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a 公司生产体系的执行力建构与提升研究中文摘要 i a 公司生产体系的执行力建构与提升研究 中文摘要 随着金融危机对全球经济的冲击，全球经济持续低迷的影响， 近年来不少企业承 受不了冲击应声倒闭，而存活下来的企业，也纷纷开始重新检视自身的缺失，并寻求 新的战略，来达到永续经营的目的，然而战略需要各类组织付诸实施，而执行是目标 与结果之间决定性的因素，执行力就是将目标付诸实施的能力。 因而，本研究的目的在于建立企业执行力提升关键因素。根据相关文献的探讨、 归纳、整理出影响执行力的关键因素，在执行力的结构面之三项因素（组织文化、 领 导者、组织设计）是建构组织成员，养成具执行力行为模式的关键因素；而流程面的 三项因素（人员流程、策略流程、营运流程）则为企业执行纪律的落实根本所在的关 键因素。 本文研究方法为理论与实际结合，进行案例研究，将 a 公司生产体系执行力现 状及存在的主要问题，寻找出可实际落实的对策。将影响执行力的因素组织、文化、 领导者、组织设计、人员流程、策略流程、营运流程 等结合实际，提出以三点原则 与四点步骤， 的模式来建构与提升 a 公司生产体系执行力。三点提升 a 公司生产体 系执行力原则:设法提升管理者与组织成员的执行力。优化执行流程。善用执 行工具找缺失，找方法。四点建构 a 公司生产体系执行力步骤模式:组建自己拥有 的组织。将执行决心的想法与愿景，清晰而且明白的传达给组织成员。透过强力 的对话并传达给组织执行要求与做法，并使这些做法，让组织变成固定模式，也就是 养成组织的行为惯性。透过查核与追踪执行落实的进度， 再次强化组织的行为的惯 性，若有偏差立刻予以修正检讨后再度执行。 关键词：关键词：执行力;执行力提升;案例研究 作作者：者：吴德俊 指导教师：指导教师：魏文斌 英文摘要a 公司生产体系的执行力建构与提升研究 ii research on construction and improvement of company as execution for production system abstract with the impact of financial crisis to global economics, and the influence of continuous downturn of global economics, many enterprises goes bankrupt under such impact,the enterprises survived after the impact also begin to review its own fault, and seek for new strategy to achieve the purpose of sustainable operation, however, a strategy must be implemented by various organizations, executionisa decisive factor between the goals and results, in short, executionisan ability to implement the goals to practice. the purpose of this studyisaim to find the determinant to enhance thefirmexecution. drawing from the related literatures two aspects of the effects on execution of the firms can be recognized: structural and process dimensions. the structural dimension includes three elements, namely, organizational cultural, leader and organizational design, whichis the determinant to foster execution behavior model of the organization members. the process aspect such as people procedural, strategy procedural and operation procedural are the determinants and also the root of execution discipline. case studyisadopted as the study method, i.e. , to integrate theory with practice in order to find a practicable countermeasure based on current status and major existing problems in companyas execution for