（工商管理专业论文）C公司供应链绩效评估现状分析.pdf

摘要 供应链管理是近一、二十年来学术界研究的热点课题之一。同时，许多跨国 性的大公司，如沃尔玛、宝洁等正在积极地实行供应链战略并已取得了骄人的业 绩。供应链和供应链管理概念的出现改变了传统的竞争模式，将过去的由单个企 业间的竞争转化为供应链问的竞争。因此可以说供应链管理是具有一定专长和市 场竞争力的企业之间的一种合作性安排，它把多个相关企业原本独立的资源进行 有效整合，使之发挥出协同效益，是一种高效的价值共同创造和分享过程。供应 链系统的各个节点企业在核心企业的引导下遵循强强联合的原则，集聚最具市场 竞争力的企业资源和能力的整合，发挥整体优势，将单一企业的核心融合为整体 竞争力，极大地提升了相关企业的市场竞争力。为支持企业的运作，学术界在过 去对供应链管理和供应链绩效评估做了大量的研究。然而，这些研究但大都集中 在理论层面，以企业为背景的实证研究仍然较少。因此，本人在此选取c 公司， 一家目前在华有大量投资的大型跨国电子制造服务企业的供应链绩效评估现状 作详细的分析具有较大的现实意义。 本文阐述了供应链管理和供应链绩效评估的相关理论和研究现状，c 公司及 其所在的电子制造服务行业的竞争环境，c 公司的供应链管理实践和绩效评估现 状等。结合供应链绩效评估的基础理论和主要内容，对c 公司供应链绩效评估仍 然存在的主要问题进行了分析，并提出相应的改进完善建议。 在供应链绩效评估体系的众多指标中，本文在结合本人过去多年供应链管理 第一线工作经验的基础上，指出c 公司应适当增加柔性度指标和学习与成长性指 标在供应链绩效评估体系中的比重，理顺指标层次间的关系问题，并高度重视员 工在供应链运营管理中的作用，解决好员工工作绩效的持续提升和流失率过大的 问题，方能摆脱当前的不利局面，在激烈的市场竞争中脱颖而出。 关键词：供应链管理，供应链绩效评估，评估指标，电子制造服务 a bs t r a c t s u p p l yc h a i nm a n a g e m e n t i so n eo ft h eh o t t e s tt o p i c st ot h ea c a d e m i cc o m m u n i t y i nt h el a s td e c a d e s a tt h es a m et i m e ，m a n yo ft h em u l t i n a t i o n a lc o m p a n i e s ，s u c ha s w a l m a r ta n dp ge t c ，t a k ep a r ti nt h ef o r m u l a t i o na n di m p l e m e n t a t i o no fs u p p l y c h a i nm a n a g e m e n ts t r a t e g ya n dh a v ea l r e a d ye n j o y e ds i g n i f i c a n ta c h i e v e m e n t s t h ee m e r g e n c eo ft h ec o n c e p to fs u p p l yc h a i na n ds u p p l yc h a i nm a n a g e m e n th a s b e e nc o n v e r t i n gt h et r a d i t i o n a lm o d eo fc o m p e t i t i o nb e t w e e ni n d i v i d u a lc o m p a n i e st o t h ec o m p e t i t i o nb e t w e e ns u p p l yc h a i n s t h e r e f o r e ，s u p p l yc h a i nm a n a g e m e n tc o u l db e d e s c r i b e d 弱ak i l l do fc o l l a b o r a t i o nb e t w e e nd i f f e r e n tc o m p a n i e st h a th a v et h e i ro w n e x p e r t i s e b yt h ei n t e g r a t i o no ft h ei n d e p e n d e n t r e s o u r c e sb e l o n g i n gt oe a c hc o m p a n y f o r m e r l ya n dd e v e l o p i n gt h ee f f e c t i v e n e s so fc o l l a b o r a t i o n , t h ew h o l es u p p l yc h a i n c o u l dc r e a t eh i g h e rc o m m o nv a l u ea n ds h a r ew i t he a c ht h ef r u i to fs y n e r g y t h ew h o l e s u p p l yc h a i n 