（工商管理专业论文）DK公司核心员工管理改进计划.pdf

摘要 企业的核心员工是掌握了企业所需要的技术和技能、从事核心业 务或控制企业的关键资源、具有“无法替代”的技能和专长、对企业 的经营、管理、发展以及对其他员工能产生重大影响，能够体现企业 核心价值的人员。核心员工是企业取得竞争优势的基石。随着中国加 入世界贸易组织和全球经济一体化进程的加快，在知识经济迅猛发展 的今天，人力资源管理在企业管理中的地位和作用日益增强，能否管 理好企业的核心员工已成为企业在激烈的市场竞争中得以持续性发 展的决定性因素。 d k 公司是成都一家民营高科技公司，在石油、化工、冶金、电 子、食品、环保等领域从事新技术新成果的推广应用、技术设计、技 术改造。d k 公司于2 0 0 3 年1 2 月成立，但其市场增长很快，收益颇 丰、口碑较好。d k 公司的主要员工构成以研发、技术实施和市场营 销类人才为重点。本文以d k 公司为研究对象，一运用核心员工管理的 相关理论，结合公司所处行业特点、战略目标及管理现状，对公司核 心员工的管理改进计划进行阐述和分析。 本文正文共分四章。第一章阐述了核心员工和核心员工管理相关 理论，为本文对d k 公司核心员工的界定和d k 公司核心员工管理改进 计划的设计奠定了基础。第二章介绍了d k 公司整体概况，并且从公 司核心员工激励制度问题、d k 公司核心员工培训问题、d k 公司核心 员工职业生涯发展规划问题三个方面对d k 公司目前核心员工管理存 在的问题进行了分析。第三章为d k 公司设计核心员工管理改进计划， 首先确立核心员工管理改进计划的设计的原则，然后对d k 公司核心 员工进行界定，最后设计了工作流程再造、工作生活质量( q w l ) 提 升计划、员工帮助计划( e a p ) 等具体解决方案。第四章为d k 公司 核心员工管理改进计划的实施与评价。 本论文的写作目的及意义在于：为d k 公司设计了核心员工管理 改进计划，试图改进目前d k 公司核心员工管理的现状，使d k 公司的 核心员工管理紧跟公司战略并逐步渗透到公司日常人力资源管理的 每个环节，激发d k 公司核心员工的工作主动性、积极性、创造性， 为公司未来可持续发展提供有利保障。 关键词：d k 公司核心员工人力资源管理 a b s t r a c t c o r es t a f fi st h ep e r s o nw h oh a st h et e c h n o l o g ya n ds k i l lt h a tt h e e n t e r p r i s en e e d e d ，w h od e a l sw i t ht h ec o r eb u s i n e s sa n d c o n t r o l st h ec o r e r e s o u r c e si nt h ee n t e r p r i s e ，w h oh a ss o m e i r r e p l a c e a b l et e c h n o l o g yo r s p e c i a l t y , m a k e sap r o f o u n di n f l u e n c ef o rt h ee n t e r p r i s e so p e r a t i o n ， m a n a g e m e n ta n dd e v e l o p m e n t ，t h e ya l w a y ss h o w st h ek e yv a l u a t i o ni n t h ee n t e r p r i s e c o r es t a f f sa r ef o u n d a t i o ns t o n e sb yw h i c ht h ee n t e r p r i s e m a k e st h ec o m p e t i t i o na d v a n t a g e w i t hc h i n a se n t r yi n t ow t oa n dt h e r a p i dp r o c e s so fg l o b a l i z a t i o na n dt h er a p i dd e v e l o p m e n to fk n o w l e d g e e c o n o m y , h u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n th a so f f e r e dt h ep r i m a r yd r i v i n g f o r c eo ft h ea b i l i t yt oc o m p e t e ，m a n a g e m e n to fc o r es t a f fi se s s e n t i a l f a c t o rt h a te n t e r p r i s e sd e v e l o pa m o n gf i e r c em a r k e tc o m p e t i t i o n d kc o m p a n y i sah i g h t e c h n o l o g