production system. by integrating the factors affecting the execution,anization, culture,leader,organizational design,employees workflow, strategy flow, operation flow, etc. with current situation, the model of three principles and four procedures are constructed and proposed for improvement of companys execution of the production system. the three principles for improving the execution of companyas production system are: try to improve the execution of management and membersinthe organization. optimize execution flow. find failure and solution method by using execution tools.four points for constructing company as execution for production system are: organize the existing organization. a 公司生产体系的执行力建构与提升研究英文摘要 iii convey the idea and vision of determination to execute to the organization in a clear and express manner. convey the vision and actions for execution to the organizationby impressive and effective talks. use these method, to make fast the organization a pattern， i.e. to form a habit. to check and follow up the progress of execution,correct immediatelyifany deviation, re-execute after review of such deviation. keykeykeykeywords:words:words:words:execution；improve execution；case study. writtenwrittenwrittenwrittenby:by:by:by: wu dejun supervisedsupervisedsupervisedsupervisedby:by:by:by:weiwenbing a 公司生产体系的执行力建构与提升研究1. 绪 论 1 1. 绪 论 1.1 研究背景与动机 汤明哲(2003)提出在企业管理中琳琅满目的理论，告诉管理人员如何核定策略， 如何进行组织变迁，如何选才、育才、留才，如何做资本预算，但如何执行这些想法， 却视为当然，付之阙如1，因此执行力成为 企业管理学的最大黑 。 当 bossidy and charan 出版 execution： the discipline of getting things done “执行力没有执行力哪有竞争力”一书，立即引起 企业界的重视，以往在学术界 和企业界都将重点放在策略规划的部份2。策略代表企业高层的思考，目的是决定组 织未来的目标和达成的方法。然而企业成功与否， 还受到外在环境和执行应变能力的 影响。因此策略和执行力之于组织，就如同智能和技巧之于个人，都是能够提高成功 概率的重要因素，至于何者会产生决定性的影响，则端视当时的环境而定3。 执行力是企业失落的环节（bossidy and charan） 。因此 bossidy and charan 明白 指出企业为何需要执行力? 一是能跨越策略与现实之间的巨大鸿沟， 二是甩开竞争对 手的关键。bossidy and charan 提出执行力一词时，立刻引起企业界的关注，当企业 界开始重视执行力重要性的同时，要如何做才能真正落实执行， 而什么是影响执行力 表现的重要因素呢？因此他们所提出的达成执行力的重要基石及执行的核心流程， 是 否确实为企业落实执行力的关键因素，引起了本研究以 a 光电公司生产体系为例， 加以探讨的动机。 1.2 研究目的 虽然学者提出企业的执行力表现会成为跨越策略与现实之间的鸿沟， 及与竞争对 手绩效表现差异的重要影响因素，然而执行力难以具体化， 因此本研究期望透过在实 务工作上的观点，以了解当前企业界在认知上与实际面的执行力关键因素， 并同时探 求解决执行力的主要问题并提升执行力。 1 汤明哲著，填补管理最大的黑洞，执行力导读，台北，天下远見出版社，2003 2 包熙，迪夏藍（bossidy，l. p122p146，1980 8 higgins，j. m. 