弱w e l la se a c hc o m p a n yc a ng e tm o r ec o m p e t i t i v ee d g e si n t h e m a r k e t p l a c et h a nt h e yp l a yi n d i v i d u a l l y , u n d e rt h el e a d e r s h i po fc o r ec o m p a n y , i fe a c h n o d ec o m p a n yo ft h es u p p l yc h a i nm a k e st h eb e s tu s eo fi t sa v a i l a b l er e $ o u l c e s , c o n c e n t r a t e so ni t so w nc o m p e t i t i v ea d v a n t a g e , a n ds u p p l e m e n te a c ho t h e ro nt h e w e a k p o i n t t os u p p o r tt h eo p e r a t i o n so fe n t e r p r i s e s ，a 加脑so f r e s e a r c ho nt h es u p p l y c h a i nm a n a g e m e n ta n ds u p p l yc h a i np e r f o r m a n c ea s s e s s m e n th a v eb e e nd o n eb yt h e a c a d e m i a h o w e v e r , m o s to ft h er e s e a r c h e st o u c ho nat h e o r e t i c a ll e v e lo n l w h i l e r e s e a r c h e so nt h er e a lp r a c t i c e si nc o m p a n i e sa r er a r e t h e r e f o r e , c h o o s i n gc c o m p a n y , al a r g em u l t i n a t i o n a le l e c t r o n i c sm a n u f a c t u r e rw h o h a sh e a v i l yi n v e s t e di n c h i n a , 笛as a m p l ec o m p a n ya n de x e c u t i n gd e t a i l e da n a l y s i sa b o u ti t ss u p p l yc h a i n p e r f o r m a n c eh a sp r a c t i c a ls i g n i f i c a n c e t h i sa r t i c l ee l a b o r a t e st h el a t e s ts u p p l yc h a i nm a n a g e m e n tp l u ss u p p l yc h a i n p e r f o r m a n c ea s s e s s m e n tt h e o r i e s a n dt h ec u r r e n tr e s e a r c hs t a t u s ，t h ec o m p e t i t i o n e n v i r o n m e n to fcc o m p a n ya n de l e c t r o n i c sm a n u f a c t u r i n gs e r v i c ei n d u s t r y , a n dt h e s u p p l yc h a i nm a n a g e m e n tp r a c t i c e 弱w e l la st h ep r e s e n ts u p p l yc h a i np e r f o r m a n c e n a p p r a i s a ls i t u a t i o ni ncc o m p a n y b ym e a n so ft h eb a s i ct h e o r ya sw e l la st h ec o n t e n t s o fs u p p l yc h a i np e r f o r m a n c ea s s e s s m e n t ，i ta n a l y z e st h ee x i s t i n gp r o b l e m so fc c o m p a n y ss u p p l yc h a i np e r f o r m a n c ea s s e s s m e n ts y s t e ma n do f f e r si m p r o v e m e n t p r o p o s a l s t o g e t h e r w i t h m ys e v e r a ly e a r s f i r