yp r i v a t ec o m p a n yi nc h e n g d u ， e n g a g e d i nn e w t e c h n i q u ea n dn e w r e s u l ti nt h er e a l m s ，w h i c he s t a b l i s h e d i nd e c e m b e r , 2 0 0 3 ，b u ti t sm a r k e ti n c r e a s e dv e r yq u i c k l y , m c o m er a t h e r p l e n t i f u l ，a n dt h ep u b l i cp r a i s ei sb e t t e r t h em a i ns t a f fo fd kc o m p a n y c o n s t i t u t e sw i t ht h ed e v e l o p m e n t ，t e c h n i q u ec a r r yo u ta n dm a r k e t i n g t a l e n t e dp e r s o nf o rp o i n t t h i st e x tt a k e sd kc o m p a n ya s ar e s e a r c h o b j e c t ，m a k i n gu s et h er e l a t e dt h e o r i e so fc o r ee m p l o y e es t a f ft om a n a g e ， c o m b i n et h ec o m p a n yp r o f e s s i o nc h a r a c t e r i s t i c s ，s t r a t e g i ct a r g e ta n d m a n a g e m e n tp r e s e n tc o n d i t i o n ，c a r r y i n go ne l a b o r a t i n gt ot h ec o m p a n y c o r es t a f f sm a n a g e m e n ti m p r o v e m e n tp l a nw i t ha n a l y s i s t h i st e x ti st o t a l l yd i v i d e di n t of o u rc h a p t e r s c h a p t e r1e l a b o r a t e s c o r es t a f fc o n c e m e da n dt h et h e o r i e so fc o r es t a f ft om a n a g e ，i st h e f o u n d a t i o no ft h ed kc o m p a n yc o r es t a f fd e f i n i t i o na n dd k c o m p a n y c o r es t a f fm a n a g e m e n ti m p r o v ed e s i g n a t i o n c h a p t e r2i n t r o d u c e st h ed k c o m p a n yw h o l eg e n e r a ls i t u a t i o n ，a n da n a l y z e st h et h r e ea s p e c t sc o r e s t a f ft om a n a g ee x i s t e n tp r o b l e ma n a l y s i sc u r r e n t l yt ot h ed kc o m p a n y ： t h ec o m p a n yc o r es t a f fi n c e n t i v es y s t e mp r o b l e m ，d kc o m p a n yc o r es t a f f t r a i n i n gp r o b l e m ，a n d d kc o m p a n y sc o r es t a f f s d e v e l o p m e n t p r o g r a m m i n go ft h eo c c u p a t i o nc a r e e r sp r o b l e m c h a p t e r3d e s i g n sa l l i m p r o v e m e n tp l a n t oc o r es t a f fm a n a g e m e n tf o r t h ed kc o m p a n y e s t a b l i s h i n g a p r i n c i p l e t oc o r es t a f f m a n a g e m e n ti m p r o v i n gp l a n d e s i g n a t i o nf i r s t ，t h e nt od kc o m p a n y c o r es