策略规划是很复杂的，企业应该要能够和组织中每个阶层的员工简洁 的沟通其策略，以使得员工能够将策略实践在他们每日的活动中。因此使用箴言 的方式， 要短、 简单直接、 有意义的表达出企业的策略目标。 确认那些是不要做的成 功执行其中一个最大的障碍是承担太多的工作，因此要确定什么是不做的，可以使企 业将资源和组织的注意力聚焦。 建立一个良性的策略执行循环，成功的策略执行是 有生命、动态的进行，使执行产生像一个回路般地去执行策略19。 （3）营运流程 吴思华提出任何一个企业的营运，都需要投入适当的资源，这些资 源包括人 力、物力、财力等；企业运用这些资源进行各项经营活动，包括研发、生产、制造、 配送、 行销等； 经营良好的企业能够藉由这些系列的经营活动形成良好的竞争条件， 以成为企业永续经营的最佳凭借20。 图图 2.1企业营运循环图企业营运循环图 （资料来源：作者根据相关研究整理） 企业经由策略决定资源投入，并透过策略推动整个营运活动， 在执行的过程中形 成综效，因而强化既有的竞争优势，以建立企业利基。 19 zagotta， r.schneier 认为企业的成功，即使有最 佳的计划也只占 20%，执行力却占 80%的关键影响23。执行力展露一个简单的事实 “一个计划不管有多好，如果不去执行它，都是没用的”。在管理学各式各样的理论 上，过去被探讨最多的如:愿景使命、策略规划及核心优势、绩效评估等等，对于企 21 zagotta， r. p30p33，1998 后续追踪 将策略 转化为 行动的 计划 营运计划 的评估 营运计 划的取舍 营运计划 目标的执 行 目标 健全的 假设 a 公司生产体系的执行力建构与提升研究2. 文献探讨 13 业而言，执行这件事是想当然而的，也因此在过去的学术研究上很少针对企业 执行力，这个行为之影响进行相关之探讨。 本研究针对此一问题点，在以学者之观点归纳如下: 影响企业执行力的因素归纳为结构面内容，包含：组织文化、领导者、 组织设 计；而流程面因素，包含：人员流程、策略流程、营运流程。在执行力展现的构面 中，最重要的兩个关键是连结与整合，所有构面的因素都必须与策略目标 连结，而透过构面之间各因素的整合，将会对组织的执行力强化有很大作用，以达 成组织目标。 2.5 执行力绩效 根据本研究对执行力的定义，认为执行力乃是企业的无形资产。kaplan and norton 提出企业的无形资产难以被竞争对手模仿， 也因此成为可持续竞争优势的有 泉源。然而与有形资产 同的是，无形资产无法自行创造价值，而需要与其它资产相 结合，且无形资产很少直接影响到财务绩效， 而是透过复杂的因果 锁效应而间接运 作24。 anderson and gerbing认为组织绩效取决于环境、策略及目标，所以不可能明确 定义出适用每一个组织的绩效标准，只能发展出一般性的绩效标准，分别是：效率、 满意、适应或效能25。其中效率是指入到产出间的成本效益关系，如获利能力、市场 地位、整体生产力;满意是指來自于员工态度与价值观的衡量，如工作满意度，而适 应或效能则是指目标达成度。 24 kaplan，r. 低温多晶硅 技术，是制造 tft lcd 的领先制程技术。以低温多晶硅技术所制造的 tft-lcd 面板 具有极佳的屏幕显示效果及更快速的电子反应；雷射回火是低温多晶硅制程的特色， 它可以在基板温度小于摄氏 400 度之下，达到硅晶膜结晶。 加快的电子移动率不但可 以整合玻璃基板上的电路系统，更可减少 tft( 薄膜晶体管)的尺寸。此外，低温多 晶硅制程亦可以将驱动电路整合到玻璃基板， 藉此可减少模块外部的连接点及缩小模 块外框的尺寸。低温多晶硅的薄膜晶体管比 a-si 的薄膜晶体管的体积小，因此具有 较高的开口率，可提高屏幕显示的亮度。 3.2a 公司生产体系执行力的现状 a 公司生产体系所处的行业，在国内以是迈入一个相对比较成熟的行业，因此受 到同业竞争的压力较大，但是由于 2008 年金融危机前中国制造业发展迅猛，带来其 它相关产业发展商机，使得像 a 公司这样以液晶显示屏幕的行业的决策者， 看到了机 26 tft(thin film transistor)lcd即薄膜场效应晶体管 lcd，是有源矩阵类型液晶显示器(am-lcd)中的一种。 a 公司生产体系的执行力建构与提升研究3.a 公司生产体系的现状及存在的主要问题 15 遇，促使公司的投资人根据市场的需求，进行了投资行动。但是到了 2009 年的下半 年，随着金融危机对全球经济的冲击，全球经济持续低迷的影响，近年来不少企业承 受不了冲击应声倒闭， a 公司也在重新检视自身的缺失，并寻求新的战略，来达到 永续经营的目的，然而战略需要各类组织付诸实施， 而执行是目标与结果之间决定性 的因素，执行力就是将目标付诸实施的能力。 a 公司生产体系与一般生产体系不同的是其技术密集，资金密集，人才密集，且 为高度自动化的生产体系，产品因应数码市场求新求变的需求，故订单少量多样， 且 新产品投入种类繁多，且来料的供应链也相应变迁跟着起伏巨大， 常需要到料后需立 即生产，以符合竞争激烈的市场需求。 a 公司生产体系对人员训练及生产环境规范及生产技术与来料要求不严格遵循 规定，及对昂贵的设备操作不规范等等，对于执行的各项环节未落实或执行失误， 造 成在快速自动化的生产后，遭遇产出大量不良品或无法预期交货等等困境， 甚至影响 公司商誉损失和违约罚款等等的重大风险的产生。 