（工商管理专业论文）A公司流程再造研究.pdf

y 1 0 0 8 1 6 9 錾夔皇左坐丛坠堂笪迨皇皇坌亘| 煎猩要造丛显 a 公司流程再造研究 摘要 这是一个经济全球化、技术信息化、顾客苛求化的时代，任何一个组织都面临 着日益复杂的内外部环境。组织要保持生存和发展，就必须根据不断变化的内外部 环境不断调整自己，对组织进行变革的和创新。 建筑业是国民经济和社会发展的基础产业，自1 9 8 7 年我国学习推广“鲁布革工 程”管理经验以来，建筑企业以“项目法施工”为突破口逐步建立了以项目管理为 基础的施工管理体制，但随着市场环境的变化，低水平、过度竞争的加剧，许多建 筑企业面临着被淘汰的危险。a 公司作为建筑行业中的大中型专业承包企业有代表 性的样本，同样面临着巨大的市场竞争压力。本论文旨在以实证研究的方法，寻求 a 公司组织变革之道，以获得速度、质量、成本、服务( t q c s ) 等各项现代企业业 绩考核关键指标的根本性改善，并最终提升企业的核心竞争力。 论文首先在第二章简要回顾总结了组织变革理论的发展演变，并着重介绍了企 业流程再造( b p r ) 理论的产生背景、定义、基本思想、实施方法以及应用现状。论 文第三章对a 公司的内外部环境进行了组织分析与诊断，并在此基础上对a 公司的 核心业务流程作了识别与分析，找出了问题存在的原因。论文第四章围绕a 公司流 程再造的总体设想与原则、组织结构变革、核心业务流程重塑、相关支撑体系的构 建等全面系统地阐述了a 公司流程再造的具体方案。论文第五章论述了a 公司流程 再造的辅助工程，阐述了a 公司组织文化变革和激励机制变革的方案；分析了流程 再造可能面临的新挑战并提出了应对措施；同时还对a 公司流程再造以后的成效进 行了分析与展望。通过实施流程再造，使a 公司准确把握住已确立组织的战略与愿 景目标，设计出新的组织结构和核心业务流程，培育出新的组织文化，建立起新的 激励机制，以解决企业当前存在的突出问题，使企业面对不断变化的内外部环境和 激烈的市场竞争具有良好的应变能力、适应能力，进而提升企业的核心竞争力、凝 聚力和未来可持续发展的能力。 企业流程再造理论应用于建筑企业的组织变革研究是建筑企业深化改革这一研 究领域的一次有益尝试，也是对b p r 理论运用于我国企业管理与组织变革的一次拓 展，希望能对专业安装企业改革与发展的理论与实践做出微薄的贡献。 关键字：建筑企业，流程，流程再造，项目管理 上筮壅墨盔堂m 坠堂鱼迨塞垦垒亘近提要造鲤筮 t h er e s e a r c ho fb u s l n e s s p r o c e s sr e e n g i n e e r i n go fc o m p a n ya a b s t r a c t t h i si st h ea g eo fe c o n o m yg l o b a l i z a t i o n ，t e c h n o l o g yi n f o r m a t i o na n d c u s t o m e rm o r ee x a c t i n g ，a n yo r g a n i z a t i o ni sm e e t i n gt h ei n c r e a s i n gc o m p l e x i n n e ra n do u t e re n v i r o n m e n t t h eo r g a n i z a t i o ns h o u l d k e e pt oa d j u s ti t s e l f a c c o r d i n g l y t ot h ec o n t i n u o u sv a r i e t yo ft h e s ee n v i r o n m e n t ，t oe x e c u t et h e r e f o r m a t i o na n di n n o v a t i o n ，s oa st or e t a i ni t ss u r v i v ea n dd e v e l o p m e n t a r c h i t e c t u r ei st h eb a s i ci n d u s t r yo fn a t i o n a le c o n o m ya n ds o c i a lp r o g r e s s s i n c e19 8 7w eh a v es t u d i e da n da d a p t e dt h em a n a g e m e n t e x p e r i e n c eo f “r u b e r g e n g i n e e r i n g ”，b u i l d i n gc o m p a n i e s h a v e g r a d u a l l ye s t a b l i s h e d a ne x e c u t i o n m a n a g e m e n ts y s t e mb a s e do nt h ep r o j e c tm a n a g e m e n t ，b ys e a l i n go f ft h eg a po f “e x e c