（工商管理专业论文）A寿险公司全面预算管理方案研究.pdf

前言 “凡事预则立，不预则废”，在现代企业的管理实践中也是如此。在经济全球 化趋势下，市场信息瞬息万变，竞争形势复杂激烈，企业的管理者如果不能充分 认识到预算的意义，不懂得如何科学地编制预算，或者空有预算而不能够善加利 用，就会关系到企业的“立废存亡”。 全面预算管理自从上个世纪2 0 年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司 产生之后，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。从最初的计划、协调，发 展到现在的兼具控制、激励、评价等功能为一体的一种综合贯彻企业经营战略的 管理机制，全面预算管理已处于企业内部控制的核心地位。关于企业全面预算管 理研究的专著和论文非常多，但主要是针对制造业、商业等行业，有关保险企业 全面预算管理的研究则较少。 本文从一个具体的寿险公司的预算管理工作入手，介绍了该公司实施全面预 算管理工作的具体做法，对其预算管理的制度政策、编制、执行控制、评价等环 节进行了分析，总结了该公司实施全面预算管理取得的成效，分析了该公司在全 面预算管理工作中存在的问题，进一步提出了寿险企业实施全面预算管理应关注 若干问题。 本文在论述中参照了前人的一些研究成果，在内容上将工作中所搜集到的数 据和素材穿插其中，并标明了资料来源。由于本人在保险行业工作时间不长，所 处角度不同，有些观点难免有失偏颇，还请专家和学者指正。 本文在撰写过程中，对外经济贸易大学国际工商管理学院的张新民教授给予 了悉心的指导和极大的鼓励，在此表示衷心的感谢。 作者 2 0 0 3 年3 月 提要 本文研究a 寿险公司全面预算管理方案。文章分四部分，运用案例分析的方 法，首先，阐述了全面预算管理体系的内容和基本原则，并分析了寿险企业全面 预算管理的特征；其次，结合a 寿险公司的基本情况和发展历史，探讨了a 寿险 公司全面预算管理体系建立、实施的背景和条件以及全面预算管理发展完善的各 个阶段，阐述了a 寿险公司全面预算管理体系建立、实施和评价各个环节的内容； 最后，总结了a 寿险公司实施全面预算管理取得的成效，分析了a 寿险公司在全 。_ - _ - - 一 面预算管理过程中存在的问题，进一步提出了寿险企业实施全面预算管理应关注 的若干问题。 通过对a 寿险公司全面预算管理方案的研究，笔者认为a 寿险公司在实施全 面预算管理过程中，虽然在战略规划、决策分析、业绩评价、组织协调经营活动 等方面取得了很大的成效，但由于预算管理政策、预算差异分析、预算业绩评价 方面的不完善，给a 公司的发展壮大也带来了很多问题。结合对a 寿险公司全面 预算管理方案的分析内容、寿险行业的特征分析和适应保险监管的需要，笔者提 出寿险企业的全面预算管理应重视企业特点和预算管理的协调、充分关注人的因 素的影响作用、与偿付能力管理相结合、与资产负债管理相结合、与战略规划相 结合、建立完善的绩效评价体系和全面预算审计制度等七个方面的基本观点。 保险业在国内被誉为2 1 世纪的朝阳产业，随着我国国民经济的持续快速发展 以及新的社会保障体系的逐渐形成，全社会对保险的内在需求日益扩大，国内的 保险业呈现出高速发展的势头，除原有的保险企业外，国内一些新的保险企业相 继成立，中国入世后，外资保险公司争先恐后的进入中国，这些都使得我国的保 险机构大幅度增加，保险市场主体增多并逐步向多元化方向发展，竞争性的保险 市场体系已初步形成。在潜力巨大的市场和复杂激烈的竞争形势下，实现快速健 康发展是保险企业追求的目标，这就要求保险企业必须全面提高管理水平，提高 、 经济效益。在这个过程中，完善的全面预算管理体系将发挥巨大的作用。l 皿7 一 关键词：寿险；预算管理 适蠡l 卫一 a b s t r a c t t h ed i s s e r t a t i o nr e s e a r c ho nc o m p r e h e n s i v eb u d g e t o fac o m p a n y i ti s d i v i d e di n t of o u rp a r t s ，i n t e r v e n e dc a s es t u d y f i r s t ，c o n t e n ta n du n d e r l y i n g p r i n c i p l e s i s d e s c r i b e d ，t h e c h a r a c t e r i s t i co f c o m p r e h e n s i v eb u d g e t s e c o n d , c o m b i n e dw i t ht h eb a s i cs i t u a t i o na n dh i s t o r y , e v e r ya s p e c to fb u d g e t ，s u c ha s s e t t i n gu p ，r e a l i z a t i o n a n de v a l u a t i o ni sd w e l l e do n a tl a s t ，t h ea p p l i c a t i o n o u