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系统思考方法在b k 公司开发部研究中的应用 摘要 摘要：近十多年来彼得圣占的第五项修炼一直是管理学界研究的热点之一。本文运崩彼得- 圣吉提出的系统思考方法，对荡：处丁转型期的软件企业进行了研究。研究的重点是企业内豹一 个开发部fj 。该部门在企业转轨的过程中遇到一系列管理问题：产品竞争能力r 降；产鼎质量难 以提高；部门沟通效率低下；员_ _ l = 流动率上升。部门和公司的管理者针对这些问题采取了很多措 施，包括建立新的激励机制和修改培训政策等。但这些措施都未能如愿奏效。本文采用系统思考 的管理理念，用整体、动态的观念重新审杏该部门的运作，并给山了解决问题的新方案。论文首 先基丁系统基模为开发部建立了一组行为结构模型，寻找部门存在问题的深层次原因。通过对这 些模型的综合分析，本文找山了部门管理问题的三个杠杆点：人力资源储镉不足：职能定位不清； 激励机制欠合理。随后，本文以这几个杠杆点为中心，设计了六个杠杆解来改善开发部行为模型 中调节环路的作用。这些杠卡f 解包括改善部门所在事业部的考核方式、调整开发部的机构设置、 重新修订开发部的激励机制等。本文对采用系统思考方法研究软件企业的一些问题做了初步的探 讨。整个研究过程充分体现出系统思考方法的巨大威力及其研究动态性复杂问题的有效性- 关键词：系统思考软件企业系统基模杠杆解动态复杂性 系统思考方法在b k 公司开发部研究中的应用 0 2 2 0 2 5 3 0 7 严m a b s t r a c t ： a b s t r a c t ：i nr e c e n tt e ny e a r s ，p e t e rm s e n g e st h ef i f t hd i s c i p l i n eb e c o m e sah o t s p o ti na c a d e m i co f m a n a g e m e n t b a s e do nt h es y s t e mt h i n k i n g a d v a n c e db yp e t e rm s e n g e ，t h i sp a p e rr e s e a r c h e sa s o f t w a r ec o m p a n yt r a n s f e r r i n gf r o maw o r k s h o pt oan l a t u r ee n t e r p r i s e t h ep a p e rh a sad i s c u s s i o no na r & dd e p a r t m e n ti nt h i sc o m p a n y , w h i c hi sg e ti n t ot r o u b l et h a ti t sp r o d u c t sl o s ta t t r a c t i v e n e s s ，t h e q u a l i t yc o n t r o li n v a l i d a t e d ，i t sc o m m u n i c a t ee f f i c i e n c yw i t ho t h e r si sp o o r , m o r ea n dm o r ee m p l o y e e s r e s i g nt h e i r j o b ，a n de r e s e v e r a la c t i o n sa r et a k e nb yt h em a n a g e r si nt h ed e p a r t m e ma n dt h ec o m p a n y t h e yb u i l tan e ws y s t e mo fp r o m o t i n ga n dt t m e dt h ep o l i c yo ft r a i n i n g ，b u tn o n eo ft h e s ea c t i o n sw a s s u c c e s s f u l u s i n gt h ep h i l o s o p h yo fs y s t e mt h i n k i n g ，t h i sp a p e rr e s e a r c h e st h ed e p a r t m e n tw i t h a s y s t e m i ca n dd y n a m i cv i e w f i r s t l y , w eb u i l tas e r i e so f m o d e l sb a s e do nt h es y s t e m sa r c h e t y p e ，t r y i n g t oc h a r a c t e r i z et h ed e p a r t m e n t so p e r a t i o na n df i n dt h er e a lp r o b l e m s y n t h e s i z e do ft h e s em o d e l s ，t