u t i o na c c o r d i n gt op r o j e c tm e t h o d ”h o w e v e r ，m a n yc o m p a n i e sw i l lm e e tt h e r i s kb ee l i m i n a t e dt h r o u g hs e l e c t i o na n dc o n t e s tw i t ht h ev a r i e t yo ft h em a r k e t e n v i r o n m e n t ，i o w - l e v e ia n dh e a v yc o m p e t i t i o n c o m p a n ya ，a sar e p r e s e n t a t i v e m o d e lo fb i g m e d i u me x p e r t i s ec o n t r a c t o ri nt h ea r e ao fa r c h i t e c t u r ei n d u s t r y f a c e a l s ot h e p r e s s u r e o ft h em a r k e tc o m p e t i t i o n t h i st h e s i si st o s t u d yt h e b a c k g r o u n do fr e c e n te n g i n e e r i n gp r o j e c tm a n a g e m e n ta n dm a r k e tc o m p e t i t i o n g l o b a l i z a t i o n t ol o o kf o raw a yt or e f o r mt h eo r g a n i z a t i o no fc o m p a n ya i nt h e m e a n so fa c t u a ic a s es t u d y i no r d e rt oi m p r o v et h ek e yp e r f o r m a n c ei n d e xo f e v a l u a t i o no fm o d e r ne n t e r p r i s e s ，s u c ha ss p e e d ，q u a l i t y ，c o s ta n ds e r v i c e a t l a s tt oi n c r e a s et h ec o r ea b i l i t yo fo v e r a l lc o m p e t i t i o no ft h ec o m p a n y i n c h a p t e rt w o ，b r i e fs u m m a r yo ft h eo r g a n i z a t i o na n d i t sr e f o r m a t i o n ， e s p e c i a l l yt h et h e o r i e so fb p ra n di t sb a c k g r o u n do fa p p e a r a n c e ，d e f i n i t i o n ，b a s i c c o n c e p t s ，e x e c u t i o nm e t h o d sa n dr e c e n ta p p l i c a t i o n ；i nc h a p t e rt h r e e ，a n a l y s i s a n dd i a g n o s i st h ei n n e ra n do u t e re n v i r o n m e n lo fc o m p a n ya f i n dt h ec a u s e so f t h ep r o b l e mt h r o u g ht h ei d e n t i f i c a t i o na n da n a l y s i so ft h ee x i s t i n gk e yb u s i n e s s p r o c e s so ft h ec o m p a n y ；i nc h a p t e rf o u r ，t od e s c r i b ei nd e t a i l st h es p e c i f i ce r p p r o g r a mo ft h ec o m p a n yao nb a s i so fo v e r a l i i d e aa n dp r i n c i p l e s e v o l u t i o no ft h e o r g a n i z a t i o ns t r u c t u r e ，r e b u i l d i n go ft h ek e yb u s i n e s sp r o c e d u r ea n dt h eu p d a t eo f t h ep r o j e c tm a n a g e m e n te t c ：i nc h a p t e rf i v e ，s e tf o r t ha s s i s t a n te n g i n e e r i n g d e s c r i b et h es c h e m eo fe n t e r p r i s ec u l t u r ea n dm o t i v a t es y s t e m ；t oa n a l y s i st h e p o s s i b l eo b s t a c l e sw i l im e e td u r i n gt h er e f o r m a t i o na n dt h em e t h o d st os e t t l e ，a n d 上基竖茎点堂丛坠堂垡迨塞 ! 