s t h a n de x p e r i e n c e i n s u p p l y c h a i n m a n a g e m e n t ，t h i sa r t i c l ep o i n t so u tt h a tcc o m p a n ys h o u l dp r o p e r l yi n c r e a s et h er a t i o o ff l e x i b i l i t y , l e a r n i n ga n dg r o w t hi n d i c a t o r si nt h es u p p l yc h a i np e r f o r m a n c e a s s e s s m e n t s y s t e m ，h a r m o n i z et h er e l a t i o n s h i pb e t w e e nd i f f e r e n th i e r a c h i c a l i n d i c a t o r s ，a t t a c hg r e a ti m p o r t a n c et ot h er o l eo fp e o p l ei nt h em a n a g e m e n to fs u p p l y c h a i no p e r a t i o n s ，r e s o l v et h es t a f f sp e r f o r m a n c ei m p r o v e m e n ta n dh i g ht u r n o v e rr a t e p r o b l e m s o t h e r w i s e ，cc o m p a n yc o u l dn o te a s i l yg e tr i do ft h ec u r r e n tu n f a v o r a b l e s i t u a t i o na n dt a k ei t sw a yi nt h ef i e r c ec o m p e t i t i o ni nt h em a r k e t k e yw o r d s ：s u p p l yc h a i nm a n a g e m e n t ；s u p p l yc h a i np e r f o r m a n c ea s s e s s m e n t ； a s s e s s m e n ti n d i c a t o r s ；e l e c t r o n i c sm a n u f a c t u r i n gs e r v i c e 1 1 1 论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独 立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论 文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。对本文 的研究作出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本 人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。 学位论文作者签名： 醐州月2 7 日 学位论文使用授权声明 本人完全了解中山大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学 校有权保留学位论文并向国家主管部门或其指定机构送交论文的电 子版和纸质版，有权将学位论文用于非赢利目的的少量复制并允许论 文进入学校图书馆、院系资料室被查阅，有权将学位论文的内容编入 有关数据库进行检索，可以采用复印、缩印或其他方法保存学位论文。 学位论文作者签名：乃鸯 导师签名： 吼加怍甲月7 日 日期游厂聊日 1 1 选题背景，意义 第1 章绪论 1 1 1 选题背景 通用电气( g e ) 公司前c e 0 杰克韦尔奇曾说过：“如果你在供应链运作 上不具备竞争优势，就干脆不要参与竞争 。克罩斯托弗指出：“二十一世纪 的竞争不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链之间的竞争一，“市场上将 只有供应链而没有企业 ( r i c h a r dl i ，2 0 0 6 ) 。 易观国际( a n a l y s y sc o n s u l t i n gl t d ) 认为，全球电子制造服务业正在进 入微利时代，过去的那种单纯依靠增加销售额来提高利润的做法已经不能奏 效，或收效甚微。管理者们日益意识到降低成本，提高日常运营效率对企业 长期发展的重要性。以供应链整体优势参与市场竞争已成为跨国巨头的核心 优势之一，中国电子制造服商正在面对来自全球市场的巨大挑战。其挑战主 要来自三个方面：成本、反应速度和协作能力。 随着中国外向型经济的进一步发展，电子制造服务业将在本土和海外直 接面对来自跨国企业的竞争压力，市场则对企业的产品质量、成本、服务水 平、交付能力等提出了更高的要求。目前，中国电子制造服务业普遍存在成 本过高、供应链系统反应迟缓和缺乏供应链协作的问题。