（工商管理专业论文）番禺移动6M管理模式建设的研究.pdf

i 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 摘摘 要要 移动通信企业初创阶段通过国家政策扶持，国家为企业的不断发展和壮大提供 了历史舞台。移动通信企业的不断壮大过程，也带动了国内经济的快速增长，随着 企业规模的不断扩大，竞争环境的不断开放，单纯的政府扶持，似乎已不能帮助企 业制胜，而通过卓越高效的企业管理模式，已成为移动通信运营企业长远发展必要 谋求的手段的法宝。 本文首先介绍了当前国内外通信运营商企业管理体系的现状，指出本文研究的 主要内容及研究方法。指出运用 6m 管理模式，通过有效的管理和持续的创新对提 升企业战略执行能力的必要性。 其次，介绍了一些基础理论概念和方法。介绍 6m 管理体系的一些基本概念及 各部分的功能，这些理论构成了 6m 管理模式建设的理论基础。 接着对中国移动分公司管理现状分析。用实证的方法分析企业在战略与执行、 综合管理，人力资源管理，市场营销管理，企业与合作方之间、部门间、同级间、 上下级间存在的客观问题，着重分析企业上下难以贯通，横向协调不顺，前后衔接 不上的存在问题。使 6m 管理模式的建设和应用与移动分公司更关联和更有针对性。 再接着，对番禺移动管理提升的思路和 6m 管理模式架构的建设进行了具体的 分析。番禺移动 6m 管理的实施过程，是结合了企业的实际需要，贯穿领导、部门 和班组三个层级，在组织管理模式，制度，工作流程上都进行了很大的改变。使 6m 管理模式能真正适应企业生产发展需要。 然后，以番禺移动分公司为实例，结合 6m 管理模式理论、思路和企业实际直接应 用到番禺移动分公司，具体阐述 6m 模式应用效果并分析存在问题和所要注意的事项。 最后，对全文进行总结和展望。通过对 6m 管理模式在番禺移动的应用，提出了今 后中国移动分公司在行业领先阶段主动进行管理变革的一些建议和得到的一些体会。 关键词：移动通信 6m 模式 企业管理 精细化 ii 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 abstract mobile communications business start-up phase of the country through policy support. state gives a chance to develop and expand continuously. mobile communications business go from strength to strength, they have led to the rapid growth of the domestic economy. with the continuous expansion of the size of the enterprise and the competitive environment of increased openness, the simple policy support can not seem to help them win. an excellent and efficient management model has become a magic weapon of long-term development for the enterprise. firstly, this article introduced the current domestic and international communications operators of the status quo of enterprise management system, pointing out that the main contents of this paper, and research methods. pointed out that the use of 6m management, through effective management and continuous innovation of business strategy to enhance the implementation of the need for it. secondly, to introduce a number of basic theory concepts and methods. some basic concepts and some of the functions of 6m management system were introduced. these theories constitute the basis of the theory for 6m. thirdly, the paper analyzes the management of the status quo for the branch of china mobile. empirical analysis of the methods used in business strategy and implementation