（工商管理专业论文）a公司销售人员绩效管理体系研究.pdf

摘要 摘要 随着经济的快速发展，产业之间的竞争越来越激烈，企业的外部环境变化 的更加复杂，人力资源管理被越来越多的企业重视起来，而作为其核心的绩效 管理也逐渐被在企业中使用。有效的绩效管理能够促进组织目标的实现，尤其 是针对饮料行业的同质性，销售人员是企业生存发展的基础，那么对销售人员 的绩效管理就非常重要。在销售过程中，只有对销售人员进行绩效管理，才能 够约束和激励销售人员的工作行为，提高其积极性和主动性，从而提高销售团 队的工作效率。如何加强销售人员的管理，提高组织的经济效益，已经成为企 业经营成败的关键。因此加强对绩效管理理论和方法的研究变得十分迫切。 对于绩效管理已经有一套比较完整的理论体系，但是如何把这些理论和公 司的具体实践结合起来是一个重大的问题。本文主要讲述a 公司销售人员绩效 管理现状，对该企业绩效管理现状进行深入分析，指出a 公司销售人员绩效管 理中存在的问题以及产生这些问题的原因。对a 公司销售人员绩效管理体系再 设计，对销售人员绩效管理体系进行改进，制定了a 公司销售人员绩效管理实 施方案，并提出具体可行的a 公司销售人员绩效管理实施措施，以适应企业发 展的需要。 在论文研究过程中，综合采用了问卷调查、文献分析、人员访谈、关键绩 效指标等多种研究方法，结合a 公司实际情况，对a 公司销售人员绩效管理体 系进行了重新再设计，希望该方案的实施能够为a 公司的战略发展有所帮助和 贡献。 关键词：销售人员绩效管理绩效考核关键绩效指标策略 a b s t r a c t w i t ht h er a p i dd e v e l o p m e n to fe c o n o m y , t h ec o m p e t i t i o no fi n d u s t r yb e c o m e s v i o l e n ta n dt h es u r r o u n d i n g so fc o r p o r a t i o nc h a n g em o r ec o m p l e x ，m o r ea n dm o r e e n t e r p r i s e sp a yh i g l lv a l u eo fh u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n t , a n dp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ta st h e c o r eo fh u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n ti s g r a d u a l l yu s e di n e n t e r p r i s e e f f e c t i v e p e r f o r m a n c em a n a g e m e n tc a np r o m o t et h e r e a l i z a t i o n o f o r g a n i z a t i o n a lg o a l s ，e s p e c i a l l y f o rd r i n k s i n d u s t r yh o m o g e n e i t y , m a r k e t i n g p e r s o n n e li st h ef o u n d a t i o no ft h ed e v e l o p m e n to fc o r p o r a t i o n , t h e nt h ep e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ti sv e r yi m p o r t a n tf o rt h es a l e ss t a f f i nt h ep r o c e s so fm a r k e t i n ga c t i v i t y , o n l ym a n a g i n gt h ep e r f o r m a n c eo ft h es a l e sp e r s o n n e lc o u l dr e s t r i c ta n de n c o u r a g e n l e i r w o r k i n gb e h a v i o r , e n h a n c et h e i re n t h u s i a s ma n di n i t i a t i v e ，c o n s e q u e n t l y i m p r o v ew o r ke f f i c i e n c yo fs a l e sg r o u p h o w t os t r e n g t h e nt h em a n a g e m e n to fs a l e s p e r s o n n e la n di m p r o v et h ee c o n o m i cb e n e f i t so fo r g a n i z a t i o nh a v eb e c o m eak