t c o m eo f c o m p r e h e n s i v eb u d g e t i s s u m m a r i z e d ，t h ee x i s t i n gq u e s t i o n s i s a n a l y z e d ，f u r t h e rm o r e ，t h ep r o b l e m st h a t n e e da t t a c h e dm u c hi m p o r t a n c ei s s h o w e d t h r o u g ht h ec a s es t u d y , t h ea u t h o rh o l d st h a td u r i n gt h ec o u r s eo fb u d g e t ， t h o u g h b u d g e tp o l i c y , d e c i s i o n - m a k i n g ，p e r f o r m a n c ev a l u a t i o n ，o r g a n i z e a n d c o o r d i n a t i o nh a sb e e ni m p r o v e dg r e a t l y , t h e r ea r em u c ht ob ed o n ei nt h eb u d g e t p o l i c y , b u d g e tv a r i a n c ea n a l y s i s ，a n dp e r f o r m a n c ev a l u a t i o n ，w h i c hm a yb ea n o b s t a c l et ot h e e x p a n s i o n o fac o m p a n y i n t e g r a t i n gw i t ht h e a n a l y s i s o f c o m p r e h e n s i v eb u d g e t ，t h e l i f ei n s u r a n c ec h a r a c t e r i s t i ca n dd e m a n d so f t h e r e g u l a t o r ya u t h o r i t y , t h e a u t h o r p u t f o r w a r dh i ss e v e n v i e w s ，i e 1 i n k a g e e n t e r p r i s e s c h a r a c t e r i s t i c w i t h b u d g e tm a n a g e m e n t p a y m u c ha t t e n t i o nt o p e r s o n n e lr o l e ，c o m b i n e dw i t hs o l v e n c ym a n a g e m e n t ，a s s e t - l i a b i l i t ym a n a g e m e n t ， s t r a t e g yp r o g r a m ，a n de s t a b l i s h m e n to fp e r f o r m a n c ev a l u a t i o ns y s t e ma n do v e r a l l a u d i tr e g u l a t i o n s t h ei n s u r a n c ei sc a l l e dt h e r i s i n g s u n i n d u s t r y w i t h t h es u s t a i n a b l e d e v e l o p m e n to fn a t i o n a le c o n o m ya n dt h ef o r m a t i o no fn e ws o c i a ls e c u r i t y , t h e 6 i n t e r n a ld e m a n d sf o ri n s u r a n c ei sw i d e ng r a d u a l l y t h e r e f o r e ，t h eg r o s ss c o p eo f i n s u r a n c em a r k e ti sd e v e l o p i n gp e r s i s t e n t l y , a n dt h ed o m e s t i ci n s u r a n c ei n d u s t r yi s t a k i n go nar a p i d - d e v e l o p i n gt e n d e n c y , e x c e p tf o rt h e i n s u r a n c ec o m p a n yt h a t h a v ee r e c t e d ，m a n ys h a r i n g - h o l d i n gc o m p a n i e sw e r ei n c o r p o r a t e d a f t e rt h