（工商管理专业论文）CX电子产品管理问题探讨.pdf

摘要 市场需求变化越来越快，一个完善的产品管理体系对企业来说越来越重要。 本文力图通过对c x 电子产品管理体系的分析，为c x 电子产品管理体系存在的问 题找到对策方案。 本文首先通过参考各类文献介绍与产品管理相关的重要理论，接着根据作者 在c x 电子产品管理部的工作经验，系统介绍该公司的产品、客户、市场以及产 品管理系统，然后归纳c x 电子产品管理体系存在的问题，最后对这些问题进行 详细的分析并提出相应的对策方案。本文同时在文末为后续研究提出方向性的建 议。 本文研究结论认为c x 电子产品管理体系存在的三个主要问题分别是产品管理 流程不完善、产品经理缺少市场观念和相关技能以及完全迎合客户需求的产品管 理模式给企业带来危机。同时本文认为该公司应通过完善其产品管理流程、增加 产品市场经理、采用引导为主迎合为辅的产品管理模式来解决以上的问题。 关键词：产品管理；产品经理；流程 a b s t r a c t b e c a u s eo ft h ed e m a n d sc h a n g e dr a p i d l yi nt h em a r k e t ，ap e r f e c tp r o d u c t s m a n a g e m e n ts y s t e mb e c o m em o r ea n dm o r ec r u c i a lt oe n t e r p r i s e s t h i sp a p e ra t t e m p t s t of m ds o l u t i o n sf o rp r o d u c t sm a n a g e m e n tp r o b l e m si nc x b ya n a l y z i n gi nd e t a i l t h i sp a p e rf i r s ti n t r o d u c e ss e v e r a li m p o r t a n tt h e o r i e si np r o d u c t sm a n a g e m e n t r e l a t e df i e l d s b yr e f e r r i n g t ov a r i o u sl i t e r a t u r e s ，t h e ni n t r o d u c e st h ec o m p a n y s p r o d u c t s ，c u s t o m e r s ，m a r k e t sa n dp r o d u c t sm a n a g e m e n ts y s t e mb a s e do nt h ew o r k e x p e r i e n c eo ft h ea u t h o ri nt h i sc o m p a n y , a n dt h e ns u m m a r i z e st h ec o m p a n y sp r o d u c t s m a n a g e m e n tp r o b l e m s ，f i n a l l yt h i sp a p e rp r o p o s e ss o l u t i o n sb ya n a l y z i n gt h e s e p r o b l e m si nd e t a i l i nt h ee n d ，t h i sp a p e rm a k e ss o m ed i r e c t i o n a ls u g g e s t i o n sf o ra f o l l o w u ps t u d y t h i sp a p e rc o n c l u d e st h o s et h r e ek e yp r o b l e m si nt h ec o m p a n y sp r o d u c t m a n a g e m e n ts y s t e ma r et h a tt h ep r o d u c t sm a n a g e m e n tp r o c e s si si n c o m p l e t e ，t h o s e p r o d u c tm a n a g e r s l a c k m a r k e t i n gc o n c e p t i o na n d r e l e v a n ts k i l l sa n d f u l l y c u s t o m e r s - o r i e n t e dp r o d u c t sm a n a g e m e n tm e t h o dl e a d st h ee n t e r p r i s et oac r u c i a l s t a t u s t h i sp a p e ra l s oc o n c l u d e st h a tt h ec o m p a n ys h o u l di m p r o v ei t sp r o d