加了频繁换人带来公司磨合成本，导致短 期利益最大化显现，加重了部门间矛盾冲突。 具体说来，我国建筑企业的绩效管理具有以下特点： （1）由于国内建筑公司普遍是层级制，目前的考核工作是按照一级管一级的 方式，即母公司对二级子公司考核、二级次对所属公司考核、法人公司对项目经 理部考核等层面建立了各自的考核挂钩体系。 （2）考核的组织建设各有特点，牵头部门相对集中。考核的权力机构大多与 公司决策的权力机构相同，很少有成立专门薪酬与考核委员会等专门机构的；具 体牵头工作主要集中在人力资源管理部门和财务资金管理部门，也有公司管理部 门、项目管理部门负责考核工作的。缺乏明确工作流程的公司不在少数。 （3）对于考核基数和奖罚挂钩等难点问题的处理各不相同。既有采取考核基 数动态管理，强调资源配置和“公司得大头、个人得小头”的管理方式；也有包 死基数、资源敞口甚至于以包代管的方式。而后者往往占多数。 （4）考核目标在落实和执行过程中偏差较大，能够建立起横向到边、纵向到 底和指标分解落实到人并严格执行的公司不多。 （5）在考核与薪酬挂钩问题上延续了现金支付方式，另有少数确定了延付做 法，但基本上没有与期权、期股等中长期激励方式相衔接。受分配政策和公司效 益的束缚，不少公司尤其是经营困难企业考核的实际效果并不明显。 随着市场经济的发展，我国建筑企业的管理水平也在不断提高，前面所提到 12 的一些问题已有所改变，但是还存在很多问题，建筑企业绩效管理的模式也还在 不断地探索过程中。 本章研究了建筑企业的行业特点和运营管理特点，并讨论了绩效管理在建筑 企业中的应用情况。从中得出行业特点和运营管理特点对建筑企业绩效管理的影 响，同时了解到绩效管理在国内外建筑企业的应用实践。在第三章，笔者将分析 cpy 建筑公司的经营和管理状况，为 cpy 建筑公司绩效管理体系诊断研究做好 企业微观环境分析。 13 第 3 章 cpy 建筑公司经营和管理状况 第 3 章 cpy 建筑公司经营和管理状况 3.1 cpy 公司在我国建筑行业中的竞争地位和发展规划 3.1.1 cpy 公司基本情况 cpy 公司成立于 1951 年 12 月， 目前注册资本金 10080.43 万元， 为国家一级 房屋建筑工程施工总承包企业11，具有建筑工程总承包、预拌商品混凝土、混凝 土预制构件、金属门窗工程、起重设备安装、锅炉安装、土方工程施工、装饰装 潢、机械设备租赁、水电设备安装、建材试验等资质等级和综合能力。公司承接 的工程主要位于北京地区，近年正积极向河北、天津拓展项目。企业年开复工面 积 110 余万平方米，企业总产值达 9 亿元，各类机械设备 1735 台（件），机械 设备总功率达 18098 千瓦，净值 7025 万元。2001 年投资 6000 万元兴建的商品混 凝土搅拌站年产各型商品混凝土 50 万立平方米。 公司于 2001 年通过质量、 环境、 职业安全健康三项管理体系认证。近年来创出北京市、区级优质工程 100 余万平 方米，百余项市、区级文明安全工地，并有多项工程荣获“鲁班奖”12、“长城 杯”13。 1、cpy 公司组织结构 公司股东大会为最高权力机构，决策层为公司董事会，执行层为经理层，下 设总部管理机关、机械设备公司、商品混凝土搅拌站、装饰装修公司、物业管理 公司、水电安装公司和 28 个直属项目经理部等经营管理机构。cpy 公司组织结 构图见附录 a 2、cpy 公司员工情况 人员的总量和结构是反映企业人力资源状况的一个重要的方面。从数量上 看，公司现有正式在岗职工 1204 人，有各类职称的专业技术人员 837 人，高级 技术人员 36 人，中级技术人员 453 人，项目经理 103 人。从年龄上看，30 岁以 下员工 467 人，占 38.79%； 45 岁以上员工 372 人，占 30.9%。人员年龄结构比 较合理，但是 45 岁以上员工偏多，并且这部分员工教育程度普遍偏低，容易给 企业造成负担。14 11 我国建筑企业按施工总承包资质分为特级、一级、二级、三级四个等级。 12 “鲁班奖”是我国建筑行业工程质量方面的最高荣誉奖，也是国家优质工程奖。 13 “长城杯”是北京市建设工程质量最高荣誉奖，是北京市优质工程奖。 14 论文中有关 cpy 公司员工情况的数据来源于 cpy 公司人力资本统计台帐。 