t a f fc a r r yo nad e f i n e ，f i n a l l y d e s i g n i n gaw o r k f l o wt og i v ean e wl i f e ，t h eq u a l i t yo fw o r kl i f e ( o w l ) p r o m o t i o np l a n ，t h ee m p l o y e ea s s i s t a n c ep l a n ( e a p ) e t c c h a p t e r4i st h e i m p l e m e n ta n dt h ee v a l u a t i o nf o rd kc o m p a n yc o r es t a f fm a n a g e m e n t i m p r o v e m e n tp l a n w r i t i n gp u r p o s ea n dm e a n i n go ft h i st h e s i sl i ei i l ：d e s i g n e dc o r c s t a f fm a n a g e m e n ti m p r o v e m e n t p l a nf o rt h ed kc o m p a n y , a n dd u r i n gt h e p e r i o do fs e t t i n gu p ，c o r es t a f fd e f i n i t i o ni st h ef o u n d a t i o n ，f r o mt h e h u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n tt oi m p r o v ec u r r e n t l yd kc o m p a n yc o r e s t a f fm a n a g e m e n to fp r e s e n tc o n d i t i o n m a k i n gd k c o m p a n y c o r es t a f f m a n a g e m e n tt o f o l l o wc l o s eb e h i n dt h e c o m p a n ys t r a t e g ya n ds e e p t h r o u g ht h ec o m p a n yd a i l yh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n tg r a d u a l l yo f e a c hl i n k ，s t i r r e du pd k c o m p a n y c o r es t a f ft ow o r ka c t i v e ，a g g r e s s i v e ， c r e a t i v e ，c a np r o v i d eab e n e f i c i a lg u a r a n t e et ot h ed e v e l o p m e n ti nt h e f u t u r ef o rt h ec o m p a n y k e yw o r d s ：h rm a n a g e m e n t d k c o m p a n y c o r es t a f f 2 刖吾 著名的帕累托定律告诉我们：在客户关系管理中，“8 0 的收入 来源于2 0 的客户”；在社会财富的创造上，“8 0 的财富由2 0 的 人创造”。同样，在企业发展和运做中，往往也是8 0 的工作任务由 2 0 的人来完成。这2 0 的人承担了企业8 0 的经营责任，他们是 企业的核心员工，是企业的稀缺资源，对企业的经营管理和经济效益 影响很大，他们不仅具有丰富的行业经验、高超的专业技术和管理技 能，而且可以替代相同或相近岗位的其他员工，而其他员工却无法替 代他们。核心员工的缺位，将会带来组织内连锁的，甚至是重大的损 失。企业必须时刻关注这2 0 的骨干力量，并不断地加以培养和激 励，从而带动企业另外8 0 的员工。 然而，在我国企业中占有重大比例的小型民营科技企业，其发展 中心主要放在自身的近期业务及市场开拓上，并没有对企业的长远行 发展进行战略性的规划。许多企业对于现有人力资源并没有充分发挥 其潜能，没有仔细考虑哪些是核心员工，如何用好核心员工，如何实 现非核心员工向核心员工的转化，加上近年来国内人力资源市场逐步 规范，猎头公司逐渐增多，就业渠道不断扩展，人员流动的现象也逐 渐变得普遍起来，给企业的发展造成了一定的损失。于是，核心员工 的管理成了许多企业共同关注的话题。尤其对于中小科技型民营企业 来说，面临市场人才的竞争越来越激烈，吸引、留驻人才方面并不具 备非常显著的优势，企业中有能力的员工开始在组织与自我的发展中 主动寻求平衡，企业怎样做才能继续发挥原有人力资源的优势，以便 在激烈的市场竞争中保持并扩大自身的影响是中小型民营企业人力 资源工作者需要着重探讨的一个课题。 本文从现阶段中小科技型企业人力资源管理中核心员工管理的 相关探讨等方面入手，通过分析d k 公司核心员工管理现状并提出改 进计划，向读者展示了核心员工管理体系的改进对于留住、用好企业 核心员工的重要作用。