u c t s m a n a g e m e n tp r o c e s s ，s e tp o s i t i o no fp r o d u c t sm a r k e t i n gm a n a g e r a n dg u i d ec u s t o m e r s n e e d sm a i n l yw i t hm e e tc u s t o m e r s n e e d ss e c o n d a r i l yt os o l v et h e s ep r o b l e m s k e yw o r d s ：p r o d u c t sm a n a g e m e n t ；p r o d u c tm a n a g e r ；p r o c e s s 厦门大学学位论文原创性声明 兹呈交的学位论文，是本人在导师指导下独立完成的研究成果。 本人在论文写作中参考的其它个人或集体的研究成果，均在文中以明 确方式标明。本人依法享有和承担由此论文产生的权利和责任。 声明人c 签孙汹 如2 年毛玛8 日 厦门大学学位论文著作权使用声明 本人完全了解厦门大学有关保留、使用学位论文的规定。厦门大 学有权保留并向国家主管部门或其指定机构送交论文的纸质版和电子 版，有权将学位论文用于非赢利目的的少量复制并允许论文进入学校 图书馆被查阅，有权将学位论文的内容编入有关数据库进行检索，有 权将学位论文的标题和摘要汇编出版。保密的学位论文在解密后适用 本规定。 本学位论文属于 1 、保密() ，在年解密后适用本授权书。 2 、不保密 ( 请在以上相应括号内打“4 ”) 作者签名： 导师签名： 先睇 1 日期0 一艿年夕月彦日 日期：年月日 第一章前言 研究背景 第一章前言弟一早刖i 第一节研究背景与研究意义 本文的研究对象厦f - jc x 电子股份有限公司，是世界级精简型电脑设计 与制造公司台湾公信电子的子公司。在2 0 0 1 年，c x 电子领先台湾其他业者，首 家推出整合汽车音响及d v d 等各功能于一身的车载多媒体资讯平台。随着汽车 电子市场的竞争不断加剧，c x 电子如何适应国际化的竞争成为一个严峻的考验。 为了占领中国乃至国际市场，企业必须源源不断的推出适应市场变化的新产品， 如何更好地管理这些产品，使它们在激烈的市场竞争中确立优势，是企业应当迫 切关注的问题。 c x 电子沿袭其母公司的产品管理模式，在成立之初就设立了产品管理部门， 产品管理流程也不断地完善，在有效管理公司产品方面起到了一定的作用。然而 正如很多实行产品管理制度的企业一样，该公司的产品管理体系在经过了多年的 发展以后，还是存在着一定的问题。 c x 电子的产品管理理念是对产品全生命周期进行管理，但是该公司实际产 品管理流程不完整，同时产品经理缺乏市场观念和相关技能，完全迎合客户需求的 产品管理模式也已经给企业带来危机，这样的产品管理现状已经影响公司在市场 中的竞争力，给公司的长期发展带来压力。能否解决该公司产品管理体系存在的 几个主要问题成为该企业在市场竞争中成败的关键。 本文作者希望能够充分利用所掌握的产品管理相关理论，结合过去几年在该 企业以及其它企业工作中所获得的产品管理经验，通过本文的实证研究，为解决 c x 电子产品管理体系目前存在的主要问题找到可行的对策方案。 二、产品管理相关概念 根据菲利普科特勒的定义，产品是指能够提供给市场从而引起人们注意， 供人取得使用或消费，并能够满足某种欲望或需要的任何东西。产品不仅仅是指 c x 电子产品管理问题探讨 有形商品。从广义上说，产品包括有形物品、服务、人员、地方、组织、构思， 或者这些实体的组合f 。 产品管理这一概念最早是由宝洁公司( p & g ) 的营销经理n e i lm c e l r o y 在1 9 3 1 年提出的，在得到高层的大力支持后，宝洁以“产品管理体系”重组公司体系2 1 。 这一管理模式在宝洁公司取得了巨大的成功，同时也成为全球产品管理的典范。 对于产品管理，目前还没有一个统一简明的定义。大部分涉及产品管理的书 籍，多集中讨论市场营销和新产品开发两个领域，这两个领域的内容，也点出了 产品管理最基本的部分。 目前对产品管理的一个通常的定义是：把企业的一部分( 通常是一个系列的 产品) 拿出来当作“虚拟企业”来管理。 从过程来看，产品管理是对产品进行全生命周期管理。 从本质上看，产品管理是一种授权下的责任机制，类似我们经常提到的“承 包责任制”。 从组织模式看，产品管理是一种横向的矩阵组织结构。它需要充分依靠和利 用纵向的资源部门和专业能力。 由于在不同的组织中，产品管理的具体职能并不完全相同，因此对产品管理 还可以有其它不同角度的理解3 1 。 基于本文所讨论的企业，本文更倾向于从产品全生命周期管理的角度来理解 产品管理的定义。典型的产品生命周期包括五个阶段：产品开发期、导入期、增 长期、成熟期和衰退期。当处于不同的阶段时，市场对于产品的反应不同，因而 产品管理的重点也不相同【l 】。产品管理是贯穿企业各项活动的主线，将涉及到市 场分析、新产品策略、营销体系、运营管理、风险控制、资金管理、成本核算等 一系列工作。 