易观国际的一项调 研结果显示：在被调研电子制造服务商中，6 5 的企业表示其物流成本过高， 8 7 的企业表示控制成本是其面对的首要问题，7 3 的企业表示库存是其物流 总体成本的主体构成部分。超过5 0 的被访企业平均准时订单完成率低于o 8 ， 7 0 以上企业的加权平均订单履行率低于0 6 。只有4 6 的企业表示经常与上 下游企业沟通，5 8 的企业表示目前的供应链绩效偏低。 近年来，近年来越来越多的企业不再选择过去的那种大而全的纵向一体 化的做法，取而代之的是横向一体化。这样一来，企业一方面减小了的初期 投资成本。资本的压力是任何一家企业必须认真面对的问题；另一方面企业 为了能够对动态多变的客户需求做出更快速的反映，企业需要把资源集中到 核心竞争力上。为了拥有核心竞争力，企业外包自身的非核心业务，在所产 出的产品，以及所提供的服务中外购的比例比以往更多。像在很多的情况下， 原材料的采9 1 2 j 成本要占到销售成本的6 0 ，甚至更高。因此，现在的企业更 加依赖于其供应商，需要与供应商建立起长期的合作关系。此外，随着物流 成本，即运输及配送成本占产品总成本的比例的不断下降，现在的企业有能 力将其供应链延伸到全球的任何一个角落。 另一方面，由于客户的个性化需求越来越高，过去的那种以生产推动销 售的模式已经不复存在了。取而代之的是客制化小规模的精益生产方式。摆 在公司管理者面前的是日益增加的库存和日益降低的定单准时交付率等。这 就是所谓的“牛鞭 效应。“牛鞭 效应产生的原因是需求信息在沿着供应链 向上传递的过程中被不断曲解。企业的产品配送成为被零售商所夸大的订单 的牺牲品，反过来它又进一步夸大了对供应商的订单。有关研究表明在整个 供应链中，从产品离开制造商的生产线至其到达零售商的货架，产品的平均 库存时间超过1 0 0 天。被扭曲的需求信息使供应链中的每个个体都相应增加 库存。有关报告估计，在美国就有3 0 0 多亿美元沉积在食品供应链中，其它 行业的情况也不相伯仲。汽车行业是公认的公司规模大，实力强，管理先进， 但其库存结果同样是令人瞠目。比如，以2 0 0 6 年的状况为例：福特的产品库 存周期平均为8 4 天，通用则为8 8 天，克莱斯勒的成绩比通用、福特都要差， 库存周期长达1 0 1 天，远远超过6 0 天的底线，同时也远远大于日本汽车公司 的平均库存。例如，丰田和本田的库存期约在3 0 - - 4 0 天之间( 蒋东镭，2 0 0 6 ) 。 “牛鞭 效应还导致企业生产预测差。由于无法及时处理积压订单，增加了 生产计划的不确定性，如过多地修订计划，增加补救措施的费用、加班费用 和加快运输费用等。 随着信息技术的发展，借助于先进的信息技术工具，使得企业对实施供 应链管理更加得心应手，包括电子数据交换以及企业对企业电子商务平台等。 同时，供应链管理对企业的重要作用是趋加强，也使得传统的采购观念受到 了具大的冲击。传统上，采购部门与供应商之间只是一种单纯的交易关系， 而在供应链管理的环境下，这种传统意义上的交易关系正转向亲密的合作关 系，很多企业正把与供应商建立无缝的合作关系提升到了支撑企业取得长期 成功的战略地位上。 供应链管理在现代企业发展中的重要性是勿庸置疑的，并且也越来越被 企业管理者们所认同。但是，如何来评价和衡量一个企业的供应链管理状况 的好坏，水平的高低，以及在各方面的资源配置是否最为合理，有效，却是 让企业管理者十分头痛的事情。随着企业的日益发展和状大，管理者们发现 他们越来越难掌握和控制企业的日常运作。他们无法做到控制每一个细节， 不得不同益依赖于下属工作人员的努力和报告。对他们来说，建立和完善一 套适合本企业的供应链绩效评估系统就显得十分必要和迫切的了。 同时，当前企业的外部环境正经历一个巨变的时代，经济全球化的趋势 席卷全球。客户的客制化需求不断增长，产品生命周期f 1 趋缩短，市场变化 呈现出更多的不确定性。为了增强竞争，迫使企业和上游、下游合作者( 如供 应商、客户、物流公司等) 更加重视相互间的协调，共同为最终用户创造新价 值，这就使原来企业与企业之间的竞争已演化成供应链与供应链之间的竞争。 越来越多的企业意识到，要有效地管理供应链就必须对供应链绩效进行评估， 因此如何科学、客观、全面地分析和评价供应链的运营绩效，是一个迫切需 要解决的问题。 在学术界，供应链绩效及绩效评估体系也逐渐得到重视。自供应链管理 从最初的概念的提出至今，已经历了约三十个年头的发展历程。在此期间， 有多位学者相继提出了不同的考核体系。比如，基于供应链运作参考模型的 评价体系、基于供应链平衡记分卡的评价体系和b e a m o n 提出的r o f 等。的 确，这些指标和参考体系为企业管理者的日常工作提供了很好的指导和帮助。 但是，仍有不少管理者对在实际工作中如何将这些指标和参考体系与自己企 业的日常管理联系起来感到很困惑。他们需要更为具体有效的供应链绩效评 估指标和参考体系。 1 1 2 选题意义 c 公司是一家大型跨国电子制造服务企业，在同行业中享有比较高的声 誉。由于所处的行业竞争十分激烈，且该类型公司的战略定位就是通过做大 做强，在不断提高日常营运效率上获取加工利润。因而一直以来c 公司就将 3 如何提高供应链管理绩效作为核心工作来抓。