由于大环境使然，对于 a 公司生产体系执行力的要求更加细微且严苛， 从这角度上而 言， a 公司生产体系在执行力的表现上，更可以说是执行力不佳， 且其现象日趋严重。 因此 a 公司生产体系对执行力急需变革与提升的情况发展下， 经过公司最高管理层的 同意及大力支持，以求找到解决 a 公司生产体系执行力建构与提升的科学管理措施。 3.3a 公司生产体系执行力存在的主要问题 虽然 a 公司生产体系在执行力建设上也曾取得过不少优秀的成绩， 但在执行力的 建设上还有“阻障”现象，这些存在的主要问题，表现在以下三个方面: (1)组织协作功能发挥不佳 a 公司生产体系，内外的信息传递和交换通过各个职能或专业部门进行，信息的 收集、存储呈水平状，信息的交换与传递呈垂直状。这样的信息结构适合发展缓慢、 市场竞争压力不大的时代。 当今环境变化日益加速， 公司需要的信息量不仅越来越大， 而且对信息质量的要求越来越高，传统的信息结构逐渐表现不适应性。 传统的信息结 构要求信息在组织内层层加以处理， 除特殊情况外， 不允许横向传递， 只能纵向传递。 信息传递渠道由各部门分别负责控制，如生产管制人员管理生产数据、 技术人员掌握 技术档案、资材人员控制物料信息， 这种单位化的信息管理无法使组织的信息资源共 3.a 公司生产体系的现状及存在的主要问题a 公司生产体系的执行力建构与提升研究 16 享。a 公司生产体系虽然使用局域网，但由于管理层次多，等级限制多，造成资源不 能共享。 信息传递主要靠中层管理者进行， 信息反馈工作主要依赖于走访、 询问方式。 这种单一的传递渠道是造成内部信息失真和滞后， 管理者和基层员工都不能得到足够 的信息，导致执行效率低下、迟缓的症结之一，而且影响员工的工作积极性。(例如 在 a 公司生产体系生产的产品其质量发生异常时，该不该立即停线， 由谁依据规范或 决议来决定生产线停止生产、应由何单位何人负责通报，由何单位负责分析、何单位 何人负责主导召集会议、找那些单位人员参加检讨、由哪些单位负责执行改善、查核 追踪？) (2) 员工与管理者的专业能力培训与沟通不足 a 公司生产体系员工与管理者，对专业能力与沟通不足、培训不够、不及时， 对 a 公司生产体系组织的一些困难和问题，解决不够彻底，造成员工心态与专业能力不 足，内部不够和谐，凝聚力不足，工作积极性调动不足，整体认识上存在差距，对执 行力建设的含义、理念、 要求及在促进 a 公司生产体系竞争力中的重要地位和作用缺 乏全面的理解和正确的共识，缺乏正确的心态只是消极的应付，忽略了积极“做对的 事”，工作作风漂浮做表面功夫，马虎行事。(例如以 a 公司生产体系负责产品缺陷 分析的解析报告而言，不做深入细致的工作图便宜行事，不注重调查缺失真因，不注 重加强对执行生产过程的查核，往往事倍功半徒劳一场;另外管理者没能做到所谓的 身子沉不下去，对于走动式管理不足，不能做好规范的沟通与协调，造成对生产体系 情况掌握度若明若暗，抓不住重点，更对工作的指导与实际执行者缺乏针对性共识。) (3)执行的持续性不佳，经历一段时间，就逐渐失序而散形 在具体落实 a 公司生产体系的产能、质量、良率、报废率降低、效率提升、成本 降低、设备稼动率提升、制程流程优化、科学管理、的过程中，通力合作精神不足， 沟通协调不够，创造性解决问题的能力不强，有令不行、行而未续、有禁不止的现象 时有发生，严重影响了 a 公司生产体系决策的正确落实和目标的达成。 a 公司生产体系的执行力建构与提升研究3.a 公司生产体系的现状及存在的主要问题 17 3.4a公司生产体系执行力不佳的原因 综合a公司生产体系的上述问题:(1)组织协作功能发挥不佳(2) 员工与管理者的 专业能力培训与沟通不足(3)执行的持续性不佳，经历一段时间， 就逐渐失序而散形; 依序分别分析如下: (1)组织协作功能发挥不佳究其原因为: 由于 a 公司的生产性质属于少量多样化的模式，a 公司生产体系需要迅速的 材料供应、生产机种切换、与设备参数等技术讯息的支持，但由于信息反馈的滞后与 沟通渠道的不畅通，导致 a 公司生产体系浪费了产能之高， 严重影响了公司发展与壮 大。对于沟通机制、责任分工，各尽职责、尽其本分、分层分工 、权与责的规范不 够明确完善，常造成多头马车指挥或无人接球或互相推卸责任的窘境， 这样的组织功 能协作问题，深深的阻碍着 a 公司生产体系执行力的推进。a 公司生产体系缺乏足够 的横向沟通机制，形成各单位以各自目标为中心、各行其是，不考虑与其它单位目标 的冲突，或者为完成单位目标而不惜损害整体目标。造成组织内产生过多的冲突， 影 响正常的经营运作，同时增加了内部成本。 当今企业组织的生存和发展需要大量的信 息，组织结构必须既能保证信息流在组织内快速流畅地传递和交换， 又要能避免信息 在传递中失真。a 公司的生产体系团队发生 “团队协作”的整体氛围不佳，对于按 程序办事、按制度办事、按客观规律办事落实不佳。执行程序的人未对“事”负责， 反而是对“人”负责，。而团队的核心人物，尤其 a 公司生产体系管理者时有打破已 制订的规则和程序，违反客观规律，去迎合事物发展的态势与个人未遵守业务流程， 大大的降低组织的效率从而发生失序的管理；从主观上讲， 团队成员对大局观念和整 体意识，太“自我为中心”，未以“整体利益为先导”，当发生不协调时，未“求大 同存小异”。