产品经理是产品管理的核心人物，对于产品经理，目前同样没有一个明确的 定义。根据本文作者的理解，“产品经理的主要职责是一件产品或一条紧密关联 的产品线【4 】”这个说法比较精确地定义了产品经理的内涵。 三、产品管理现状 随着市场需求变化越来越快，竞争越来越激烈，产品成为企业制胜的关键。 第一章前言 面对纷繁复杂和变化多端的外部环境，企业需要根据目标客户群不断变化的需求 提供不断更新的产品，这时就需要产品管理团队自始至终关注不同客户群的需求， 从而有效把握市场和竞争的变化，并提供满足市场需要的产品。 自美国宝洁公司出现第一名产品经理以来，产品管理制度逐渐在越来越多的 行业得到应用和推广，并且取得了广泛的成功。产品管理作为一种组织形式，已 经扩散至各种行业，包括b 2 b 企业、金融机构及医疗服务业等。大部分的银行都 已设置了产品经理来管理信用卡、存款、信托以及现金管理等业务【5 】。产品管理 在过去数十年有了长足的进展。与许多文献的预测相反，无论从数字或重要性来 看，产品管理都已经朝着更全面化的方向发展，其触角伸展到顾客管理、价值链 分析等热门议题【6 j 。 由于产品管理在中国还没有完美的定论，产品管理工作还在摸索之中，很多 实行产品管理制度的企业对于产品管理的认识并不充分，没有充分发挥产品管理 的作用。国内大部分实行产品管理制度的企业对产品经理定位不够，没有充分体 现产品经理的价值，很多企业的产品经理实际成为新产品经理或营销经理。 宁波方太产品管理制度的演变过程是产品管理制度在中国发展的一个典型的 案例。宁波方太在2 0 0 2 年初设立了产品经理，隶属于市场部，但一直运作不理想， 与开发部门协作很困难。通过思捷达咨询的帮助，方太引进了i p d ( 集成产品开 发) ，建立市场管理流程和产品开发流程，进一步明确了产品经理的定位和职责， 理顺了与产品开发的关系，使得产品经理的作用得到明显的提高 7 j 。 产品经理的工作职责是整合企业的各个部门以凝聚焦点、使战略完整一致， 且在充分掌握市场需求的背景下，协调产品上市的过程，使产品的价值达到最大。 要做好这些事情，产品经理需要对企业的所有维度有广泛的了解，同时深入地理 解他所管理的产品产品线和顾客。产品经理管理的不只是产品本身，还包括与产 品相关的项目以及流程【6 j 。这对产品经理的技术技能和市场技能都提出了很大的 挑战，而国内目前具备理想背景和条件的专业人员的匮乏，也阻碍了产品管理制 度的有效实施。 四、研究意义 1 本文的研究可以为c x 电子产品管理制度的进一步完善提供依据。 c x 电子产品管理问题探讨 2 本文的研究对象是目前国内实行产品管理制度的公司的一个代表，本文的 研究和结论对于国内其它实行产品管理制度的公司也具有一定的参考意义。 一、研究思路 第二节研究内容与论文结构 本文以c x 电子的产品管理体系作为研究主题，首先通过参考与产品管理相 关的各类文献，吸取其中具有指导意义的思想和内容以及具有权威性的理论；在 充分理解产品管理相关理论的基础上，本文作者依托在c x 电子的实际工作经验， 系统梳理该公司产品管理的情况，提炼出该公司产品管理体系存在的主要问题； 之后作者运用所掌握的理论知识和实际的经验，结合行业、企业的实际情况，对 这些问题进行系统分析，并最终得出解决问题的方案。本文的主旨在于通过对 c x 电子的实证研究，解决该公司产品管理体系存在的实际问题。 二、 框架内容 本文全文共分为五章： 第一章前言，介绍研究背景、研究意义、研究思路和论文结构。 第二章c x 电子公司，介绍车载多媒体影音行业的发展现状以及c x 电子的 产品和客户，分析c x 电子产品市场现状及未来的发展趋势，展示产品管理的重 要性。 第三章c x 电子产品管理体系及存在问题，介绍厦门c x 电子的现有产品管 理体系，总结该公司现有产品管理体系存在的主要问题。 第四章c x 电子产品管理体系对策，为解决c x 电子产品管理体系存在的主 要问题提出对策方案； 第五章结论，为后续研究提出方向性的建议。 第二章c x 屯子公司 第二章c x 电子公司 第一节国内车载多媒体影音行业的发展现状 在国家政府提倡自主创新的背景下，很多汽车厂商均高姿态表示要进军自主 品牌轿车，与此相呼应的是，这股强劲的自主品牌风潮也刮进了与之息息相关的 汽车音响领域。同时，汽车音响产品已改变了过去人们那种由卡座向c d 升级的 消费趋向，转而开始追求由纯听觉的c d 产品向视、听、导航等车载多媒体影音 产品“升级”的消费。 到2 0 1 0 年，中国汽车市场整车年产销量将会达到1 0 0 0 万辆，超过德国、日 本，成为继美国之后的第二大汽车生产和消费大国。随着全球汽车购销热潮开始 向中国市场转移，中国汽车音响的市场潜力也非常大。2 0 0 5 年，中国汽车音响产 品销售总额大约在5 0 亿元左右，同比增长2 0 瞵j 。 面对如此庞大的市场，同时基于成本等多方面因素的考虑，国外多家汽车电 子厂商纷纷移师中国。典型的代表包括歌乐电子在厦门设立该公司在亚洲最大的 汽车音响产品研发机构；松下电器成立天津松下汽车电子开发公司，生产移动通 信和d v d 、数字播放器等高端影像汽车多媒体产品；阿尔派电子在大连设立汽车 电子研发中心，对阿尔派品牌产品及部分o e m ( 原厂装备生产商) 产品进行设计、 开发。 