e yt o s u c c e s so rf a i l u r ef o re n t e r p r i s e t h e r e f o r et h es t u d yo fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t a n dm e t h o db e c o m ev e r yu r g e n t t h e r ei sac o m p l e t es y s t e ma b o u tp e r f o r m a n c em a n a g e m e n tt h e o r y , b u tt h e p r o b l e mi st h a th o wt oc o m b i n et h e s et h e o r i e s 、 ，i t l le n t e r p r i s e ss p e c i f i cp r a c t i c e t h e p a p e rm a i n l ye x p o u n d st h eb a c k g r o u n da n dm e a n i n go ft h ep r o b l e m ，e l a b o r a t e st h e p a p e rc o n t e n t sa n dm e t h o d s t h ep a p e rb r i e f l yi n t r o d u c e st h ed e v e l o p m e n to fa c o m p a n y , a n d d e e p l ya n a l y z e t h ec u r r e n ts i t u a t i o no ft h e p e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t ，p o i n t so u tt h ep r o b l e m so fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti nt h i sc o m p a n y , a n d a n a l y z i n g t h ec a u s e so ft h ep r o b l e m s ，h u m a nr e s o u r c ep e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ti sr e d e s i g n e df o rac o m p a n y a n dt h e s a l e sp e r s o n n e lp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n tp l a ni s f o r m u l a t e dt o i m p r o v et h e s a l e sp e r s o n n e lp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ts y s t e mo fac o m p a n y , s o m ef e a s i b l em e a s u r e sa rep u t t e df o r w a r dt o a d a p tt ot h en e e d so fe n t e r p r i s ed e v e l o p m e n t i n t h ep r o c e s so fp a p e rr e s e a r c h , s a l e sp e r s o n n e lp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t s y s t e mi sd e s i g n e da g a i n ，w h i c hu s eq u e s t i o n n a i r es u r v e y , t h el i t e r a t u r ea n a l y s i s ，t h e r e s e a r c h e r si n t e r v i e w , k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r sa n ds oo nm a n yk i n d so fr e s e a r c h a b s t r a c t m e t h o d s ，a n dc o m b i n e dw i t hp r a c t i c a l s i t u a t i o no fac o m p a n ys oa st om a k e c o n t r i b u t i o na n da s s i s t a n c ef o rs t r a t e g yd e v e l o p m e n to f ac o m p a n y k e yw o r d s ：s a l ep e r s o n n e lp e r f o r m a n c em a n a g e m e n tp e r f o r m a n c ea s s e s s m e n t k p is t r a t e g y i i 引言 1引言 1 1 选题背景 改革开放以来，中国的经济迅速发展，在国际上的地位也有所提升，这些 方面体现了当今中国的企业正在和世界接轨，企业同企业之间的竞争越来越激 烈。