文中提到的d k 公司于2 0 0 3 年1 2 月注册成立， 主要从事高新技术、新工艺、新设备、新材料的引进、吸收、研究开 发和推广应用，在石油、化工、冶金、电子、食品、环保等领域从事 新技术新成果的推广应用、技术设计、技术改造和工程建设总承包， 已在国内推广普里森膜分离器和变压吸附成套技术及装置几十套，技 术达到国内先进水平。公司下设精细化工分厂和与变压吸附配套的程 控阀门厂，拥有本行业的专家和从事多年技术工作的工程技术人员， 员工平均年龄3 5 岁左右。 d k 公司的核心员工管理作为公司人力资源管理战略的重要组成 部分，将对d k 公司的长远发展起到积极的作用。首先，从公司的发 展战略和经营业务出发，识别d k 公司的核心能力，并且建立以核心 员工为中心的人力资源管理模式。然后，从核心能力的角度更加仔细 地对现有的人才队伍进行定性、定量的评估，进一步确定企业的核心 员工，对企业的员工进行合理分层。最后，实行以点带面，以核心员 工为中心的差异化管理，激活整体员工队伍的功效。使人力资源管理 的各项活动始终与企业发展的战略方向保持一致，也才能够最终使企 业在发展的过程中始终能够得到人力资源的有力支撑。 本文不但对d k 公司人力资源管理中核心员工管理存在的问题进 行了系统的分析，而且进行了具有针对性的改进计划设计，对我国中 小科技型企业核心员工管理的理念和方法上具有一定的借鉴意义。同 时，作者也真诚地希望，中小科技型企业能够真正重视人才，把“以 人为本”落实在行动上，给企业中各种有才能的员工提供广阔的发展 平台，使得员工与企业一同成长。只有使员工得到不断发展，才能使 企业得到不断进步；只有企业得到进步，才能使我国社会主义事业发 展壮大，才能使我们的国家繁荣富强。 2 第一章核心员工和核心员工管理相关理论 人力资源，这种重要的社会稀缺资源对于社会、经济发展的重要 性已经得到了广泛的认同。员工，作为企业人力资源的重要组成部分， 是企业发展的基础。但是，并不是所有的员工对企业来说都具有相同 的重要性，企业在发展过程中，应该加强对核心员工的重视，才能够 使得企业的发展更加具有活力。 第一节、核心员工的内涵与特征 一、核心员工的内涵 核心员工的重要性，在近几年已经被许多公司的管理者所认同， 并且在许多公司的人力资源体系中得到重视。核心员工是企业价值的 主要创造者，一般来说，企业8 0 以上的价值和利润是由最核心的 2 0 员工创造的，这些员工是企业核心能力的根本来源，是企业发展 壮大和获得持续竞争优势的动力。但是哪些员工才属于核心员工，不 同的行业有着不同的理解，而且对核心员工体系的构建并没有形成系 统。从现有的文献来看，对核心员工的界定主要存在如下几种观点： l 、核心员工是企业最看重、最难以寻找的、不可缺少的、最难 以替代的、保证公司经营策略成功的关键人物。1 2 、所谓核心员工，必须是核心价值岗位( 即关键岗位) 上的人 员，比如对企业的目标和经济效益影响很大的岗位上的员工；是知识 面宽、经验丰富的员工；是培养周期长的员工；专业特殊，难以找到 替代者的员工。同时，核心员工必须是理解企业核心价值观的人才。 核心员工包括有创新能力的技术创新者，有杰出管理才能的企业家， 有丰富销售经验的销售经理，有较高专业技术和技能的财务总监等。 2 1 利不拉纳姆：留住核心员工中国劳动社会保障出版社。2 0 0 4 年第l 版 2 目 晋宇：雇员流失管理，南开大学出版社，2 0 0 1 年1 月第1 版，p 1 5 7 - - 2 2 8 3 3 、长安公司对核心员工的定义是：掌握核心技术、从事核心业 务，能够帮助公司实现战略目标和提高公司的竞争能力，或能够直接 帮助公司高层管理者提高管理能力、经营能力和管理风险能力的员 工。1 4 、核心员工是指企业中天赋较高、且在工作岗位经过较长时间 的教育和培训，有较高的专业技术和技能，有本行业内丰富的从业经 验及杰出的技术开发和经营管理才能，他们人数很少，但特别重要。 核心员工是企业的稀缺人力资源，是企业核心竞争力的来源。2 5 、企业核心员工是指那些拥有专门技术、掌握核心业务、控制 关键资源、对企业会产生深远影响的员工。企业核心员工可以采用“因 素评分法”又称要素评点法来确定企业的核心员工。企业根据每 个职位所得分数的多少进行排序，然后根据公司世纪确定核心员工的 比例，最终就可以得出企业核心员工的名单。但核心员工名单不是一 成不变的，它随着企业的发展和市场的变化不断调整和变动。3 由以上观点可以看出，对于核心员工的概念，学术界有着不同的 论断。本文认为，企业的核心员工是掌握了企业的核心技术经验、从 事核心业务或处在核心岗位上，对企业的经营、管理、发展以及对其 他员工能产生重大影响，能够体现企业核心价值的人员。包括企业经 营管理者、研发和知识创新者、高级技术工人以及对企业文化有深远 影响的老员工等。 二、核心员工的特征分析 从国内外各科研机构对各类企业的调查、研究和分析来看，核心 员工与普通员工在能力、工作岗位、实现价值和对企业文化的影响等 方面都有着一定的差别。 