在工作中未发扬“有人负责我服从，无人负责我负责”的精神，但也有 盲目而越位负责，特别是本职工作做不好而盲目越位负责的，当责、权不清，使管理 者出现大量的越位行为。 缺少主动积极将工作分解和汇总的态度与创新方法,没有清晰而专注的工作思 路去优化执行流程,则有效的执行力也就无从谈起。优化执行流程首要工作，就需要 明确定义清楚权与责，若是职责分工不清、人员结构不合理、职责不清楚、分工不明 确命令交接及生产讯息的沟通与异常处理和回报等的流程定义不足,换言之也就是制 3.a 公司生产体系的现状及存在的主要问题a 公司生产体系的执行力建构与提升研究 18 度化及标准化不足,在流程制度不严谨与不合理的情形下,必然导致互相扯皮推诿， 工 作效率低下。优化执行流程与明确定义清楚权与责及流程制度， 是确保执行力的重要 基础。 统筹兼顾不到位的问题的体现尤其在工作任务繁杂时，若没有关键、 重点以及 先后顺序和轻重缓急之分，不能做到有的放矢、统筹兼顾，导致执行效率不高及相互 协调不力。另外部门之间出于自身利益考虑，不愿分享信息资源，造成了执行资源的 分割和重复浪费，降低了行政效率，增加了执行成本。 (2)员工与管理者的专业能力培训与沟通不足原因为: 员工与管理者的专业能力培训不足，其主要原因是没有建立与规划好 a 公司 生产体系的培训机制，对于培训管理者与组织成员正确的心态与专业能力的重视不 足， 以及不够落实,由于形式所致， 管理者与组织成员的心态对于执行的意愿与行动， 有着密不可分的关系，所谓态度决定高度，透过培训，培养健全心态，将 a 公司生 产体系的愿景与目标，根植于管理者与组织成员的心灵深处，尤其是责任感、荣誉 心与热情的激发。此外对于 a 公司生产体系的各阶层管理者专业能力的培训，更是 管理者的责任， 培训也可以转化为强大的执行力， 必须重视培训。 沟通不足的原因, 主要发生在组织成员对于 a 公司的生产体系执行目标决心与愿景， 未能清晰明白任务 目标， 其原因就是 a 公司的生产体系领导者未能特别重视将执行决心的想法与愿景以 清晰而且明白的传达给组织成员。执行力并不是工具，而是工作的态度，落实执行力 首先要明确的是要做什么， 使执行者明确其 “基本目标” 、 “挑战目标” 和 “极限目标”， 只有这样才能充分发挥执行者的作用， 若是信息渠道不畅通， 从向下传递的渠道来看， 问题通常出在中层管理者身上，当高层制定的政策中涉及到不利于中层的利益时， 中 层管理者出于本位主义而使信息传递不全或走样， 结果执行在中层就遭遇障碍打了折 扣;从往上传递的渠道来看，基层人员在执行中碰到的问题没有及时向上反映或在中 层遭遇障碍，从而影响到了执行力。 (3)执行的持续性不佳，经历一段时间，就逐渐失序而散形原因为: 执行未从一而终，未做好沟通与倡导及铁腕纪律与决心常抓不怠所致，且未 养成持续的，自发自觉的理所当然的执行“惯性”,也就是没有善用内部稽核与外部 稽核去强力查核执行落实，造成经历一段时间，就逐渐施序而散形，原因是常抓不懈 的监督作用发挥不够。在多元监督体制下，由于缺乏科学合理的分工，监督范围与监 a 公司生产体系的执行力建构与提升研究3.a 公司生产体系的现状及存在的主要问题 19 督责任不明确，各种监督机构的作用发挥受到了限制。如何在组织、职能、人员及重 要会议及活动参与等方面， 更好地发挥督办机构应有的作用， 是亟待解决的重要课题， 对于执行力没有有效地渗透到管理工作中，对执行不能始终如一地坚持，虎头蛇尾； 有布置没检查，或有检查无结论，另有的决策不够审慎严谨，在决策未经过充分的验 证就匆忙要施行的现象， 导致在具体执行过程中因缺乏可行性而漏洞百出造成了消极 影响。 未应充分运用生产体系的制造执行管理系统(manufacturing execution system,简称 mes)应落实以 mes 取得生产体系统一的讯息，以解决缺乏足够的横向 沟通机制的问题,空有现代化管理工具却未善用,甚至有的员工对管理工具不熟悉、 学 习不足、未投入足够的热情善用制造执行管理系统,造成未能善用执行工具监督检查 与反馈。没有了即时与真实的生产报表，就不能实现让”数据说话”与”即时分析”， 透过管理模式，在各种生产体系固定的检讨改善会议中足够的横向沟通， 就无法完全 发挥监督检查与要求反馈改善的重要活动,对于执行力的损害巨大。 4. 建构及提升 a 公司生产体系的执行力对策a 公司生产体系的执行力建构与提升研究 20 4. 建构及提升 a 公司生产体系的执行力对策 4.1 建构 a 公司生产体系的执行力的方式 4.1.1 建构 a 公司生产体系管理者组建组织的能力 团队是否协调、发挥作用如何，首先取决于这个团队的核心人物，其次取决于这 一团队的价值取向和整体素质。如何建构 a 公司的生产体系团队，发挥团队的整体 优势，营造有效的管理执行力？要努力营造一种“团队协作”的整体氛围，强调工作中 的“三办事”原则，即：按程序办事、按制度办事、按客观规律办事。执行程序的人要 对“事”负责，而不是对“人”负责，淡化个人的作用，强调遵守同一条规则，直接完成 工作的终端。