h e p a p e rc o n c l u d e st h r e el e v e r a g ep o i n t so ft h i sd e p a r t m e n t ：i n s u f f i c i e n th u m a nr e s o u r c e s ，b e w i l d e r i n g r e s p o n s i b i l i t ya n du n p m p e rp r o m o t i n gs y s t e m t h e nt h ep a p e rd e s i g n e ds i xl e v e r a g e sa p p l i e dt 0t h e s e l e v e r a g ep o i n t s t h el e v e r a g e sc h a n g et h ew a yo fh o wt oa s s e s sb u s i n e s su n i tm o n i t o r i n gt h er & d d e p a r t m e n t ，r e c t i f yt h ef r a m e w o r ko fd e v e l o p m e n to r g a n i z a t i o na n da d j u s tt h ep r o m o t i n gs y s t e m t h e s e m e a s u r e sw i l li m p r o v eb a l a n c i n gf e e d b a c k si nt h em o d e l sm e n t i o n e da b o v e t h et h e s i sd i s c u s s e sh o wt o s t u d ys o f t w a r ec o m p a n i e sw i t ht h et o o l so fs y s t e mt h i n k i n g ，v e r i f i e st h ep o w e ra n dt h ee f f e c t i v e n e s so f t h et h e o r yt op r o c e s sd y n a m i cc o m p l e x i t y k e yw o r d s ：s y s t e mt h i n k i n g ，s o f t w a r ec o m p a n y , s y s t e m sa r c h e t y p e ，l e v e r a g e ，d y n a m i cc o m p l e x i t y 2 系统崽考方法在b k 公司开发邪研究中的应用 前言 彼得圣吉所著的第五项修炼学习犁组织的艺术与务实( 后文简称第五 项修炼) 是一本关丁学习型组织的经典著作。该书问世后不久，便以其革命性的创 新价值获得了管理学界的推崇。从上世纪9 0 年代起，学习型组织也成了中外企业界 的热门话题。 在书中，彼得- 圣吉提出了“自我超越”，“心智模式”，“共同愿景”，“团队学习” 和“系统思考”五项学习型组织的修炼内容。“系统思考”虽是第五项，其重要性却 可排在首位。这大概也是彼得圣吉干脆将著作题名为第五项修炼的原因吧。 在彼得圣吉之前，许多管理学大师或者有点的创新，或者有面的突破，但其方 法均未能脱离西方传统的片断分析、将企业管理切割成各种不同的功能模块的思路。 彼得圣吉的突出贡献在于从方法论上改进了认知企业的方式，即以系统思考代替机 械思考，以整体思考代替片断思考，以动态思考代替静止思考。 当今的中国企业，正处在一个欣欣向荣、蓬勃向上的发展阶段。经过2 0 多年市 场经济的洗礼，许多小企业正在逐步从创业走向成熟。在这个过程中，企业的经营环 境、自身的组织结构、管理流程乃至管理者本身都不得不经历个剧烈的变化。在这 个剧烈变化的过程中，企业面对的问题已经不再是单纯的“细节性复杂”，而是原先 不甚了解的“动态性复杂”。 面对动态性复杂，各种管理问题的因与果相互作用、交叉反馈，令人眼花缭乱。 各种因素交织在一起往往使决策者难以制订有效的政策。许多决策从一时一地看是正 确的，从长期和整体看却可能是错误的。在这样的背景下，机械、片断和静止的思考 方式很难再有用武之地，而彼得圣吉的系统思考却正好可以大展身手。 本文将应用系统思考对一个处于变动环境中的软件企业，b k 资讯股份有限公司 的管理问题进行研究。 第1 章、第2 章介绍了研究对象及其存在的问题。伴随着市场的发展，b k 公司 正经历着向规范化管理过渡的痛苦。本文研究的重点是b k 公司的一个开发部。该部 门近年柬遇到很多问题：开发效率下降、产品质量下降、沟通效率低下、员工士气不 振。为此，公司采取了很多“对症”下药的措施，但未能如愿奏效。 继第3 章介绍了系统思考的基本原理以后，笔者在第4 章中运用基模工具建立了 一系列部门的行为模型。通过综合分析归纳出丌发部问题的根源。 本文并没有仅仅局限于对所存在问题的观察和归纳。在第5 章，笔者给出了一组 解决问题的对策。这些对策涉及企业的人力资源规划，组织机构调整，激励机制建立 等多个方而。 