垒亘遮程要选班筮 a l s ot h ea n a l y s i sa n d e x p e c t a t i o n f o rt h eb p rc o n s e q u e n c e t h r o u g ht h e e x e c u t i o no ft h eb p r ，c o m p a n yaw i l lh a v ed e f i n i t es t r a t e g yp o s i t i o n i n ga n df u t u r e t a r g e t ，d e s i g nn e wo r g a n i z a t i o ns t r u c t u r ea n dk e yb u s i n e s sp r o c e s s ，u p b r i n g i n g n e wc u l t u r ea n de s t a b l i s hn e ws t i m u l u sp o l i c y ，t os e t t l et h ee x i s t i n gr e m a r k a b l e i s s u e so ft h ec o m p a n y 。i no r d e rt oh a v et h ea b i l i t yt of a c et h ev a r i e t ya n d f u r h e r m o r et or a i s et h ec o r ec o m p e t ep o w e r ，c o h e s i v ef o r o ea n dc a p a b i l i t yt o f u t u r ed u r a b l ed e v e l o p m e n t i ti sa na d v a n t a g e o u st r i a lt od e e pr e f c i r m a t i o no ft h ea p p l i c a t i o no ft h e o r yo f b p ri nt h ea r e ao fa r c h i t e c t u r e e n t e r p r i s e s ，a n d a l s oa ne x p a n s i o no ft h e a p p l i c a t i o ni nt h ee n t e r p r i s e sm a n a g e m e n t ，h o p et od e v o t eas l i g h tf u n c t i o nt ot h e r e f o r m a t i o no ft h ea r c h i t e c t u r ee n t e r p r i s e so fc h i n a d i n gj i a n h u a ( m b a ) k e yw o r d s ：a r c h i t e c t u r ee n t e r p r i s e s ，p r o c e s s ，b p r ，p r o j e c tm a n a g e m e n t 论文独创性声明 本论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。论文 中除了特别加以标注和致谢的地方外，不包含其他人或其他机构已经发表或 撰写过的研究成果。其他同志对本研究的启发和所做的贡献均已在论文中作 了明确的声明并表示了谢意。 作者签名：1 多p 论文使用授权声明 日期：显! ! i ：2 本人同意上海海事大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学校有权 保留送交论文复印件，允许论文被查阅和借阅；学校可以上网公布论文的全 部或部分内容，可以采用影印、缩印或者其它复制手段保存论文。保密的论 文在解密后遵守此规定。 作者签名：趁导师签名：孟丝 日期： 穸； l 海海事大学m b a 学位论文a 公司流程再造研究 第一章引言 一研究的背景 建筑业是国民经济和社会发展的基础产业，是衡量一个国家和地区工业化水平的 重要标志之一。同时建筑业也还是关联性和带动性很强的产业，根据建设部发布的信 息显示，建筑业的影响力系数一直大于1 。改革开放以来，我国国民经济实现了二十 多年的高速增长，其中基本建设投资是拉动g d p 增长的重要引擎之一，这也给建筑业 的发展创造了历史性的机遇。