1 、核心员工的能力特征 1 ) 核心员工具有企业必须的关键技能 1 王宓愚：企业管理，2 0 0 7 年第l 期，p 0 8 2 杨魏：核心员工与企业核心竞争力，煤炭经济研究，2 0 0 1 年1 1 月p 2 5 - - 2 6 3 唐效良：如何留住企业的核心员工：中国人力资源开发，2 0 0 2 年8 月，p 5 3 - - 5 5 。 核心员工作为企业不可或缺的人员，在某方面有突出的关键技 能，而要培养出这种技能，除了扎实的理论功底外，长时间的工作时 间也是必需的。关键技能是指企业员工所拥有的对企业产品( 服务) 的效率、质量和特色具有决定意义，能够创造很高的商业价值的某些 特殊技能。任何企业都不能缺少核心员工的某些关键技能。 企业核心员工的关键技能在某些程度上具有一定的专用性和不 可替代性。国外有一种观点叫“干中学”，认为有许多知识是任何学 校都学不到的，而必须通过长时间的时间和摸索才能领悟到。核心员 工在长期“干中学”过程中，先天知识与企业中特定的工作环境相结 合，使他们自身具有一些只有在本企业才能充分发挥作用，而用到其 他企业就会大打折扣的“特殊技能”。同时，这种特殊技能很难被别 人模仿，具有很强的不可替代性。 2 ) 核心员工具有很强的学习能力 核心员工应具有很强的求知欲望，愿意承担更多的工作。核心员 工懂得在工作中磨练，在工作中学习，碰到困难时，无论是请教别人 也好，从书上找方法也好，总能想办法加以解决。因为他们清楚，知 识与经验总是不断积累的。核心员工应建立合理的知识结构，包括数 量的广度、知识的新度、较大的深度、健全的层次、完善的体系。而 所有这一切都要以很强的学习能力作为基础。一个缺乏学习能力的人 时很难拥有成为核心员工做需要的知识和技能的。一般认为，所受学 校教育( 特别是高等教育) 越多，则所具备的学习能力越强，越有可 能成为企业的核心员工。1 3 ) 核心员工具备创新能力 2 1 世纪的今天，企业之间的竞争更加激烈，企业的创新能力， 已逐渐成为企业竞争制胜的最终决定性因素。现在的创新能力已不仅 仅局限于通常所说的技术创新能力。随着市场经济体制的完善，任何 企业都要积极主动的在战略、生产、管理、组织等各个方面不断的进 行创新，才有可能在激烈的竞争中保持住自己的优势地位。核心员工 所具备创新能力的多少，从另一个角度决定了企业自身创新能力的强 1 林荣瑞：如何选人用人育人留人h 厦门大学出版杜，2 0 0 1 年第一版 5 弱，从而对与企业的兴衰起到至关重要的作用。因此，创新能力是每 一个核心员工所应具备的能力。 2 、核心员工工作职责的特征 1 ) 、核心员工担当重要的工作职责 企业的核心员工在工作职责上也与普通员工的工作职责存在着 不同，即不管核心员工是否处于管理岗位上，每个核心员工在企业的 工作中都担当着十分重要的工作职责，核心员工的核心地位，不仅体 现在他们的能力与企业核心能力的对应关系上，更多的正式体现于他 们担当的工作职责企业管理经营体系中处于核心、关键地位上。这一 点在现有的有关核心员工的界定研究中已经有了很好的体现。 2 ) 、核心员工工作职责很难被替代 核心员工的工作职责是以他们这些特殊人才的特殊创意和特殊 才华为基础的，而这些才华很大成都上是在长期工作中的学习和实践 的过程中积累起来的，很难被别人模仿，具有很强的不可替代性，属 于企业组织运行中的枢纽或企业业务流程的重要环节。例如，研发小 组在缺少某个关键技术人员的情况下，研发任务就难以完成；歌星演 唱会上主要的伴奏人员的缺席，完全可能使演唱会搁浅；再如建筑公 司的预算人员，广告公司的主要策划人员等。他们的工作效率和工作 质量决定了业务流程能否高效的运行，而他们的离去这可能造成业务 流程的中断。 因此，不管核心员工是否处在管理岗位上，其工作职责对于企业 的发展至关重要，是企业保持长期竞争优势的源泉。 3 、核心员工的心理和行为特征 核心员工在心理和行为上，与普通员工相比较，存在着一定的差 异。 1 ) 更加追求公平、公正的心态，以突出其价值优越感。 表现在机会公平、评价公正、收入公平、授权公平等各个方面。 核心员工拥有专业技术和丰富经验的独特能力，这种能力具有难以模 仿性，也是核心员工与与其他员工的主要区别之处。从而使得核心员 工在与普通员工的社会地位、组织地位、个人价值、个人回报上区别 开来。因此，具有和企业讨价还价的筹码，增加了其社会敏感性，比 普通员工更希望得到尊重、更注意维护其尊严，一旦企业不能公平对 待他们，他们就会产生强烈的流动意愿。 2 ) 鲜明的个性特征 核心员工一般为知识型员工，与普通员工相比，他们往往把事业 看得很重，追求成就感，自主意识强，拥有相对独立的价值观。核心 员工这些强烈的个性特征，导致了他们中部分人在企业内部关系的处 理上更容易出现问题，比如沟通不畅，和领导或同事关系不融洽等。 核心员工也往往成为企业中的问题员工。 3 ) 更高的心理期望 相对于普通员工，核心员工清楚地认识到自我贡献对企业经营生 产的重要性，从而期待更高的回报。心理期望的核心内容是企业与核 心员工之间的关系，涉及到核心员工在决策中的参与机会、参与程度 和决策的贡献大小以及个人薪酬和福利的回报，直接影响到核心员工 的组织承认、领导认同以及自我实现等诸多高级需求。 4 ) 更高的流动性 核心员工往往具有较高的专业忠诚度，但是企业忠诚度却很低。 社会价值观的变迁，劳动力的自由流动、就业渠道的拓宽，以及他们 对自己薪酬的不满和企业发动的一系列变革的威胁，使得核心员工对 企业的忠诚逐渐转移到对自己专业的忠诚。