系统思考方法杠b k 公司开发部研究中的心用 本文对用系统思考方法研究软件企业的一些问题做了初步的探讨。整个研究和分 析过程充分体现出系统思考方法的巨大威力和研究动态性复杂问题的有效性。希望本 文对处在成长阶段或遇到类似问题的软件企业也能提供微薄的借鉴作用。 4 系统思考方法在b k 公司开发部研究中的应用0 2 2 0 2 5 3 0 7 严明 1b k 公司简介 1 1 公司的历史轨迹 上海b k 资讯股份有限公司是一家民营软件企业。公司成立于1 9 9 2 年，经过l o 多年的发展。现有注册资本近4 0 0 0 万，员工近5 0 0 人。 b k 公司成立之初的主营业务是计算机硬件销售和系统集成。公司抓住当时证券 和期货交易所信息化的商机，承接了几笔大的订单，在市场上初步站稳了脚跟。 1 9 9 4 年，b k 公司认识到计算机硬件市场的竞争将日益激烈，没有雄厚的资本很 难有所作为。于是，公司决定将所有的资源投入软件行业，并确定把当时正在蓬勃发 展的财务软件市场作为主攻的方向。 财务软件市场在1 9 9 4 年还只是一个未成规模的市场，国内市场总容量只有近1 5 亿人民币。但在经过近1 0 年的前期培育后，全国各企事业单位已经普遍接受了会计 电算化的观念，整个市场进入高速增长阶段。当时，全国各地的财务软件供应商群雄 并起，仅上海市场就有十多种财务软件的品牌相互竞争，其中占优势的是用友，万能， 安易等。 b k 公司的决策者抓住市场机遇，对用户需求和产品定位进行了认真的分析。新 的软件产品一经推向市场就大受欢迎。和当时上海地区其他的财务软件公司有所不 同，b k 公司非常重视产品开发和售后服务。公司每年都将大部分利润投向开发部门， 不断扩充开发队伍的规模和提高开发人员的素质，持续改进产品的可靠性，并推出新 的功能和模块。这种目光长远的做法得到了回报，公司1 9 9 7 年在上海地区的市场占 有率已经和当时的排行第一位的用友软件不相上下。 2 0 0 0 年以后，财务软件市场发生了重大变化，市场容量已接近1 2 亿元。随着市 场的逐渐成熟，传统的财务软件丌始向企业管理软件转型。用户对软件产品的功能、 质量、售后服务和销售支持都提出了更高的要求。财务软件市场的格局也从“春秋” 进入“战国”，中小软件供应商纷纷出局。b k 公司凭借多年来在上海地区打下的基 础，渡过了市场沈牌的艰难时期。从2 0 0 2 年开始，公司开始转向供应链等高端软件 的开发，希望凭借多年来在研发上积累的产品优势能使自己在这些新的市场热点上争 得一席之地。 系统思考方法在b k 公司开发部研究中的应用0 2 2 0 2 5 3 0 7 严明 1 2 公司的组织结构 公司的现有结构如图1 1 所示。 图1 1b k 公司组织结构图 公司的主要经营部门为“通用软件事业部”和“供应链软件事业部”，分别经营 低端财务软件和高端供应链软件，并负责各自市场的产品定位、研发、营销、销售、 实施和售后支持活动。 为了更好地体现事业部建制的优势，提高市场应变能力，2 0 0 2 年在这两个事业部 内分别设立了独立的开发部。由于两个开发部的内部机构设置基本保持一致，且遇到 的问题也非常相似，本文所研究的对象和提出的问题解决方法主要集中在“通用软件 事业部”的开发部上。 系统思考方法在b k 公司开发部研究中的应用 2b k 公司开发部的问题 开发部是事业部内核心部门，担负着保证企业中长期竞争能力的重任。公司始终 重视对开发部门的投入，并从2 0 0 0 年丌始着手建立组织规范。通过几年的努力开发 部已经基本形成了一套规范的开发管理体系。 2 1 开发部的组织管理 通用软件事业部下属开发部的内部结构如图2 1 所示。开发部管理人员和员工共 约7 0 人。在开发部之下是三个主要的职能部门：项目开发部、测试部、质量保证部。 项目丌发部下有多个开发小组，负责所有产品化软件项目和客户化软件项目 的开发。 测试部与项目开发部配合对丌发出的产品或客户化软件进行测试。 质量保证部负责监督各项目开发的过程质量。 开发部 项目开发部li 测试部ll 质量保证部 客 户 化 项 目， 开 发 掘 i 图2 1 开发部组织结构图 开发部内主要管理岗位职责如表2 1 所示。 表2 1 开发部主要管理岗位职责表 岗位 职责 开发部经理 负责部门行政管理 项目的立项、验收报告审批 接受项目经理、测试经理和质量保证经理的报告 项h 经理箭理开发小组。负责组织各种开发资源，完成产品开发和客户化项目的开发 测试经理负责组织项目的测试资源，与项日经理配合完成项目的测试 系统思考方法在b k 公司开发部研究中的应用0 2 2 0 2 5 3 0 7 严明 2 2 开发部存在的问题 从上述图2 1 组织结构可以看到，目前的丌发部门上基本上做到了丌发、测试和 过程质量保证三块的相对独立。虽然内部机构设置比较合理，该部门在实际运作中还 是遇到了一系列令人困惑的问题，主要反映在四方面。 一、产品竞争能力不断下降 困扰开发部门的第一个问题是：公司不断增加对开发的投入并扩充开发机构，但 产品的相对竞争能力却不断下降。2 0 0 0 年以前，公司的产品基本上保持2 年一次换 代更新。2 0 0 0 年以后，产品更新周期明显延长，直到2 0 0 3 年才推出新一代产品。 