of integrated management, human resources management, marketing management, business partners and between departments, at the same level, the higher and lower levels between the objective of the problem, focusing on analysis of the business up and down through the difficult and horizontal coordination is unfavorable, before and after the gaps of the existing problems. so that it makes the 6m management of construction and application more associated with the mobile division and more focused. fourthly, panyu branch on the move to upgrade the management ideas and 6m management models of structure of the building to carry out specific analysis.6m management of the implementation process is a combination of the actual needs of enterprises, through the leadership, department and team, the organizational management, systems and processes have been great changes. it makes that 6m management can meet iii 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 the production and development needs. fifthly, panyu branch, for example in order to move, combination of 6m management theory, practical ideas and enterprise needs, 6m is put in use directly to panyu branch, in detail 6m mode of effect analysis of existing problems and to pay attention to. finally, for the full text of the summary and outlook. through the applications of 6m in panyu branch, some advices and experiences of change management were mentioned in the industrys leading stage in the future. key words: mobile communications 6m mode enterprise management delicacy 本人声明所呈交的学位论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的研 究成果。尽我所知，除文中已经标明引用的内容外，本论文不包含任何其他个人或 集体已经发表或撰写过的研究成果。对本文的研究做出贡献的个人和集体，均已在 文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。 学位论文作者签名： 日期： 年 月 日 学位论文版权使用授权书学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，即：学校有权 保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文被查阅和借阅。 本人授权华中科技大学可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检 索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学位论文。 保密， 在 年解密后适用本授权书。 不保密。 （请在以上方框内打“” ） 学位论文作者签名： 指导教师签名： 日期： 年 月 日 日期： 年 月 日 本论文属于 1 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 1 绪绪 论论 1.1 课题研究的目的和意义课题研究的目的和意义 回顾我国移动电话的发展历程，可以看出，中国移动通信发展史是超常规的发 展史，经过近 20 年的高速发展，移动电话的发展规划已经超出了固定电话 110 年的 发展历程。