目前，我国主要有以下三类国产汽车音响厂商：第一类是电声企业，它们凭 借技术和资金优势在市场中占有一定地位。该类企业产品主要是针对汽车原厂进 行配套，近年来也开始进入汽车音响零售市场，例如江苏天宝等汽车音响原厂配 套企业都有超过1 0 的业务来自于零售市场；第二类是一些汽车音响代理商，它 们在代理过程中掌握了一整套技术，形成一批优秀的技术研发团队和市场营销团 队，凭借其技术、渠道和服务上的优势，开始独立运作市场。例如f r e e w a y ( 飞 韵) 、超音、瑞升、博图、万华隆等；第三类是我国一些家用音响厂家由于市场竞 争的激化，利润率进一步降低，开始进入汽车音响市场，它们凭借其在家用音响 领域树立起来的品牌优势，以及全面而成熟的渠道优势，相信不久后将成为我国 c x 电子产品管理问题探讨 汽车音响市场的又一重要力量瞄】。 目前车载多媒体影音行业的国际品牌主要走高端行销路线，优点是质量稳定、 品牌知名度高、进入市场时间早、操作规范；缺点是价格太高、售后服务体系力 度不够。国产车载多媒体影音产品生产厂家多以o e m 或低端行销路线为主，形 成低层次的价格竞争局面。 目前车载多媒体影音产品的消费群主要集中在有车一族，他们也是追逐前卫 和时尚的代表一族，对“声色兼具”的时尚数码产品保持着浓厚兴趣。这个群体 的年纪在3 0 岁4 5 岁之间，是目前新产品高消费的时代消费潮流引导者。他 们主要为成功的企业家、职业经理人、商业经营成功的个体老板、生活崇尚个性 化的职场人士。车载多媒体影音产品的潜在主流消费者将是拥有1 0 2 0 万圆车 型的中青年人士，他们接受新知识新理念速度快，对时尚数码生活兴趣十足。 一、c x 电子公司 第二节c x 电子公司及其产品 c x 电子是世界级精简型电脑设计与制造公司台湾公信电子的子公司。 为了深耕汽车领域，开拓更多元的经营触角，提供更完整的服务，公信电子集团 于2 0 0 7 年将汽车电脑事业部独立成为c x 电子。c x 电子以传递数位生活的真善 美，打造数位车新生活为使命，透过数位内容的整合服务，致力成为世界第一的 车载多媒体产品解决方案提供者。 早在2 0 0 1 年，靠着研发团队所具备的专业技能的深度，以及兼顾未来科技管 理的敏锐度与广度，c x 电子领先台湾其他业者，首家推出整合汽车音响及d v d 等各功能于一身的车载多媒体资讯平台，并于同年在中国厦门制造工厂开始量产。 c x 电子以系统整合为基础，以安全可靠的产品为最高诉求，是上海通用汽车、 台湾福特六和汽车等重要的协力厂商。 面对日益严峻的经营环境与产业竞争生态骤变所带来的机会与挑战，c x 电 子作为客户达到最佳整体效益的战略合作伙伴，信守以服务为导向，进一步提升 企业价值，建立竞争优势。 第二章c x 电子公司 二、c x 电子公司产品 1 车载d v d 随着汽车时代的发展，人们的活动范围更加广泛，人们在车上度过的时间也 变得越来越长。除了闭目养神或者观赏窗外的景色，影音兼备的车载d v d 让人 们在车上同样可以看电视、听新闻、欣赏音乐或者看一段经典的影片。现在是一 个数码时代，是一个崇尚新产品高消费的时代，车载d v d 产品作为当代时尚、 领先的数码产品，凭借着“声色兼具”的特性吸引了大量的目标消费者。 从安装方式来讲，车载d v d 分为嵌入式和悬持式；从读碟方式来讲，车载 d v d 分为托盘式和吸入式，相比较而言，吸入式比托盘式能够更好地保护光盘。 车载d v d 的防震、耗电、防热冷等技术的技术含量比普通d v d 的技术含量高 得多，得益于芯片的大规模集成化，现在车载d v d 在防震、清晰度、体积等方 面都有了很大突破。 c x 电子推出的车载d v d 产品，屏幕尺寸主要为5 8 、6 5 ”和7 ，兼容 t o u c hp a n e l ，支持手写输入。功能方面除了具备传统的a m f m 收音机功能、可 播放d v d c d m p 3 m p 4 之外，更具备s w c 功能、自动识别p a l n t s c 功能、 蓝牙免提功能以及m 接收功能。根据客户的不同需要，还可外接倒车摄像头、数 字电视和导航盒，同时具备s d 卡扩展槽。 车载d v d 的发展除了整体环境的带动外，商家开发出的产品自身的高质量、 高科技无疑是另一个重要原因，同时产品价格的逐步降低，也大大加快了车载 d v d 的普及程度。随着汽车导航系统逐渐被广大消费者认可，兼容导航功能的车 载d v d 影音娱乐设施将得到很大的发展。 2 导航盒 现在汽车已经不仅仅是人们代步的工具，有车族在汽车的安全、环保、娱乐、 通信等方面提出了更高要求。对于一些经常商务出差、驾车出游、户外探险等不 熟悉出行路况的司机或者一些在大城市生活却对道路、方向不熟悉的车友，车载 g p s 导航系统无疑是一个不错的帮手，它可以把你带到你想去的地方，并能把你 带回你出发的地方。通过与车载d v d 、v c d 、视频产品预留的g p s 接口或带有 a v 接口的d v d 产品相连接，车载导航产品就可以让人们实现全国范围内的城乡 c x 屯子产品管理问题探讨 地图浏览查询，享受时间最优、费用最优、距离最短的任意两地间的路线查询等 丰富的导航功能。 