表2 2 是与2 0 0 3 年与1 9 9 8 年相对比的新产品导入时问。其计算方法是新产品从 推出到占销售额百分比超过一定比例的时间。由表可见，新产品从推出到被用户接受 的时间延长了。 表2 21 9 9 8 年与2 0 0 3 年新产品市场导入时间对比表1 年份 占销售额比例超过2 0 占销售额比例超过6 0 1 9 9 8 年 3 个月6 个月 l2 0 0 3 年 5 个月8 个月 表2 3 为2 0 0 3 年与1 9 9 8 年相对比的新产品在老客户中的升级比率。如果说2 0 0 3 年新产品的市场导入时间比1 9 9 8 年长可能是因为营销或销售投入不足造成的，老客 户中升级比例不高显示了新产品并未很好地抓住客户需求。 表2 31 9 9 8 年与2 0 0 3 年新产品在老客户中升级比事对比表2 1 年份推出2 个月后推出4 个月厉 推出6 个月后 1 9 9 8 年1 2 3 7 7 2 2 0 0 3 矩 5 1 9 4 1 在对现有升级用户进行的访谈中，客户普遍反映：新产品的结构设计过于复杂， 没有充分考虑用户的实际需求和使用习惯，极大地妨碍了产品的推广。 公司早年的成功得力于开发部门的推陈出新，及时跟上用户需求的进步。现在， 虽然开发部门的规模扩充了，但推出新产品的能力却下降了。 二、产品质量难以提高 。b k 公i d 销售音f f 统汁数铡 ! b k 公刊销售部统计数据 系统思考方法在b k 公葡开发部研究中的应用 从2 0 0 0 年开始，公司对开发过程的管理逐步规范，但软件产品的质量并未随之 显著提高。由于软件外发的复杂性，这晕采用两组数据对产品质量的变化进行衡量。 第一组数据采用2 0 0 1 年末与2 0 0 2 年未两个规模相似的模块在推出三个月内变更 请求数量的变化曲线。变更请求由实施部门提出，由开发部门确认。变更请求包括了 产品中出现的错误和功能缺陷。由图2 2 可见，虽然软件开发流程逐步规范，产品中 出现的错误和功能缺陷都没有显著下降。 图2 2 软件错误和功能缺陷的数量比较图3 第二组数据是2 0 0 2 年5 月与2 0 0 3 年3 月统计的三个月内变更处理的延误数和返 工数的变化情况( 因修改变更、错误或缺陷引起的新错误) 。 图2 3 变更处理延误数和返工数比较图 从图2 3 可以看出，变更请求处理的延误率虽然略有降低，返工率却有所上升。 变更请求的返工，特别是修正错误引发的新的软件问题往往影响恶劣，直接损害公司 1 b k 公州开发箭绩汁数据 4 b k 公一d 开发部统计数据 系统思考方法nb k 公叫开发部研究中的应用 0 2 2 0 2 5 3 0 7 严叫 产品在客户处的形象。返工率的比例虽然i i 算很高，但对实施部门的影响巨大。 三、部门沟通效率低下 事业部为丌发部和销售、实施等部门建立了一整套运作流程。这些流程包括丌发 部门如何处理销售支持的请求、如何管理客户化项目、如何处理一般软件功能需求的 变更等。在这些流程执行的过程中，销售部和实施部都觉得开发部办事拖沓、沟通效 率低下。 在目前销售活动中销售部需要从丌发部获得必要的技术支持。现在的运作流程 中，销售部不能直接向开发部提出支持的申请，只有通过事业部的高层经理才能得到 这些资源。就是这样，他们所需要的支持资源也往往缺乏持续的保障，这对大型的销 售活动是非常不利的。 在项目实施活动中，开发部还经常需要在现有产品的基础上按照客户的要求定制 软件。这类软件开发项目称为客户化软件项目。这些客户化软件项目的利润普遍高于 普通产品软件的销售，而且对大型订单的获取至关重要，所以很受销售部重视。在事 业部中，这类软件的开发由开发部承担。然而销售部反跌，这些项目的开发经常出现 失控、超期等情况，对给客户留下了不好的印象。 此外，销售和实施部门还反映在提出软件功能变更时，要与开发部门经过长期的 讨论和争执，即使非常简单的需求变更处理时问也很长，影响了市场的丌拓。 四、人员流动率上升 稳定的开发队伍是产品持续改进的重要保障。令人担忧的是，近两年以来，开发 部的人员流动率呈现出上升的趋势，三年以上工作经验老员工的流动率上升尤其迅 速。这些员工大多已成为开发的骨干，有的已担任项目经理或走上其他丌发管理的岗 位。这些员工的离职给公司带来很大损失。 离职的员工带走了经验。虽然公司的开发已经走上了规范化的道路，单个程序员 的离开不会危及整个产品的开发，但经验丰富的老员工在疑难问题处理和对业务的理 解上仍优于新进员工。员工的突然离职总是给正在开发的项目造成大量困难，迫使项 目经理重新调整项目计划。 老员工的离职还加大了培训的压力。虽然现在招聘一般的丌发人员并不困难，按 照公司的要求进行相关规程和规范的培i j ij 的时间却无法缩短。这些也是造成某些产品 延期的最主要的原因。 0 系统思考方法在b k 公司开发部研究中的应用 2 3 事业部对问题的分析 通用软件事业部成为完全独立核算的事业部后，盈利的压力很大。在激烈的竞争 中，产品和服务是在市场中获胜的基础。因此，公司和事业部都非常重视开发部存在 的问题。也采取了一系列的措施，希望能恢复丌发部的活力。 通用软件事业部开发部的前身是原先公司的开发中心，集中了公司研发人员的精 华。