中国统计年鉴2 0 0 5 ) ) 有关统计数据显示，截止2 0 0 4 年末，全国具有资质等级的建筑企业总数达5 3 3 0 9 家，从业人员达2 5 5 7 8 6 万人，全 年实现施工产值2 7 7 4 5 2 8 亿元( 统计数据为所有具有资质等级的施工总承包、专业承 包建筑企业，不含劳务分包建筑企业) ，为我国国民经济的发展做出了重要贡献。 9 8 5 年，由日本大成建设株式会社总承包的云南“鲁布革”水电站工程，带动了 我国建筑业以“项目法施工”为突破口的建筑企业旌工管理体制的全面改革，各建筑 企业积极推行“强项目、减层次、精机关”的管理模式，实施管理层、作业层两层分 离，建立企业内部要素市场，形成了以项目管理为核心的企业管理模式。2 0 年来， 工程项目管理得到了长足的发展，但随着我国加入“w t 0 ”，国际竞争日趋激烈，全 行业也越发清醒地认识到，我国建筑企业与国外先进的建筑企业相比，在科技创新、 组织管理模式和培育核心竞争力等方面尚有很大差距。面对建筑业市场结构的巨大变 化，长期以来已经引起全社会和业内人士高度关注的低水平竞争、过渡竞争和收益水 平下降的情况仍将持续甚至加剧，大量的建筑企业特别是当前大中型专业承包企业中 的相当部分如果不能积极有效地应对，将面临被淘汰出局的危险。 本论文旨在研究当前建筑业市场竞争只趋激烈的大背景下，以a 公司为样本，以 实证研究的方法，研究专业承包企业尤其是比例超过三分之一的专业安装企业如何准 确把握自身的发展战略，通过识别和重塑核心业务流程，实施流程再造，从而在速度、 质量、成本、服务( t q c s ) 等各项现代企业业绩考核的关键指标上取得根本性改善， 并最终获得核心竞争力的显著提升。 二研究的意义与价值 a 公司作为一家高资质等级的综合型机电安装专业承包施工企业，同时又是在国 企基础上经过产权制度改革的公司制企业，在整个建筑企业队伍中有一定的代表性。 随着建筑企业资质管理按总承包序列、专业承包序列、劳务分包序列的分级到位以及 上海海事大学m b a 学位论义 a 公司流程再造研究 相应市场格局的逐步形成，专业承包施工企业面临着越来越大的市场竞争压力。如何 实现管理创新，提升核心竞争力，在激烈的市场竞争中求得生存和发展，是摆在同类 型建筑企业面前的共同课题。 企业流程再造( b p r ) 是近2 0 年来在西方理论界和企业管理实践中逐步发展和成 熟起来的企业变革模式，被称为“第三次管理革命”。b p r 在我国的理论界和企业界 也得到高度的重视，许多专家学者对b p r 在中国企业的应用作了大量的研究，也有许 多企业将b p r 付诸于实际行动，并在实践中取得了许多成功的经验，当然其中也不乏 失败的教训。本论文的研究对b p r 在我国建筑企业，特别是大中型专业承包企业中的 应用与推广具有一定的理论价值和现实意义。 三论文的研究框架 论文第二章是理论综述。先简要回顾总结了组织变革的相关理论，然后着重阐述 了企业流程再造( b p r ) 理论，围绕着b p r 的产生背景、定义与内涵、目标与实施方 法以及应用现状等作了系统的分析与阐明。 第三章是a 公司的组织诊断与分析。在这一章中先对整个建筑业的发展现状、发 展趋势作了简要的分析与说明，然后介绍了a 公司的背景情况，诊断出其面临的突出 问题，进而对a 公司的核心业务流程作了识别与分析，找出了问题存在的原因。 第四章从a 公司流程再造的总体构想与原则、组织结构变革、核心业务流程的重 塑到相关支撑体系的构建全面系统地阐述了a 公司流程再造的具体方案。 第五章论述了a 公司流程再造的辅助工程。阐述了a 公司组织文化和激励机制的 变革方案，分析了流程再造可能面临的新挑战并提出了应对措施，提出了克服阻力的方法 与策略，同时还对企业流程再造后的预期成效作了分析与展望。 在论文的最后，总结了a 公司流程再造实证研究后得出的结论。 上海海事大学m b a 学位论文a 公司流程再造研究 第二章a 公司流程再造的理论依据 第一节现代组织变革的相关理论 “组织理论也就是变革理论”，英国曼彻斯特管理学院教授伯恩斯的精辟论述道 出了组织的本质内涵，随着时代的发展，对组织研究的深入，我们可以看出，企业组 织是随着外部环境的改变、管理理论的发展和管理实践的丰富不断向前发展的，组织 与变革是紧密相联的统一体。 从泰勒的古典组织、法约尔的行政管理组织、马克斯韦伯的官僚集权组织到霍 桑实验与人际关系理论以及利克特提出的行为学派第四系统组织理论，组织变革理论 由古典理论进入到人际关系学说与行为科学阶段。二次世界大战以后，特别是2 0 世 纪6 0 年代以来，环境对企业的影响越来越重要，它已成为企业经营与管理不可忽视 的一个重要变量，越来越多的组织管理者呼吁通过改变内部结构与过程以迎接目益复 杂的环境的挑战，现代组织变革理论也应运而生。 一权变组织理论 2 0 世纪6 0 年代和7 0 年代，经济和技术飞速变化，环境的高度不确定性，对组 织的管理者提出了空前的挑战，权变组织理论应运而生。 以前的组织理论把组织看作是一个封闭的体系，独立于环境。权变组织理论认为， 组织是一个开放的系统，它的运转和有效性依赖于它们在某一时划所面对的特定的情 境变量，而且这些变量随组织的不同而不同。