2007 年底中国移动电话普及率约为 41%，仍远低于发达国家的水平，我 国移动通信业务尚具有巨大的发展潜力1。 中国移动通信市场的快速发展造就了中国移动， 经过近10年的寡头垄断式经营， 中国移动在移动通信领域的行业优势已经相当明显，截至 2008 年 6 月底，中国移动 用户数约计 4.146 亿户，市场占有率为 41%，而中国联通约计为 1.276 亿，两者用户 数差距不断拉大，中国电信、网通固话用户更已持续呈现了负增长的态势。在运营 上差距更大，2008 年第一季度中国移动收入超过 930 亿元人民币，营收首次超过了 中国电信（436 亿元） 、中国网通（202 亿元） 、中国联通（254 亿元）三家之和。中 国移动一家独大的局面进一步加剧2。 2008 年 5 月，工业和信息化部、国家发展和改革委员会以及财务部联合高调宣 布电信重组，铁通并入移动，联通 c 网并入中国电信，联通 g 网并入中国网通，成 立新移动、新电信和新联通。而电信重组的最终目的是“支持形成三家拥有全国性 网络资源、实力与规模相对接近、具有全业务经营能力和较强竞争力的市场竞争主 体” ，也就是说，在重组后的电信行业，工信部加大对移动的不对称管制，原有竞争 优势在逐渐丧失，企业原本在管理水平和规模发展上就存在差距，这时管理上的弊 端就会被放大，并在企业发展阻力上起显性化的作用。随着 3g 发牌、td 商用，技 术、服务和业务不断同质化，中国移动在未来全业务竞争环境中是否保持领先位置， 仍然存在诸多变数。 本论文以番禺移动作为实证对象，实际考察了该公司管理体系和战略执行上的 具体情况，分析当前番禺移动存在的问题。在此基础上，结合番禺移动自身的特点， 运用 6m 管理模式的基本理论和方法对中国移动的管理体系进行了重新设计，建立 2 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 一套适合番禺移动自身的管理模式，并能在企业各层级实践中顺利实施，并取得良 好效果。 通过 6m 管理体系的具体实施来进一步印证企业在优势条件下积极发现管理问 题并进行改革的必要性。希望通过本文对番禺移动分公司的研究分析，对进行管理 思考并向精细化管理方向发展的移动分公司起到抛砖引玉的作用，努力探索出一条 适合县级移动分公司的可复制管理模式。 1.2 国内外通信运营企业精细化管理现状国内外通信运营企业精细化管理现状 从大到强到优，并最终成为国际一流电信运营企业，是电信运营企业的战略目 标。在管理上我国电信企业与世界强企一直存在差距，管理“软肋”问题制约着企 业的市场转型和跨越发展。企业之间竞争优势归根结底是管理的优势，而通过管理 过程所形成的优势则是通过点点滴滴汇集而成，并通过工作流程，工作习惯等细节 体现出来。电信业近 20 年的改革与开放，促使电信运营企业之间已从单纯的网络竞 争过渡到服务竞争、从业务的同质竞争过渡到异质竞争、从基础业务竞争过渡到增 值业务竞争、从价格竞争过渡到品牌竞争。随着市场需求的转变，竞争环境的的不 断优化要求运营商必须不断提高自己的精细化管理水平。精细化管理是社会分工和 服务质量两个维度的精细化对公司管理的要求，强调将管理工作做细、做精，从全 方位提高企业管理水平和工作质量，是企业超越自我、追求卓越、日臻日善的必然 选择，也是确保企业在激烈的市场竞争中实现基业常青的基础3。 从市场环境来看，通信运营利润不断摊薄，股东对投资回报的期望并没有降低。 市场竞争和资本市场的双重压力促使电信运营企业向效益型发展转变，通过精细化 管理规范运作和优化流程，以应对越来越激烈的竞争。但目前电信运营企业的效益 管理还停留在理念层面，而电信业形势也将越来越严峻。 中国的电信运营企业一直都在思考和寻觅企业的可持续发展方向，从 04 年开始 思考如何由大到强、锻造电信强国的举步之年，到着眼于提升执行力的 05 年，电信 运营企业从重视管理到全面迈向精细管理。企业从重视管理迈向精细管理是 2005 年 电信运营企业管理理念和管理实践最突出、最明显的变化。近年来，各电信运营企 3 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 业对管理工作给予了很大的关注，在加强企业管理方面进行了有益的探索，涌现出 了许多管理创新经验，但未形成体系，随着企业内外部环境和市场发展形势的变化， 特别是与建设强企的目标相比，企业的基础管理还显得比较粗放。企业意识到，要 打造一流的企业，需要在新管理思维和新发展观的基础上，使管理工作进一步精细 化，促进管理有一个质的飞跃。 电信运营企业在探索精细化管理过程中，碰到了以下一些管理问题，并亟待解 决： （1） 员工的精细化观念和意识 精细化管理虽然在电信运营企业中受到管理高层的高度重视，但其应用的时间 并不长。相比于原有的管理理念，精细化管理还属于比较新颖的管理思想，如何将 这种新的管理思想贯彻到所有员工和管理、生产的各个环节是一项长期而复杂的过 程。精细化管理能否成功实施，需要企业高层管理者营造一种内部氛围，从注重培 养员工的精细化观念和意识入手，通过多种形式积极引导，向员工广泛宣传灌输精 细化管理的深刻内涵和重要意义，最终使精细化理念植根于员工的脑海。只有这样， 才能由被动变为主动，有效推动精细化管理的实施。 （2） 企业管理基础工作的完善 基础管理是企业发展最基本的条件，是电信运营企业不可逾越的阶段，也是企 业实施精细化管理的必要基础和前提。如果企业基础管理的基本功不好，没有系统 严密的日常管理体系，市场竞争力就会大打折扣。所以，电信运营企业必须继续规 范和加强企业管理基础工作，系统梳理管理流程，使企业各项经营活动有制度、有 记录、有流程、有标准、有监督、有控制，最终使企业管理基础工作走向规范化和 系统化。 （3） 信息系统的充分运用 精细化的实施依赖于大量的数据信息，企业需要一个完善的信息化系统，通过 系统中及时、准确的数据来辅助掌握情况。当前的信息系统过于繁多，信息分散， 普遍存在着管理和运用分离，既不利于学习与掌握，也不利于数据的采集与维护。 一方面，整合与优化信息系统，逐步实现由分专业的多个独立系统向信息全面的综 4 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 合支撑系统过渡。另一方面，加强信息系统的运用，真正实现信息系统的作用。任 何信息系统都是以支撑企业的正常运作为目的，只有不断完善和运用信息系统才能 获取更多有价值的信息，为企业各个层面提供分析、决策的依据，进而更好地服务 于电信运营企业的发展。 （4） 经营分析和预测精细化 决策是企业管理的重心，而经营分析和预测是否准确细致则是正确决策的前提 和依据。现阶段电信运营商的分析方法并不到位，分析工具不成系统。经营分析涉 及企业各个层面，是全面系统地分析和诊断的过程，而不是简单的客户、市场、财 务等层面。应该综合经营状况、财务状况、网络资源配置、人力资源管理等方面进 行分析，分析各专业线条之间的因果关系。因此，企业需要建立一个科学、系统的 分析方法，完善分析工具。但是目前电信运营企业采用的经营分析方法单一，缺乏 综合性，经营分析缺乏一个结构化的模板，致使不同的人、不同的部门面对同样的 数据，却分析出不同的结果。 （5） 市场营销从粗放转向精细 竞争环境的完善、客户与企业地位的转变，使传统的粗放式营销难以适应市场 发展，基于客户价值、客户信息和行为、客户服务的精细化营销已是运营商发展所 需。目前电信运营商在精细化营销的实施过程中比较注重市场营销策略、市场营销 流程、产品设计、产品管理和市场细分，而对更深层次的服务标准、服务内容和服 务渠道方面则着力不足。在精细化营销的过程中，市场细分等找出目标市场仅仅是 开始，而精细化产品和服务才是精细化营销的关键。产品与服务是营销的基础，没 有好的产品和服务，任何营销方式和方法都不能产生实效。 （6） 投资管理体系的精细化 目前电信运营企业对投资对象的划分较模糊，缺乏完善的投资分析机制。例如， 按照行政区域划分分公司，对分公司的绩效考核只停留在收入上，对该区域的投资 效果没有科学的度量等。其次，投资决策模式简单，缺乏科学完善的规划体系，造 成评价指标体系不完善，投资规划系统缺乏市场导向，投资决策支撑不足，资源浪 费等现象。最后，投资管理缺乏后评估。例如，对投资的有效性缺乏评价；缺乏投 5 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 资反馈，难以指导下一期的投资规划等。总之，为了保证精细化管理落到实处，需 要建立投资管理分析制度、预警机制和相应的组织保障。通过建立全过程的投资管 理评价机制，实施项目前期评估和后评估，从而建立科学合理、流程完整、闭环的 精细化投资管理体系。 （7） 全面预算管理体系的完善 完善的预算管理体系是企业实施精细化管理的重要基础，是连接战略管理、绩 效管理以及落实精细管理的重要牵引环节。在全面预算管理过程中，预算编制是一 个非常重要的基础环节，是全面预算管理发挥作用和功能的关键步骤。 （8） 培训开发精细化程度的提高 随着外部战略环境的不断变化，对人力资源的素质提出了更高的要求，加强员 工培训开发、创建学习型组织则成为各大运营商作为增强企业核心竞争力的战略手 段，不断增强对人力资源培训开发的投资，期望通过对企业人力全方位、有针对性 的培训来提升企业的学习能力、应变能力和执行能力。电信运营企业培训开发的效 果比以前有所提升，针对性也在不断增强，但是由于培训体系化建设不到位，导致 培训效果大打折扣，不能有效支撑企业战略目标的实现。 （9） 人力资源管理的推进和深入 电信运营企业实施精细化管理在人力资源和企业文化未有充分的体现。企业核 心竞争力的源头来自管理，而确保管理能力的机制在于人力资源管理。电信运营企 业是以知识性员工为主，其人力资源管理的重要性更是可见一斑。因此，在电信运 营企业推行精细化管理的今天，必须重视人力资源管理的精细化。一般来说，人力 资源管理包括人力资源规划、岗位管理、招聘甄选、绩效管理、薪酬管理、培训开 发和职业生涯设计七大模块，并以这七大模块构成一个完整的人力资源管理系统。 为了真正做到“以人为本”，人力资源管理职能需全面推进和深入。 （10） 企业成本的执行与效率的统一 财务成本管理的精细化要慎重考虑执行的成本与效率。在运营商推行“精细化” 管理的实践中，过分拘泥于步骤和程序的细分、到位，意味着企业要为此付出大量 的成本，包括时间、人力和物力，以及对市场变化的快速反应和决策。制度建设是 6 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 财务成本管理向精细化推进的奠基石。