但原开发中心完全是功能导向的，所有的任务围绕着如何以更高的效率开发产品 开展。开发中心的管理人员和员工长期以来形成了以技术和开发为中心，而并非以市 场为中心的思维习惯。他们对于市场需求的不断变化和客户的满意漠然视之。对如何 与其他部门配合提高事业部的盈利也不敏感。事业部的负责人认为，这是造成问题的 关键。 在2 0 0 0 年以前，软件产品的销售完全由销售部门负责。由于软件产品功能简单， 一般销售人员经过简单培训就能处理与客户相关的几乎所有问题。现在，由于市场的 成熟，单纯的个人销售已经很难在市场中立足了。尤其是大型订单的签订，更多的是 团队销售的结果，需要销售、技术和实施人员的默契配合，也需要更多熟悉产品细节 的工程技术人员的参与。这就必须改善事业部内各职能岗位的沟通。 此外，开发部门的人力资源成本始终是事业部成本中最大的一块。作为独立核算 的机构，事业部更希望开发部门以提高效率而不是大幅度的扩充人员或增加支出来解 决问题。 2 4 事业部的措施 基于上述分析，事业部开始了对开发部的调整。 改变开发部的激励机制是一系列措施的重点所在。公司过去一贯相信重奖重罚的 激励原则。在过去的几年中，随着开发部门的扩大，也多次出现过类似的问题：质量 下降、丌发部门的反应速度降低。每次公司的措施都是类似的：针对出现的问题奖优 罚劣。大体而言，这些措施总是能起到立竿见影的效果。事业部的管理者相信，通过 奖金的倾斜，鼓励开发部门的员工主动接触客户和市场、积极关心产品质量的反馈， 一定可以恢复丌发部门的竞争力，在提高效率的同时提高产品的质量。鼓励丌发部门 的员工支持销售工作，还可以减少销售支持资源不足的压力。 同时，事业部改变了培训的政策，虽然人员扩张后人力资源的培训压力很大，事 业部还是将大量技能培训从外部转移到了内部。事业部希望，这样的措施不但能降低 员丁离职率，还能减少整个事业部的支出。 系统思考方法在b k 公司开发部研究中的应用0 2 2 0 2 5 3 0 7 严明 在公司的支持下，2 0 0 3 年下半年f 发部的改革方案丌始执行。核心是如何更好地 面向市场。所采取的措施主要包括： 改变 f 发部的激励机制 修改员工的培训政策 2 4 1 改变开发部的激励机制 激励机制的改变包括三个方面 一、改变项目激励机制 项目激励机制是开发部激励机制中最为核心的一环。事业部认为，开发部门之所 以对市场变化敏感程度低，对客户需求反映迟钝，主要的原因是其奖励主要来自于项 目的完成和工作量的大小而不是来自市场评价。 现在，按照事业部的规定，开发部门得到的奖金直接与事业部的效益挂钩。如表 2 4 所示，开发部只有在产品或服务直接从市场上完成销售收款后才能拿到奖金。在 这样一种机制下，开发部门将增强满足客户需求的主动性。只要产品适销对路，开发 部就会积极投入，进行模块的升级和更新。 表2 4 事业部奖金发放规则表 事业部爿收款额开发部提成按最高收款额计算的人均奖金 少于1 0 0 万无 0 1 0 0 万一1 2 5 万 1 0 0 万一1 2 5 万之间按8 提取奖金 2 8 5 元 1 2 5 万一1 5 0 万1 2 5 万一1 5 0 万之间按9 提取奖金6 0 7 元 1 5 0 万一1 7 5 万1 5 0 万一1 7 5 万之间按1 0 提取奖金9 6 4 元 1 7 5 万- - 2 0 0 万1 7 5 万- - 2 0 0 万之间按11 提取奖金1 3 5 7 元 人于2 0 0 万大于2 5 0 万部分按1 2 提取奖金 奖金在收款实现后发放，分配给开发部，由开发部统一支配和管理 新激励机制的奖金按月发放，事业部当月销售收入的高低立即对开发部门的收入 产生影响。通过这样一种奖励机制，丌发部门产生了很大的动力协助销售部门完成销 售任务。 通用产品和在通用产品上的客户化项目始终是事业部销售收入的两大来源。客户 化项目能满足用户许多个性化的需求，因而比通用产品产生高得多的销售额和利润， 但即使是再小的客户化项目，也需要一个完整的项目组和相应的组织管理并占用稀 缺的开发资源。因此，丌发部门以前总是把客户化项目的优先级放到最低。现在则i f 好相反，为了拿到奖会，丌发部门将把完成客户化项目放到较高优先级。 系统思考方法在b k 公司开发部研究中的戍用 0 2 2 0 2 5 3 0 7 严明 二、建立程序出错处罚规则 与提高奖金相对应的是，部门增加了埘程序出现错误的处罚。许多项目经理认为， 程序出现错误不可避免，质量下降的根本原因是人力资源不够，在进度紧张的情况下， 测试人员的负担太重。公司和事业部的的观点却与此不同。他们认为丌发人员和测试 人员4 ：1 的比例在国内已经处于业界的平均水平，出现大量错误进入最终产品的主要 原因还是员工态度不端正，重视程度不够。 过去，开发部门不对程序出错进行任何直接的处罚。现在，事业部对程序错误和 功能缺陷制定了严格的处罚细则。如表2 5 所示，事业部按照错误的严重性及其影响 范围进行了分类，并制订了相应的处罚方法。 