对他们来说，企业只是发 挥其专业优势的平台，他们更关心的是个人在专业领域取得的进步以 及个人的价值回报。调查显示，超过7 0 的核心员工认为他们对企 业负有责任，但只有5 1 的人认为企业真正关心他们，核心员工认 为企业的支持使对企业承诺最强有力的推进剂，但核心员工不太认为 他们得到了足够的企业支持。 4 、核心员工的影响力特征 核心员工使对企业经营管理有重要影响的现实岗位任职者，他们 对企业的生存与发展起着关键性的作用，他们是企业的宝贵财富。人 是各种生产要素中最活跃，最具有创造力的要素，高素质的核心员工 更是如此。 1 ) 对其他员工的影响力 企业的管理模式己经逐渐由金字塔式的管理体系向矩阵式管理 体系转变，企业的生产经营活动等各项任务越来越多地采取团队的工 作方式来完成。核心员工就成了整个团队的核心。核心员工通过自身 的丰富经验、知识、强大的创新能力来确保整个团队的有效运行。核 心员工一旦流失，不仅会影响整个团队工作的进程，还会对其他员工 造成强烈的心理冲击，从而导致人心涣散，甚至带动大批人才的流失。 核心员工的道德品质、人格、作风等行为，都可能产生示范作用 从而影响到其他员工的相关行为。如果核心员工工作积极，作风硬朗， 必然带动其他员工更重要的是新员工的工作热情，从而对企业的发展 产生积极的影响。 知识是一个人最宝贵的财富，是一切聪明才智的源泉。知识包括 文化知识、专业知识、法律知识、思想政治水平等相关知识。核心员 工具有比较完整的知识体系，并在实践中表现出较强的综合能力，从 而能够带给其他员工的就是一种无形的影响力，能够带动广大员工共 同工作，对实现企业的发展目标产生积极的影响。 2 ) 对企业价值的影响力 核心员工人力资本作为企业的主导资本，对企业的价值产生重大 的影响。人才资本识别于知识资本的地方在于自身的创新、超越的能 力。对于一个企业而言，没有对自身价值的追求与自我完善，就不可 能有企业价值的不断提升。目前，知识对财富的贡献越来越大，使资 本有形成分相对地缩小，而无形资本的比例不断的扩大。优秀人才是 创新知识的主体，他们的创新能力是持续不断的。因此，知识经济时 代，人才特别是企业的核心人才资本是企业的主导资本，是企业价值 的真正所在。1 核心员工是企业核心竞争力的主要载体。所谓核心竞争力是指企 业内部经过整合了的知识和技能，尤其是协调各方资源的知识和技 能，具有明显的竞争优势、扩展应用能力、竞争对手难以模仿三个特 征。进入2 1 世纪，信息经济、知识经济和技术的迅速发展，企业间 1 孙启军，杨立安、马鹏龄、郭世升：企业人才竞争战略，石油工业出版社，2 0 0 3 年第一版 8 的竞争已转向知识和技能的竞争。从根本上讲企业的核心竞争力为核 心员工所掌握，并由核心员工加以创新和发展。企业的竞争更将发展 为核心员工的竞争。 3 ) 对企业文化的影响力 核心员工是企业的主要力量，他们对企业文化的认同，将深深影 响这种组织文化在企业中的传播，从而影响到大多数员工在企业中的 工作态度、能力的发挥以及贡献的大小。核心员工对企业愿景的认可， 以及对企业变革的支持力度都对企业文化的发展起到至关重要的作 用。如果，核心员工对企业具有较高的文化认同度，他们会成为企业 经营理念人格化的代表，并从根本上左右企业人员的士气。核心员工 通过个人素质和能力对其他员工的影响作用使企业加强管理、塑造积 极向上的企业文化的重要途径。 三、核心员工的界定方法 从为企业创造价值的角度来看，核心员工分为三类：具有专业诀 窍的核心员工，这类员工从事的技术诀窍往往是企业的关键环节，其 工作绩效的优劣影响着企业经营的正常运转；具有广泛外部关系的员 工，这类员工是企业与外部组织联系的纽带，如关键的销售人员。他 们直接与客户、供应商接触，企业通过他们来获取所需的资源并输出 产品；具有管理技能的核心人员，公司的管理者不仅担负着管理员工 的职责，以及激励员工士气的职责，他们的表现与公司的生死休戚相 关。1 对于不同行业，其核心员工的内涵是完全不同的。如对于证券公 司和银行而言，出色的分析师是其核心员工；对于高科技企业，高级 科研开发人员被视为核心员工；对于学校来说，优秀的教师应该视为 核心员工。所以说，在明确核心员工内涵的基础上，结合企业的实际 情况，才能真正界定出自己的核心员工。 目前，就核心员工的确定问题在企业界和理论界的研究并不多， l 孙建；管理核心员工的艺术h 企业管理出版社，2 0 0 3 年出版 9 主要有“人力资源a b c 管理法”和“因素评分法”两种方法。 1 、人力资源a b c 管理法： 人力资源a b c 管理法借鉴设备( 库存) 管理中的a b c 分类法，根 据个人能力、个人贡献、个人职业兴趣、个人发展潜力、个人社会背 景、组织发展需要以及个人所在岗位的重要程度等因素作为分类标 准，将企业中所有的员工大致分成a 、b 、c 三类，然后针对不同类别 的员工实施不同的管理控制。自然将a 类员工划分为企业中的核心员 工1 。 这种方法没有考虑企业经营战略对核心员工的影响，使企业的核 心能力得不到充分贯彻和提升，从而企业无法创造其核心绩效、保持 其核心竞争力。在评价过程中同时采取了个人标准和企业的标准两类 标准同时进行分类，其分类标准没有准确的核心员工内涵界定作为指 导，使得评价方法缺乏理论依据和系统性。 