企业的发展成为推动我国经济高速发展的一支重要力量，是我国经济持续、 快速、稳定、健康发展的新增长点。在这样一个知识经济时代，企业之间的竞 争归根到底是人力资源的竞争，企业获得竞争优势更重要的是人这个资源。人 力资源管理的战略地位在空前提高，它在增进企业绩效，促进国际化经营，提 高企业竞争力等方面突显出至关重要的作用n 】。目前，越来越多的企业管理者 已经意识到一个企业最珍贵的财富就是拥有一批创新力强、绩效高的员工，这 就要求我国企业应该在认识上重视人力资源管理，积极发挥人力资源管理的作 用，充分体现人力资源在提高企业竞争力方面的价值，这样才能不断提高企业 的管理水平，从而维持和发展自己的核心竞争力以求得持续性发展。 人力资源管理包括工作分析、人力资源规划、绩效管理、薪酬福利管理、 劳动关系管理、员工招聘、员工培训、员工职业生涯管理八个方面瞳1 。绩效管 理是人力资源管理的核心，就是说在预定的目标和制度下，对员工的整个工作 过程进行分析与评价，充分调动员工的积极性，尽最大的努力提升员工的绩效。 从理论上讲，绩效管理是一个过程，即首先明确企业的发展目标，确立衡量工 作完成质量的指标与标准及评价方法，通过管理者与被管理者的互动沟通，对 工作质量完成较好的人员进行奖励并促进其继续保持。更为重要的是发现绩效 管理过程中不尽人意之处，通过分析找到症结所在，采取相应的解决对策进一 步完善，共同实现企业的发展目标。销售工作是企业效益的来源，是企业发展 的龙头。如何利用绩效管理来充分调动销售人员的主观能动性成为人力资源工 作的核心，怎样建立良好的销售人员绩效考核体系成为企业提高自身核心竞争 力的重要源泉。 然而，由于管理水平的低下、管理者观念的落伍以及较低的员工素质和缺 乏先进的管理理念等原因，我国许多企业对绩效管理理论还处于简单的模仿和 应用阶段，并没有真正和企业实际结合起来，导致在企业绩效管理实践中存在 引言 诸多问题和不足，如：没有从战略的高度正确看待绩效管理，认为绩效管理是 如何约束员工，是员工加薪晋升的方式；对员工的日常工作不能比较准确的评 价和考核，绩效考核指标体系不够系统和完善。大部分企业对销售人员的考核 不能很好的落实。因此，企业应该结合客观情况，研究一套能够适应大多数销 售人员绩效考核的指标体系。本文正是基于这一原因以a 公司为研究对象，研 究销售人员绩效管理体系构建等相关问题。 1 2 研究目的与意义 1 2 1 研究目的 一个公司的成功与否，业绩的增长与否，除了一些不可改变的因素之外， 人应当可以说是起着决定作用的因素。领导关心的是如何能够充分调动员工的 积极性，而企业制定的合理的绩效考核标准，管理层公平、准确的对绩效管理 进行控制，会直接的影响销售人员的积极性；而销售人员的积极性又直接地影 响着企业的效益。因此管理者必须设计一套完整的绩效管理体系。对我国而言， 面临这一个重大的课题就是怎样建立一套能够适应企业战略发展需要的，科学 的绩效管理体系。目前我国的大多数企业只关心销售收入和企业发展的速度， 没有重视人力资源绩效管理，而这也是企业能否发展壮大的关键。论文旨在以 a 公司销售人员为具体研究对象，针对a 公司销售人员绩效考核中存在的问题， 结合a 公司发展实际，建立一套科学的销售人员绩效管理体系，从而提高员工 工作绩效，增强企业整体竞争力。 1 2 2 研究意义 本文力图通过借鉴相关绩效管理理论和研究方法，结合a 公司销售人员绩 效管理体系的现状，揭示其中存在的主要问题，剖析这些问题存在的原因，并 对a 公司销售人员绩效管理体系进行再设计，为a 公司销售人员绩效管理改进 提出一些有建设性的、可操作性的方案，能够对a 公司的企业竞争力做出实际 的提升，起到重要的现实意义。 2 引言 1 3 研究内容和研究方法 1 3 1研究内容 本文的第一章主要阐述论文的研究背景、研究目的与意义以及论文的研究 内容和研究方法。第二章主要讲述a 公司销售人员绩效管理现状，对该企业绩 效管理现状进行深入分析。第三章指出当前a 公司销售人员绩效管理中存在的 问题以及产生这些问题的原因。第四章是a 公司销售人员绩效管理体系再设计， 对a 公司销售人员绩效管理体系进行改进，制定了a 公司销售人员绩效管理实 施方案。第五章提出具体可行的a 公司销售人员绩效管理实施措施，以适应企 业发展的需要。第六章是本篇论文的结论。 1 3 2 研究方法 论文在研究过程中，综合采用了问卷调查、文献分析、人员访谈、关键绩 效指标等多种研究方法，本着理论联系实际的基本原则，根据研究问题的特点， 结合研究对象的实际情况，提出解决问题的具体方案。首先通过分析a 公司销 售人员绩效管理现状，并从与销售人员考核有关的因素出发，结合绩效考核相 关理论，对a 公司销售人员绩效管理体系进行分析和再设计，以利于提高销售 人员的工作质量，进而提高整个企业的经营绩效，并就a 公司销售人员绩效管 理具体实施提出了具体的解决措施。 