表2 5 错误类型和处罚措施表 类别定义 处罚 a 位于常用模块模块开发人员2 0 0 0 元 错误导致用户日常操作无法进行 模块测试人员2 0 0 0 元 b 位于非常用模块模块开发人员1 5 0 0 元 错误导致用户特定操作无法进行模块测试人员1 5 0 0 元 c出现错误， 模块开发人员5 0 0 元 但用户可以选择其他方法达到操作目的模块测试人员5 0 0 元 d出现错误，模块开发人员1 0 0 元 但不妨碍用户继续操作达到目的模块测试人员1 0 0 元 程序错误由实施人员进行记录，实施部门和开发中心共同确认。处罚的对象为模 块相关的开发人员和测试人员。事业部对a 类和b 类处罚的力度很大。出现一次a 或b 类的错误，相关人员罚金相当于开发部每月的人均奖金，开发部也会在例行会 议上被通报批评。 三、增加支持一线销售的奖金 许多订单都需要围绕产品进行详细的应用方案设计。由于培养熟悉系统的支持人 员要很长时间，而真正需要支持的订单又不能保证连续发生的，大型订单的销售支持 都是由丌发部门临时参与进行的，销售支持的人力资源难以均衡。开发部门中有能力 参加支持的员工大多是项目骨干，长时间参与对外活动会直接打乱项目开发的计划， 销售收入的提成又与开发中心无关。所以，项目经理或者开发人员都不情愿参加这样 的活动。 修改后的激励机制，明确了项目支持人员的奖金收入。只要销售达成，丌发部和 支持人员都可以从销售收入中提成，详见表2 6 。 系统思考方法在b k 公司开发部研究中的应用 0 2 2 0 2 5 3 0 7 严明 表2 6 开发部和支持人员奖金提成表 单个销售的销售额范围开发部提成参与销售支持个人的提成 2 万以f1 1 2 万一1 0 万超过2 万的部分1 5 超过2 万的部分1 5 1 0 万- - 2 0 万超过l o 万的部分2o 超过1 0 万的部分2 0 2 0 万咀上超过2 0 万的部分2 5 超过2 0 万的部分2 5 奖金在收款完成后发放 事业部认为，开发部和部门内参加支持的员工不会再把支持看成是附加的任务， 参与销售活动的积极性能够提高，销售支持的质量能够改善。这样的制度设计既能发 挥现有人员的积极性，又能最大限度地利用人力资源。销售支持的不足是部门的一个 长期问题，现在这一瓶颈问题也可望得到缓解，有利于鼓舞销售人员的士气。 2 4 2 修改员工的培训政策 除了改变开发部的激励机制，事业部还大幅度修改了员工的培训政策。事业部认 为，正规的外部培训固然可以提高员工技能，但不菲的价格极大地增加了部门的支出， 尤其是某些热门认证培训，参加这些课程增加了员工跳槽的资本。 而且，事业部认为许多外部培训的效果不能马上体现，反而占用了正常工作时间、 延缓了当前项目的进度。为了缓解对新员工的培训的需求，事业部选择了大量增加内 部培训的做法，从内部选聘l 临时授课教师，并将所有的培训安排在非工作时间。对于 不得不参加的外部培训，采取了强制性与公司续签合同等方法进行控制。 不少员工对这种做法提出了质疑。许多员工认为，有些外部培训是不可替代的。 许多工程方面的新技能的培训，由外部机构提供质量高、收获大。内部培训的系统性 不强，而且授课人员缺乏授课的经验和技巧，更适宜作为外部培训的补充。 尽管如此，事业部最终还是取消了大多数外部培训计划，将其改为内部培训或者 干脆撤销。 2 5 措施的效果和新的问题 上述措施都是直接针对开发部存在问题的症状采取的，对开发部门的运作、激励 方法和员工培训等提出了很多新的做法。这些措施在执行以前都经过了讨论。虽然很 多具体实施方法在执行前有争议，政策仍然在事业部经理的强力支持下通过并丌始实 4 系统思考方法在b k 公司开发部研究中的应用 施。令事业部经理满意的是，采取这些措施后，上述问题所表现出的症状在两三个月 内部得到了改善。 根据公司内部的统计：2 0 0 3 年1 2 月的返工率比半年前f 降了3 1 。而千行 新增程序的代码出错率下降了2 3 。 有关开发部门的不满意见明思减少。大家普遍认为，新措施充分调动起了开 发部支持一线销售的积极性。过去，销售部向丌发中心申请销售支援时，开 发部总会以种种理由加以拒绝。现在，开发部在各项销售活动中积极与他们 配合，充分准备材料，对丌拓市场起了非常重要的作用。 由于开发部门的奖励来自于一线部门的销售成果。开发资源开始明显向客户 化项目倾斜。在规定了客户化项目的最后期限薨直接与奖金挂钩之后，很久 没有出现的加班情况又在开发部重现，过去一拖再拖的项目逐个得到解决。 如图2 4 的客户化项目延期情况统计数据所示，新的激励机制丌始后，客户 化项目延期的比率大幅度减少。 图2 4 客户化项目延期情况统计图5 但一段时间以后，开发部开始出现一系列新问题 尽管按人均月代码生成量统计的开发效率有所提高，原定的新产品却迟迟不 能推出。例如：原定具有商业智能功能的新产品在2 0 0 3 年9 月推出，但直到 2 0 0 4 年1 月仍然无法进入市场。 尽管出错率有所下降，开发过程的质量却降低了。如图2 5 所示，在例行的 开发过程改进评审中，多项过程指标的缺陷均出现上升。 5 b k 公j 开发部统计数捌 系统思考方法在b k 公司开发部研究中的应用 图2 5 各过程领域缺陷数变动图6 如表2 - 8 所示，尽管开发、测试等各岗位的人员都有所增加，开发部门仍然 认为人力资源紧张，而且不断向人力资源部提出招收新员工的要求。 