（工商管理专业论文）Emasun公司原材料库存水平降低的实施.pdf

1 中文摘要( 关键词) 面对世界经济发展进入全球一体化、竞争加剧、利润率下降的形势，各企业都 努力寻找第三方利润源一供应链优化。库存降低是供应链优化的一个重要方面。 过量的库存被认为是掩盖企业管理中诸多问题( 例如资金周转馒、产品积压等) 的 。万恶之首”，因此持续降低库存便成了很多企业经营管理中一个不懈追求的目 标。但不幸的是，在复杂的供应链中，库存降低没有固有的模式，一般很困难。如 何根据企业的具体情况来降低库存而且不对供应链的系统成本产生重大影响，同时 能提高对顾客的服务水平已成为一个各企业都非常关心的研究课题。就此问题，作 者基于最新的库存管理理念与工厂原材料库存降低项目总负责人的大量项目实例资 料，对上述问题作了较详细的研究和探讨。 论文首先从理论角度解释了当今库存管理的最新理念与有效库存管理的方法。 参照企业的具体情况，通过评估、衡量得出了库存降低的总体目标。然后详细地用 鱼股图分析了制造企业原材料库存高的原因，应用眦a ( 失效模式及其影响的分析) 工具找出可执行性解决方法与分项目目标。在此基础上建立各分项目小组具体执行 并定期审核达到的绩效。通过一年的实际工作，最后得出了较为合理的制造企业库 存降低的程序和方法研究结果对制造企业库存降低具有重要实际意义。另外，论 文对未来企业库存降低也提出了一些建议与对策。 基于库存降低是一个复杂的系统工程，论文的最后有针对性地阐述了国家政策 对库存降低的影响，相应地作了简单分析并提出了一些建议。该研究成果可用于制 造企业的库存降低。 关键词：库存供应天数，库存降低，采购授权，订购批量，交货准时 丝3 q 2 q q 3 匿匿蛭基g ! 签婴公围厦拉魁廑在丛垩隆低曲塞蕉 2 英文摘要( 关键词) l 。e i n gg l o b a le c o l l o m l ci n t e g r a t i o n , c o m p e t i t i o np r o m o t i o n , p r o f i t a b i l i t yd e e l m e ， e n t e r p r i s ep u r s u et h i r d - p a r t yp r o f i t $ o l l r 一s u p p t ye h a mo p t i m a z a t t o n i n v e n t o r y r e d u e l a o ni so n eo fi m p o r t a n ta s p e c to fs u p p l yc h a i no p t m l i z a t l o n e x c e s si n v e n t o r yi s e o m l d e r e d 弱p r i m a r yf a c t o rt oc o n c e a le n t e r p r i s em a n a g e m e n tp r o b l e m ( s u c ha sf u n d l i q u i d i t ys l o w , b a c k l o gp r o d u c te 忙、s oc o n t i n u e di n v e n t o r yr e d u e t a o nb e t a ) f i l e ：r e l e n t l e s s p u r s u i tt a r g e t0 1 1e n t e r p r i s em a n a g e m e n tu n f o r t u n a t e l y , n oi n h e r e n tm o d e lc o u l db e u t i l i z e dt oi n v e n t o r yr e d u e d o n0 1 1p r e s e n tc o m p l e xs u p p l yc h a i n h o wt or e d u c ei n v e n t o r y b a s e do i le n t e r p r i s es l t u a t l o na n dd o n ts i g n i f i c a n t l yi m p a c ts y s t e m a t i cc o s to f s u p p l yc h a i n a tt h en l l 。