ew t o e n t r y , f o r e i g nc o m p a n i e se n t e rc h i n al i k eb a m b o os h o o t sa f t e rar a i n ，t h em a i n b o d i e so ft h ei n s u r a n c em a r k e ta d d ，a n dt h e nt h ec o m p e t i t i v ei n s u r a n c em a r k e t h a sp r i m a r i l ys e tu p i nt h ee n v i r o n m e n to fl a r g e p o t e n t i a lm a r k e ta n dt o u g ha n d c o m p l i c a t e dc o m p e t i t i o n ，t od e v e l o ph e a l t h ya n dr a p i d l yi st h eg o a lo fi n s u r a n c e e n t e r p r i s e s ，s ot h e yh a v et oe n h a n c em a n a g e m e n ta b i l i t y i nt h ep r o c e s s ，i n t e g r a t e d c o m p r e h e n s i v eb u d g e ts y s t e mi ss u r et op l a ya ni m p o r t a n tr o l e k e y w o r d s ：l i f ei n s u r a n c e b u d g e tm a n a g e m e n t r e s e a r c h 7 a 寿险公司全面预算管理方案研究 第一部分总论 一、全面预算管理体系的内容 全面预算是以货币等形式展示未来某一特定期间内，企业全部经营活动的各 项目标及其资源配置的定量说明。它是利用预算对企业内部的各种财务及非财务 资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成 既定的经营目标。 全面预算主要包括经营预算、财务预算和专门决策预算三部分。 经营预算与与企业日常业务直接相关。主要包括：销售预算、生产预算、直 接材料消耗及采购预算、直接人工预算、制造费用预算、产品成本预算、期末存 货预算、销售和管理费用预算。这些预算以实物量指标和价值量指标分别反映企 业收入与费用的构成情况。 财务预算是指与企业现金收支、经营成果和财务状况有关的各项预算。主要 包括；现金预算、预计损益表和预计资产负债表。这些预算以价值量指标总括反 映经营预算和资本支出预算的结果。 专门决策预算主要涉及长期投资，故又称资本支出预算，是指企业不经常发 生的、一次性业务的预算，如企业固定资产的购置、扩建、改建、更新等都必须 在投资项目可行性研究的基础上编制预算，具体反映投资的时间、规模、收益以 及资金的筹措方式等。 全面预算的各项预算前后衔接，形成一个完整的体系。 二、全面预算管理的基本原则 l 、和发展战略相结合原则，使日常的预算管理成为实现企业长期发展战略的 基石。预算管理是对计划的数字化反映，是落实企业发展战略的一种有效手段； 2 、合理划分责任中心原则，责任中心是预算执行的主体，责任中心的划分要 便于确认责任主体的责、权、利，有利于预算的执行、考核和评价； 3 、合理假设原则，预算管理会面对一些不确定的因素，一些预算指标之间的 关系也需要事先预定。没有一些合理的假设，预算指标是无法制定的，预算管理 工作也无从展开1 ； 4 、坚持积极稳健的原则，加强对财务风险的控制。 三、全面预算管理的作用 1 、全面预算能够促进企业计划工作的开展与完善，能够有效结合企业的长期 计划与短期计划，组织和协调经营管理活动，减小企业的经营风险与财务风险。 全面预算能促使企业的各级管理者思想超前，提前制定计划，有效决策，对不确 定的和变化的外部环境作出系统的而不是混乱的反应2 。企业编制和执行全面预算 的过程，也是不断用量化的工具使自身的经营环境、自己拥有的经济资源和企业 的发展目标保持动态平衡的过程；3 1 谢获宝“企业预算管理研究”财会月刊2 0 0 0 年第l 期 2 查尔斯亨格伦格里桑顿威廉姆斯特尔顿管理会计教程第十版1 9 9 9 年9 月第1 版华夏出版社 3 谢获宝“企业预算管理研究”财会月刊2 0 0 0 年第1 期 2 、全面预算促进了企业内部各部门间的沟通协作，减少了相互间的冲突与矛 盾。全面预算能够明确管理职责，有效分配决策权限，便于各部门之间职权的行 使和职责的协调，全面预算的编制过程同时也是企业中沟通传递信息的过程； 3 、全面预算提供了企业绩效的评价标准，强化了内部控制。预算是对企业计 划的数量化和货币化的表现，它为业绩评价提供了一个确定的预期标准，便于对 企业实施量化的业绩考核和奖惩，也方便了对员工的激励与控制。预算管理工作 包含大量的制度建设的内容，能够加强和完善企业的内部控制工作。 