3 a 公司销售人员绩效管理现状 2a 公司销售人员绩效管理现状 2 1a 公司的概述 2 1 1a 公司的简介 a 公司是河南饮料行业大型企业，是一家集研发、生产为一体的食品饮料 生产企业。目前拥有总资产1 3 0 0 0 余万元，员工11 0 0 余人。公司以一流的技术、 一流的设备、一流的服务，打造出一流的品质，拥有国内外先进饮料生产线1 l 条，八宝粥罐头生产线两条，年生产能力8 0 0 0 0 吨，主要从事蛋白饮料j 运动 能量饮料、果蔬汁饮料、茶饮料、苏打水饮料、罐头食品、八宝粥食品的生产 和销售。 2 1 2a 公司的企业文化 公司创建以来，始终牢固树立科学发展观，把产品的品质作为企业的生命 之基，把产品质量视为企业的第一生命线，把“信誉第一，质量至上”作为企 业的经营理念；奉行“品质= 人品”的质量理念，追求“出厂合格率1 0 0 的 质量目标；把“持续创造客户价值”作为企业的服务理念；把“满足客户需求， 维护消费者利益和承担社会责任 作为企业的经营宗旨；把实施名牌战略作为 企业的第一要务。多年来，a 公司在董事长杨先生带领下以“品质、专业、 服务、效率、创新、团队 为准则，始终坚持以仓i j 新为企业发展的不竭动力， 不断提升企业技术实力，立足技术创新打造核心技术，实现差异化经营，坚持 顾客至上，实施名牌战略。在瞬息万变的竞争中牢牢把握市场主动权。a 开发 的产品紧跟消费潮流，丰实了人民的生活，为食品饮料工业坚定快速发展贡献 出自己的一份力量。 公司的使命：创建一流企业；创建一个具有百年发展力的民族名牌；造就 一流人才，为员工搭建实现人生价值的平台。公司的价值观：品质、专业、服 务、效率、创新、团队。企业愿景：努力成为食品饮料行业中诠释时尚、品质、 美味、健康的领跑者，成为具有中国名牌产品和中国驰名商标的现代化综合企 业。公司的战略目标：坚持科学发展，技术仓i j 新，成为中西部饮料第一品牌。 公司的发展战略：以人为本，以诚为先，创造时尚、品质、健康的生活；科学 4 a 公司销售人员绩效管理现状 管理，确保质量，技术创新，拓宽市场，制度创新，卓越绩效。以品质、服务 优势去赢得市场及品牌优势打造有核心竞争力的企业。公司的承诺：对消费者： 提供品质、品味，传播健康理念；对客户：合作双赢、共同发展，创造一种时 尚品味生活；对员工：教育培训，提供一个成就自我的发展平台；对社会：依 法经营，树立一个现代企业的负责形象。企业精神：团队精神、勇于拼搏、学 习创新、追求卓越。企业管理理念：用文化凝聚人心；提供结果，用价值交换： 现代流程化系统管理；具有创新思维和有效执行力；卓越绩效的长效激励体系。 公司的管理方针：服务、协调、指导、监督、考核、激励，服务一上级为下级 服务、管理为一线服务、上道工序为下道工序服务，员工为客户和消费者服务； 协调一协调企业与政府、企业与市场之间、员工之间的关系；指导一整体的指 导、业务指导、当教练不当运动员、不会越级管理；监管一对下属部门和人员 进行全方位、全过程的监管和检查；考核一实行全员、全方位绩效考核；激励 一对业绩突出的员工给予评先、评优、绩效奖励。 2 1 3a 公司的发展 2 1 3 1 质量保证 公司质量管理以建立完善的质量管理体系，通过质量保证体系，用体系控 制过程来确保产品质量。对于生产经营链中的各个环节原辅料采购、进厂 检验、生产过程c c p 关键控制点、产品检验进行严格把关，全面跟踪管理，确 保每个环节进行监控并保证安全。协同终端经销商、服务商等所有经营链条环 节人员继续参与、实施“全过程、全方位、全员”的全面质量管理体系，形成 完整质量管理氛围，始终保证产品的1 0 0 安全。 2 1 3 2 严格检测 公司建立了严格的产品检验和质量追溯制度、严格的原材料把关制度。坚 持执行索证、检验、无缺陷购进制度。从原料、生产、包装、出厂到产品售后， 用严格的质量控制和检验体系，保证食品安全。检测是确保消费者喝上优质、 放心产品的主要保证。对于出厂产品，每批均经过生产自检、过程检验和最终 产品检验。贮存和流通过程也将进行定期稽核，确保面市产品的安全。 公司中心化验室配置了先进的仪器和设备，拥有大专以上学历人员5 人， 5 a 公司销售人员绩效管理现状 定期对公司的原料和成品进行农药残留、致病菌鉴定，添加剂、重金属等多项 食品安全项目检测，切实保证公司出厂产品食品安全要求。 2 1 3 3 专业认证 公司现已通过i s 0 9 0 0 1 质量管理体系认证，g m p 良好卫生操作规范、 h a c c p 食品安全管理体系认证。2 0 0 8 年和2 0 1 0 年a 公司的品牌商标被评为“河 南省著名商标 。 2 1 3 4 售后服务 公司建立了专职售后服务体系，执行2 4 小时投诉登记和缺陷产品召回制 度，以及产品质量限期改进制度和质量追溯制度，保证消费者权益和面市产品 的质量安全。 2 1 3 5 管理制度创新一打造有核心竞争力的企业 企业管理的转型，由传统的职能化管理转向现代的流程化系统管理，实现 标准化、规范化、精细化科学管理。对事：流程导向、相互协作、打破边界； 对人：人才市场化、职业化，实行领导激励。按照执行模式的六大管理系统， 以目标结果为导向，实现结果管理一责任管理一措施管理一检查考核领导激 励的持续改进系统化模式，实现卓越的绩效管理，使员工“自动、自发、做结 果 。