因而，权变理论认为变革的关键在于找 到关键性情境变量，从而针对一定的情境使用相应的变革对策。 伍德沃德是权变学派的先驱人物之一，她研究了技术对组织的影响。她认为，对 某种技术类型的组织来说，它应建立与其技术特点相符的组织结构体系，才能取得成 功。权变理论认为组织内部的状态和过程应随内、外部要求的变化而变化，组织的管 理者要根据不同的情景采取不同的管理策略和方法。权变理论有三个统一的主题： 1 组织是动态开放的系统：2 组织的结构和绩效依赖于组织所面对的特定情境；3 不 存在适用于所有组织的“一个最好的办法”。 二组织文化理论 2 0 世纪8 0 年代开始，人们把组织的视野越来越拓宽到组织文化的角度。美国管 理学家对最近数十年，到底是什么重要因素对美国企业发展业绩造成影响倍感兴趣， 通过对美国2 2 个行业2 0 0 多家公司的调研，哈佛研究人员约翰科特和詹姆斯赫 上海海事大学m b a 学位论文a 公司流程再造研究 斯克特得出两个结论：第一，企业文化对企业的长期经营业绩具有重大的作用；第二， 企业文化在下一个1 0 年内很可能成为决定企业兴衰的关键性因素i l j 。 企业文化组织理论者不像传统的组织学派那样，将组织看作一种机械，一个系统， 而是把组织看作一种文化。并提出了一个著名的“麦肯锡7 s 模型”，即任何一个有 关组织工作的明智方法，至少应涉及7 个变量，包括结构( s t r u c t u r e ) 、战略( s t r a t e g y ) 、 人员( s t a f f ) 、管理作风( s t y l e ) 、体制和程序( s y s t e m ) 、共同价值观( s h a r e d v a l u e s ) 、 技能( s k i l l s ) 等，它提醒人们在看待、解决管理问题时，不应仅仅看到组织结构、战 略计划这些“硬件”方面的作用，而且还要看到制度、技能、人员、作风和价值观这 些软件方面的作用。 三学习型组织理论 2 0 世纪8 0 年代以来，随着经济全球化、信息革命、知识经济时代进程的加快， 企业面临着前所未有的竞争环境的变化，传统的组织模式和管理理念已越来越不适应 时代的发展潮流，因此研究企业组织如何适应新的知识经济环境，增强自身的竞争能 力，并延长组织寿命，成为世界企业界和理论界关注的焦点。“比你的竞争对手更快 地学习的能力是赢得竞争优势的惟一持久的源泉。” 2 1 壳牌公司总裁德基格斯说出 了知识经济竞争的核心。学习型组织正是知识经济引发的企业管理的变革。 学习型组织理论认为持续开放的学习是个人和组织保持竞争优势的保证。学习型 组织以共同愿景为基础，以团队学习为特征，它强调“学习+ 激励”，激励员工在团 队中学习，激励员工之间的相互交往、交流和共享知识，从而使员工和组织不断实现 自我超越和创新，带来企业长期的可持续发展。 四企业流程再造理论 企业流程再造是二十世纪9 0 年代初源于美国的企业变革模式，是美国工业企业 在全面学习日本制造业全面质量管理( t q m ) 、精益生产( l e a np r o d u c e ) 、及时制 造( j u s t i n t i m e ) 、零缺陷( z e r od e f e c t ) 等优秀管理经验的基础上发展出的一种全 面变革企业经营、提高企业整体竞争力的变革模式。 它是由美国国创始者迈克尔汉默和詹姆斯钱皮提出的，它的核心思想是通过 对企业原有的业务流程的重新塑造，使企业不仅取得经营业绩上的巨大提高，更重要 的是，使企业组织形态发生革命性的转变，将企业由以职能为中心的传统形态转变为 以流程为中心的新型流程导向型企业，从而实现企业经营方式和管理方式的根本性转 变。流程再造被称为“第三次管理革命”。 1 约翰科特和詹姆斯赫斯克特企业文化与经营业绩北京：华厦出版社，1 9 9 7 ，1 2 1 3 2d eg e g u s “p l a n n i n gf l sl e a r n i n g ”h a r v a r db u s i n e s sr e v i e w 1 9 8 8 m a r c h a p r i l 7 0 上海海事大学m b a 学位论文 a 公司流程再造研究 第二节企业流程再造( b p r ) 理论综述 一b p r 的定义与内涵 2 0 世纪8 0 年代以后，信息技术革命对知识的创造、传播和应用带来巨大的推动， 经济全球化使世界市场发生急剧变化，知识经济时代的进程也曰益加快，企业面临着 前所未有的竞争压力，基于分权的传统的组织模式和管理理念已越来越不适应新的竞 争环境，3 c ( 顾客、竞争、变化) 的力量驱使企业管理进入崭新的阶段。8 0 年代初 开始，福特、a b b 、通用电器等许多国际知名企业纷纷进行了组织变革的新尝试，到 9 0 年代初，对企业运作流程进行重新设计的组织变革成为世界潮流，在许多企业中 产生了奇迹般的效果，这些变革的结果使企业组织呈现出与韦伯的“科层制”结构完 全不同的“新组织”。 1 9 9 0 年美国麻省理工学院的教授迈克尔汉默在哈佛商业评论发表了名为 重组：并非自动化，而是重构的文章，首先提出了流程再造的基本思想。 