以上阐述的是一般行业和企业的全面预算管理的基本内容，被誉为2 l 世纪国 内朝阳行业的保险业，特别是寿险行业，它的全面预算管理具有下述特征： 四、寿险企业全面预算管理的特征分析 l 、寿险企业的行业特点 寿险行业具有利润率低、投资回报期长、利润构成不同于一般企业的特点。 ( 1 ) 利润率低；在我国金融企业里，保险业相对于银行业和证券业，资本利 润率明显偏低。在1 9 9 7 年，中国的民族保险业还有中国平安保险股份有限公司、 新华人寿保险股份有限公司和大众保险股份有限公司三家的资本利润率在1 0 以 上，但自1 9 9 6 年5 月以来的连续8 次利率下调，营业税率的提高，以及寿险增提 责任准备金等，已经使中国保险业的平均资本利润率水平降低到2 - 3 。而对于中 国的股份制商业银行和证券公司，都有着1 0 以上的资本收益率；4 ( 2 ) 投资回报期长；根据世界各国保险业发展的普遍规律，尤其是寿险企业， 一般都需要经过5 8 年的正常业务亏损期后才能够开始盈利。这主要是因为，寿 险业首年保费在扣除业务员的佣金后，甚至还不够保险公司的经营管理成本，其 盈利主要是靠续期保费的投资收入。即使考虑到中国保险市场的广阔发展前景， 并将中国保险业的投资回报按照西方国家保险企业的投资回报来计算，中国寿险 业的正常亏损期至少也需要4 5 年5 。因此，寿险企业在进行战略规划与设定全面 预算管理目标时都应该考虑这个特点： ( 3 ) 寿险企业的利润来源不同于一般企业 寿险企业计算人寿保险费必须考虑的主要因素是预定死亡率、预定利率和预 定费用率，这三项是寿险保费计算的三要素。计算人寿保险费是寿险企业开发新 险种阶段的重要工作。新险种开发出来以后，寿险企业在经营阶段，被保险人的 实际死亡率、经济生活中的实际利率、保险公司经营管理过程中的实际费用率， 一般不会跟预定死亡率、预定利率和预定费用率吻合。因此，人寿保险企业就会 出现死差益( 损) 、利差益( 损) 、费差益( 损) 。这三差益( 损) 是寿险企业利润 或亏损形成的重要原因。寿险企业在年度决算时一般要分析三差益损，分析利源。 费差益，是指实际费用率比预定费用率低时所产生的收益，反之为费差损。即： 费差2 附加保费总额一实际费用支出总额；利差益，是指人寿保险资金运用的实际 利率比开发险种时的预定利率高而产生的收益：反之为利差损。即：利差= 实际投 资收入一预定利息收入；死差益，是指实际死亡率低于预定死亡率而产生的收益， 反之为死差损。其计算公式为：死差= ( 转回责任准备金+ 纯保费收入+ 预定提存利 息) ( 提存责任准备金+ 退保、给付金额) 。6 2 、寿险企业的预算管理重点 4 马明哲挑战竞争1 9 9 9 年1 2 月第1 版商务印书馆 马明哲挑战竞争1 9 9 9 年1 2 月第1 版商务f - p 书馆 6 杨再贵晟新保险公司会计1 9 9 9 年1 1 月第l 版改革出版社 寿险产品进入市场后，根据赔付等实际业务支出情况可以计算出死差，虽然 保险业务支出中的赔款支出、死伤医疗给付可以通过加强核保、核赔管理降低支 出，但在正常赔付水平范围内其可控弹性很小，因此，寿险企业控制死差的主动 性是很有限的。利差与寿险企业的资金运作水平密切相关，但保险资金的投资受 国家金融环境、政策环境等宏观因素的影响很大。利差虽然是寿险企业利润的重 要组成部分，预算管理也必须加强对投资收益的控制，但主动性也有限。费差是 预定费用和实际费用的差额，实际费用可以分为与业务直接相关的直接费用和不 与业务直接相关的间接费用，直接费用受同业市场竞争的影响，其可控性较差， 间接费用完全来源于寿险企业内部，费用发生的弹性较大，因此，寿险企业真正 把握利源控制主动权的应该是费用控制，尤其是对间接费用的控制。另外，寿险 企业利源的三差分析都离不开保费收入，保费收入是寿险企业利润的根本源泉， 但是保费收入的多寡同样会受到外部市场等诸多因素的制约。通过上述分析可以 得出结论：保费收入、间接费用和投资收益是寿险企业预算管理的重点项目，而 间接费用的预算管理是重中之重。 外国保险企业以及在中国境内的外资保险企业由于历史较长，管理经验丰富， 普遍实行全面预算管理，对现金流量、业务经营、资本支出和费用开支情况按年 度进行预算管理，并将部门和分支机构作为考核单位，逐年编制预算，严格控制 费用支出情况。对于利润考核，外资公司除了以公司自身作为利润中心考核业绩 外，还实施分险种的考核办法，以分析公司在经营中存在的问题，并采取相应措 施7 。美国友邦保险公司在中国境内首先引入预算制度，年初预算与年终执行相差 不到1 万元8 ，引起了国内诸多保险公司的重视。香港民安保险公司实行的是全成 本预算管理，细分类项达1 5 0 余项，确保管理的有序性和人人对成本控制的自觉 性9 。国有的保险公司以及近年来新成立民营保险公司由于发展历史短，管理水平 和国外的保险企业存在明显的差距，为了提升管理能力，缩小差距，近年来也在 逐步推行全面预算管理。中国平安保险股份有限公司从2 0 0 1 年开始，推行基于长 期发展战略和各种责任中心年度工作目标的全面预算管理，期望通过推行全面预 算管理，在公司内进行合理科学的资源分配和业绩测量，全面提升管理水平，使 平安的预算管理水平在2 3 年内能够基本达到国际先进同业的预算管理水平这样 的目标。 