c x 电子的导航盒功能包括：全国范围内城市及乡村地图浏览查询；支持部 分触摸屏幕手写操作；全国范围内任意两地之间的引路指航；从1 0 0 米到4 0 公里 的比例尺缩放；路径规划、关键路口逐级真人男女声语音提示；立交桥、高速出 入口、环岛及复杂交叉路自动放大指示；行车途中任意时刻周边5 公里范围内附 近设施的分类查询；专业g p s 功能；在没有公路的如草原、沙漠、戈壁定位导航、 轨迹返航功能；按照己存轨迹直接引导返航；行车途中随时知晓当前所在具体方 位等。 时下，g p s 已经与汽车时代的时尚生活密不可分，面对良好的市场发展前景， 越来越多的厂商加入了角逐，大部分生产车载多媒体影音系统的厂商都已经涉足 g p s 导航产品，导航产品的功能也越来越丰富。导航产业的发展需要整个产业链 的协作，政府需要制定相关的政策、标准，并与运营商、车载终端经销商、整车 厂商、导航系统供应商、导航硬件和软件厂商、电子地图出版商及基础地理信息 提供商等环节紧密配合，从而形成规模化发展态势。 3 其它产品 为满足不同车厂的需求，c x 电子公司同时生产销售6 碟和1 0 碟换片机、后 头枕显示器以及吸顶式显示器。 三、c x 电子公司客户 1 上海通用汽车有限公司 上海通用汽车有限公司成立于1 9 9 7 年6 月1 2 日，由上海汽车工业( 集团) 总公司、通用汽车公司各出资5 0 组建而成。从诞生之日起，上海通用汽车就胸 怀“国内领先并具国际竞争力”的远景目标，凭借快速学习能力、世界级的眼光 以及不断整合全球及本地化优势资源，建构起基础坚实、有持续发展能力的世界 级企业。上海通用汽车是中国唯一一家在建成投产后8 年中产销超过1 0 0 万辆的 企业，也是唯一一家连续5 年当选“中国最受尊敬企业的汽车企业，堪称中国 汽车工业的鼎足力量。 “h t t p ：w w w s h a n g h a i g m ，c o m w w w h t m l i n d e x 。h t m l 第二章c x 电子公司 上海通用汽车目前已拥有凯迪拉克、别克、雪佛兰以及萨博四大品牌，形成 凯迪拉克c t s 、凯迪拉克s r x 、凯迪拉克x l r ；别克荣御轿车、别克君越轿车、 别克君威轿车、别克g l 8 商务公务旅行车系列、别克凯越系列；雪佛兰景程轿车、 雪佛兰l o v a 乐风轿车、雪佛兰乐骋轿车、雪佛兰赛欧紧凑型轿车；萨博9 3 运 动型轿车、萨博9 3 高档敞蓬轿车、萨博9 - 5 运动型高档轿车十八大系列近六十 个品种的产品矩阵。在坚持品牌本土化和产品本土化的战略下，通过整合国际、 国内资源，上海通用汽车旗下各系列产品含有多项先进技术，在安全性、动力性、 舒适性和环保方面表现优越，在各自的细分市场中处于领先地位。 目前，上海通用汽车拥有金桥、烟台、沈阳3 大生产基地，金桥南厂、金桥 北厂、烟台东岳汽车、沈阳北盛汽车4 个整车生产厂，以及金桥动力总成、烟台 东岳动力总成2 个动力总成厂。其中金桥基地的生产能力为年产3 2 万辆整车、1 0 万台自动变速箱、2 0 万台发动机；烟台基地年设计产能为2 4 万辆整车、3 7 5 万 台发动机；沈阳基地年设计产能为4 万辆整车。上海通用汽车年总产能可达到6 0 万辆，其规模与实力在国内汽车企业中位居前茅。 在不断开拓国内市场的同时，上海通用汽车还一直寻求拓展海外市场、参与 国际竞争的机会。2 0 0 6 年6 月，1 0 0 0 多辆雪佛兰a v e o 乐骋以散件形式运往俄 罗斯，这是上海通用汽车继多次成功实现海外出口后，雪佛兰品牌旗下产品首次 跨出国门。上海通用汽车积极参与海内外市场国际化、高层次的竞争，本着“卓 越经营，不断超越”的精神，朝着“国内领先，并具国际竞争力”的长远目标不 断迈进。 2 台湾福特六和汽车 1 9 7 0 年，福特六和汽车在台成立之初，汽车仅能为少数人所拥有，二十年后， 汽车已经成为台湾每个家庭都能具备的交通工具。福特六和汽车总是能够在不同 的时代里，提供合乎消费者不同需求的各类车种，1 9 9 8 年福特六和在台推出的 t i e r r a 赢得专业媒体的肯定，获选为“1 9 9 9 台湾年度风云车”是最佳的明证。 从第一部轿车“跑天下”推出之后，福特六和相继推出利大、雅士、千里马、 天王星、全垒打、嘉年华、金全垒打、你爱他、好帮手、载卡多、v i v i d 、t i e r r a 、 m o n d e o 、t i e r r al i f e 等轿车及商用车。在台湾汽车市场逐渐成熟之际，福特六和 ”h t t p ：w w w f o r d c o r n t w s e r v l e t c o n t e n t s e r v e r ? p a g e n a m e = d f y l h 9 c x 电子产品管理问题探讨 从1 9 8 6 年开始引进福特全球体系的优良车种，其中包括欧洲福特的s i e r r a 、 s c o r p i o 、m o n d e o ，以及北美福特的p r o b e 、t a u r u s 、w i n d s t a r 和m e r c u r ys a b l e 。 