1 9 9 3 年企业流程再造理论的创始者迈克尔汉默和c s li n d e x 顾问公司的学 者、董事长詹姆斯钱皮在合著出版的企业再造企业革命宣言( ( r e e n g i n e e r i n g t h ec o r p o r a t i o nam a n i f e s t of o rb u s i n e s sr e v o l u t i o n ) ) ) 中将企业流程再造( b u s i n e s s p r o c e s sr e e n g i n e e r i n g 简称b p r ) 定义为1 3 l ：“为了飞越性的改善速度，质量，成本 和服务( t q c s ) 等重大的现代企业运营基准，对业务流程进行根本性重新思考和彻 底再设计。”在此基础上，他们将企业再造描述为：“对公司的流程、组织结构、文 化进行彻底的、急剧的重塑，以达到绩效的飞跃。”在再造手册一书中他们又作 了更为精确的表述：再造就是对战略、增值营运流程，以及支援它们的系统、政策、 组织、结构的快速、彻底、急剧的重塑，以达到工作流程和生产率的最优化。 企业流程再造包括四个基本内涵：根本性、彻底性、显著性、业务流程。 ( 一) 根本性：对长期以来在企业经营中所遵循的基本信念，如分工思想、等级 制度、规模经营、标准化生产和官僚体制等进行重新思考，从根本上打破原有的思维 定势，进行创造性思维。 ( 二) 彻底性：企业流程再造不是对企业的肤浅的调整修补，而是要进行彻底的 改造，抛弃现有的业务流程和组织结构。 ( 三) 显著性：企业流程再造追求“飞跃”性的进步，如大幅度降低成本、缩减 时间、提高质量。 ( 四) 业务流程：企业流程再造从重新设计业务流程开始，因为业务流程决定着 3 迈克尔哈默，詹姆斯钱皮改革企业上海：上海译文出版社，1 9 9 8 1 6 1 8 上海海事大学m b a 学位论文a 公司流程再造研究 组织的运行效率，是企业的生命线。 因此，所谓流程再造，是指从顾客的需求出发，以企业流程为改造对象，对企业 流程进行根本性的思考和分析，通过对流程的构成要素重新组合，产生出更为有价值 的结果，实现企业流程的彻底重塑，从而获得企业绩效的巨大改善。 二b p r 的目标、方法与步骤 ( 一) 企业流程再造的核心思想与目标 流程再造的核心思想有两个，也可以理解为流程再造的两个不同层次的目标： 1 通过对企业原有的业务流程的重新塑造，包括进行相应的资源结构调整和人 力资源结构调整，使企业在赢利水平、生产效率、产品开发能力和速度以及顾客满 意程度等关键指标上有一个巨大进步，最终提高企业整体竞争力。 2 通过对企业业务流程的重新塑造，使企业不仅取得经营业绩上的巨大提高， 更重要的是，使企业形态发生革命性的转变，其内容是：将企业由以职能为中心的传 统形态转变为以流程为中心的新型流程导向型企业，实现企业经营方式和企业管理方 式的根本转变。 ( 二) 企业流程再造的方法与步骤 哈默和钱皮作为b p r 的创始者，他们归纳出的再造方法包括以下六个步骤： 步骤1 ：导入再造理念。由首席执行官推动项目。简要、实用地描述开始行动前 的企业流程状况，并将实施再造后的愿景传达给其他雇员。 步骤2 ：识别业务流程。找出企业内各流程间的关系及企业内部流程与外部流程 之间的关系，用图表的形式展示所有流程。 步骤3 ：选择业务流程。再造流程的选择包括关键的业务流程，这些业务流程一 旦再造成功，将为公司的顾客带来高增值效益；另外还包括容易实施再造的流程，这 些流程的再造虽然使顾客价值增值不大，但极易取得成功，有利于鼓舞员工士气。 步骤4 ：理解所选流程。理解流程的关键不在于对所选流程的现有功能进行详细 分析，而是要将注意力集中于将该流程再造后的新流程所应具有的功能。 步骤5 ：重新设计流程。这一步被哈默认为是最富有挑战性和创造性的，要成功 完成这一步，必需充分运用想象力，采取发散性思维方式对流程进行根本性的再设计。 步骤6 ：实施新流程。对于这最后一步，哈默等人没有详细论述，他们认为，一 旦前面的五个步骤被很好的贯彻执行了，b p r 项目的成功是不成问题的。 三流程与核心业务流程 达文波特将业务流程定义为：“h 为特定顾客或者市场提供特定产品或服务而实 4 黄立新重庆a 公司流程再造研究： 学位论文 重庆：重庆人学，2 0 0 3 6 上海海事大学m b a 学位论文 a 公司流程再造研究 施的一系列精心设计的活动”。这个定义包含了流程的两个特征，一是面向顾客，包 括组织外部和内部的顾客；二是跨越职能部门、分支机构或子单位的边界。 佩帕德和罗兰在其业务流程再造中给业务流程下了个比较具有代表性的定义， “业务流程是指为完成某一目标( 或任务) 而进行的一系列逻辑相关的活动 ( a c t i v i t i e s ) 的有序的集合”“1 ，并提出业务流程具有四个特征：目的性、有序性、 综合性、灵活性。 。 企业进行组织变革的关键在于打造和提升企业的核心竞争力，核心竞争力经常是 一个企业的核心价值流，企业变革的方向其本质就是不断优化企业的核心价值流，实 现顾客价值的增值。企业的核心业务流程是指与企业核心价值流最为密切相关的流 程，它反映了企业为顾客刨造价值的关键活动及其相互间的联系，高效率的核心业务 流程是形成企业核心竞争力的关键因素之一。由于企业的内部状况和外部环境各不相 同，因此企业的核心业务流程的认定也是相对的，具有一定的主观性，不同的企业应 建立在不同的核心业务流程的基础上运行。