7 孟昭亿“知己知彼迎接挑战” 中国金融2 0 0 2 第1 期 8 王兴业“论建立现代企业预算制度” 保险研究2 0 0 2 年第1 1 期 9 王新利“外资保险公司内控机制及借鉴”中国证券报 第二部分a 寿险公司全面预算管理体系 一、a 公司基本情况 a 公司是经中国人民银行批准，于1 9 9 6 年成立的全国性、股份制专业寿险公 司，经营业务包括各类人寿保险、健康保险和意外伤害保险等；注册资本金1 2 亿 元。截至2 0 0 2 年底，a 公司已累计实现保费收入1 5 0 多亿元，市场占有率一直位 居国内寿险市场第四位；总资产达到1 2 0 多亿元。a 公司目前在全国拥有2 9 家省 级分公司，5 0 多家中心支公司，销售人员队伍近四万人。 a 公司的组织结构图如下： 图1 ：a 公司组织结构图 二、a 寿险公司全面预算管理体系建立、实施的背景和条件分析 a 公司成立时间晚，发展历史短，这是相对其竞争对手的不利方面：但是，寿 险市场经过多年的培育，已经相对成熟，市场监管机制、竞争机制也比较规范， 作为新公司，引进、采用先进管理理念、管理模式的阻力较小，这些又是有利的 方面。a 公司认识到，要想在未来的寿险市场上立足，就必须快速发展，以获取更 多的人、财、物资源，但是，资源的盲目无序增长和低效配置将导致巨大浪费， 因此，应该建立完整的管理体制确保资源的健康快速增长，而全面预算管理就是 这个管理体制的一部分。 a 公司建立全面预算管理体系的背景主要表现在以下几个方面：第一、市场开 放和竞争给a 公司管理体制带来了巨大压力；随着入世和保险市场的逐步开放， 市场竞争的主体越来越多，竞争日趋白热化，管理体制落后的公司将被市场淘汰； 第二、a 公司管理层从长期战略发展角度考虑，决定在推动公司上市，使公司成为 公众公司。这样，一方面可以壮大公司的资本实力，寻求更好的发展空间，但另 一方面a 公司必须及时、充分地向社会披露经营信息，这就要求a 公司的经营应 该有计划、有指标，这要求有一个良好的全面预算管理体制的支持，使得公司能 更快适应社会监督。第三、a 公司分支机构数量、管理层次的增加给成本控制带来 了巨大压力；随着公司规模的扩大，分支机构增多，a 公司的管理层次增加到三级 甚至四级，由于地区差异较大，依靠单一的财务政策对成本费用实行合理控制非 常困难，不是管死不利于业务发展就是管不住，对于这种多层级机构的管理，必 须依靠一个完整的全面预算管理体系来实施。 经过几年的发展，a 公司的作业范围实现了全国化，资本实现了国际化，引进 了外资保险企业大量先进的管理技术，启动了战略规划，在实施和完善全面预算 管理体系方面也具备了有利的条件。主要有：第一、战略规划的实施对全面预算 管理提供了巨大的支持；战略规划是一种长期计划，预算是一种短期计划，二者 是一种指导与支持的关系，战略规划制定后，就能够较容易制定出全面预算管理 的目标，同时由于战略规划的长期性，使得全面预算管理目标比较稳定，不会出 现大的摇摆。第二、a 公司精算平台的建立对全面预算管理提供了支持；a 公司精 算部门目前建立了p r o f i t 精算平台，能够对a 公司未来盈利情况和现金流量情况 进行较为准确的预测，还可以计算出不同的业务结构、新产品推出对利润产生的 影响，可以很快计算出由于预算调整对公司整体财务状况的影响。这也为a 公司 的预算管理提供了技术支持。 随着预算管理经验的丰富和有利条件的支持，a 公司全面预算管理工作迈上了 新的台阶。 三、a 寿险公司预算管理体系的发展与完善 a 公司预算管理体系的发展和完善经历了三个阶段。第一阶段：引进预算管理 的理念、进行粗放的预算管理阶段，预算管理的思路主要应用于费用控制和资产 购置方面，应用的范围主要是财务部门，这一阶段持续了大约三年的时间；第二 阶段：引进全面预算管理阶段，针对不同性质的单位确定成本费用中心、利润中 心、投资中心等责任中心，对不同的中心，建立不同的财务模式，把各预算单位 所有的经营活动都纳入预算管理的范围中，实行全面预算管理，这一阶段大致持 续了两年时间；第三阶段即全面预算管理的发展和完善阶段，预算管理向系统化、 1 2 制式化和细微化方向发展，系统化是指a 公司的全面预算管理应该形成包括预算 指导、预算编制、预算修改、预算评价等一套完整的制度，预算管理应覆盖组织 结构的各个单元：制式化是指全面预算管理工作应依靠制度推进，和a 公司的信 息系统相结合，通过信息系统把整个公司预算管理模式固定下来；细微化是指全 面预算管理不仅应体现在宏观、总量指标上面，更要体现在微观、具体的指标上， 预算管理的指标应对实际工作有实质性的指导意义，a 公司目前的预算管理工作正 处于这个阶段。 四、a 寿险公司全面预算管理体系的建立 ( 一) a 公司全面预算管理的组织体系和基本流程 1 、a 公司全面预算算管理的组织机构 a 公司全面预算管理的组织机构包括预算管理组织和预算执行组织。预算管理 组织负责预算的编制、审定、协调、调整和反馈；预算执行组织是预算执行过程 中的责任单位。两者之间是一种相互制约、协调和配合的关系。 ( 1 ) 预算管理委员会 预算管理委员会是a 公司专门为预算管理设置的机构，预算管理的组织、协 调工作由该委员会全面负责。a 公司的预算管理委员会由最高领导亲自负责，成员 由计划、财务、业务、人事等部门的主要领导组成。 预算管理委员会承担预算目标的确定、预算审批和下达、预算调整、内部仲 裁等职能。