目前福特六和整体的产品系列包括小型车、家庭房车、豪华房车、个性化跑车、 r v 休旅车。为了满足台湾消费者的各种需求，福特六和更将持续透过福特全球 体系导入一系列更先进、更优异的各款车种。 福特六和的愿景是在提供最优异的车种同时提供更多样化的销售服务，成为 一个具备全新观念的、以消费者为中心的先进汽车公司。 3 长春一汽轿车股份有限公司 一汽轿车股份有限公司成立于1 9 9 7 年6 月1 0 日，6 月1 8 日在深圳证券交易 所上市，公司简称“一汽轿车”，股票代码0 0 0 8 0 0 ，注册资本金1 6 2 7 5 亿元，这 是中国轿车制造业第一个上市公司。公司新基地位于长春高新技术产业开发区， 2 0 0 4 年7 月建成投产，一期规划占地面积8 8 万平方米，建有冲压、焊装、涂装、 总装四大工艺，由1 2 万辆的整车生产能力起步。一汽轿车的经营范围为轿车、发 动机、变速器、汽车配件的制造和销售及相关服务，主导产品为红旗系列轿车及 其补充型新产品。“红旗”属于一汽的自有品牌、自有商标，诞生于1 9 5 8 年。“红 旗”作为一汽的无形资产，白公司成立后，其品牌价值随着企业的经营业绩逐年 提升，2 0 0 6 年已经达到人民币5 8 2 8 亿元。 4 上海现代摩比斯汽车零部件有限公司 上海摩比斯成立于2 0 0 1 年1 0 月1 4 日，是摩比斯株式会社与现代汽车( 上海) 有限公司共同投资创建的中外合资经营企业。上海摩比斯以摩比斯领先的技术实 力为依托，自行生产安全气囊，委托生产h a n d s f r e e 、d v d 、c d c 、k e y l e s s 等产品，同时业务涉及a s 配件进口销售、a c c e n t a s 配件出口( 提供给韩国 摩比斯) 、销售本地车a s 配件等。上海摩比斯于2 0 0 3 年7 月投资创建面积达1 0 0 0 平方米的试验中心，正在为北京现代、东风悦达起亚及摩比斯合作公司的本地化 配件提供质检服务。 “h t t p ：w w w f a w c o m c n i n d e x j s p 国h t t p ：w w w m o b i s t o m e n 第二章c x 电子公司 第三节产品管理必要性分析 产品管理工作内容 正如前言所述，对于产品管理，目前还没有一个统一简明的定义，在实行产 品管理制度的不同公司里，产品管理的定义和工作内容也不尽相同。本文作者通 过对过去几年工作实践的总结，归纳产品管理工作主要包括如下几个层面： 1 新产品开发管理：主要包括机会的识别与选择、概念的提出、概念或项目 评估、产品开发和市场导入。 2 新产品试制管理：主要包括试制数量及用途计划、所需资源、流程、进度 的管理。 3 新产品投产管理：主要包括生产所需资源、流程以及生产进度的管理。 4 产品包装管理：主要包括包装的设计、制作和调整。 5 新产品上市管理：主要包括新产品市场分析、品牌战略、营销策略、价格 的制定以及调整、广告的设计和销售人员的培训。 6 产品成本管理：主要包括预算的制定、新产品成本的计算、盈利能力的分 析和产品成本的控制。 7 产品标准管理：主要包括产品所涉及到的国家、企业各种标准和流程的执 行、模板的制定和编写。 对于一个企业来说，这些方面已经涉及到产品生命周期的各个阶段，从这个 角度理解，我们也可以说产品管理的实质就是对产品从诞生到死亡的整个生命过 程的管理。 二、c x 电子产品市场 1 前装市场 目前车载多媒体影音系统产品的市场主要形成车厂配套和零售配套两种思 路，其中车厂配套是目前国内的主要市场。车厂配套集中以国产知名品牌和合资 品牌为主，大部分份额集中在深圳航盛、江苏天宝和洋品牌西门子、飞利蒲。作 为上游资源，车厂成为众多品牌的必争之地，几乎每个车厂都有至少几十个品牌 与之接触。随着车载多媒体影音系统的生产厂家越来越多，而车厂的资源又十分有 c x 电子产品管理问题探讨 限，各个厂家对车厂的争夺战将愈发激烈。 对于前装市场来说，产品良好的功能性、符合车规、高可靠性、高稳定性( 与 汽车零部件相同) 和与其他汽车电子设备的交互性是制胜的关键。 到2 0 0 7 年为止，c x 电子的产品没有形成自己的品牌，一直以o e m 的方式为 车厂配套为主要的销售方式。上海通用汽车有限公司和台湾福特六和汽车是其长 期以来两大最主要的客户，上海现代摩比斯汽车零部件有限公司也曾一度是其重 要合作伙伴。另外c x 电子从2 0 0 6 年开始接触长春一汽轿车股份有限公司，到 2 0 0 7 年年底初步得到厂商的认可，专门为其量身设计的车载d v d 已经在进行当 中。 2 后装市场 国外汽车音响市场后装比例达到7 0 以上，国外许多大型汽车音响生产商都 非常重视后装市场。在国内汽车音响市场上，汽车音响o e m ( 原厂装备生产商) 市场年需求量大约在4 0 0 万套左右，占据了大部分的市场份额，而零售市场的规 模相对比较小，只占1 0 左右的份额。随着汽车音响厂商的主动出击，以及车主 对音响品质的追求及个性化的需求越来越高，中国汽车音响后装市场的潜力也很 大。