体现价值交换，打造员工理念与组织忠诚度，打造以结果为导向的执行型 团队和执行型文化，使企业基业长青，做大、做强。我们有美好的愿景，更有 必胜的信念。 2 2a 公司的组织结构 a 公司根据目前公司发展的业务需要，公司下设了六科四个中心：人力资 源科、销售科、技术科、生产科、财务科、培训科、产品质检中心、营销中心、 产品研发中心和产品售后中心。具体见图2 1 ： 6 a 公司销售人员绩效管理现状 图2 ia 公司组织结构 人力资源科主要从事的工作是合理配置公司的人力资源，以最快的速度满 足各个科室的需求，充分发挥公司各个科室的组织管理职能，促进每项工作都 能够科学、有序、规范、灵活的展开：充分调动企业员工的积极性，降低组织 的管理成本，提高工作效率和经济效益；为企业员工的职业规划提供良好的发 展空间，为公司的各个科室提供良好的竞争体制；对整个公司的绩效进行管理， 为组织整体目标的实现奠定基础。 销售科主要负责公司产品的销售以及销售人员的管理。宣传介绍a 公司的 产品，并销售产品，扩大公司的市场占有率；完成本科室的销售任务，按照公 司的销售规定与客户签订销售合同；负责建立优秀的销售团队，充分发挥每个 销售人员的潜能；负责整个销售工作，招揽客源。 生产科主要按照合同在规定的时间内生产出具体规格数量的产品；与产品 研发中心沟通，解决如何配料生产出高质量的产品；负责公司整个生产线顺利 高效的进行。 财务科主要编制公司的财务计划，加强经营核算管理：反映财务计划的执 行状况；合理使用资金，分配公司的收益，完成公司需要上缴的税费。 培训科是参与制定市场的宣传策略，参加各种展览会，各种巡回演讲的组 织以及宣传活动。主要是制定标准的培训课程，培训考评标准的制定，公司新 产品的培训，公司员工的入职培训、岗位培训、专业知识培训以及对外培训的 7 a 公司销售人员绩效管理现状 实施。 产品质检中心，拥有将近二十人的检验和品控团队，不断的完善质量管理 体系；主要是负责抽样检验公司产品是否合格，自己无法检验的会委托技术监 督部分代检；检验产品研发中心研发的新产品的配料是否合理。 营销中心是对外开展业务、进行公关活动的一线中心。告知企业，目前市 场需要什么；告诉消费者公司正在努力做满足消费者需求的产品；告诉企业竞 争对手正在做什么：告诉企业应该如何开拓市场和管理市场。 产品研发中心主要是配合营销中心，研发满足市场需要的产品；根据市场 反馈情况，及时在研发环节上做出改良；负责公司产品研发过程中的研发评审； 负责与研发相关的新理念、新技术、新材料等资料的收集、整理。 产品售后中心成立了由5 人组成的售后服务小组，限时召回公司的缺陷产 品；设立了2 4 小时售后服务电话，建立了完善的售后服务体系。 2 3a 公司销售人员绩效管理现状 自a 公司成立到现在，能够准确的进行市场定位，并且拥有较强的技术实 力，业务的拓展能力在逐渐提高，产品的市场份额在逐步提升，公司规模和员 工规模也在急剧扩大。不过由于过分的强调市场占有率和企业的发展速度，忽 略了企业内部的绩效管理问题。a 公司没有系统的绩效考评制度，公司对销售 人员的考核主要看销售人员的销售额以及回款速度，薪酬设计主要是底薪加提 成，根据回款的速度等其他指标确定工资和奖金。 因为公司缺乏系统的绩效考评制度，销售人员在工作的过程中只看重销售 额和回款速度，只注重短期的利益，甚至不惜客户的利益，根本不顾及长远的 发展：考评也没有客观的指标，无法制定相应的考评体系，因此对销售人员的 激励作用不足，销售人员跳槽的现象十分严重，造成公司业务发展比较缓慢。 2 3 1 销售人员基本现状 到2 0 1 1 年末，a 公司共有销售人员2 0 2 人，其中年龄在2 5 岁以下的有6 8 人，2 6 3 0 之间的有8 2 人，3 1 3 5 之间的有3 3 人，3 6 5 0 之间的有1 9 人。文化 程度在高中水平以上，其中具有研究生学历1 人，具有本科学历1 5 人，具有大 专学历4 7 人，另外1 3 9 人具有高中或中专学历。具体如图2 2 所示： 8 a 公司销售人员绩效管理现状 图2 2a 公司销售人员结构图 从图2 2 可以看出，a 公司的年龄结构基本正常，作为一个公司产品主要 以销售为主的产业，一般销售人员都呈现出低龄化的年龄结构，同时a 公司的 9 a 公司销售人员绩效管理现状 学历结构对于销售人员来说基本合理，各个层次的学历基本符合公司的整体发 展要求。 a 公司采取了许多措施来吸引人才和留住人才，但是由于公司内部的机制 和公司的快速发展不匹配，没有及时的根据公司的发展合理的改革和创新公司 的内部管理制度，特别是对销售人员工作状况影响极大的绩效管理制度的革新， 没有取得明显的效果。到目前为止，公司对人才的吸引力越来越薄弱，公司销 售人员的流失状况越来越严重，其中新去的大学生和一些老业务员流失相对严 重。在这种情形下，公司目前最重要的是考虑如何再能留得住人才，怎样改革 和创新公司的内部管理机制，加强绩效管理体系的完善，留住人才，充分调动 员工的积极性和主动性，发挥员工的潜能，实现组织的目标。 2 3 2a 公司销售人员绩效管理现状 绩效管理作为一种思想管理，渗透在公司的整个管理过程中，设计到公司 的文化、领导、组织、控制等方方面面 3 - 4 。但是a 公司仅仅把绩效管理停留在 绩效考核，目前的绩效考核主要分为月度考核和年度考核。