它的主要权责如下： 审议、确定a 公司预算目标、预算政策和程序 审定、下达a 公司预算 根据需要，调整甚至修订预算 收集、研究、分析有关预算与执行的业绩报告，制定相关控制政策和奖罚 制度 仲裁有关预算冲突，负责预算外支出的审批 ( 2 ) 预算编制机构 a 公司的预算编制机构包括基础资料的提供机构和负责预算编制汇总的机构。 基础数据提供机构 基础数据提供机构指a 公司各分支机构销售部门、各相关责任部门及a 公司 总公司各相关责任部门。全面预算涉及保费收入、业务支出、费用支出、投资、 现金流量、固定资产购置等各个方面，编制预算所需的各项基础数据资料也应该 由各有关部门分别提供。 预算编制机构 预算体系主要是以财务形式表现，预算体系又是一种全面计划，编制预算与 财务部门和计划部门的关系最为密切，a 公司的预算编制机构由财务部门和计划部 门兼任。预算初稿由各相关责任单位分别提供，计划和财务部门承担正式预算的 编制工作，将各项预算与分支机构乃至全公司的整体目标进行磨合，编制形成全 面预算，并且将其分解落实为责任预算，其中还涉及各项预算之间的汇总、协调、 综合平衡等工作。 2 、a 公司全面预算管理的流程 a 公司目前采用以目标利润为起点的预算管理模式。预算管理总体流程包括： ( 1 ) 根据a 公司战略发展规划，由决策层设定经营目标并分解落实为各分支 机构的经营目标； ( 2 ) 测算预算期内各项经营活动所需的资金和费用，由预算管理委员会综合 平衡形成公司预算； ( 3 ) 用预算指导各单位的经营活动，促使经营活动的协调进行。通过对预算 执行情况的监控，及时发现并妥善处理经营过程中遇到的问题，实现对经营活动 的有效控制； ( 4 ) 通过考核评价，确定责任单位和人员的工作业绩，执行考核政策。 a 公司预算编制流程图如下： 图2 ：a 公司预算编制流程图 a 公司预算管理具体步骤如下： ( 1 ) 预算的制定 a 公司决策层确定目标利润、相应的业务发展政策和成本费用控制政策 a 公司决策层在综合考虑发展战略、股东要求和经营目标的基础上，确定其年 度目标利润，在此基础上确定a 公司的业务发展政策和成本费用控制政策。 以市场预测为基础编制销售预算 销售预算是全面预算的基础，是制定财务预算的前提。制定销售预算应该科 学地预测市场需求，充分考虑销售单位所在的市场和地域特性，应该有利于实现 经营目标，又要切实可行。寿险企业的销售预算应该根据业务性质细分为团体业 务销售预算、代理业务销售预算、个人业务首期销售预算、个人业务续期销售预 算。其中个人业务首期销售预算应该细分为期缴首期销售预算和趸缴销售预算。a 公司销售预算一般由分支机构根据市场情况确定后上报，由a 公司总公司销售管 理部门、业务经营部门、财务部门和各销售单位共同协商，最终由销售管理部门 提出方案，报a 公司决策层批准后下达。 以提高内部管理水平为目标编制支出费用预算 a 公司的支出主要包括业务支出和综合费用支出，业务支出项目有退保金、年 金给付、满期给付、赔款支出和死伤医疗给付等，综合费用支出包括佣金支出、 手续费支出和营业费用支出等，为了管理的需要，a 公司将综合费用支出进一步划 分为销售费用支出和管理费用支出，销售费用是和业务直接相关的直接费用支出， 管理费用是和业务不直接相关的间接费用支出。从支出项目的性质来分析，退保 金、满期给付、年金给付不以利润目标为转移，不能实施人为的控制，赔款支出 和死伤医疗给付虽然可以通过加强查勘、理赔管理降低支出，但预算应该保证正 常赔付水平的需要，不能任意压缩，因此，这些项目的预算弹性是比较小的。销 售预算制定后，借助于p r o f i t 精算平台和精算软件的支持，可以确定上述业务支 出项目和准备金提转差的预算，业务支出和准备金提转差预算确定后，应该将预 算全部分解到各分支机构。 费用预算特别是间接费用预算是寿险公司支出预算制定的重点，也是全面预 算制定的重点，是提高寿险企业预算管理水平的关键。寿险公司要取得竞争中的 主动权，完成年度目标利润，就必须做好年度费用预算。a 公司的费用预算可分为 总公司部门的费用预算和分支机构的费用预算。总公司各部门的费用支出属于管 理性质的支出，根据经营目标、经验数据、年度经营特点由各类费用归口管理部 门制定相关费用项目的定额预算，在制定预算时，应该采用增量预算和零基预算 的方式。管理费用预算通过与各单位协商沟通后分解下达。分支机构的费用支出 分为销售费用支出和管理费用支出。销售费用包括业务员佣金和手续费，应细分 为团体业务直接费用、代理业务直接费用及手续费、个人业务佣金等。管理费用 应细分为固定费用、人力成本和变动费用。固定费用指固定资产折旧、物业管理 费、租赁费、开办费摊销、取暖费等弹性很小、金额相对固定的费用；人力成本 指职工工资、计提三费、住房公积金、社会统筹等；其他费用为变动费用。分支 机构的费用预算应采用比率预算方式，对销售费用，根据产品开发时设定的预定 佣金率和各险种销售费用率制定销售费用支出预算，对管理费用，采用以费用控 制政策为依据计算的可用费用为限额，将实际管理费用支出控制在可用费用额度 内，控制实际管理费用支出与可用费用的比例，从而制定管理费用预算。 根据公司发展规划和机构布局，制定资本性支出预算 资本性支出项目的发生与当期及以后各期取得的收入有关。同时，资本性支 出不仅影响当期的费用支出，而且要转化为以后各期的费用支出。