在后装市场( 包括o e s 和a m 两部分) 中，o e s ( 原厂装备服务商，一般是指 4 s 店所经营的维修业务部分) 市场会有大的发展，这主要是整车厂为了整车性能 及车主的安全考虑而采取的作法，而售后市场( a m ) 部分，因为目前音响的改装没 有一个统一的规范，没有考虑音响产品是否与整车完全兼容，因此安装后可能存在 安全隐患，但是这块市场在得到规范后，也会有较大的发展【8 】。 和前装市场相比较而言，后装市场更加重视产品的品牌效应、产品外观的个 性化、与原车的匹配性、使用方便性和易安装性，这些特征是车主选择产品的重 要依据。 面对日益严峻的车厂之争，c x 电子从2 0 0 5 年就开始积极拓展后装市场的业 务。2 0 0 7 年底，公司某款原为车厂进行前装配套的产品，已经获得上海通用的许 可，在规定的4 s 店中为其相应品牌轿车进行配套。 三、产品管理的必要性 无论是面对资源有限的前装市场，还是面对市场潜力强劲然而竞争激烈的后 第二章c x 电子公司 装市场，企业追求的都是成功的产品和产品推出后较长的生命周期，一个完善的 产品管理体系正是企业所追求的目标得以实现的保障，具体分析如下： 1 更有效地管理企业资源 如果没有实行产品管理制度，产品生命周期的不同阶段将由相对独立的不同 部门管理，每个部门各伺其职，根据自己的需求来计划资源，这必然会导致一定 的资源冲突或重叠，对于关系企业竞争成败的资源而言，这是十分严重的弊端。 而产品管理涉及到产品生命周期的每个阶段，把整个产品生命周期作为一个整体， 根据不同阶段的需求来灵活调整企业的资源，这样就可以使有限的资源得到最有 效的利用。随着后装市场的启动，c x 电子要利用有限的资源，同时应对前装和 后装市场产品的需求，产品管理制度是否完善与企业的成败息息相关。 2 建立并执行企业长期发展策略 大部分企业都立足于永续经营，但在现实中，企业缺乏长期发展战略或有战 略却无执行的例子并不少见，产品管理制度从一定的程度上解决了这个问题。本 文作者通过过去的工作实践证实，产品管理部门不但负责在宏观上为企业的长期 战略提供建议，而且负责在微观上负责监督和具体执行。c x 电子产品经过最初 几年在前装市场发展后，开始拓展后装市场，正是出于对企业口后长期发展的考 虑。可以说，产品管理部门作为企业的“智囊团”，是企业发展的必然需求。 3 迅速应对市场变化 随着科技的进步，获得市场信息的途径越来越多，面对大量的市场信息，企 业必须在庞大的信息库中获得有用信息并利用这些信息进行快速决策。产品管理 部门就像企业的大脑，对这些信息进行筛选、加工、处理后，迅速获得市场需求 信息，并对需求做出准确的分析以及制定应对方案。轿车及其配件作为一种奢侈 品，其市场需求处于不断的变化当中，在如今效率决定命运的市场竞争中，企业 是否能够迅速应对市场需求的变化，决定着企业成长的步伐。 4 使企业运营更加顺畅 任何企业的运营都是企业内部各个部门以及供应链上的所有外部企业共同的 活动，随着行业分工日益精细，这个共同活动的队伍也越来越庞大，有效的沟通 成为企业运营顺畅的保证，这就要求企业的所有产品都必须对应一个全面负责的 c x 电子产品管理问题探讨 产品经理。合格的产品经理具备优异的沟通力和影响力，可以确保其他人达成他 的计划。产品经理通过影响力和有效的沟通获得企业各个部门的支持和承诺，使 整个企业的相关单位共同朝着目标迈进。 综上所述，产品管理能够通过跨职能部门的管理，使产品的运营能够更加顺 畅，使产品更具有竞争优势，从而给企业带来更多的利润。 第三章c x 电子产品管理体系及存在问题 第三章c x 电子产品管理体系及存在问题 第一节c x 电子产品管理体系 一、产品管理阶段划分 典型的产品生命周期包括五个阶段：产品开发期、导入期、增长期、成熟期 和衰退期。当处于不同的阶段时，市场对于产品的反应不同，产品管理的重点也 不同。c x 电子产品管理制度的初衷是对产品整个生命周期的管理，本文接下来 的部分将详细介绍该公司产品管理流程。 图3 - 1 ：c x 电子产品管理流程图 n n n n n n n 资料来源：c x 电子：8 0 2 6 产品管理管制程序，2 0 0 2 年1 1 月。 c x 电子产品管理问题探讨 c x 电子产品管理流程简称为c 流程，对应产品的生命周期，产品管理流程 从产品构想开始到产品退出市场为止分为7 个阶段：c o 构想阶段、c 1 产品企划 阶段、c 2 产品初期设计阶段、c 3 产品设计试作阶段、c 4 产品工程试作阶段、 c 5 量产试作阶段、c 6 产品量产停产阶段。 从图3 - 1 中我们不难发现，c 流程包含了相对完善的新产品开发程序，但却 缺少产品从上市到退出市场期间各个生命阶段的管理。本节接下来的部分，我们 将详细介绍c x 电子产品管理c 流程中各个阶段的主要工作内容。 二、产品管理各阶段主要工作内容 表3 - 1 产品管理各阶段主要工作内容表 阶段主要目的负责人重点工作输出内容 c o 提案构想，可行产品经理市场、技术资料搜集、行计划提案书 性分析性分析、效益评估 c 1 拟订产品规格、产品经理选任技术经理、成立项目开发时程表、项目成员表、样 成立项目组织、组织、规划项目时程、成品需求清单 规划项目时程立项目团队 c 2软件、硬件、机技术经理、电路、机构、软体、机电示意图、软体规格书、试验计 构设计与修正产品经理整合设计划、专利申请报告。 