在过去的二十多年中，c 公司 逐步积累和完善了对自身来说比较有效的供应链管理和供应链绩效评估体 系。另一方面，c 公司的客户几乎全部都是世界五百强电子产品生产和销售 企业，例如，惠普，戴尔，诺基亚，通用电器等。这些跨国企业不但公司内 部的管理井然有序，而且他们对供应商的要求总是十分的严格，甚至于苛刻。 为了最大限度地占领市场，抢占先机，他们总是要求他们的供应商以最低的 价格，最快的速度，高可靠度的品质来对他们的需求做出最快的反应。c 公 司就是在这样的环境下成长和发展起来的。精确管理，快速响应是类似于c 公司等电子制造服务企业的主要核心竞争力之一。 c 公司的供应链绩效评估系统是在各个部门间相互独立的绩效考评系统 的基础上构建起来的。在过去几年是，它对c 公司的供应链运作整体绩效的 提升作出了很大的贡献。但是，该系统的实施并没有达到当初预期的效果， 因为各个部门都希望将自己的利益最大化，从而不时忽略了将整个公司的利 益作为一个整体来考量。所以这里通过对c 公司的供应链绩效评估现状进行 分析，找出其存在的不足并加以剖析和总结，最后提出改进和完善建议，具 有较高的参考和借鉴价值。 同时，我们国家正处在高速发展期，通过引进外资，为发达国家的先进 企业提供加工制造服务并通过这些来逐步提高我们自己的技术水平和管理水 平仍然是我们未来一段时间内的工作重点。我们没有办法做到通过在短时间 内建立起自己的品牌来赢取超额利润，就只能通过不断地提高只常运作效率 来谋求发展。但相对而言，国内企业的供应链管理及其绩效评估体系仍很落 后。据i s u p p l i 公司的分析师，i s s a cw a n g 推测，国际电子制造服务厂商( e m s ) 在中国电子制造服务市场仍占绝对主导地位，市场份额从2 0 0 6 年的9 6 4 略 升至2 0 0 7 年的9 6 6 。2 0 0 7 年，排名前十位的e m s 公司市场总份额达到 8 7 2 。包括伟创力和旭电在内的领先e m s 供应商地位继续巩固，而二线厂 商则在积极寻求潜在的并购机会。形式对国内相关企业来说相当严俊，我们 需要不断地学习和借鉴他人的先进经验并通过不断地提升自身的交货，质量， 成本和柔性等方面的竞争力，才能逐步缩小差距并赶上他们。所以本人认为 在这里将先进企业的管理经验呈现出来供他们参考也具有极大现实意义。 4 另一方面，当前对供应链绩效评估的研究仍然是停留在理论层面的居多， 而以真实公司，尤其是以先进企业的供应链绩效评估实践为对象的实证研究 却偏少，所以本文的研究有较大的实际意义。 1 2 研究方法 通过案例分析的方法，以c 公司的供应链管理实践与供应链绩效评估现 状及存在的问题为着手点，运用科学的工具，例如当前国内外供应链管理最 新的思想和供应链绩效评估最常用的方法来进行分析研究，理论结合实际地 将当前电子制造服务业有较高代表意义的大型跨国企业的供应链管理及其供 应链绩效评估实践介绍给大家。同时，本文也力图结合本人运用过去所学的 知识和多年的亲身工作经验对其存在的不足提出自己的改进和完善建议。 1 3 本文基本框架 本论文的结构安排如下： ( 1 ) 第1 章绪论阐述论文研究背景和意义以及本论文的研究方法，针 对当前大多数公司的供应链绩效管理的实际水平和期望值存在的差距，提出 选取c 公司的供应链绩效评估现状分析是非常有理论及实际意义的课题。 ( 2 ) 第2 章相关理论综述和电子制造服务行业供应链绩效评估现状阐 述了在绩效评估中的供应链和供应链管理的概念，以及供应链绩效管理的相 关理论，其中包括供应链绩效评估体系，供应链绩效评估理论，和供应链绩 效评估方法等，同时指出了当前有关供应绩效评估理论研究中存在的不足之 处。同时，本章的最后部分对电子制造服务业的供应链绩效评估现状作了概 述性地介绍。 ( 3 ) 第3 章c 公司供应链绩效评估现状本章首先介绍了c 公司是一家 大型跨国电子制造服务企业及其在行业中的竞争地位，接着重点介绍了c 公 司的供应链绩效评估现状，其中包括供应链绩效评估结构分析，绩效评估系 统运行分析，和绩效评估存在的主要问题等。在结合对历史数据的分析和与 同行业相关公司的供应链运营业绩进行对比的基础上，本文认为c 公司的供 应链绩效评估系统的运行效果不是很好，存在进一步改进的必要。 5 ( 4 ) 第4 章c 公司供应链绩效评估系统改进和完善分析针对c 公司最 近几年供应链运营业绩状况和供应链绩效管理存在的主要问题提出了相应的 指标改进建议和有关的落实措施等。指出供应链绩效评估系统和供应链管理 业绩的提升是相辅相成的，同时供应链绩效评估系统应围绕着供应链管理绩 效的改善进行。最后，以改善供应链柔性和准时交货率措施，供应商关系管 理，以及供应链库存管理为例来阐述了将供应链绩效评估落实到供应链绩效 改进的具体措施。 ( 5 ) 第5 章结论与展望分析论文研究中获得的主要成果，并探讨其中 不足之处及今后断续研究的思路。 6 第2 章相关理论综述 2 1 供应链和供应链管理 由于供应链和供应链管理的概念已广为大家接受，本文在此仅做简要的 阐述。 2 1 1 供应链 侯旱瀚( h o u l i h a n ) 1 9 8 5 年第一次提出了“供应链 ( s u p p l yc h a i n ) 的 概念，指出供应链是由供应商，制造商，分销商，零售商，最终顾客等组成 的系统。