资本性支出预 算应包括固定资产、在建工程、长期待摊费用等项目。资本性支出会占用公司大 量资金，对现金流量产生很大影响，同时，还对费用支出产生长期影响。a 公司的 资本性支出预算应根据公司发展规划和机构布局，在预测和决策的基础上，按照 有关规定和政策，制定资本性支出项目计划，年度预算根据资本性支出项目计划 来制定。 根据市场情况和投资运作能力制定投资收益预算 投资收益对寿险公司的利差及形成最终利润有着直接影响。a 公司的投资收益 预算应结合销售预算、支出预算，充分考虑投资市场环境、政策环境和投资运作 水平，预测年度可运用资金和投资收益率，借助精算技术的支持，由精算软件编 制完成。 综合平衡，确定预算 销售预算、支出预算和投资收益预算制定后，a 公司预算编制部门根据“保费 收入一业务支出一综合费用+ 投资收益一预算外开支”得出利润指标，与利润预算 目标进行比较，二者应达到一致，若不一致，应重新分析调整各项预算，重点是 分析、调整费用支出预算。预算的调整与开始制定时一样，从上到下通过分析、 协商进行制定、分解，然后从下到上进行汇总、平衡。通过反复多次调整，经a 公司决策层批准，形成年度总预算。在年度总预算确定后，应形成一整套预算报 表，包括a 公司的总预算报表和各预算单位的分项目预算报表，它们由整套财务 预算报表、业务预算报表和投资预算报表组成。 ( 2 ) 制定预算执行制度和考核制度，预算外事项的处理政策 预算管理是一种机制。a 公司的预算是由各级管理人员在实际工作中来执行， 为了保证预算目标的顺利完成，应建立了一套预算执行制度和考核制度以及预算 外事项的处理政策，明确各预算单位或有关人员的责、权、利，使预算的执行、 监控、考核有据可依。 ( 3 ) 建立预算信息反馈系统，加强对预算执行情况的调控 预算执行是预算的具体实施，是预算目标实现的关键，对预算执行情况的反 馈监督是预算管理的核心环节。a 公司的预算应由各部门、分支机构的各级管理人 员共同协调、配合、推动完成，同时还必须建立有效的预算信息收集和反馈系统， 及时掌握预算执行的实际情况，a 公司预算信息的反馈一般是通过各预算单位及时 上报预算执行情况报表来实现的。预算信息收集上来后，应加强对预算执行情况 的分析。 ( 4 ) 预算执行情况的考核与总结 预算执行结束后，应对预算执行结果进行总结和分析评价。一方面掌握预算 执行过程中的成绩和问题，提高预算管理水平。另一面为执行考核制度提供科学 依据，公正、公平兑现奖惩。 ( 二) a 公司分支机构预算管理 1 、分支机构全面预算编制的主要程序及步骤 a 公司分支机构全面预算编制的主要程序和步骤如下： ( 1 ) 根据公司总体战略和年度规划确定年度预算总目标 根据a 公司的战略规划和总公司、分支机构未来三年的发展规划及相关政镱， 分支机构提出年度预算总目标，明确分支机构的年度预算指标，应该包括保费收 入规模及结构、费用目标、人力资源及资产购置规模等指标。 ( 2 ) 确定年度工作计划及实施措施 分支机构应组织各部门根据年度预算总目标的要求，结合本部门的具体工作 及部门职责，确定年度工作计划，详细说明年度的具体工作任务以及为完成任务 拟采取的具体措施、时间表等。工作计划是分支机构制定年度预算的重要依据， 通过编制工作计划，能够使责任中心负责人对本中心在预算期间的工作有着明确 的认识，从而帮助其改善经营管理水平。工作计划的拟定及安排直接决定预算编 制的质量。 ( 3 ) 编制预算提案 分支机构应组织各责任中心根据年度预算总目标和工作计划编制预算提案， 分支机构决策部门对预算提案进行审核，与各责任中心进行沟通、协商，并最终 确定。 ( 4 ) 汇总上报 分支机构计划财务部门应对本单位各部门的预算提案按要求进行汇总，连同 工作计划表一并上报总公司预算管理委员会。预算管理委员会根据总公司的战略 规划要求进行审核，最后初步形成拟下达执行的分支机构年度预算。 2 、分支机构预算提案编制的主要内容和原则 分支机构年度预算提案的编制应以现金流量和损益形成为主线，具体分为六 大部分：销售收入预算、业务支出预算、资本性支出预算、综合费用预算、损益 预算及现金流量预算。 ( 1 ) 销售收入预算 分支机构销售收入预算应以市场预测为主要依据，销售规模应符合a 公司的 发展战略要求，在结构上应体现a 公司的长期目标，效益和规模应符合分支机构 三年发展规划的要求。收入预算以现有保险产品为基础编制，若有新产品推出或 停止现有产品销售等情况时，视具体情况调整或不调整年度收入预算。对收入预 算的调整，应由a 公司预算管理委员会批准。若收入预算进行了调整，应同时对 相关的支出及费用预算进行调整。销售收入预算整个预算编制的起点，业务支出 预算、资本性支出预算、综合费用预算以及责任准备金预算都是以销售收入预算 为基础的，销售收入的变化将对整个预算体系产生影响，不准确的销售收入预算， 将会导致整个预算体系失效。 ( 2 ) 业务支出预算 分支机构的业务支出预算以精算部门提供的方法指导为主要依据除年金给 付及满期给付外，赔付、退保及死伤医疗给付应以提高保费质量、压缩支出为基 本原则，在考虑经验赔付率、退保率及死伤医疗给付率的基础上，剔除非正常因 素的影响，编制业务支出预算。由于a 公司目前建立了精算平台，借助于精算技 术，业务支出预算主要由精算软件来完成。