而越规范、细致的制度，其执行成本越高。 财务成本管理工作需要规范的管理制度来夯实基础，但在拓展工作领域、与其他部 门合作的过程中，需要充分考虑制度执行的成本，避免掉入繁琐冗杂的流程处理。 财务成本管理的精细化需要破除部门之间的壁垒，拓展职能范围，为企业经营管理 活动提供精细化的信息，以信息化手段推进精细化管理，同时兼顾成本效益原则， 保证成本执行与效率的统一。 电信运营企业要想实现效益的平稳增长，就必须改变过去大发展时期的粗放管 理方式，寻找一种以精细化理念为基础的管理模式，将效益管理落到实处。 1.3 本文研究的主要内容及研究方法本文研究的主要内容及研究方法 本文主要分为五个部分： 第一部分是绪论，介绍了中国移动宏观市场环境及机遇与挑战，指出本文的主 要内容及研究方法。 第二部分是关于企业管理改革相关理论及 6m 管理体系的基本概念和功能结构。 并对该模式进行简要评述，这些理论构成了番禺移动 6m 管理体系构建和实施的理 论基础。 第三部分是中国移动分公司管理现状分析，通过分析企业在规模发展过程中产 生的与管理水平的差距，提出企业的不断发展对管理水平的需求，以便通过 6m 管 理体系提升移动分公司的管理能力。 第四部分是结合上述的理论和企业需求，提出管理提升的思路和构建 6m 管理 模式， 并以番禺移动 6m 管理体系构建为案例，介绍移动县级分公司 6m 管理体系的 实施过程和要注意的问题，并总结了建设实施的经验，并提出建议，以便产生一个 移动县级分公司级的可复制的管理模式。 第五部分是在番禺移动 6m 管理体系构建后，公司在战略执行，组织架构，制 度流程，工作效率等方面的相应改变。 本文的研究采用文献分析法和实证分析法。全文以理论与实践相结合的方法贯 穿始终，在具体的设计中，在全面掌握企业概况及移动分公司内部管理所存在问题 7 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 的基础上，对移动县级分公司在行业领先和全业务运营这样一个机会与挑战并存的 形势下，为继续保持领先位置而主动构建新型管理体系提出了建议。 8 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 2 基本概念与相关理论基本概念与相关理论 2.1 企业管理模式的基本理论企业管理模式的基本理论 模式是某种事物的标准性形式或固定格式。 “模式”一词的涉及范围甚广，它标志了物件之间隐藏的规律关系，而这些物件 并不必然是图像、图案，也可以是数字、抽象的关系、甚至思维的方式。模式强调 的是形式上的规律，而非实质上的规律。 “模式”是前人积累的经验的抽象和升华。简单地说，就是从不断重复出现的事 件中发现和抽象出的规律，似解决问题的经验的总结。只要是一再重复出现的事物， 就可能存在某种模式。 各个学科和行业均有自己固定的模式， 但任何模式都是在不断发展和不断创新的4。 2.1.1 管理模式的定义管理模式的定义 管理模式是在管理人性假设的基础上设计出的一整套具体的管理理念、管理内 容、管理工具、管理程序、管理制度和管理方法论体系并将其反复运用于企业，使 企业在运行过程中自觉、加以遵守的管理规则。 管理模式有关英文的表达有：management system （管理体系）和 management model（管理模型） 。 我们给管理模式的定义是从特定的管理理念出发，在管理过程中固化下来的一套 操作系统。可以用公式表述为：管理模式=管理理念+系统结构+操作方法，可简单表 述为： 管理模式=理念+系统+方法 ms=f(i)+f(o)+f(s) (ios 模型) 其中 ms：management system i：idea/ideology o：operation/organization s：stratagem/strategy 9 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 2.1.2 管理模式的分类管理模式的分类 管理模式的重要标志是其对环境的适应性。 用郭咸纲 g 管理模式的观念是其具有 根据场态进行场变的特性5。管理模式应具有极强的适应性， 为企业持续发展提供保 障。烽火猎聘总经理把企业管理模式分为五类，以下是五种管理模式相互间的比较： （1） 亲情化管理模式 利用家族血缘关系中的一个很重要的功能，即内聚功能，也就是试图通过家族血 缘关系的内聚功能来实现对企业的管理。从历史上看，虽然一个企业在其创业的时 期，这种亲情化的企业管理模式确实起到过良好的作用。但是，当企业发展到一定 程度的时候，尤其是当企业发展成为大企业以后，这种亲情化的企业管理模式就很 快会出现问题。因为这种管理模式中所使用的家族血缘关系中的内聚性功能，会由 其内聚性功能而转化成为内耗功能，因而这种管理模式也就应该被其他的管理模式 所替代了。我国亲情化的企业管理模式在企业创业时期对企业的正面影响几乎是 99%，但是当企业跃过创业期以后，它对企业的负面作用也几乎是 99%。这种管理 模式的存在只是因为我们国家的信用体制及法律体制还非常不完善，使得人们不敢 把自己的资产交给与自己没有血缘关系的人使用，因而不得不采取这种亲情化管理 模式。 （2） 友情化管理模式 这种管理模式也是在企业初创阶段有积极意义。