2 、因素评分法： “因素评分法”又称要素计点法，该方法采用的是对评价因素进 行量化打分的方法来确定企业的核心员工。2 1 ) 、做好企业职位分析工作，撰写职位说明书，同时对职位进行 登记和职级划分。 2 ) 、确定影响职位价值的关键评价因素。比如该职位对企业的影 响程度、职责大小、工作难度( 包括解决问题的复杂性、创造性等) 、 对任职人的资格要求等。 3 ) 、对每个评价因素赋予不同的分数( 即权重) 。分数的大小视 该因素在影响职位所有因素中所占的重要性而定。同时，对每一因素 进行分级( 比如分成5 档) ，给出每档对应的分数。此外，关键还是 要对每个等级给出具体的涵义。 4 ) 、确定每个职位在每一因素顶上的得分。然后，把各项得分汇 总，得出每个职位的总分。 5 ) 、根据每个职位所得分数进行排行，然后根据公司实际确定核 1 刘智强：人力资源a b c 管理人才嘹望，2 0 0 1 年第7 期，p 4 0 4 1 2 唐效良：如何留住企业的核心员工；中国人力资源开发，2 0 0 2 年8 月p 5 3 - - 5 5 1 0 心员工的比例，最终可得出企业核心员工名单。 从本质上来说，“因素分析法”是基于岗位工作职责分析来确定 企业的核心员工，即先确定企业的核心岗位( 关键岗位) ，然后认为 在企业核心岗位上的员工都是核心员工，这种方法多少显得有些不全 面。没有将核心员工与核心能力建立恰当的联系。判断一个员工是不 是核心员工，应从其自身能力、价值创造性及“不可替代性”来判断。 如果企业中的某个员工，即使他占据了企业的核心岗位，但如果他没 有掌握企业的核心技术、知识、信息或是资源，企业可从内部选拔或 低成本地从人才市场上招聘到一个来替代他，那么他就不是企业的核 心员工。 第二节、核心员工管理相关理论 一、舒尔茨的人力资本理论 人力资本理论是在2 0 世纪5 0 年代末到6 0 年代初在西方形成的 一种新的经济增长理论。它的提出对国家、企业有着重要的指导意义 和实践意义。该理论专门研究知识技能等在生产中发挥的重要作用和 对经济增长的巨大贡献。其中最重要的代表人物是获得1 9 7 9 年诺贝 尔经济学奖的美国著名经济学家西奥多舒尔茨。 他提出了人力资本假设，认为完整的资本概念包括两种，一种是 物质资本，一种是人力资本。物质资本体现在物质产品上，而人力资 本主要指凝聚在劳动者本身的知识、技能及其所表现出来的劳动能 力，这是现代经济增长的主要因素。他认为人力是社会进步的决定性 因素，但人力的取得不是无代价的，需要耗费稀缺资源，人力包括知 识和技能的形成是投资的结果，掌握了知识和技能的人力资源是一切 生产资源中最重要的资源。其主要内容为： 1 、人力资本表现为人的能力和素质，即人力资本是内含于人本 身的知识和技能的存量，它体现在体质、智力、知识和技能、道德这 四个方面。如果说人的体力和智力主要体现了人的一种先天素质，那 1 1 么知识、技能和道德素质则是通过后天努力获得的，它是先天素质的 改善和提高。这四方面的素质越高，人力资本的含量越大，所具有的 生产能力也越大。 2 、在人的素质既定后，人力资本表现为从事工作的总人数以及 劳动市场上的总的工作时间。 3 、人的能力和素质是通过人力投资而获得的，因此人力资本又 可理解成是对人的投资而形成的资本。从货币形态看，它表现为提高 人力的各项开支，主要有保健支出、学校教育和在职教育支出、劳动 力迁徙支出等。 4 、既然人力是一种资本，无论是个人还是社会，对其投资必然 会有收益。 人力资本理论使得我们深化了对人的生产能力的认识。入力资本 理论不单纯强调作为生产要素的劳动力的作用，更突出了人力资本的 内在的质量，即由体质、智力、知识和技能、道德构成的先天与后天 结合的综合素质。人力资源的供给不再像传统历史时期由人口数量决 定劳动生产力，稀少的人口数量同样会形成丰富的人力资源供给。决 定人类未来的不是空间、资源、耕地等物质资本，而是由人类的知识 存量决定的：不是由人口数量决定的，而是由人口质量决定的。人力 资本理论强调了人的生产能力的后天发展影响。先天的生理、种族、 遗传等形成原始的人力，它是人力资本的形成基础。而后天的环境、 教育、培训是人力的完善，它是人力资本质量提高的核心。 企业的核心员工，数量不多，但是却是企业发展的重要的人力资 本。对企业核心员工管理的重视，正是关注企业人力资本发展的关键 所在。通过激励、培训、职业生涯规划规划等各种管理手段，激发核 心员工的潜力，提高其人力资本的生产能力，最终让企业受益。 二、卡兹的组织寿命学说 美国学者卡兹研究发现，组织寿命的长短与组织内信息沟通的情 1 西奥多- 舒尔茨：论人力资本投资吴珠华等译北京经济学院出版社，1 9 9 0 年出版 1 2 况、获得成果的情况有关，而且通过大量调查统计绘出了一条组织寿 命曲线( 如图卜1 ) 。这一曲线表明，一个组织和人一样，也有成长、 成熟、衰退的过程，组织的最佳年龄区为1 5 年至5 年。超过5 年， 就会出现沟通减少、反映迟钝等问题，这正是组织老化的表现，解决 的办法就是通过人员流动对组织进行重组。 组及 织获 内得 信成 息果 沟情 通况 y x 1 5 年5 年组织成立年限 卡兹的组织寿命曲线( 图1 1 ) 卡兹的组织寿命学说从组织活动的角度证明了人员流动的必要 性。