税金及附加项目由计财部门根据规定 的税金及附加率测定并形成预算。 ( 3 ) 资本性支出预算 分支机构的资本性支出预算以分支机构一定规模销售收入水平下产生的预定 管理费用( 预定管理费用是指保费收入与预定管理费用率的乘积) 的一定额度为 控制依据，实际也就是以保费收入为间接控制依据，使发生资本性支出后的资产 结构及总量反映分支机构为达到相应的经营规模必须具备的资产条件，同时考虑 到资本性支出会在预算年度及以后的会计期间转化为当期费用，从而增加预算年 度及以后会计期间的费用总额，直接影响分支机构费用控制目标的实现这一事实。 分支机构资本性支出预算采用的总原则是：年度预算支出总额控制在年度预定管 理费用的一定比例范围内。 ( 4 ) 综合费用预算 综合费用预算应以分支机构的销售收入规模、结构以及人员规模为依据编制。 销售收入规模与结构主要影响销售费用支出和部分管理费用支出，人员规模影响 人力成本。分支机构综合费用预算，以实现分支机构“第三年当年费差零、五年 累计费差零”费用目标为总目标，以年度预算目标和费用控制政策为基本前提， 体现保费收入的增长水平高于综合费用的增长水平，降低综合费用率( 综合费用 保费收入) 并使之达到同行业先进水平为原则。 ( 5 ) 损益预算及现金流量预算 损益预算及现金流量预算是收入预算、支出预算、资本性支出预算及综合费 用预算在效益和资金收支方面的体现。损益预算体现分支机构利润目标及实现费 差零目标的战略计划要求。现金流量预算影响着资金计划的安排和投资收益目标 的实现，同时应体现a 公司实施的资金收支两条线管理的基本原则，不能以收抵 支。 ( 三) a 公司部门预算管理 a 公司部门预算管理包括总公司各职能部门和分支机构职能部门的预算管理， 分支机构职能部门的预算管理与总公司职能部门的预算管理的程序、内容相似， 下面以a 公司总公司职能部门的预算管理为例，阐述a 公司部门预算管理的程序、 内容。 1 、部门预算管理的主要程序 a 公司总公司各部门预算编制的主要程序和步骤如下： ( 1 ) 确定战略计划和工作职责 a 公司决策层根据总公司在今后三年的发展战略和年度发展计划，提出总公司 各个职能部门为达到总公司战略计划应达到的工作要求，包括各职能部门的工作 内容和应达到的管理水平。 ( 2 ) 确定年度工作计划 总公司各部门根据决策层提出的规划要求，列明今后三年内每年的工作计划 标准，详细说明当年具体工作计划标准以及为达到这些工作标准拟采取的具体措 施，并以此作为编制部门预算的依据。最后由a 公司的决策层根据发展战略，明 确各部门具体工作职责，对管理部门进行职责定位，明确职能管理部门与分支机 构之间的职责关系。 ( 3 ) 确定工作计划的目标值 在确定了各部门的工作计划后，决策层应根据公司战略发展要求及各部门的 工作重点，分别对各部门每项工作的目标确定相应的目标值，每个部门所有工作 的目标值总计为1 0 0 。若年度内因实际需要调整工作计划时，应相应调整各项工作 的目标值，但调整后各项工作目标值的总和仍为1 0 0 。 ( 4 ) 确定年度预算 年度预算采用由各部门上报提案、预算管理机构进行综合平衡、各部门与预 算管理机构协商调整、最终下达预算的这样的程序来确定。预算提案由预算管理 委员会根据a 公司确定的战略规划要求及各部门具体职责进行审校，对有争议项 目与提案部门商议沟通后确定，初步形成拟下达执行的各部门年度预算，在上一 年度终了前，以责任书的形式正式下达预算，并下发与之配套的管理与奖惩办法。 2 、部门预算编制的主要内容 部门预算的编制应以达到工作标准为依据，以费用和资金支出为主线。在预 算管理方面，逐步走向将部门作为完全费用中心的管理模式，各部门费用包括本 部门的全部费用。预算项目包括部门费用预算项目、部门责任费用预算项目和部 门资本性支出责任预算项目三部分。 ( 1 ) 部门费用预算项目 部门费用是指各部门为完成本部门职责和工作计划直接消耗的费用，包括业 务宣传费、业务招待费、邮电费、办公用品及公杂费、差旅费、会议费、培训费 等七项。 业务宣传费是指各部门从办公室实际领用并外送给与本部门有直接业务关系 的外部单位、个人等用于宣传，或为本部门工作提供便利等需要领用并外送宣传 礼品的费用支出。业务招待费是指各部门因开展本部门业务及加班等原因发生的 餐费。邮电费是指各部门发生的邮寄、电话和通讯费用。办公用品及公杂费是指 各部门购买及领用办公用品及耗材、订购图书资料及报刊杂志等发生的费用。差 旅费是指各部门支付的员工公务交通、住宿、交通补助、误锾费、探亲路费及外 埠出差费等费用支出。会议费是指各部门召开及参加各种会议而发生的各项费用， 如会场及相关设施租赁、会场维持及服务、与会人员接待、参加会议支付的会议 费与资料费等费用支出。培训费是指各部门对员工进行教育培训所发生的所有支 出，包括教材、外请教师报酬、教室租金以及外地培训发生的差旅费、住宿费等 项。 ( 2 ) 部门控制的公司费用预算，也即部门责任费用预算项目 部门责任费用是指各部门按其职责应控制的部门费用以外的各项费用，各部 门是公司费用的归口管理部门。根据a 公司现有机构设置及职责情况包括下列内 容： 办公室责任费用预算项目，包括：总公司修理费、车辆使用费、绿化费、印 刷费、财产保险费、低值易耗品摊销、同业公会学会会费、业务宣传费、公杂费、 邮电费、外事费等