a n l l l l l e , c u s t o m e rs e r v i c el e v e lc o u l db ei m p r o v e d i th a sb c c o l n cap r o m i n e n t r e s e a r c hs u b j e c tt oa l lc n t e r p r m e hr e g a r dt ot h l s t h ea u t h o rc o n d u c t e dap r o j e c to f m a n u f a c t o r yr a wm a t e r i a l si n v e n t o r yr e d u c t i o n , b yc o n s u l t i n gl a t e s ti n v e n t o r ym a n a g e m e n t m a t e r i a l s , i l l a d ead e c pr e s e a r c hi n t ot h ea b o v ep r o b l e m t h et h e s i sf i r s te x p l o r e sl a t e s tp h i l o s o p h y m e t h o d0 1 1i n v e n t o r ym a n a g e m e n t b a s e d o ne n t e r p r i s es i t u a t i o n , g e n e r a lt a r g e th a sb e e ns c tb ya p p r a i s e m e n t & m c a , m r e m e n t t h e n r o o tc a u o f l l i g h e ri n v e n t o r yv , c l r ca n a l y s e db ，f i s h b o n e a n dd o a b l es o l u t i o n & p r o j e e l ： g o a lw e f o u n db yf m e at o o l i n g o nt h eb a s i so fx t , s e e t a o np r o j e c tt e a mw t ，r co r g a n i z e d t ot a k ea c t i o nt oa c h i e v eg o a l b yo n ey e a rh a r dw o r k , t h ea u t h o ro b t a i n sr e a s o n a b l e p r o g r e s s & m e t h o d0 1 1l r a wm a t e r i a l si n v e n t o r yr e d u c t i o n a l lo f t h e s ec , o n c l t ) s l o n sa r co f v i t a l i m p o r t a n c e t o i n v e n t o r yr e d l l c t l o r b e s z d e s t h e t h e s i sc o v e i sp r o p o s a l & c o u n t c l m e a s l l r c 幻f u , r t h e l i n v e n t o r yr e d u c t i o n s m e ei tl sac o m p l e xs y s t e m a t i cp r o j e c t , t h et h e s i sf i n a l l ye x p l o r e sn a t i o n a lp o l i c y i m p a e t i o nt oi n v e n t o r yr e d u c t i o n , d os t m p l ea n a l y s t sa n dg w es o m ep r o p o s a l t h e e o n e l u s m nc a l lb eu s e di n i n v e n t o r yr e d u c t i o na tm a n u f a c t o r y k e yw o r d s ：i n v e n t o r yd a y so f s u p p l y ，i n v e n t o r yr e d u c t i o n , p r o c u r e m e n ta u t h o r i z a t i o n , o r d e r i n gb a t e l a , d e h v e r y0 1 1t l l n c 2 3 引言： 库存降低是提高企业综合竞争力的重要方式，但目前大部分公司却都只停留在 库存管理的概念阶段。如何着手，具体怎么做，如何把握公司合适的库存量这个 度，是各公司面临的一个难题。 虽然大家都说库存是企业管理的“万恶之首”，过度的库存是极大的浪费，但 即使追求零库存管理，也必须有必要的缓冲量。不同公司管理方式、管理目标、管 理手段各不相同，库存管理绝不能简单地照搬、照抄。借鉴别人的经验，建立适合 自己公司的库存管理体系是公司高层管理者必须关注的。 3 1 本课题研究的起源： 消费电子行业竞争激烈，产品更新换代速度快，如想在此市场获得利润并 站稳，必须要有出色的供应链管理。e m a s u n 公司是一家主要生产消费电子产 品的高新技术公司。在高新技术产业，产品的生命周期非常短。由于是新产 品，没有历史数据可以用来让制造商精确地预测顾客的需求。