企业为了提高创新能力，改善企业活动，激活“老化”的组织机 构，通常设法做到“吐故纳新”，在企业人才退出的同时为企业注入 新鲜的血液，或者是企业员工在企业内部流动的情况下焕发新的活 力，特别是关系企业命运的核心员工。如何顺利的激发企业组织所缺 乏的活力，已成为企业人力资源管理需要解决的问题。对核心员工的 管理的过程中，正是要引入这一思想理念，保证企业核心员工能够更 加有效的发挥其关键作用，保持整个组织机构的长期活力。 三、格林豪斯的职业生涯发展阶段理论 每个人的职业生涯都要经过若干特点不同的职业阶段，格林豪斯 从人生的不同年龄阶段发展所面临的主要任务和问题的不同，把一般 1 颤琴轩：组织行为学 ，上海人民出版挂2 0 0 3 年1 2 月 1 3 人的职业生涯发展规划分为五个阶段： 1 、职业准备阶段，年龄为o 1 8 岁，主要任务是：发展职业想 象力，培养职业兴趣和能力，接受必要的教育和培训，开始选择和评 估职业； 2 、进入组织阶段，年龄为1 8 2 5 岁，主要任务是：加入一个理 想的组织，获得一份合适而满意的工作； 3 、职业生涯初期阶段，年龄为2 5 4 0 岁，主要任务是：学习职 业技术，胜任现职工作，提高工作能力，学习组织规范，学会协作与 共处，逐步适应职业与组织，塑造自我； 4 、职业生涯中期阶段，年龄为4 0 5 5 岁，主要任务是：学习新 知识，更新技能，对早期职业生涯重新评估，强化或转变职业理想， 重新选择职业或生活方式； 5 、职业生涯后期阶段，年龄为5 5 退休，主要任务是：安于现 有工作，继续保持职业成就，准备光荣引退，调整心态，作好退休后 的打算。 组织管理者只有了解不同的职业生涯阶段的特点与区别，了解各 职业阶段中员工的知识水平、职业偏好、职务期望以及需要和激励， 才能更好的管理和促进员工的职业生涯发展，从而实现职业生涯的有 效管理。 员工职业生涯管理是企业职业发展计划和员工个人职业生涯发 展计划相结合的产物。通过对员工职业生涯管理，公司能达到自身人 力资源需求与员工职业生涯需求之间的平衡，创造一个高效率的工作 环境和引人、育人、留人的企业氛围。因此，在对核心员工的管理过 程中，要明确核心员工所处的职业生涯发展阶段，帮助他们调整好自 己的发展方向以及协调好工作与家庭等其他方面的关系协调，焕发核 心员工的价值创造力，实现企业自身的持续发展。 总体说来，员工较高层次的需求主要表现为工作中能最大限度地 发挥自己所具有的潜在能力获得成就感的需求。员工所追求的是能发 展个人特长的工作环境，以及具有挑战性的工作。企业人力资源管理 张再生：职业生涯管理，北京经济管理出版社，2 0 0 2 年 1 4 部门进行核心员工的管理的过程中，要帮助员工，尤其是核心员工找 到一条适合其核心能力和价值观的发展空间，由此保证其获得成就感 和个人发展，并能使员工切身感受到自身的价值所在。同时，企业通 过不断地为员工提供充分的发展空间，使核心员工个人能力和素质随 着公司的发展而成长，让核心员工感到个人职业发展前景乐观，对工 作积极性随之提高，对企业的归属感亦随之增强，最终达到企业与核 心员工的双赢。 第二章d k 公司概况及核心员工管理问题分析 一、公司概况 第一节、d k 公司简介 公司成立于1 9 9 5 年，随着企业的发展，2 0 0 3 年以原公司为主与 多家研究院、设计院联合组建d k 公司，主要从事高新技术、新工艺、 新设备、新材料的引进、吸收、研究开发和推广应用，在石油、化工、 冶金、电子、食品、环保等领域从事新技术新成果的推广应用、技术 设计、技术改造和工程建设总承包，已在国内推广普里森膜分离器和 变压吸附成套技术及装置几十套，技术达到国内先进水平。公司下设 精细化工分厂和与变压吸附配套的程控阀门厂，拥有本行业的专家和 从事多年技术工作的工程技术人员，员工平均年龄3 5 岁左右。公司 配置国内最先进的吸附剂性能测试装置和变压吸附中试装置，这些装 置是开发新变压吸附技术的有力保障。 二、公司规模 d k 公司于2 0 0 3 年1 2 月注册成立，注册资金1 0 0 0 万元。企业现 有职工5 5 人，其中获得工程师以上职称的1 6 人，主要管理人员1 0 人，全部获得高级技术职称。 三、公司经营范围及市场状况 l 、膜分离技术 全国约有大、中、小合成氨厂1 0 0 0 多家，现有1 0 0 多家合成氨 厂采用了普里森膜回收放空气中的h 2 ，返回合成氨系统生产氨，经济 效益好，一般三个月左右就能收回投资。因此，最近一年来，合成氨 厂家纷纷来人与公司签订应用普里森膜回收合成氨放空气中h 。的合 同，市场潜力巨大。另外，膜分离技术还可用于石油化工和炼油厂的 氢回收，甲醇驰放气中氢回收，焦炉气中氢回收等。在制氮行业，普 里森膜分离制氮工艺在世界上具有独一无二的优势和辉煌业绩，普里 森膜系统可将空气中氮从7 8 提高到9 9 。9 9 5 9 6 ，可制高纯度的n 2 。n 2 在工业上有广泛的用途，因此制氮市场犹为乐观。分离的氧气用于炼 钢行业中，富氧冶炼能节约大量的能源，前景也十分广阔。 2 、变压吸附技术 以前合成氨厂大都采用湿法脱碳，此法成本高，收率低，效益差。 自变压吸附技术问世以来，众多厂家纷纷采用新技术进行技改，技改 浪潮