在资金短缺的时候，这种模式是 很有内聚力量的。 但是当企业发展到一定规模， 尤其是企业利润增长到一定程度之后， 合伙人的友情就淡化了，因而企业如果不随着发展而尽快调整这种管理模式，那么就 必然会导致企业很快衰落甚至破产。可以说，友情化的管理模式是“短命”的。 （3） 温情化管理模式 这种管理模式强调管理应该是更多地调动人性的内在作用，只有这样，才能使企 业很快地发展。在企业中强调人情味的一面是对的，但是不能把强调人情味作为企 业管理制度的最主要原则。人情味原则与企业管理原则是不同范畴的原则，因此， 过度强调人情味，不仅不利于企业发展，而且企业最后往往都会失控，甚至还会破 产。温情化管理模式实际上是想用情义中的良心原则来处理企业中的管理关系。良 10 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 心用经济学的理论来讲，实际上就是一种伦理化的并以人情味为形式的经济利益的 规范化回报方式。管理并不只是讲温情，而首先是利益关系的界定。因此，如果笼 统地讲良心，讲温情，不触及利益关系，不谈利益的互利，实际上是很难让被管理 者努力工作的，最终影响的还是企业本身。 （4） 随机化管理模式 在现实中具体表现为两种形式：一种是民营企业中的独裁式管理。之所以把独裁 式管理作为一种随机化管理，就是因为有些民营企业的创业者很独裁。他说了算， 他随时可以任意改变任何规章制度，他的话就是原则和规则，因而这种管理属于随 机性的管理。另外一种形式，就是发生在国有企业中的行政干预，即政府机构可以 任意干预一个国有企业的经营活动，最后导致企业的管理非常的随意化。可见，这 种管理模式要么是表现为民营企业中的独裁管理，要么是表现为国有企业体制中政 府对企业的过度性行政干预。纵观民营企业的垮台，就是因为这种随机化管理模式 的推行而造成的必然结果。因为创业者的话说错了，别人也无法发言矫正，甚至创 业者的决策做错了，别人也无法更改，最后只能是企业在错误中走向失败。 （5） 制度化管理模式 所谓制度化管理模式，就是指按照一定的已经确定的规则来推动企业管理。当 然，这种规则必须是大家所认可的带有契约性的规则，同时这种规则也是责权利对 称的。因此，未来的企业管理的目标模式是以制度化管理模式为基础，适当地吸收 和利用其他几种管理模式的某些有用的因素。 制度化管理属于刚性的管理， 具有 “残 酷”性，适当地引进亲情关系、友情关系、温情关系这些柔性的管理机制，能起到 很好的调和作用。甚至有时也可以适当地对管理中的矛盾及利益关系进行随机性的 处理， “淡化”一下规则，使制度化不致于太呆板。适当地吸收一点其他管理模式的 那些优点，综合成一种带有混合性的企业管理模式。这样做可能会更好一点。这恐 怕也是中国这十几年来在企业管理模式的选择方面企业家所得出的共性6。 2.2 swot 方法 方法 swot 分析是企业战略研究中一种常用的分析工具，被广泛运用在企业战略管 11 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 理、市场研究、竞争对手分析等领域中。 2.2.1 swot 分析的原理分析的原理 swot 分析有其形成的基础。 按照企业竞争战略的完整概念， 战略应是一个企业 “能够做的” （即组织的强项和弱项）和“可能做的” （即环境的机会和威胁）之间 的有机组合。著名的竞争战略专家迈克尔.波特提出的竞争理论从产业结构入手对一 个企业“可能做的”方面进行了透彻的分析和说明，而能力学派管理学家则运用价 值链解析企业的价值创造过程，注重对公司的资源和能力的分析。swot 分析，就 是在综合了前面两者的基础上，以资源学派学者为代表，将公司的内部分析（即 20 世纪 80 年代中期管理学界权威们所关注的研究取向，以能力学派为代表）与产业竞 争环境的外部分析（即更早期战略研究所关注的中心主题，以安德鲁斯与迈克尔.波 特为代表）结合起来，形成了自己结构化的平衡系统分析体系7。 与其他的分析方法相比较， swot 分析从一开始就具有显著的结构化和系统性的 特征。就结构化而言，首先在形式上，swot 分析法表现为构造 swot 结构矩阵， 并对矩阵的不同区域赋予了不同分析意义；其次内容上，swot 分析法的主要理论 基础也强调从结构分析入手对企业的外部环境和内部资源进行分析。另外，早在 swot 诞生之前的 20 世纪 60 年代，就已经有人提出过 swot 分析中涉及到的内部 优势、弱点、外部机会、威胁这些变化因素，但只是孤立地对它们加以分析。swot 方法的重要贡献就在于用系统的思想将这些似乎独立的因素相互匹配起来进行综合 分析，使得企业战略计划的制定更加科学全面。 swot 方法自形成以来， 广泛应用于战略研究与竞争分析， 成为战略管理和竞争 情报的重要分析工具。分析直观、使用简单是它的重要优点。即使没有精确的数据 支持和更专业化的分析工具，也可以得出有说服力的结论。但是，正是这种直观和 简单， 使得 swot 不可避免地带有精度不够的缺陷。 例如 swot 分析采用定性方法， 通过罗列 s、w、o、t 的各种表现，形成一种模糊的企业竞争地位描述。以此为依 据做出的判断，不免带有一定程度的主观臆断。