c 3 设计验证与变技术经理、样品试作、设计检讨、专样品测试报告 更 产品经理 利申请 c 4 工程试作、技术技术经理、完成设计、工程试作、专软体固件、电路图、软体源代 移转产品经理、利申请码、明细表、测试程序、c 4 测 工程人员试报告、转移计划书 c 5 量产准备、生产产品经理、提出量产试作出产率分析试产阶段问题与对策研讨报 文件准备、产品技术经理、报告、审查量产材料状况、告、时程检讨报告、量产计翅 残留问题检讨工程、生产、取得各项安全规格合格证及备料状况研讨报告、试产阶 与对策验证物管人员明、 段出产率分析与改善对策方案 c 6 配合营销与客产品经理、提出产品质量持续改善计量产阶段问题对策报告、客户 户需求、产品质技术经理、划、产品质量及客服成本回馈问题资料、经验学习与掌 量持续改善、比工程、生产、报告、通告产品停产、执握资料 较成本营收物管、业务、行客户满意度相关事宜 客服人员 资料来源：根据c x 电子8 0 2 6 产品管理流程管制文件整理 第三章c x 电子产品管理体系及存在问题 1 c o 构想阶段 c o 构想阶段的工作流程如图3 - 2 所示。c o 构想阶段是新产品开发的起点， 也是产品管理的第一步。 图3 - 2 ：c o 阶段工作流程图 。 匝垂五圃 至亘困 。口 二匦五日 二亘 资料来源：c x 电子：8 0 2 6 产品管理管制程序， 2 0 0 2 年1 1 月。 2 c 1 产品企划阶段 c 1 产品企划阶段的工作流程如图3 3 所示。c o 构想阶段审查会议评估确定 成立项目计划进行研发后，便进入c 1 产品企划阶段。 图3 - 3 - c 1 阶段工作流程图 资料来源：c x 电子：8 0 2 6 产品管理管制程序，2 0 0 2 年1 1 月。 c 2 产品初期设计阶段 c 2 产品初期设计阶段的工作流程如图3 4 所示。c 1 产品企划阶段己经拟订 c x 电子产品管理问题探讨 产品的规格、成立项目组织并且规划好项目时程，随后便进入c 2 产品初期设计 阶段。 图3 - 4 ：c 2 阶段工作流程图 | 机能设计 l - _ _ - - _ _ _ _ _ _ _ _ _ - _ - - _ _ _ _ - _ _ - _ _ - - _ - _ _ - - _ - _ _ - _ _ _ _ _ _ _ - _ - - - _ - _ - _ _ _ _ _ _ _ - _ - _ - _ - _ _ _ _ _ 一 o o 二互e 日 互亟瞳 资料来源：c x 电子：8 0 2 6 产品管理管制程序，2 0 0 2 年1 1 月。 4 c 3 产品设计试作阶段 c 3 产品设计试作阶段的工作流程如图3 - 5 所示。c 2 审查会议确定进入样品 试作后，便进入c 3 产品设计试作阶段。 图3 - 5 ：c 3 阶段工作流程图 二亟西 互亟蟹 。口 ，、，。、 | 样品试作 ll设计试作审查l 、- - _ _ _ _ _ _ _ - _ _ _ - _ _ _ - _ _ _ - _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ - _ _ - _ _ - - _ - - - - - _ - _ _ - _ _ _ _ - _ _ _ - _ - _ _ _ _ _ _ _ 一_ - _ _ _ _ _ _ _ _ - - _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ - _ _ _ _ _ _ - - _ _ _ _ _ - - _ _ - _ _ _ - - - _ _ - - _ - _ _ _ _ _ _ _ _ _ - _ 一 。口 三巫五日 二巫囵 资料来源：c x 电子：8 0 2 6 产品管理管制程序，2 0 0 2 年1 1 月。 5 c 4 产品工程试作阶段 c 4 产品工程试作阶段的工作流程如图3 - 6 所示。c 3 审核会议决定进入工程 试作阶段后，就进入了c 4 产品工程试作阶段。 第三章c x 电子产品管理体系及存在问题 图3 - 6 ：c 4 阶段工作流程图 | 工程试作前准备 | o o 二亟墨日 资料来源：c x 屯子：8 0 2 6 产品管理管制程序，2 0 0 z 年1 1 月。 6 c 5 量产试作阶段 c 5 量产试作阶段的工作流程如图3 - 7 所示。 图3 7 ：c 5 阶段工作流程图 o 二垂五日 资料来源：c x 电子：8 0 2 6 产品管理管制程序，2 0 0 2 年1 1 月。 7 c 6 产品量产停产阶段 c 6 产品量产停产阶段的工作流程如图3 8 所示。c 5 审查会议决定量产后， 就进入c 6 产品量产停产阶段。 c x 电子产品管理问题探讨 图3 - 8 ：c 6 阶段工作流程图 ，。_ _ _ “。_ _ - 。、，。_ 。、 | 产品量产 | 产品停产审查 、-