在这个系统内，物质从供应商向最终顾客流动，而信息流动则是双 向的( h o u l i h a , 1 9 8 5 ) 。 美国物流管理协议会( s u p p l yc h a i nc o u n d l ，s c c ) 对供应链下的定义是： “供应链( s u p p l yc h a i n ) 囊括了从供应商的供应商到顾客的顾客旨在生产和 配送最终产品的所有努力。它包括4 个基本业务流程，即计划，外包，制造， 配送。更具体地说，包括管理供应和需求，原材料和零件外包，仓库管理和 存货管理，订单管理，产品配送等内容。( r h o n d ar l u m m u s ，d e n n i sw k r u m w i e d ea n dr o b e r tj v o k u r k a , 2 0 0 1 ) 而我国2 0 0 1 年发布实施的国家标准物流术语( g b t 1 8 3 5 4 - 2 0 0 1 ) 对供 应链的定义是：“供应链( s u p p l yc h a i n ) 是生产及流通过程中，涉及将产品或服 务提供给最终用户活动的上游与下游企业，所形成的网链结构。一 ( 1 ) 本文认为，供应链是由有相互需求和供应关系的一系列节点企业构 成。整条供应链绩效的高低由供应链节点企业中绩效最低的公司决定的。这 正如我们经常谈到的水桶中的“短板 效应。水桶能盛多少水不是取决于水 桶中最高的那快木板，相反，它是由其中最短的那一块决定的。 ( 2 ) 本文所说的供应链和节点企业相互协作，充分发挥各自的优势以求 得整条供应链绩效的最大化并不表示供应链各节点企业之间不存在矛盾。相 反，有的时候可能矛盾比以前更大，因为整条供应链的绩效的提高需要所有 7 节点企业的参与，并且会给当时相当落后一些的企业带来更大压力。落后的 企业需要投入更多的资源的，然而收益却不能马上体现，这样很可能会在部 分节点企业之i 日j 产生误会。所以绩效的提高需要循序渐进，同时应加强相互 之间的沟通和理解。 ( 3 ) 现代供应链管理倾向于认为，好的供应链绩效只有在规模相对较大， 管理信息系统相对较为先进的核心企业带领下才能够获得。比如，以沃尔玛 为核心的供应链群体等。核心企业是供应链的信息流，资金流和物流的调度 与协调中心。其他企业则在核心企业需求信息的驱动下，参与供应链的职能 分工与合作( 生产，分销，零售等) ，通过资金流，物流或服务流实现整个供 应链的不断增值，如图1 1 所示。 图2 - 1 供应链结构模型 2 1 2 供应链管理 供应链管理( s u p p l yc h a i nm a n a g e m e n t ，s c m ) 是对企业内部与外部发生紧 密联系的所有业务活动的统一管理，包括人力资源，财务，订单，采购，计 划，生产，库存，运输，销售，服务在内的所有企业业务活动。随着市场竟 争的加剧，企业的竞争动力从“产品制造推动，转向“用户需求拉动”，由最 终用户的需求决定整个链条上的企业活动趋向，供应链管理的发展随之从企 业内部活动管理扩展到相关上下游企业之间的内部活动和相互联系活动的管 理。供应链管理的信息化程度的高低，决定了现代企业的发展命运。下图比 较直观地描述了供应链的形成和发展过程( 马士华，林勇，2 0 0 5 ) 。 制造资源汁划( m r p i i ) 推动式系统 物料订货以可分配需求 为笨础 消除安全库存和周转库 存 依赖于相关订货计划和 町靠的预测 通过变动对供应商需求 实现柔性 匝夔圃 两 准时生产制( j i t ) 拉动式系统 来自最终用户的固 定需求量 街道能力和需求匹 配 固定的生产协作单 位 柔性的制造系统 相似产品范嘲很小 经济生产批量很小 供应商挺前期很短 精细生产和精细供应 消除浪费 库存和在制品占用最 小 成本在供应链上透明 多技能员_ t 减少式件捧队 调整转换时问很短 多品种小批量生产 每一个阶段连续改进 图2 2 建立在最佳生产系统平台上的供应链的形成 两 供应链 快速反心 供应具有柔性 顾客化定制生产 与最终需求同步生 盘 受控的供应链过程 合作伙伴间的能力 是集成的 全面心用电子商务 并行的产品开发 从业务流程的角度来看，供应链管理通常被理解为包括如下六大基本内 容： ( 1 ) 需求管理通过对客户需求( 订单或预测) 实施有效的管理来达到 最大限度的满足客户交货需要。它是供应链管理的起点，因而供应链管理应 以此为核心来开展工作。 ( 2 ) 计划管理这是s c m 的策略性部分。供应链节点企业需要有一个策 略来管理所有的资源，以满足客户对你的产品的需求。好的计划是建立一系 列的方法监控供应链，使它能够有效、低成本地为顾客递送高质量和高价值 的产品或服务。 ( 3 ) 采购和供应商管理选择能为供应链企业的产品和服务提供货品和 服务的供应商，和供应商建立一套定价、配送和付款流程并创造方法监控和 9 改善管理，并把对供应商提供的货品和服务的管理流程结合起来，包括提货、 核实货单、转送货物到你的制造部门并批准对供应商的付款等。 ( 4 ) 制造管理安排生产、测试、打包和准备送货所需的活动，是供应 链中测量内容最多的部分，包括质量水平、产品产量和工人的生产效率等的 测量。 ( 5 ) 配送和物流管理很多学者称之为“物流”，是调整用户的定单收据、 建立仓库网络、派递送人员提货并送货到顾客手中、建立货品计价系统、接 收付款。 ( 6 ) 退货管理这是供应链中的问题处理部分。建立网络接收客户退回 的次品和多余产品，并在客户应用产品出问题时提供支持。 本文认为，供应链管理应当侧重于作业过程标准化( s t a n d a r do p e r a t i o n s p r o c e d u r e ，s o p ) 建设和过程控制。供应链的财务绩效应当是供应链其它指标 综合管理的必然结果，而并非在牺牲其它指标的基础上，尤其是对客户交货 品质的基础上得到的。供应链日常运作标准化建设和每个步聚的运作效率和 效果才是我们要关注的重点。我们可以通过推行客户关系管理来提高客户满 意度，敏捷生产，精益生产来提高r 常生产效率，全面质量管理，6 西格玛项 目等来改善品质可靠度，和供应商管理库存项目及供应关系管理等来减少资 金占用和改善供应商的交货柔性等来不断提高供应链管理效率。 供应链管理是一项要求很高的综合管理过程，其产出效益的提高通常是 通过投入的增加来获取的。根据“边际效用递减法则 ( t h el a wo f d i m i n i s h i n g m a r g i n a lu t i l i t y ) ，当投入要素连续地等量增加，增加到一定产值后，所提供的 产品的增量就会下降，即可变要素的边际产量会递减。所以，本文认为在做 供应链管理和供应链绩效评估目标设定是，应当考虑投入产出的关系。不可 将每项相对指标目标值都设1 0 0 ，把绝对指标的目标值设为无穷大。供应链 绩效评估的目标值的设定应遵循前瞻性，合理性并保持有激励效果，和因时 而变，评价指标和保证措施相结合的原则。 2 2 供应链绩效管理的相关理论综述 l o 2 2 1 供应链绩效评估体系 为了评估供应链整体运营绩效，许多学者从不同角度考察供应链并提出 了相应的评估体系。总体上文献将这些评估体系划分为三类，即基于供应链 运作参考模型的评估体系、基于供应链平衡记分卡的评估体系，和b e a m o n 提出的r o f ( 资源、输出及柔性，r e s o u r c e s ，o u t p u t ，f l e x i b i l i t y ) 体系等。 ( 1 ) 基于供应链运作参考模型的评估体系 供应链委员会( s u p p l y - c h a i nc o u n c i l ，s c c ) 建立的供应链运作参考模型 ( s u p p l yc h m no p e r a t i o n sr e f e r e n c e - m o d e l ，s c o r - m o d e l ) 是用来描述、分析和 设计供应链结构的工具。目前，供应链委员会的7 0 0 多个成员企业在使用该 评价体系( s u p p l yc h m no p e r a t i o n sr e f e r e n c e - m o d e l - v e r s i o n8 0 ，2 0 0 6 ) 。 供应链运作参考模型是由供应链协会( s u p p l yc h i nc o u n c i l ，简称为s c c ) 开发的，适合于不同工业领域的供应链绩效评价的参考模型。s c o r 是第一 个标准的供应链流程参考模型，是供应链的诊断工具一，涵盖所有行业。它 将业务流程重组、标竿管理及最佳业务分析集成为多功能一体化的模型结构， 为企业供应链管理提供了一个跨行业的普遍适用的共同标准。 s c o r 模型按标准流程描述供应链时，把供应链分为定义层、配置层、 流程元素层，执行层等几个层次，每一层的每一个过程都有明确定义的业绩 表现衡量指标和最佳业务表现。s c o r 模型包括以下三个层次：s c o r 模型的 第一层描述了五个基本流程。计划( p l a n ) 、采购( s o u r c e ) 、生产( m a k e ) 、发运 ( d e l i v e r ) 和退货( r e t i l m ) 。参见图2 3 ： 图2 3s c o r 模型顶级基本流程定义 s c o r 模型的第二层是配置层，由三十多种核心流程类型组成。企业可 选用该层中定义的标准流程单元构建他们自己的供应链。每一种产品或产品 型号都可以有它自己的供应链。 s c o r 模型的第三层是流程分解层，它给出第二层每个流程分类中流程 元素的细节，为企业提供成功计划和设定其改进供应链的目标所需的信息。 s c o r 模型的第三层是流程分解层，它定义了公司为达到目标所要落实 的具体作业过程，同时定义了为构建核心竞争力和适应环境变化应采取的具 体措施等。 s c o r 模型的绩效衡量指标包含五方面：供应链的配送可靠度、供应链 的反应能力、供应链的柔性、供应链的总成本和供应链资产管理。每一个方 面都表明供应链的一个典型特征，每一层次都有相应的评价指标，通过第一 层指标的计算企业可以衡量自己的组织运营是否达到了所设定的市场竞争目 标。 在s c o r m o d e l 的基础上，更有多位学者从不同的角度来对供应链绩效 考核加以描述。例如b u l l i n g e r 等人( b u l l i n g e r , h ，k u h n e r , m ，h o o f , a v ，2 0 0 2 ) 用s c o r 框架对供应链进行了“自底向上”的绩效评价。