所以，在使用 swot 方法时要注意 方法的局限性，在罗列作为判断依据的事实时，要尽量真实、客观、精确，并提供 一定的定量数据弥补 swot 定性分析的不足，构造高层定性分析的基础。 12 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 2.2.2 swot 分析的过程分析的过程 好的 swot 分析的前提是正确识别出优势、劣势、机会与威胁因素。而评价某 种因素优劣与否，该因素又预示着机会或威胁，取决于企业的生存环境，而企业的 生存环境主要由行业背景与主要竞争对手构成。 行业背景主要指行业的关键成功因素，即在本行业中要想获得良好的效益、声望 和市场表现而必须具备的几项关键的技能与资源，这决定了企业拥有的某项资源的 优劣性。同时，行业背景还揭示机会与威胁，即当前和未来一段时间内，行业环境 中存在的、或可能出现的，将对企业和竞争对手都发生重大影响的外界因素。竞争 对手决定了行业的竞争程度激烈与否，直接反映企业的竞争力强弱8。 swot 方法自形成以来， 广泛应用于战略研究与竞争分析， 成为战略管理和竞争 情报的重要分析工具。分析直观、使用简单是它的重要优点。即使没有精确的数据 支持和更专业化的分析工具，也可以得出有说服力的结论。 2.3 6m 管理模式管理模式 2.3.1 6m 概念概念 在快速变化与竞争激烈的环境中，企业成功的关键在于制订卓越的战略，并能 高效地执行。 “6m 管理模式”就是把公司战略与高效执行的过程，有机统一起来的 体系， “m”为英文单词“model”缩写，意指管理提升项目包含的六大模块；它包 括绘制管理地图、搭建管理平台、导入管理工具、建立能力模型、实施系统培训、 开展问题管理六个模块，环环相扣，层层推进，形成闭环。6m 管理模式就是这样一 个管理体系，它通过生产管理活动，提高员工管理素质，夯实县级分公司的三基管 理（基础管理、基层管理和基本管理） ，对促进企业发展战略在基层的迅速落地并高 效执行具有重大的意义9。 通过 6m 管理模式在企业的深度运行，最终在番禺移动实现以下的管理收益： （1） 系统优化经营绩效 （2） 建立与实现管理地图 （3） 打造高效运作平台 13 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 （4） 熟练 mrpitf 工具 （5） 构建完整能力模型 （6） 锻炼卓越团队 （7） 快速有效解决问题 （8） 累积管理知识，形成组织智慧 2.3.2 6m 总体框架与功能总体框架与功能 在一个外部竞争激烈和内部管理活动频繁的环境中， 6m 管理模式必须用简单而 有效的管理手段支撑企业的各项运营工作。该模式的功能架构如图 2-1 所示。 企业成功的关键在于制定卓越的战略，6m 管理通过绘制管理地图、搭建管理平 台、导入管理工具、建立能力模型、实施系统培训、开展问题管理 6 个模块，来实 现战略与执行的统一。6 个模块的具体功能如下： 通过绘制管理地图，可以找出公司运营发展必须要做的事情，并且将责任对应 图 2-1 6m 模式功能架构图 集团、省、市公司战略、目标及方针 番禺移动的目标及方针 100 番禺移动管理地图 500 实施队伍培训 300 导入运作工具 400 建立能力模型 200 搭建运作管理平台 600 问题管理、持续改善 14 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 到每一个岗位，让所有的重要任务皆在掌控之中。 通过搭建管理平台，可以将管理地图中所标识的事情，按照不同的管理周期协 调起来，让所有重要的任务与信息都能有效运行与传递。 通过导入管理工具，可以让员工更加有效率的工作，提升管理水平。 通过建立能力模型，一方面让企业了解需要什么样的人才，指引选拔和竞聘工 作；另一方面也让员工知道卓越人才的衡量标准，找准努力方向，有的放矢的提升 自己。 通过实施系统培训，可以有针对性的辅导员工弱项能力，促使员工个人能力平 衡发展，为公司不断输送合适的人才。 通过运用问题管理，能够及时发现和纠正企业中的各类问题，优化薄弱环节， 保证企业朝着既定目标高效航行。 其中每个模块的导入和操作过程如下： （1） 战略管理 战略管理是从战略到执行的保证，而经营战略、管理体系、人才资本是企业成 功的三大关键，三者的关系如图 2-2 所示。 经营战略决定企业的发展方向和商业模式。但是战略的本质在于构建企业的竞 争优势，其本身并不代表竞争优势，战略只有落了地转化为能力才能构成企业的竞 图 2-2 战略管理关系图 经营战略 管理体系 人才资本 可行商业模式 正确发展方向 执 行 战略 所 需 人 才的 数 量与质量 用有效方法做 正确事情的平 台与体系 15 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 争优势。战略是通过经营体系和人才资本两方来落地，用有效的方法，做正确的事 情，构建平台体系，配置执行战略所需的人才，最终达到“人”跟“事”的匹配， 才能够实现从战略到执行的落地10。 在 6m 管理模式中构建了有效战略管理体系，如图 2-3 所示。 通过集团、省市战略对接表对接集团、省市战略思路；利用战略地图 分析梳理从战略到执行的逻辑关系；制作经营罗盘 ，明确关键事项、配置关键资 源、确定关键流程、优化人才资本和组织架构；最后结合经营罗盘制定公司战 略方针表 ，明确怎么做（事） ，由谁来做（人） ，做到怎样（kpi） ，实现战略的落地 执行。 