其中月度考核主要 是针对公司的销售人员进行的考核方式，其他员工只开展年度考核。在年度考 核中公司的员工分为两个级别：第一级别是管理人员，主要包括科室的科长等 以上的职位；第二级别是一般的公司员工，是除了管理人员以外的其他所有员 工。由于公司的经营状况主要以销售为主，因此对销售人员进行的绩效考核的 方法主要是月度考核和年度考核相结合的方法。下面介绍a 公司销售人员绩效 考核的现状。 a 公司对销售人员绩效考核的基本指导思想是：效益与公平兼顾原则。在 体现效益的前提下，兼顾内部公平。其销售人员绩效考核总体思路为首先确定 考核目标，目前以销售量为主要考核内容；采取以销售额完成任务情况与报酬 挂钩的收入分配办法。在考核指标设计上，主要突出销售工作的数量指标，在 考核方法的选择上，采用单一考核的方法；考核工作主要由直接上级来承担完 成。员工的考核结果取决于销售任务的完成情况，同时结合直接主管的主观评 价。 a 公司对其销售人员的绩效管理主要有两个指标：一是收回的款项，一个 是销售的额度，其中收回的款项是一项对销售人员进行考评的重要指标，同时 销售人员工资的发放也是根据汇款额的速度和百分比来提取的。之所以公司把 1 0 a 公司销售人员绩效管理现状 汇款额作为关键的考评指标，主要是针对服务对象的信用确定的。由于公司针 对的客户都是中小型企业，不重视合同不守信用的情况发生的比较频繁，加上 公司还在不断的开拓新客户，如果仅仅根据销售额来确定回收账目，可能会出 现坏账的情况，因此，公司把回款的额度作为绩效管理重要的指标进行考评， 保证公司良好的现金流。 a 公司对销售人员进行绩效管理考核的主要指标是汇款额度，汇款额度达 到一定的标准就会享受不同的底薪待遇，但是回款的额度是否达到企业要求的 标准，只要有一部分的回款额就会得到一部分的利益。具体的做法是将公司的 销售人员分成三个等级t 销售主管、销售代表、销售助理三个等级，公司规定 每个等级每月最低的业绩目标为5 0 0 0 0 元、3 0 0 0 0 元、1 0 0 0 0 元。如果连续两个 月回款额都达到公司的要求，就能得到相应的底薪加提成，如果连续两个月没 有完成目标，则销售人员的级别自动下降一级。通过这种绩效管理考评的方式， 在公司拓展业务时期，收到了较好的效果。 a 公司销售人员绩效管理中存在的问题及原因 3a 公司销售人员绩效管理中存在的问题及原因 3 1a 公司销售人员绩效管理中存在问题的调查 绩效管理是一把双刃剑，公司有效的利用绩效管理能够激发员工的工作积 极性，挖掘员工的工作潜能；反之，可能会挫伤员工的工作热情，对企业和员 工的未来发展都产生不利的影响。目前a 公司已经在市场上确立了一定的竞争 优势，但是由于公司绩效管理体系的不完善，没能够达到企业和员工发张的共 赢局面，公司留不住人的现象依然存在，优秀销售人员流失现象相当严重。为 重新设计a 公司销售人员绩效管理体系，首先要对原有绩效管理体系存在的问 题有一个全面充分的认识，从而找出其中存在的不足，在设计新的绩效管理体 系时方能够有效的加以避免。 为此，作者根据a 公司销售部门实际情况设计了一份调查问卷( 具体内容 见附录1 ) ，内容涉及考核体系、考核内容、权重确定、考核主体以及考核周期 等方面的调查，问卷设计采用李克特量表形式，设计了非常满意、满意、基本 满意、不满意、非常不满意5 个选项。利用公司召开销售工作年会之际，发放 给所有销售人员进行填写，共回收有效问卷2 0 1 份，问卷填写情况如表3 1 所 示。 表3 1a 公司销售人员绩效管理现状满意程度调查结果 调查内容 指标体系 考核主体 考核内容 考核程序 权重确定 考核周期 结果运用 绩效反馈 标准明晰 公平性 1 2 不满 意度 8 0 5 4 0 2 7 7 6 1 5 2 9 9 7 9 1 3 7 3 1 6 2 6 8 0 5 9 7 6 1 l 8 2 0 8 非常不满意柏9钻的如卯钳加舛 2 o o l 不满意 m记盼如帖的m够n 基本满意 m：2舛扒m弘弘m甜 满意 6”弘!他弘3 m 9 非常满意 9 6 3 6 博6 3 0 o 6 a 公司销售人员绩效管理中存在的问题及原因 续表3 1a 公司销售人员绩效管理现状满意程度调查结果 非常基本非常不满 调查内容 满意不满意 满意满意不满意 意度 考核指标量化程度 363 91 0 84 5 7 6 1 1 对当前绩效管理的 3 4 81 2 8 75 16 8 6 总体评价 表3 1 统计结果显示，a 公司销售人员对目前的绩效管理考核制度满意度 不高，总体评价不满意度高达6 8 6 ，其中指标体系、指标权重设计、考核公平 性、考核内容、考核标准明晰度、绩效反馈等方面不满意程度较高，不满意度 均超过了7 0 。同时结合对a 公司绩效管理的现状进行比较全面的了解之后发 现，公司的销售人员绩效管理工作还处于初级阶段，还没有步入正轨，没有建 立一个科学的销售人员绩效管理体系。 3 2a 公司销售人员绩效管理中存在的问题 3 2 1 绩效管理目的不明确 在销售人员绩效管理中，绩效考评的目的应该是对销售人员进行绩效考评 的核心问题。但是在a 公司，仅仅把进行绩效考核作为销售人员销售提成和奖 金的发放依据，导致某些销售人员认为公司进行绩效管理就是为了罚钱。