表2 8 开发部新增员工情况表( 不含行政人员) 7 开发测试过程保证配置管理 现有员上数量 4 51 125 过去3 个月内增加 4 201 希望3 个月内增加 731l 尽管奖金的发放总量有所提高，开发部包括一些项目经理在内的老员工陆续 离职，使人力资源的问题雪上加霜。 事业部采取的措施一开始似乎取得了成效，最终却陷入了两难的困境。 6b k 公- d 开发裔f 统计数据 7b k 公r d 开发部统计数据 系统思考方法矗+ b k 公 二i i 开发部研究中的应用0 2 2 0 2 5 3 0 7 严叫 3 系统思考的理论概述 事业部的上述措施其实并未从根本上解决问题，结果只是使原有的症状延缓发作 或以另一种形式出现。笔者认为，与创业时期相比，今天的b k 公司不论是自身的组 织规模，管理体系还是所面对的经营环境都发生了巨大变化，管理决策与企业绩效之 间的因果关系日益复杂，呈现出很强的动态性。许多过去曾经起作用的管理理念和方 法现在已经逐步失效。只有以不同的视野，从整体上观察开发部的运作结构，用动态 的观点研究问题，才能从各种现象背后找出本质，提出新的解决方案，使开发部摆脱 面临的困境。彼得圣吉的系统思考方法正是研究和解决这类动态性复杂问题的有力 工具。 3 1 系统思考的提出 面对诸如人类的社会、企业组织等等动态性复杂的系统，传统的管理理念有很多 局限。以泰勒的科学管理为基础的传统管理理论普遍强调职能分工、侧重条块分割。 这些曾经在工业经济时代起过巨大的作用管理理论，随着知识经济时代的来i 临，已经 越来越难以适应瞬息万变的经营环境了。 在这样的背景下，彼得圣吉提出了“五项修炼”这种学习型组织的模型。他提 出的管理五项修炼是：“自我超越”、“建立共同愿景”、“改善心智模式”、“团体学习” 与“系统思考”。系统思考是五项修炼中的核心部分。“将第五项修炼系统思考放在 其他四项修炼之上，这是因为系统思考是整合其他各项修炼成一体的理论与务实。系 统思考强化其他每一项修炼，并不断地提醒我们：融合整体能得到大于各部分总和的 效力。”8 什么是系统思考? 彼得圣吉虽然提出了系统思考的概念，却没有给系统思考下 一个明确的定义。他在书中这样解释： 系统思考是“看见接体”的一项修炼。它是一个架构，能让我们看见相互关 联而非单一的事件，看见渐渐变化的形态而非瞬间即逝的一幕。9 系统思考是一项看清复杂状况背后的结构，以及分辨高杠杆解与低杠杆解差 异所在的一种修炼。- o 系统思考是一种丰富的语言，用以描述各种不同的环状互动关系及其变化形 8 张声雄，擒五项修炼导凄三联书店，2 0 0 1 年：蝌5 贝 。彼樽壬 ，第五项修炼一学习型组织的艺术，务实，一联书店，1 9 9 8 年：第7 5 爽 ”被樽吊 ，绯五项修慷一学习型组织的岂术t 1 务实，二驻* 店，1 9 9 8 年：第7 6 巩 系统思考方法在b j ( 公司开发部研究牛的应用 0 2 2 0 2 5 3 0 7 严明 态。 我们不妨这样晚：系统思考是1 种新的思想方法，借助一定的描述工具，它可以 帮助我们从整体认识一个动态系统，并找到改善这个动态系统的捷径。 在以后的章节中，笔者将采用彼得圣吉提出的系统思考方法，作为观察问题和 提出对策的工具。 3 2 系统思考的描述语言 为了更清晰的描述动态复杂的系统，彼得- 圣吉在书中总结了一套描述系统行为 的基本方式，包括：“增强环路”，“调节环路”和“时间迟滞”。 增强环路用以描述事物运行中的这样一种现象：随着时间的推移，事物要么越来 越好，要么越来越差。典型的增强环路如图3 ，1 。后文中，将用“+ ”表示一个增强 环路。 同，销售 良好的 碑+ 、 - j t 满意的颍客 妒 图3 1 典型的增强环路图 调节环路用以描述事物运行中的这样一种现象：事情的发展到了一定程度，由于 负反馈的作用，会使系统稳定在某一形态下。典型的调节环路如图3 2 。后文中，将 用“一”表示一个调节环路。 图3 2 典型的调节环路图 时矧滞延用于描述一个因素对另一因素的影响需要延迟一段时间后才能显现。时 间滞延的存在经常未能被充分了解，从而导致试图改善动态系统的行动矫枉过正。超 过了预定的目标。典型的时间滞延环路如图3 3 。实际上所有环路都有某种形式的时 彼僻罩占t 第五项修烁一学习犁组织的艺术j 务史，二鞋+ 5 店，1 9 9 8 年：第8 0 负 蛳铲、同、 诚金 所 强 反舒 现 余 金额 一 巾 警 一 一 ， 歇 矿、馓 勖 系统思考方法在b k 公司开发部研究中的应用 ，矿瓣反剜望r i 志 一温糊j 3 。3 系统思考的工具一基模 基于增强环路、调节环路与时间滞延这些基本描述语言，彼得圣吉还为我们提 供了基模这样一种思考系统问题的重要工具。系统基模是在管理活动中一而再、再而 三重复发生的一些结构。系统基模有助于我们重新调整认知，看出结构的运作规律， 找到解决系统问题的关键点。 彼得圣吉在第五项修炼中用了大量的篇幅介绍基模并给出了相应的管理策 略。本文后面的研究将以这些基模为基础。下面我们对彼得圣吉总结出的基模做一 个简单介绍。 基模一：成长上限 状况描述：如图3 , 4 所示，增强环路导致成长。成长总会碰到各种限制与瓶颈， 然而大多数的成长之所以停止，是由于增强环路在不知不觉中触发了一个抑制的调节 环路并开始运作。 