在这个问题上，团队的核心人物尤为重要，尤其生产体系管理者不要打 破已制订的规则和程序，更不能违反客观规律，从而实现有序管理。同时，被领导者 更不要迎合事物发展的态势和个人，遵守业务流程，提高管理效率。从主观上讲， 团 队成员都要增强大局观念和整体意识，不要强调“自我为中心”，而应该强调“整体利 益为先导”，当发生不协调时，应该“求大同存小异”，多找出共同点。在工作中应发 扬“有人负责我服从，无人负责我负责”的精神，但不主张盲目而越位负责，特别是本 职工作做不好而盲目越位负责的人，反而会严重影响管理的执行力。此外，当责、 权 不清时，会使管理者出现大量的越位行为。 所以明确出 a 公司的生产体系管理人的权责，已经是管理人在组织组织的重中 之重，故应首先通过对 a 公司的生产体系中的工作内容与流程做出明确的定义，将 每位 a 公司生产体系管理层的责、权，以”工作说明书”明确定义，并将之纳入公司 管理正式文件，建立长远责、权制度。对于”工作说明书”定义的内容，本研究以 a 公司生产体系组长的工作说明书与权责规范为例说明如下: a 公司生产体系组长 supervisor(简称 s/v) 的”工作说明书” 工作说明书的目的，是为使生产现场工作人员在生产作业的工作岗位上， 能责任 分工，各尽职责、尽其本分，分层分工完成所交付之任务，使工作不致重迭，且命令 与任务能有效率无误的传达与执行，最终完成任务达到目标。 生产体系的组长的范围 定义为制造部现场工作人员，权责为生产制造部的生产管理人员。 a 公司生产体系的执行力建构与提升研究4. 建构及提升 a 公司生产体系的执行力对策 21 生产管理方面:对部门重大政令及无尘室生产信息的宣达与执行，并执行生产主 管所交付之重点，并努力达成此一目标， 以及查询每日生产排程及告知各站生产顺序 以及注意事项，随时回报目前生产线最新与特殊和无法处理的事项状况， 提供给生产 主管，且留意与分析生产之不合理处，而能立即向生产主管反应，能注意与其它部门 间的协调和沟通，合理调配资源，使生产顺畅，由其是视当时生产在线的状况，机动 调配人力、机台来达成目标，并随时留意和跟催生产线重要产品的状况，采“取走动 式管理” 督导各区的待投料管理与员工关怀等的执行状况， 每日最少要安排 2 次时间， 查询各站人员与产量，查询是否有异常及困难所在及早反应， 落实执行每日生产交接 工作，下班前检查各站的w.i.p(waitin procress)及报表。 质量控制方面:随时留意异常产品与生产线设备/制程的情形，并且检查各站是 否确实点检，并对异常点立即采取因应措施， 并不定时督导技术助理员是否遵照标准 作业程序与无尘室规范。严谨的处理生产在线的问题(例如：hold/release/idle/ scrap 等等)与工作提案与质量改善对策办法之落实。 环境整理整顿方面:执行生产主管所订定环境整理项目，并确实回报，及检查周 围环境，摆放是否按照规定来摆放，并留意环境有任何异常状况，随时反应给主管。 人员管理方面:不定时督导各项窗体的执行状况，掌控技术助理员的出缺勤状况 并记录之，随时反应给主管，对于假单/加班单记录与跟催的管理和送件与每月记 录与评核技术助理员的考绩及执行技术助理员的奖惩提报和与技术助理员的不定期 访谈，落实实施职务代理人制度，当其它组长缺勤时，担当其第一职务的代理人。 安全管理方面:反应环境异常的情形与对紧急状况与事件的应变常识和处理。 人员训练方面:提供技术助理员的应加强训练与不适应的信息给生产主管，落实 标准作业程序27(s.o.p)与无尘室相关规范的稽核工作。 其它配合事宜方面:协助生产主管于项目/工程方面数据的收集与分析以及行政 与总务方面事情的支持与协助。 产线组长(supervisor)的权与责 规范: (a).现场人员管理:出缺勤(请假、加班、误餐、上下班、休息时间掌控)及任免(离 职、约谈、开除、招募)和升迁(站长培训、任命)及培训(追踪新进人员训练进度， 安 排师傅， cross training)与改善(鼓励现场人员提出各项改善措施)和激励(口头、 礼券、 27 sop:标准作业程序 (standard operation procedure) 4. 建构及提升 a 公司生产体系的执行力对策a 公司生产体系的执行力建构与提升研究 22 奖金)还有评比(绩效津贴评比、发放)和奖惩及调度权。 (b).机台生产状况的掌控:掌控机台的产出时间及机台稼动率与实时产出量。 (c).异常状况回报:联系处理人员，追踪处理进度及调度机台，满足瓶颈产能 与决定停线或开线。 (d).现场材料及控管:直接材、间接材安全库存及耗用量，是否能满足当天生产 需求控管及出货，当计算机等问题处理及追踪(帐料不符、残帐)及异常发生 时，异常单的开立及追踪，异常 w.i.p 处理及重筛检与重工比例、成功率及 频率并在晨会简报前一天各项生产状况。 (e).制度的维系:根据人事规章，核准各项假勤，并要求人员遵守相关规定，不 破坏制度，不首开先例，不轻易妥协，透过干部下达指令，在合理的范围下， 支持干部的决定，对于害群之马，能适时进行约谈，必要时经主管同意依公 司规章加以惩处，勿做乡愿， 所有的人力机台调度以及生产排程，以当班 s/v 下达的命令为准，严禁任何工程师可不经由 s/v 直接向现场下达命令(天 无二日、民无二主)，对自己下达的指令完全负责，免除现场后顾之忧，现场 一切动作以标准作业程序(s.o.p)为准，未经授权人员不得使用机台或擅改标 准动作，当发生人为作业疏失(miss operation，简称 m.o)时，能分析m.o 发 生的成因，并加以改善，m.o 单是改善的依据而非惩罚的手段，鼓励现场人 员提出各项改善措施，并立即提报以实际措施(礼券、奖金)加以表扬。 (f).现场环境的维持:每日现场的清洁及执行各项 7s(整理、整顿、清扫、清洁、 素养、安全、节约)，使物有定位并确认废液空瓶回收执行确实度。确认报废 玻璃、包材、一般废弃物、有机废弃物处理确实度。要求现场人员根据作业 标准执行各项机台清洁动作。要求现场人员根据作业标准执行设备清洁。 (g).正确及确实的交接 s/v 除要在当班的时间内处理完各项琐事外， 有部分持续 进行及追踪的事项需在交接时交付下一班执行， 这些事项是否能完成或推行 到下一班或避免同样的状况再次发生， 关键在于正确及确实的交接，需将当 班所发生的事件(机台当机、m.o28、产能损失、报废、w.i.p 分布、发生的 缺陷)，交接给下一班。 28m.o:人为作业疏失(miss operation) a 公司生产体系的执行力建构与提升研究4. 建构及提升 a 公司生产体系的执行力对策 23 正如同鸿海集团总裁郭台铭29所说的”魔鬼都藏在细节里”，改善 a 公司生产 体系的执行力就需通过明确 a 公司的生产体系的工作定义，将每位 a 公司生产体系 的管理层责、权以”工作说明书”明确定义，并将之纳入公司管理正式文件，建立 a 公司的生产体系的责、权制度。 4.1.2 将 a 公司生产体系执行决心与愿景清晰的传达给组织成员 透过公告、会议、倡导活动(例如有奖问答)、试卷考核测试等手段 达成清晰而 且明白的传达给组织成员，由其是激励措施，科学的激励是提高执行力的源泉。有了 公平、公正、科学的激励措施，团队的执行力就如同永不停息的发动机。如果没有激 励，则员工后劲不足、有始无终。激励是培养执行力的最有效的措施。激励，要建立 在公正、合理的基础上，要一以贯之，否则会适得其反。 4.1.3 养成 a 公司生产体系的行为惯性 文化是一种氛围、 是一种环境、 更是一种准则。 建立了一个以人为本的沟通机制， 上下相融、不分彼此、开诚布公、坦诚相待，工作起来才会精力集中、干劲十足。 所 以，建立一个健康的、积极的、向上的、舒适的工作、学习、生活、社交的氛围， 才 能够让人集中精力、不为身外琐事分心；能够正常发挥、不用瞻前顾后；能够全力以 赴、而无后顾之忧，才能够提升员工对企业的认同感、信任感、忠诚度，提升员工的 士气与干劲、创造力和求知欲，从而更好的为企业和团队服务。a 公司的生产体系有 个非常有意思的现象，当出现问题的时候，往往喜欢从企业文化上找问题，但是又发 现即使找到了问题所在，想要扭转企业文化是非常困难的。其实文化首先是个结果， 然后才是手段。执行文化更是如此， 很多人认为执行文化建立后就可以带来强有力的 执行力，而忽视团队管理者执行力的提升、执行流程的完善和执行工具的开发，则执 行文化的建立就是空中楼阁。 因为， 事实上执行文化是组织执行能力提升的自然结果， 而不必刻意地去追求。当 a 公司的生产体系的执行文化，在设法提升管理者的执行 力、完善执行流程和开发与善用执行工具的同时已经为 a 公司的生产体系的执行文 化定好了未来。而组织贯性的形成，是发展在推行执行力文化之后，通做沟通与倡导 及铁腕纪律与决心去常抓不怠，所养成持续的，自发自觉理所当然的惯性。 29 郭台铭成功学/伍忠贤着;台北:五南出版社，p226 ，(2009) 4. 建构及提升 a 公司生产体系的执行力对策a 公司生产体系的执行力建构与提升研究 24 4.1.4 透过查核与追踪执行落实的进度，再次强化组织的行为惯性 本研究认为透过常抓不怠的查核与追踪，可以再次强化组织的行为的执行落实 度，唯有在一段时期的强力查核执行落实与持续改善的状态下，才能定型，这好比一 些盆栽的造型，是需要绑上一些固定的铁丝或支架，来助其完成定型的架构，a 公司 的生产体系的执行惯性，也应该要这样，透过内部稽核与外部稽核，形成井然有序的 方式，经历一段时间的坚持，就会逐渐形成惯性。 4.2 提升 a 公司生产体系的执行力的方式 4.2.1 提升管理者与组织成员的心态与能力 建立 a 公司生产体系的管理者与组织成员正确的心态: 管理者与组织成员的心态对于执行的意愿与行动，有着密不可分的关系，所谓 态度决定高度，透过培训，培养健全心态，将 a 公司生产体系的愿景与目标，根植 于管理者与组织成员的心灵深处，尤其是责任感、荣誉心与热情的激发。 提升 a 公司生产体系的管理者能力:管理者是团队的核心，是团队的领路人， 管理者的执行力决定了这个团队的执行力。领导力就是战斗力，领导力就是执行力！ 对管理者而言，执行力不只是员工的义务，更是管理者的责任。在重视自身执行力提 升时，必须重视培训，培训也可以转化为强大的执行力，管理者如何培养部下的执行 力，将是企业或部门总体执行力提升的关键。 以本研究在 a 公司生产体系与干部的教 导对话为例: ) q q：现场管理干部每天都会面对千头万续的工作，我该如何才能作到最好？ a：现场管理干部的任务，就是如何在最短的时间、最低的成本、最少的达到 最高的产出 ，在这个前提下，如何降低产出时间、如何提高机台效率、 适 当的现场人力安排、 减少在线报废数量、 有效的 w.i.p(wait in procress ) 管控，就成为现场管理干部最重要的课题。而突发状况应变及处理的方式 正是考验现场管理干部的功力的最好时机，不要被一个问题缠住而忘记处 理其它更重要的事。并且记住机台好管、人难管 ；谨记三不原则- 不破坏制度，不首开先例不轻易妥协；该属于现场人员的福利，积极争取； 让站长当白脸，让自己扮黑脸，站长被难缠的人事问题困扰时，优先处理。 a 公司生产体系的执行力建构与提升研究4. 建构及提升 a 公司生产体系的执行力对策 25 再来就是要眼光放远，心胸宽大，看到的不是一班的表现而是部门的成败 q：如何提升产出？ a：提高瓶颈(bottleneck )机台的效率。 q：何谓瓶颈(bottleneck )机台？ a：决定产出的设备，且总产出小于其它制程，造成了瓶颈就是瓶颈机台。 q: 如何提高瓶颈(bottleneck )机台效率？ a：首先就是维持”相当数量”的”有效 wip”在瓶颈(bottleneck ) 机台前， 以防止机台无货可做？ q：何谓有效 w.i.p(wait in procress)？ a： 有效的 w.i.p 表示经 process 后，能立即成为下一站的 w.i.p，例：若其中 一机种的 w.i.p 偏高时，只会造成 效能的浪费，因为多余的 w.i.p 无法产 出，只会占住储位及储架(cassette)，造成现场储位及储架(cassette) 不 足周转困难。 q: 有的班组为何能产出多?我的班组却产出少? a：降低非瓶颈(bottleneck )机台前的 w.i.p，因为我们是自动化的设备，当 材料到设备载入台(loader)不得出空，也就是你要设定系统喂饱它!但要顾 及适当的 w.i.p (wait in procress)，再来就是要去要求工程单位持续改 善 bottleneck 机台 tact time 去减少换品种时机台量测的时间，另外换品 种时勿堆积太多不需生产的 w.i.p 在现场。 q：何时是处理人事问题的最好时机？ a：不论是薪资条发放、晤谈或是约谈，最好的时间点为下班前，避免影响上 班心情，成为现场的不定时炸弹。 q：当现场产品缺陷(defect)爆出大量时，该如何处理？ a：首先根据缺陷现象，紧急通知整合及制程工程师，前往现场处理去分析缺陷 现象，利用制造执行管理系统(manufacturing execution system,简称 mes)系 统找出制程或材料相关联性，再将分析结果与整合及制程工程师讨论，决定 是否停线或更换材料，将有问题的暂存在现场，待整合及制程工程师处理， 还有要视情节轻重决定是否通知主管，注意异常回报。 4. 建构及提升 a 公司生产体系的执行力对策a 公司生产体系的执行力建构与提升研究 26 教导与传授管理者能力方面，注重在人员管理的能力、专业的能力、沟通的能 力、决断的能力、逻辑推理的能力及管理者的时间管理能力。 管理者是制度的维护者，维护制度的执行力，严明的纪律不仅是维护团队整体 执行力的需要，在保护团队成员的根本利益方面也有着积极的意义。在实际工作中， 所有管理制度一旦发布实施，必须严密执行， 即使存在某些方面的不足也应该先执行 后完善，否则，会使每个员工产生一种“执不执行都一样”的错觉，久而久之，贻患无 穷。 以 a 公司生产体系现场管理者-组长 supervisor(简称 s/v)的为例来说明: (a).管理者能力：supervisor(s/v)是制度的维护者，现场的领导者，如何在公司 规范的制度下，让人员各安其职，将有能力的人擢升、将问题去除、加强人员的专 业智能、要求与付出、争取权利，这些都在考验 supervisor(s/v)的管理能力，故需 要在 a 公司生产体系制度化的培训教导与传授管理者管理能力。 (b).专业的能力:包含机台及制程的熟悉程度， m.e.s30的报表简报能力及报表阅 读能力;信息收集及实时判断的能力;不良产品成因及现象解读;载具及储位控管; 机台当机的成因解读及调度;沟通的能力;与讯息交接能力例如:日夜班交接时， 能充 分了解上一班发生的状况，遇有疑问时能立即询问，务求充分了解上一班的信息， 在与下一班之间交接时，除了能将当日发生的状况(生产、人员、材料、特殊状况以 及未处理完成事项)交接清楚外，能提供下一班建议生产模式，使各项待推展事务能 顺利进行。 (c).异常处理与应变能力:当状况发生时，在最短的时间内向现场的问清楚状 况，将问题实时反应给对口工程师，并定时追踪修复进度;将现场的状况巨细靡遗 的向相关主管会报，充分了解每日的目标及要求，对现场人员沟通交代清楚，并追 踪完成进度;当现场机台未能及时修复而预估将造成产能损失时，能寻求支持，找到 更适合的人员进行问题处理的工作。 (d).决断的能力:supervisor(s/v) 每日的工作是跟时间在赛跑，需在 8 小时内完 成 90%以上的工作，当处理问题或交付指令时，如果不能在最短的时间内做出正确 的判断，往往造成现场大量的产品报废或产能损失。例如，有一条产线，若每片 2.8 英吋产品，每分钟产能为 200 片，目前每片 2.8”价格为 us$3.0，当问题发生时， 每 30制造执行管理系统(manufacturing