何忠伟等( 何忠伟， 毛波，2 0 0 3 ) 选择s c o r 模型的绩效衡量指标作为基准分析的基础，对供应链 流程进行绩效评价。高萍( 高萍，黄培清，张存禄，2 0 0 4 ) 等运用s c o r 模型从 供应链的可靠性、响应能力、柔性、总成本以及资产管理五个方面给出相应 的评估指标。 ( 2 ) 基于供应链平衡计分卡的评估体系 卡普兰和诺顿等学者于1 9 9 2 年提出了“平衡记分卡”( b a l a n c e ds c o r e c a r d 简称b s c ) 评价体系( k a p l a n , r s , n o r t o n ，d p ，19 9 2 ) 。“平衡记分卡 不仅是 一种评估体系而且是一种管理思想的体现。它的最大的特点是集评价、管理、 沟通于一体，即通过将短期目标和长期目标、财务指标和非财务指标、滞后 型指标和超前型指标、内部绩效和外部绩效结合起来，使管理者的注意力从 短期的目标实现转移到兼顾战略目标实现。该体系分别从财务层面、顾客层 面、内部过程层面、学习和创新层面建立评价体系。顾客层面指标显示顾客 的需求和满意程度；内部过程层面指标显示企业的内部效率；学习和创新层 面显示企业未来成功的基础。 财务层面财务目标成为平衡记分卡的所有其他层面的目标和指标的 1 2 核心。它通常包含收入增长，生产率提高，成本降低，资产利用，风险管理 等。企业可以从这些分类主题中选择适当的财务指标。企业为一赢利性组织， 它的各个领域的改善只是实现目标的手段，而不是目标本身。企业所有的改 善都应通向财务目标。平衡计分法将财务方面作为所有目标评价的焦点。如 果说每项评价方法是综合绩效评价制度这条纽带的一部分，那么因果链上的 结果还是归于提高财务绩效。 客户层面在平衡计分卡的客户层面，管理者确立了其业务单位将竞 争的客户和市场，以及业单位在这些目标客户和市场中的衡量指标。它通常 包括几个核心的或概括性的指标。核心结果指标包括客户满意度，客户保有 率，客户获得率，客户盈利率，以及在目标市场中所占的份额等。企业为了 获得长远的财务业绩，就必须创造出受客户满意的产品和服务。 内部业务流程层面在内部业务流程层面，管理者要确认组织必须擅 长的关键的内部流程。这些流程帮助业务单位：提供价值主张，以吸引留住 目标细分市场的客户；满足股东对卓越财务回报的期望。 内部业务流程指标，重视的是对客户满意度和实现企业财务目标影响最 大和那些内部流程。平衡计分法在传统的供应链绩效评价指标体系的基础上 有较大的突破。传统的供应链绩效评价指标体系的特征及构建模式的选择绩 效评价虽然加入了生产提前期、产品质量回报率等评价，但是往往停留在单 一部门绩效上，仅靠改造这些指标，只能有助于组织生存，但不能形成组织 独特的竞争优势。平衡计分法从满足投资者和客户需要的角度出发，从价值 链上针对内部的业务流程进行分析，提出了四种绩效属性：质量导向的评价、 基于时间的评价、柔性导向评价和成本指标评价。 学习与成长层面企业要创造长期的成长和改善就必须要建立适合于 学习和成长的基础架构。学习和成长层面为其他领域的绩效突破提供手段。 平衡计分法实施的目的和特点之一就是避免短期行为，强调未来投资的重要 性。同时并不局限于传统的设备改造升级，更注重员工系统和业务流程的投 资。企业的学习和成长有三个主要来源：人，系统，和组织程序。注重分析 满足长期需求的能力和现有能力的差距，将注意力集中在内部技能和能力上， 这些差距将通过员工培训、技术改造、产品服务得以弥补。相关指标包括新 1 3 产品开发循环期、新产品销售比率、流程改进效率等等。下图比较直观地描 述了以上四个层面的相互关系( 马士华，李华焰，林勇，2 0 0 2 ) ： 财务 h 标指标日标值行动l “要柏：财务 - 1 r 得成功，我 们膨向股东腱爪什么? ” 1l 客户 目标指标日标值行动l 愿景 内部业务流程 与 h 标指标目标值行动l “为了达到愿景，我们成向 战略 “为- 厂满足客户和股东，哪 股东展示什么? ” 些流程必须申越? ” jj 学习和成长 目标指标目标值行动i 。为_ ，达到愿景，我们如何 维持变革和改进能力? 图2 - 4 平衡计分卡四个层面的相互关系 后来，国内外一些学者将r o b e r ts k a p l a n 和d a v i dp n o r t o n “平衡记分 卡”评估体系加以改进并直接应用于供应链管理上。例如，最早将“平衡记 分卡的基本原理具体运用到供应链绩效评价中应当是b r e w e r 和s p e h ( b r e w e r ，p c ，s p e h ，t w ，2 0 0 0 ) 。在国内，马士华等建立了“平衡供应链记 分法( b s c s c ) ，并结合供应链的特点建立了平衡供应链记分卡的评估体系 等。 ( 3 ) r o f 体系 b e a m o n 于1 9 9 9 年提出r o f ( b e a m o n ，b m ，1 9 9 9 ) ( r e s o u r c e ，o u t p u t ，a n d f l e x i b i l i t y ) 法，提出了三个方面的绩效评价指标，可以反映出供应链的战略 1 4 目标：资源、产出、以及柔性。b e m n o n 从供应链的战略目标人手，通过影响 战略目标的几个关键因素建立供应链绩效