限制因素 太 b n 系统思考方法在b k 公司开发部研究中的应用0 2 2 0 2 5 3 0 7 严明 图3 4 成长上限基模的结构图 管理方针：遇到成长上限，不要尝试去推动成长，应当尽量消除或减弱限制成长 的因素。要改变系统的行为，重点在辨认和改变限制因素。 基模二：舍本逐末 状况描述：如图3 ，5 所示，使用一项头痛医头的治标方式来处理问题，在短期内 产生表面的效果。这种暂时消除症状的方式使用愈多，治本措旄的使用就愈少。段 时间之后，使用“根本解”的能力可能萎缩，导致对“症状解”更大的依赖。 祧解 例 哗 一 同 反 眦状 + 副f 用 二乏反j 滞延f l 根本解 ! 反 圈3 5 舍本逐末基模的结构图 如图3 6 ，舍本逐末有一种典型状况，转嫁负担给帮助者。当外来的“帮助者” 尝试帮助解决问题的时候，一定会受到系统内成员的欢迎。帮助者成功地解决了问题 以至于系统内部的成员不想去学会如何自己处理问题。 本留问 资源相对 铹八引胁瓣同 啪、益少 、b 的活动 +b 的收益 同 图3 1 1 共同悲剧基模的结构图 管理方针：通过教育、自我管制以及其他约束，或者通过个由参与者共同设计 的正式调节机制管理共同的资源。 基模八：饮鸩止渴 状况描述：如图3 1 2 所示，采用在短期内有效，但会带来后遗症的对策。对策使 用者可能会益发依赖此短期对策，难以自拔。 同、 问题对策 图3 1 2 饮鸩止渴基模的结构图 管理方针：眼光凝聚在长期焦点。如果可能的话，完全屏除那种短期对策。 基模九：成长与投资不足 状况描述：如图3 1 3 所示，如果公司或个人的成长接近上限，可以投资在“产能” 的扩充上，以突破成长的上限。但是这种投资必须积极，且必须在成长降低之前，不 然将永远无法做到。 系统思考方法在b k 公司开发郭研究中的应用 鼍厂y 州卜鬈 同久反1 靠一反夕 少认溉投 产能资萨要 n 襄卜德 图3 0 1 3 成长与投资不足基模的结构图 管理方针：如果确实有成长的潜能，应在需求达到上限之前尽速扩充产能，作为 创造未来需要的一个策略。坚持远景，特别是坚持关键绩效标准的衡量，并仔细评估 产能是否足够支持未来潜在的需求。如果成长已经开始减缓，此时切忌再努力推动成 长环，应致力于扩充产能并减缓成长的速度。 这些基模提供了一种手段，可以帮助我们找出各种管理问题背后的病因并提供解 决的方案。 3 4 用杠杆解解决系统问题 建立基模不是最终目的。用系统思考的方法建立基模是为了寻找“杠杆点”和“杠 杆解”。 杠杆点就是可以引起结构重要而持久改善的管理要点。非系统思考之所以会对企 业造成许多损害，是因为它总是引导我们专注于改善压力最大处的症状。但这样的努 力只能使事情在短期内好转，长期反而恶化。杠杆解是是这样一些行动：虽然小而专 注，但如果用对地方就能够对管理活动产生重大、持久的改善。系统思考专家称此项 原理为“杠杆作用”。 采用系统的观点看待企业管理的难题，鱼与熊掌可以兼得，关键是找到杠杆点和 杠杆解。 系统思考方法在b k 公百l 开发部研究中的应用 0 2 2 0 2 5 3 0 7 严明 3 。5 系统思考的小结 系统的复杂性可以分为两类：细节性复杂和动态性复杂。 细节性复杂是指：事物的状态和变化涉及诸多因素，需要人们用很大的精力去了 解，分析每个因素的影响，但每个因紊之间没有很强的相互联系。 动态性复杂指的是：事物的状态和变化涉及诸多因素，但这些因素相互作用、相 互影响甚至互为因果。如果各种因素作用的效果需要一定的时间延迟才能体现出来， 那么整个系统就更加难以分析了。 动态性复杂面对的是一种“微妙”的因果关系，原因和结果错综复杂，其中的关 联难以辨识。许多企业管理方面的工具常常无法在经营管理上取得突破，原因就在于 此。而系统思考的方法却可以有效地处理动态性复杂问题。 在经营管理中，系统思考关系到管理理念和认知方式的改变。如表4 1 所示，与 传统的分析型思考方法相比，系统思考方法有着明显的不同 传统思考方法系统思考方法 单向性：从因到果，因果是直线的联系 反馈性：因与果是环状的交互关系 片断性：针对发生问题时的情况分析，就事连续性：观察问题发生的全过程 论事地解决问题 孤立性：各种冈果关系都是孤立的相关性：观察所有因果之间的相互关系，包 括各种原因之间的交互关系 分析性：从分解整体开始，逐个解决问题综合性：从整体上理解系统的结构和运作 因此，彼得圣吉系统思考的要点可以归纳如下： 用反馈、连续、相关的观点来观察动态复杂系统。 用基模这一工具来简化和描述系统 用综合的观点寻求系统问题的杠杆点和杠杆解。 本文第4 章将从开发部存在问题的症状出发，运用系统基模的理论建立一系列开 发部的行为模型，并通过模型的综合分析归纳出渚多闷题的杠杆点。最后，本文在第 5 章中给出丌发部问题的杠杆解。 系统思考方法在b k 公司开发部研究中的应用 0 2 2 0 2 5 3 0 7 严明 4 用系统思考法研究开发部的问题 根据系统思考的理论，各种增强环路和抑止环路都不是在短时间内发生作用的， 而是当主环路的演化达到了一定程度，引起内外部条件的变化才产生的。所以，症状 表现的地方往往不是症状产生的地方。在第2 章中对b k 公司事业部已采取措施的分 析中可以看到，虽然事业部采取了一系列措旋，但没有从根本上解决开发部存在的问