战略对接表是说明分公司与上级公司战略对接关系的表格。 战略对接表 用于对接集团、省市公司战略，确保分公司战略与上级公司的一致。由公司管理层 牵头组织针对集团、省市公司工作报告的解读会，充分解读、理解上级公司工作报 图 2-3 战略管理体系 集团、省、市公司 战略、目标与指示 集团、省、市公司 战略、目标与指示 番禺移动番禺移动 目标与方针目标与方针 100 移动管理地图移动管理地图 200 搭建运作平台搭建运作平台 400 建立能力模型建立能力模型 300 导入运作工具导入运作工具 500 实施队伍培训实施队伍培训 600 问题管理持续改善问题管理持续改善 省市公司战略思路省市公司战略思路 公司经营运营公司经营运营 制定战略方针制定战略方针 制作经营罗盘制作经营罗盘 绘制战略地图绘制战略地图 对接集团省市战略对接集团省市战略 16 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 告战略思路，对上级公司战略进行层层解析，条条分析与分公司的相关度，最后匹 配出分公司的重点工作。 战略地图是为完成公司年度目标而制定出的工作逻辑图。完成与集团、省 市公司的战略对接后，组织公司管理层从四个层面（财务、客户、内部、学习与增 长）研讨与分析目标实现的战略因果关系，制定战略地图。 经营罗盘是对公司经营策略（产品策略、服务策略）及战略支撑要素（h 人才资源、k 关键事项、c 企业文化、o 组织架构、p 运营流程、r 经营资源）的分 析表。 经营罗盘的制定需要结合战略地图进行战略逻辑分析，由公司领导牵 头制作经营罗盘 ，确定企业阶段性目标，对接战略地图经营战略，分析梳理 成功关键，优化配置组织结构与人才资本，最终实现经营战略、经营体系、人才资 本的匹配。完成经营罗盘制作后，在公司内部发布经营罗盘 ，保证企业上上 下下对战略有清晰一致的理解11。 战略方针表是公司实现战略的各细分方针，关键指标，管理周期，责任分 工的一览表。经战略地图分析和经营罗盘 ，由公司各线条组织制定战略方针 表，制定具体可执行方案或措施（方针） ，确定方针措施的可量化目标值（指标） ， 实现战略的过程管理和目标管理。完成战略方针表的制作后，发布到公司的各 个部门，最终实现事事有人做，指标有监控的战略落地执行。 （2） 绘制管理地图 管理地图是将公司战略转换为可具体执行的工作一览表，就是“找出要做 的事情” ，实现上级公司战略与公司管理活动的对接，促使上级公司战略的迅速、有 效落地。管理地图的制定，包含职责分级，管理周期，重要性评估，现况评价和工 作分工 5 个部分。 （3） 搭建管理平台 搭建管理平台就是要解决企业如何更高效、更迅速地交互信息、分配任务的问 题。 管理平台是传达信息与任务的平台，能将管理地图所标识的工作，按不同的管 理周期密切协调，达到“事事有人做”的管理效果。管理平台分公司级，部门级和 17 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 班组级三级，其核心内容是会议管理，而科学有效地召开会议，便是形成管理平台 的过程。 （4） 导入管理工具 管理工具是提高工作效率的手段或方法，常用的六种管理工具包括会议、报表、 计划、信息、辅导和跟进，简称 mrpitf 管理工具。即 meeting 高效会议；report 定时汇报；plan 做好活动计划；information 实时收集各项信息；training 加大培训， 不让落后者丢队；follow up 做好检查和反馈（做好自检和他检） 。公司各层级通过学 习使用管理工具，提高员工做事效率，让管理平台有效运行。 （5） 建立能力模型 能力模型就是根据岗位特性制定出的相关员工的能力要求，包括建立胜任力模 型和 360评测。 建立胜任力模型就是提供科学依据，将卓越员工的行为模式形成标杆，作为选 材、培训、评估、发展的依据。胜任力模型的分类及模型架构分别如图 2-4 和图 2-5 所示。 360 度评测从多维度去观察与评量，可以真正评估出一个人所具备的能力。采用 的球形考核方式，可以设计成多个考核维度，例如：270 度（上级、同事、下属） 、 360 度（上级、同事、下属、客户）等，可完全根据企业文化与需求弹性执行。 图 2-4 胜任力分类 卓越的 绩效表现 核心胜任力 专业胜任力管理胜任力 营销人员胜任力 研发人员胜任力 财务人员胜任力 高层管理胜任力 中层管理胜任力 基层管理胜任力 企业战略 企业文化 经营理念 18 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 （6） 实施团队培训 根据能力模型的落差，提供针对性的高效培训，以提升人才价值。强化员工持 续增加创造价值的能力，使员工成为公司的资产，而不是不能创造价值的成本。 团队培训包括系统培训，管理师认证标准，教练指导，小组学习和行动学习法。 （7） 运用问题管理 就是在管理地图和实际工作中发现问题，通过计划、执行、检查、修正的循环， 不断解决问题。 问题管理可以针对管理弱项进行有效改善，优化薄弱环节、解决疑难问题、提 高决策能力。问题管理包括 a1 任务解决机制