图2 - l 给出了企业核心流程的一般模型： 资料来源：童占基于业务流程再造的企业组织变革研究f 学位论文】南京：南京理工大学，2 0 0 3 2 4 图2 1 企业核心业务流程模型图 ( 一) 战略规划流程。战略规划流程包括了确定企业战略方向的各种决策流程。 ( - - ) 顾客界面流程。顾客界面流程位于组织价值流的最前端，旨在理解并实现 顾客的需求。 5 佩帕德，罗兰业务流程冉造北京：中信出版社，1 9 9 9 7 上海海事大学m b a 学位论文a 公司流程再造研究 ( 三) 集成供应链流程。集成供应链流程属于战术层次，它通过整合市场信息和 运营计划来实现组织资源配置的最佳化。 ( 四) 订单实现流程。订单实现流程的基本目的在于以最有效的方式准确的实现 顾客的要求。这一流程与基于预售订货系统的分销流程连为一体，一直延伸至零售商 的库存储备环节。 ( 五) 基础设施和能力开发流程。这一流程追求与其它核心流程一起进行企业资 源的协调开发，旨在为未来的组织运行创建一个反应灵敏且体现成本效益的平台。 四基于流程的企业组织结构 企业流程再造的核心思想是将企业由以职能为中心的传统形态转变为以流程为 中心的新型流程导向型企业，它要求建立基于流程的组织结构，也就是把队伍建立于 多种核心业务流程之上，如图2 2 所示，基于流程的组织结构强调横向关系，是一种 新型的横向型结构。 采购和后勤流程 资料来源：理查德l 达犬特组织理论与设计北京：清华大学出版社，2 0 0 3 1 2 5 图2 2 横向型结构图 横向型结构具有如下特征： ( 一) 按跨职能的核心流程而不是仅仅根据任务、职能或地区来设立结构； ( 二) 流程主管对各自的核心流程负全面责任； ( 三) 自我管理的团队取代个人成为组织设计和绩效评估的依据；团队中的成员 具有所需的技能和职权，并受到激励，让他们做出对团队绩效有重大关系的决策； ( 四) 团队有权自主而独创地思考问题，并对出现的新挑战做出灵活的反应； ( 五) 顾客推动着横向型组织。组织是按照流程最终的绩效目标( 也即基于给顾 客带来的价值) 以及顾客满意度、员工满足感和财务贡献等指标来衡量效果； 五流程再造的应用现状 从2 0 世纪9 0 年代开始，世界范围内不仅在理论界形成了一股研究和探讨流程再 8 上海海事大学m b a 学位论文a 公司流程再造研究 造理论的热潮，而且在企业界已经有许多公司开始进行业务流程再造的尝试和实践。 著名的i b m 公司再造了i b m 信用公司的贷款流程。在再造前，整个贷款流程需 要1 6 个经办员，流程平均花费时间6 个工作日，如果遇到某些障碍，贷款流程甚 至会需要两个星期。i b m 公司发现了问题所在，精简机构，再造流程，使用通才，从 此，顾客贷款的申请表不再需要在各部门之间传阅，整个流程的耗时只需要一个半 小时。通用汽车公司北美应付账款部有5 0 0 名员工，通用汽车公司对比同行业的日 本马自达公司的相同部门，找到了自身的差距，再造后的流程完全改变了应付账款部 的工作流程，现在的应付账款部只有1 2 5 人，仅为原来的2 5 。柯达公司对新产品 开发流程再造后，3 5 r a m 焦距照相机从产品概念到产品生产的开发时间缩短了5 0 ( 从 原来的3 8 周降低到1 9 周) ”1 。与上述三家公司相同，许多欧美企业也通过企业流 程再造取得了骄人的业绩，例如f o r d 汽车公司、a t & t 、意大利的b a t 、德国西门子 公司的n i x d o r fs e r v j c e 等等。在国内，联想、用友等公司每年都要调整业务流程 和组织结构，以期保持领先地位，获得持续发展。 但也应看到，企业流程再造实践的结果并不容乐观。迄今为止宣布成功地实施了 企业流程再造的企业并不是很多，仅有3 0 的公司在降低业务成本上平均达到了1 8 的幅度，而且，实施企业流程再造所耗用的时间、资金和其它资源通常是预先估计的 2 5 6 倍。为此哈默在华尔街日报的一次访谈中承认了自己的错误，钱皮在( ( a c r o s s t h eb o a r d 杂志的一篇文章中道了歉，二人所说的话在根本上是一样的：承认革命性 变化过热，忘记了将“人”的因素考虑在内。 黄国青、赵篙正通过对再造、信息系统、变革管理和再造项目管理等活动调查分 析，认为导致企业流程再造没能达到其预期目的的原因有以下几个：( 一) 没有充分 认识变革管理的重要性；( 二) 高层管理者目光短浅和思想保守；( 三) 僵硬的职能 型组织结构；( 四) 组织中生产第一线的管理者对于变革的阻力；( d i ) 没能充分预 见组织对于变革的阻力和制定克服阻力的计划；( 六) 对现有数据的应用及跨组织的 信息技术缺乏足够理解；( 七) 企业规划与信息技术规划之间的不和谐。1 总体来看，b p r 的确可以给组织带来根本性的绩效改进机会，而实现这种再造 目标的前提是b p r 的实施者应很好地把握组织面临的环境与挑战、战略与使命，对 b p r 的实质、思想内涵和实施策略与方法有充分的了解和正确的运用。 