与此同时，产 品型号的增多，大大增加了具体型号产品需求预测的难度。最后，产品价格 通常下降得很快，大大降低了产品在生命周期的价值。e m a s u n 公司借助全球 研发中心的强大设计能力，产品更新换代的速度非常快，一般产品的生命周 期只有1 0 个月。而且一旦产品结束，大量客户定制化的电子元件几乎就得全 部报废掉。在原先的销售生产运营计划流程中，总部规定提前2 个月告知公司 产品生产结束但2 0 0 4 年1 2 月，公司有一款产品，因市场营销问题，突然仅 提前2 周被总部告知停止生产。因公司原材料库存水平较高，造成大量的原材 料库存不得不报废，直接经济损失达1 0 0 多万美元。针对目前消费电子产品市 场的快速变化，公司必须采取措施降低原材料库存，积极应对市场的变化。 于是专门成立了一个原材料库有降低项目小组，由各部门经理组成负责实施 改善。 3 2 主要研究方法： 建立模型，制订绩效考核方法是研究的关键所在。库存管理主要两个指 标：库存周转率和存货供应天数。因e m a s u n 公司基于全球库存管理的需要， 于今年将主分销中心转到工厂，e m a s u n 公司的产成品库存作为总公司的资 产，由总公司计划部统一调拨出货，发往全球各分销中心或大的最终零售 商。工厂作为分销仓库，不负责它的库存控制。库存周转率这一指标不适用 我们的改善项目，故我们将研究内容限定在工厂负责控制的原材料库存。什 q 4 3 q 2 q q 3 匿整蛭垦里箜婴公旦匝挝抖厘在丞王隆低的塞旌 么样的指标既能反映原材料库存的降低，同时又比较容易从公司的s a p 系统获 得? 经项目组讨论，原材料存货供应天数是比较好的考核方法。这是因为库 存是动态的，人工收集处理数据工作量太大，数据准确性也难保证，公司采 用s a p 系统，系统可时时准确抓取任一时间点的库存和一定时间段的平均库存 数据。而且我们设定的存货供应天数直观上容易理解目前情况与实际的差 距。在制订库存计划的指标时，充分考虑整个系统的最优化。如仅仅考虑工 厂自身的库存降低，则可能会通过采用快速的运输方式或非经济的批量运 输，从而造成运输或配送部门费用的上涨。甚至有时为了提高反应速度而采 取的增加库存点的手段。也可能造成运输或配送费用的上涨。所以衡量库存 水准不应该仅仅用一个时间点( 如月末) 的数据。因为任何时间点上的库存 水准都不会对公司的营运资金带来直接的影响，而较长时期内的库存水准的 一贯表现才会对公司的营运资金带来影响。同时，如果不用一个点，而采用 几个时间点( 如1 2 个月末的库存天数) 的简单平均数作为衡量指标，则有可 能发生这样的情况：个别月份的库存水准奇高，而通过拼命压低其它月份的 库存水准，使得一年下来的平均值能够达到指标。 为了使库存计划指标能实际反映公司的库存管理运作水平，根据不同管理 层次需不同程度的报表，同时月报表因为每月最后一天的库存较易被人为所 控制，故我们设置了2 个时问段报表：周报表和月报表。具体计算公式如下： ( 周报表) 周原材料存货供应天数= 原材料本周平均每天库存值下周平均日产量消 耗的库存值 我们将原材料定义为：生产b o m ( 物料清单) 上的所有工厂层级采购的材 料。( 包括外发给供应商的原材料) 因工厂采购品种多采购金额大，s a p 无法运行出月平均每天库存，故我们 采用每月最后一天原材料存货供应天数来衡量月指标。具体计算公式如下： ( 月报表) 月原材料存货供应天数= 每月最后一天原材料库存值下月第一个工作日 生产消耗的库存值 基于上述的定义，我们计算出公司2 0 0 4 年末的原材料存货供应天数如 下： 周平均原材料存货供应天数为1 5 2 天。 月原材料存货供应天数为1 2 8 天 我们的项目目标为周平均原材料存货供应天数降为3 天。 月原材料存货供应天数降为3 天 如要完成这一挑战性的任务，我们须进行多个分项目齐头并进，因许多改 善都难以在几个月内见效，故我们将项目周期暂定为一年。 1 q 4 3 q 2 q 盟隧蹙龌垦m 签婴公虽愿挝魁虚在丞王隆低的塞造 3 3 相关研究成果综述： 通过一年的具体实践，结合现代库存管理理论，并应用系统分析工具，我 们找到了制造企业库存降低的一些实际方法。这些方法可操作性强，也有一 定的通用性，适合其它公司根据自己公司的具体情况，有针对性地选择其中 一些方法来改进利用，以降低库存。 、 通过一年的项目实施，项目组将公司的周原材料库存供应天数由1 5 2 天 减为3 5 天。月原材料存货供应天数由1 2 8 天减为2 8 天。找到了一些库存控 制的方法，并建立了一套适于制造工厂库存管理的模式。与供应商建立战略 伙伴关系并应用新的p p a ( 原材料采购授权) 方式帮助供应商减小库存来提升整 个供应链的反应速度。通过整个供应链的优化，达到整个供应链的库存量最 低。 q 4 3 q 2 q q 3 睦匿蛭垦堡a 塾墨公司厦挞整痊在丞垩隆低鲍塞照 4 库存基本理论与有效库存管理 4 1 库存基本理论 4 1 1 库存的定义 库存是指一个组织所储备的所有物品和资源。 4 1 2 库存的构成 制造业库存是指对公司产品有贡献或组成产品一部分的物资。制造业库存 一般可分为；原材料、在制品、产成品。 