但是 我们都知道公司进行绩效考评主要是为了对员工的工作完成质量情况做出正确 的评价，因此对员工进行绩效管理的考评目标一定要明确。目前，a 公司的销 售人员考评目的主要是为了利益的合理公平分配。公司把绩效管理的考评目的 单一地定位于公司合理分配利益，从短期效果来看，能够增加公司的销售额， 也能够对员工有暂时的激励作用，但是不排除销售人员对绩效管理产生排斥心 理，从而使内心对绩效产生一定的压力，这样目的不明确或者目的单一地进行 绩效管理，仅仅是为了管理而管理，为了绩效的考评而考评，这样的状态只会 让绩效考评成为一种形式。因此，不应该把绩效考核仅仅作为对销售人员进行 奖惩的方法。对销售人员进行绩效考核的目的就是实现公司对销售管理过程的 整体控制，通过绩效管理的结果让销售人员认识到自己的在工作中的优劣，找 出差距，提升自己的业务能力，改善工作的方法，提升整个公司的业绩水平， 为公司创造更多的价值。 1 3 a 公司销售人员绩效管理中存在的问题及原因 3 2 2 绩效管理考核指标相对单一 一般而言，对销售人员的绩效考核分为两大类，分别是定量指标和定性指 标，即分别从客观角度和主观角度结合起来对销售人员进行综合绩效管理。 销售人员绩效管理定量指标包括产出指标、投入指标、产出投入比率指标 三种。( 1 ) 产出指标一般包括销售额、回款额、毛利、市场份额、客户数、订 单数量等：( 2 ) 投入指标一般包括销售访问次数、工作时间、销售活动( 如与 客户联系电话次数、销售信件发出数量等) 、直接销售成本( 如差旅费、其他业 务费、工资报酬等) ；( 3 ) 衡量产出投入比率的指标一般有；销售费用比率= 销 售费用销售额、新客户开发比率= 新增客户数量客户总数。 销售人员绩效管理定性指标主要包括以下方面：( 1 ) 销售人员的个人努力。 具体包括时间管理水平、客户拜访规划和准备、销售陈述质量、处理客户抱怨 技巧和成交的能力；( 2 ) 销售人员个人知识结构和水平。包括产品知识、企业 政策、市场知识、竞争者知识、顾客知识等等；( 3 ) 销售人员个性和态度因素。 包括自信心、合作性、工作态度、逻辑分析和决策能力。 然而，a 公司对销售人员进行考核主要是根据事先确定的回款额，超过自 己所在职位的回款额度便是优，和回款额持平的便是良，而且销售人员的回款 额作为确定销售人员升迁和奖金的重要指标。对销售人员的业务能力和工作态 度的考评上，a 公司并未设立相应的考核指标，更没有建立相应的规章制度， 仅仅依靠上级主管对销售人员在开展业务过程中表现情况进行主观上的观察， 重点观察销售人员的工作经验，忽视了销售人员应该具备的工作素养和发展潜 能。在这个知识经济时代，知识技术的更新是飞速的，销售人员的业务经验和 能力也许会随着市场的变化发生老化，真正对公司有持续贡献力的是员工的工 作素养和发展潜能，但是公司对其却关注的很少。对销售人员工作态度的考评， 只是停留在销售人员工作的勤奋力度。但是，有些销售人员是因为受到销售管 理制度和回款额的制约而不得不勤奋工作，而优秀的销售人员有自己的一套对 工作的见解和对销售技术的热情，而后者是为公司创造持久价值的源泉。 此外，a 公司在对销售人员进行绩效管理时比较注重的另外一个指标是市 场增长率。但是，增长率是一个相对值，很大程度上取决于销售区域的成熟程 度。如果市场总量基数较大，处于相对饱和状态，说明该市场区域已相对比较 成熟，在此情况下取得较高的增长率并不容易；相反，对于一个尚未开发的市 1 4 a 公司销售人员绩效管理中存在的问题及原因 场，由于起点较低，竞争程度较弱，随着经济的发展和消费者的逐渐认知，销 售额很容易快速增长，从而获得比较高的市场增长率。有时还会由于一些偶然 因素的影响，比如某区域今年出现比较大的订单，导致销售业绩猛增，也会使 增长率超出正常的预期水平，因此在这种情况下既要肯定销售人员在此工作中 的付出的积极努力，还要注意到获得成功的其他因素，如团队的支持和协作。 很多情况下大的订单往往依靠的是企业的整体资源优势，而不是某个人的努力 所造成的。因此，如果仅仅依靠市场增长率来评判销售人员的工作业绩，有可 能显失公平原则。 因此，对销售人员考评指标过于单一，导致销售人员忽略公司的长远利益 以及客户的切身利益，仅仅追求回款额是否超过公司既定的标准，仅仅重视是 否取得较高的市场增长率。员工绩效考评的单一性导致销售人员忽视客户管理、 团队合作等综合素质培养，仅仅片面追求回款额和增长率。结果导致真正业绩 突出的销售人员并未得到认可和奖励，同时也未充分体现绩效管理的公平原则。 3 2 3 绩效管理缺乏沟通与反馈等关键环节 绩效管理应该是一个包括绩效计划、绩效考核、绩效反馈和考核结果应用 等几个环节组成的系统，任何一个环节缺少或出错都会削弱绩效管理的作用。 从对a 公司的销售人员绩效管理现状中我们发现该公司比较重视绩效考核，而 对于绩效管理中的其他环节并不关注。在绩效计划的制定上缺少沟通，也没有 重视绩效反馈。 在绩效管理中缺乏绩效沟通环节。销售人员的绩效管理不仅仅是管理者对 销售人员在工作中的表现进行考核，更重要的应该是在绩效管理的过程中发现 公司在开展绩效中存在的问题，并及时改正，推动公司的绩效管理向更好的方 面发展。因此，公司领导、销售主管与销售人员之间应该定期进行沟通，及时 地解决问题，改善企业销售工作中的缺陷。