6 陈亭陈俊芳建市企业的竞争优势一业务流程再造上海企业，2 0 0 1 ( 6 ) ：5 7 黄国青，赵蒿正企业流程再造中存在的问题分析及对策研究西北_ 业大学学报社会科学版，1 9 9 9 ( 9 ) r 海海事大学m b a 学位论文 a 公_ j 流程再造研究 第三章a 公司的组织诊断与分析 第一节a 公司的组织诊断 一a 公司背景情况 在一般工业与民用建设工程领域，传统意义上的建筑企业通常分为四大类企业： 房屋建筑工程公司、市政水利工程公司、安装工程公司和装饰装潢工程公司。传统意 义上的安装工程公司按专业特点和竞争领域的不同又分为多种专业类型：一般工业与 民用设备安装、电力设备安装、石化设备安装、冶炼设备安装等。而其中又以一般工 业和民用设备安装企业的数量最为庞大，竞争也最为激烈。 南通某工业设备安装有限公司( 下简称a 公司) 是一家综合型机电安装企业，创 建于1 9 5 6 年，前身是南通地区最早从事工业与民用设备安装的国有骨干企业，2 0 0 3 年改制成有限责任公司。a 公司注册资本1 5 0 0 万元，现有总资产2 5 3 6 6 万元，具备 国家一级机电设备安装和消防设施安装专业资质，同时还具备钢结构、电梯、锅炉、 压力管道、建筑智能化、环保工程专业承包二级资质，施工门类比较齐全。 a 公司现有职工4 1 5 人，工程技术与管理人员2 9 8 人，其中中高级职称5 3 人， 国家注册一、二级项目经理( 建造师) 3 9 人；长期合作的作业层劳务队伍近2 0 家， 作业层人员约1 0 0 0 人。 通过近几年的专业发展，a 公司在通用机电安装( 包括消防安装) 、i t 行业净化 工厂安装、环保与水处理安装等工程领域形成了一定的专业特色和竞争优势。根据对 整个市场环境的分析和自身的专业特点，a 公司选择了聚焦战略( 集中化战略) ，将 总体发展战略和远景目标确定为：“华东一流，全国知名的机电安装与净化、环保工 程领域的施工总承包公司，做大、做强南通安装这一品牌”。 如图3 1 所示，a 公司实行两级管理，公司本部设有总师室、办公室、人事部、 经营部、工程部、安全部、财务部等职能部门，下辖劳务、电梯、锅炉等专业分公司 和1 0 多个直属项目经理部( 管理型、常设性、2 0 人左右的团队) ，在北京、上海、 苏州等地设有财务分支机构( 主要是为项目经理部提供财务支持和对外联络的窗口) 。 a 公司重视质量管理，于1 9 9 8 年在江苏省同等级安装企业中率先通过了 i s 0 9 0 0 2 ：1 9 9 4 质量体系认证( 2 0 0 2 年转换为i s 0 9 0 0 1 ：2 0 0 0 版标准) ，近年来多次荣 获“全国用户满意安装企业”、江苏省建筑业“最佳企业”、省市文明单位等荣誉称 号，并先后获“鲁班奖”、“全国用户满意安装工程奖”、江苏省“扬子杯”、上海 上海海事大学m b a 学位论文a 公司流程再造研究 市“申安杯”、“白玉兰奖”、北京市“长城杯”等优质工程奖近二十项，树立了较 好的市场信誉。 图31a 公司组织机构图 二a 公司存在问题的诊断与分析 2 0 0 2 年以前，a 公司下设区域性分公司，实行忪司总辨斗防公司卜卜陬目部l 的三级管理模式，采用的是典型的职能制组织结构，公司总部与分公司都设有相应的 职能科室，管理层次较多。当时存在的主要问题：一是管理机构臃肿，职责重叠，决 策迟缓，导致管理效率下降，成本上升；二是激励失效，沟通阻塞，员工缺乏工作的 积极性和主动性，满意度下降，出现人才流失；三是公司业绩没有增长甚至下滑，总 部控制能力明显削弱，区域分公司各占一方，全局意识淡化，公司整体竞争力下降； 四是因循守旧，缺乏创新，面对外部环境的变化反应迟钝，经营出现困难，组织目标 难以实现。 上海海事大学m b a 学位论文a 公司流程再造研究 针对上述问题，2 0 0 2 年起，a 公司采取了一系列改革措施：撤消综合型分公司， 压缩管理层级；建立内部劳务市场，实行管理层和劳务层分离。a 公司相应成立了固 化的项目部( 管理型) 和专门的劳务分公司，人员配置采取双向选择、竞争上岗的方 式；项目部对公司实行承包经营，薪酬体系上采取“岗位工资+ 补贴+ 绩效工资”的模 式，同时加大了绩效工资的比例并重点向项目部负责人和一线工程技术人员倾斜。 通过实行扁平化管理，建立有效的激励机制，较好地提高了公司的市场拓展能 力和管理效率，调动起员工的积极性。在改革的初期，公司业绩取得显著增长( 有关 经济指标见表3 1 ) ，但实行三年以来，公司在取得阶段性快速增长的同时，却显像 出发展后劲不足的迹向。表3 - 1 的数据显示，a 公司2 0 0 4 、2 0 0 5 年度经营业绩连续 下滑，而且2 0 0 5 2 0 0 6 年跨年度的经营工作量仅3 0 0 0 万元，比去年同期的6 0 0 0 万元 下降了5 0 ，有三分之一的项目部陷入施工任务严重不足的困境。由于企业经营规模 的扩大，市场竞争的加剧，固化的项目部越来越像一个小型的职能型分公司，管理跨 度同益加大，其弊端也日益显象，主要表现在以下几个方面： 表3 1a 公司2 0 0 1 2 0 0 5 年主要经营业绩一览表 年度主营业务收八( | 丁兀)销售增长率净利渊( 力兀)净利润增长率 2 0 0 18 3 6 6 3 21 7 1 5 1 2 0 0 21 4 9 5 3 2 87 8 7 3 s3 3 9 9 89 8 2 3 2 0 0 31 8