14 cpy 公司年龄分布如表 3.1 所示： 表 3.1 cpy 公司年龄分布统计表 年龄类别 30 岁以下 3045 岁 45 岁以上 合计 人数 467 365 372 1204 所占比例 38.79% 30.32% 30.90% 100.00% 数据来源：cpy 公司人力资本台帐 cpy 公司人员教育程度分布如图 3.1 所示： 图 3.1 cpy 公司人员教育程度分布图 数据来源：cpy 公司人力资本台帐 3.1.2 cpy 公司在我国建筑行业中竞争地位 经过改革开放以来 20 多年的发展，我国建筑市场形成了少数外资企业和特 大型国有建筑企业占据高端市场，部分具备专业施工能力的大型国有专业建筑企 业把持矿山、钻井和城市基础设施建设等中端市场，绝大部分中型国有建筑企业 和民营建筑企业争夺房屋建筑工程低端市场的竞争格局。 cpy 公司为北京市所属的中型国有建筑公司，主要承建项目为房屋建筑工 程。其资金规模、竞标能力、技术能力、项目人员能力、设备能力和融资能力在 我国建筑行业中都处于中等水平。与国有特大型建筑公司相比，cpy 公司在施工 资质、人才资源、品牌资源和技术资源方面都处于劣势。 下面笔者运用 swot 工具15来分析说明 cpy 公司的竞争态势： 15 swot 分析是一种有效的竞争状况分析工具， 它被大量地用于战略分析过程中。 swot 是优势(strengths)， 劣势(weaknesses)，机会(opportunities)和威胁(threats)的首字母缩写词。 研究生 1% 本科 24% 大专 37% 大专以下 38% 研究生 本科 大专 大专以下 15 cpy 公司竞争优势与劣势分析如图 3.2 所示： 图 3.2 cpy 公司竞争优势与劣势分析 cpy 公司竞争机遇与威胁分析如图 3.3 所示： 图 3.3 cpy 公司竞争机遇与威胁分析 劣势 优势 优势 机会 威胁 经营布局优势； 相对国际大承包商的成本优势； 经营机制灵活优势。 劣势 企业内部发展不平衡； 高级技术人才的缺乏； 资金、管理相对薄弱； 设备能力相对较弱。 转换劣势及强化优势措施 准确进行市场定位； 加速进行管理体制改革； 拓展融资渠道。 劣势 机会 优势 机会 威胁 加入 wto 后国际市场的开放； 中国稳定的政治局面和强劲的经济发展 势头； 奥运场馆的建设。 威胁 国际大承包商强攻中国市场； 中国民营建筑企业的迅速崛起； 其它国有建筑企业的并购、重组； 国家货币政策给房地产业的压力。 抓住机遇化解威胁的措施 加强建筑市场调研； 进行内外资源整合； 参与奥运工程建设。 16 从上面两张分析图可以看出，cpy 公司面临着国际大承包商进入中国市场、 民营公司抢占市场和其它国有企业兼并重组的威胁； 其自身又有资金、 技术缺乏， 人才短缺等劣势，竞争形势不容乐观。但也要看到，cpy 公司在经营布局方面和 成本方面也具有相对优势， 而宏观经济层面的积极因素也给 cpy 公司的进一步发 展带来机会。 整体说来， cpy 公司在中国建筑行业中处于中等水平， 要抓住机遇， 加快发展，提高管理水平，获取市场竞争优势。 3.1.3 cpy 公司发展规划 经过多年的发展， cpy 公司已经成为在北京地区有一定知名度的中型国有建 筑企业。在面临北京市建筑市场日趋饱和，竞争日益激烈的情况下，公司管理层 在经过市场调研和内外部环境分析的基础上，提出了一个 2005 年至 2010 年的五 年“发展规划” 。 五年“发展规划”内容主要包括：到 2010 年，公司总产值达到 20 亿，年开 复工面积达到 250 万平方米；公司初步打入河北和天津建筑市场，在这两个地区 承接工程面积总和超过 50 万平米；公司人才建设要有很大提升，本科学历以上 员工要占总员工数的 50以上，中级及以上技术人员超过总员工数的 75；公 司房屋建筑总承包资质由一级升为特级16。 3.2 cpy 公司绩效管理体系沿革情况和当前任务 3.2.1 cpy 公司绩效管理体系沿革情况 cpy 公司属于 50 年代建立起来的老国有建筑企业，一直沿用国有企业对干 部和员工的考核管理办法，并没有系统的绩效管理体系来对考核工作进行指导和 规范。 70 年代至 90 年代，cpy 公司根据国家的相关规定对干部采取民主评议的考 核制度，每年的年末由全体职工对领导进行一次不记名的评议，评议的内容通常 包括思想政治表现、工作态度、工作能力等方面，评议的结果一般也不做领导干 部的升迁依据，更加没有和薪酬挂钩；对普通员工则是统一吃大锅饭，不实施考 核，顶多在年底由领导指定先进个人，一般都是大家轮流做。 16 注：资料来源于cpy 公司战略发展规