如果公司缺少了绩效沟通，长期下 去销售人员就会养成懒惰的习惯，失去努力工作的激情，在公司中可能会形成 一种不良的工作氛围，对公司的发展产生不利的影响。 销售人员绩效管理中反馈力度不够。a 公司在每年的考核之后，基本都是 通过张榜或者文件的形式通知销售人员这次的绩效考评的考评结果，但是考评 结果的真实情况不清楚，为什么自己考评结果是这样也不清楚，导致销售人员 不清楚自己的工作到底哪一部分做得好，哪一部分不能够满足公司的绩效考核 1 5 a 公司销售人员绩效管理中存在的问题及原因 指标，管理层对自己的工作状况是什么态度，自己下一步应该如果开展自己的 工作，这些问题都无法解决，这就显得反馈十分重要。 3 2 4 绩效管理缺少高质量的过程管理 a 公司的管理层目前仍然停留在结果导向型的管理，未充分认识到销售人 员绩效管理是个有机的整体，没有真正留意到绩效管理的过程和细节。 与其他工作相比，销售工作往往比较复杂，销售人员时间上不易掌握，销 售数据收集有些困难。销售人员绩效管理要求销售人员要定期提交工作报告， 报告中要包括详细的销售数据和信息，并进行定期的销售回顾和总结，这是销 售人员绩效管理中非常重要的环节。但是由于每个销售人员自我管理和时间管 理的能力不同，导致其上报的销售数据的准确性和时效性往往有所欠缺，需要 进一步的分析和加工。财务，在安排销售工作的合理性和前瞻性方面也有所不 足。这需要销售经理和销售人员一起做出统筹规划。但是这需要销售人员和销 售经理共同努力，最好能够面对面交流，将工作重点和细节进行逐一讨论，如 此才能更有效地提高工作效率，但这需要占用较多的时间又不能直接看到成果。 因此，许多销售人员和销售经理都不愿意在这上面多花时间，更愿意去做一些 立竿见影的工作，比如更愿花时间去拜访客户等等。结果导致这个具有事半功 倍效果的工作往往开展的比较随便，没有起到应有的绩效辅导功能。 3 3a 公司销售人员绩效管理存在问题原因探析 为什么销售人员对当前公司的绩效管理不满意程度如此之高? 通过对管理 层和部分销售人员进行深度访谈，作者发现主要是由于以下一些原因造成的。 3 3 1公司决策层对绩效管理认识不够 绩效管理工作能够顺利展开的重要原因取决于公司管理者对绩效管理的重 视程度，而在a 公司，由于公司从事的行业是食品饮料行业，导致公司高层认 为只要在生产和销售环节投入大量的人力、物力、财力就能为公司带来更多的 收益，根本没有期望在绩效管理方面能够给公司创造价值。这种现象存在的原 因是公司管理者对绩效管理的认识不够，根本没有意识到科学的、客观的、系 统的绩效管理能够给企业的未来创造更大的价值。随着社会的发展，经济的进 1 6 a 公司销售人员绩效管理中存在的问题及原因 步，公司之间的竞争不仅仅是产品的竞争，因为现在的产品越来越同质化，很 多公司在同行业取得竞争优势也取决于公司拥有的骨干人才。如何发现有能力 的销售人员，如何提高公司销售人员的工作素质，如何留得住公司的销售人员 等，合理的销售人员绩效管理都能够很好地将这些问题解决。 a 公司在逐步的成长，公司的知名度也在逐步的提升，但是相当一部分的 高层管理者仍然缺乏绩效管理的理念和知识，或者有些管理者认为公司的人力 资源部是可有可无的，甚至有些高层对绩效管理存在一些偏见。在这些高层眼 中，没有跟上社会的进步和公司的发展，且艮光还停留在生产、销售、公司财务 等，单纯地认为销售人员绩效管理就是奖惩销售人员的一种手段。 3 3 2 绩效管理过程中不重视沟通 绩效管理成功与否在很大程度上取决于员- r 是否积极的参与其中。管理层 在绩效管理过程中方向的引导十分重要。但是a 公司在实施销售人员绩效管理 的过程中不重视沟通，引导销售人员主动参与到绩效管理的每个环节，导致销 售人员真正参与到绩效管理每一个环节的人很少。 在a 公司，销售人员绩效考核的目标、考核带u 度的制定都是由上级主管决 定，并不是在和销售人员充分沟通之后制定的。甚至有时候的考评指标只是公 司领导的一厢情愿。同时，在考评过程中，也没有销售人员的自我评价和沟通， 这在很大程度上影响了销售人员工作的积极性和主动性，扼杀了大家工作的激 情。公司进行绩效管理的目的就是为了让员工的绩效得到改善，大家相互学习， 可是没有员工的参与，那结果可想而知。 3 3 3 管理者缺乏绩效管理的培训 销售经理和销售主管应该具备的工作能力是：精通公司的各项业务，勤奋 敬业，能够充分调动下属的工作积极性和主动性，能够对销售人员的日常工作 进行有效的管理，培养销售人员应当有团队合作的意识来实现公司的销售计划。 但是，很明显在a 公司，这些中层管理者根本不具备这方面的能力，公司的高 层领导也一直缺乏对中层领导这方面能力的培养，没能够为中层管理者提供有 效的绩效管理知识培i ；i i 。这就造成了销售经理不会做计划，或者在工作中忽视 与销售人员绩效方面问题的沟通。 1 7 a 公司销售人员绩效管理中存在的问题及原因 3 3 4 绩效管理没有与公司战略目标挂钩 a 公司每年根据公司的战略目标制定年度销售计划并发放到公司的各个科 室，但是公司的每个科室都是自己的情况需要制定该科室相应的年度计划，上 报至公司相关部门审批之后开始实施。每个科室的年度计划和公司整体年度计 划差别很大，各个科室根据自己的工作职责开展工作，根本没有和公司的整体 战略目标挂钩。公司人力资源科并未建立一套科学的绩效管理体系和方法，只 是依据