4 1 3 库存的作用 所有的公司( 包括准时生产方式下的公司) 都要保持一定的库存，是因为 库存有如下作用： 1 保持生产运作的独立性。在作业中心保持一定量的原材料才能使该中心具有 生产运作的柔性 2 满足产品需求的变化。如果能够精确地知道产品的需求，就有可能只生产恰 好满足需求的产品。但是，需求通常是不能完全预知的，所以必须持有安全 库存或缓冲量以防需求的变化。 3 增强生产计划的柔性。库存储备能减轻生产系统要尽早生产出产品的压力， 使生产提前期宽松了。并可通过加大生产批量使生产流程更加有条不紊，从 而降低生产运营成本。 4 为克服原料交货的延迟提供一定保障。在向供应商订购原材料时，有许多不 可预料的原因会导致原材料交货延误。如订单丢失、材料误送、原料有缺 陷、工人罢工等。 5 利用经济订购批量的好处。较大的订购批量可以得到较低的采购单价。也使 单位运输成本越小。 4 1 4 库存控制的意义 库存控制的意义主要是：在保证企业生产、经营需求的前提下，使库存量 经常保持在合理的水平；掌握库存量动态，适时，适量提出订货，避免超储 或缺货；减少库存空间占用，降低库存总费用；控制库存资金占用，加速资 金周转。 库存量过大所产生的问题：增加仓库面积和库存保管费用，从而提高了产 品成本；占用大量的流动资金，造成资金呆滞，既加重了贷款利息等负担， 又会影响资金的时间价值和机会收益；造成产成品和原材料的有形损耗和无 丝3 q 2 5 q q 3 隧匿蛭基匹趔堡公司愿挝魁麈在丕垩隆低曲塞旌 形损耗；造成企业资源的大量闲置，影响其合理配置和优化：掩盖了企业生 产、经营全过程的各种矛盾和问题，不利于企业提高管理水平。 库存量过小所产生的问题：造成服务水平的下降，影响销售利润和企业信 誉；造成生产系统原材料或其他物料供应不足，影响生产过程的正常进行： 使订货间隔期缩短，订货次数增加，使订货( 生产) 成本提高；影响生产过 程的均衡性和装配时的成套性。 4 1 5 库存分析的内容及耳的 在制造业中，库存分析的目的是为了规范以下两个问题：应该什么时候进 行订购和订购量应该为多少如果公司与供应商建立长期伙伴供需关系，以 便供应商能为企业的长期需求提供灵活服务这样一来，问题就从“何时” 与“订多少”转化为“何时”与“运送多少” 4 1 6 库存分析的主要工具 a b c 管理法：a b c 管理法的基本原理对企业库存按其重要程度、价值高 低、资金占用或消耗量等进行分类，排序，以分清主次、抓住重点、并分别 采用不同的控制方法。其要点是从中找出关键的少数( a 类) 和次要的多数 ( b 类) ，并对关键的少数进行重点管理，以收到事半功倍的效果。 应用a b c 管理法进行库存控制，采用的是“补充库存”的控制模式。通过对内部库 存规模的适当控制，来保证外界的随机需求。所以，a b c 管理法所针对的是独立需 求型库存项目。其基本作法： 1 收集数据 2 按价值高低排序 3 计算整理 4 分类 4 2 有效库存管理 库存管理的目的并不是为了管库存，而是通过解决库存问题解决企业内部 存在的其它问题。这些问题解决了，库存肯定会到一个比较理想的水平。 4 2 1 库存管理指标 库存管理指标主要有库存周转率和存货供应天数。 库存周转率：产品的库存周转率= 销售额产品的库存价值。从上式可 见，在销售额一定的情况下，库存品的资金占用越少，库存周转率越高。说 q 4 3 q 2 q q 3 睦鹾蕉星班堡坐公圄厦挝魁崖在盔垩隆低鲍塞旌 明产品的库存效益越好反之，当库存周转率减低时，库存占用资金多，库 存费用相应增加，资金运用效率差，说明经营水平较低。提高库存管理水 平，产品生产周期越长，企业越需要较多的库存来对付可能出现的交货延 迟、交货失误，而对市场需求变化的反应也就越慢。而且，库存的增多，也 会增加运营的成本，降低企业的利润。何况，高库存量并不能保证向客户提 供更佳的服务。当然，低库存所造成的供货短缺情况也会使急不可待的客户 另寻他处。因此，适当库存量的管理不仅可以让客户得到满意的服务。而且 可以为企业尽量地减少运营成本。为了达到上述目标，提高库存的管理水 平，企业可以通过提高劳动生产率，在提高库存周转率的基础上，降低库存 总量。 存货供应天数：以计提超储和过期损失之前的标准成本计算的存货总值。 ( 原材料和在制品+ 厂内制成品+ 厂外制成品和样品+ 其他) 3 6 5 天产品销 售成本。 4 2 2 有效降低库存水平方法 在美国供应链管理协会最近组织的一次调查中，要求物流和仓库经理确定 有哪些有效的降低库存水平的策略。从调查结果看，排在前七位的是： 1 定期库存检查 2 消耗速度、提前期和安全库存的严格管理 3 降低安全库存水平 4 引入或加强周期盘点活动 5 a b c 分类法 6 将更多库存或库存所有权转移给供应商 7 定量法关注库存持有成本和订货成本之间的权衡 4 2 3 库存管理绩效考核方法 库存管理指标主要有库存周转率、库存天数、库存准确率。不同企业应针 对自己企业的e r p 系统特点确定其主要的库存管理目标。 4 2 4 改善库存管理 库存管理不当将导致客户流失，待发货订单数量增加，周期性存储空间 不足，与渠道成员关系恶化等后果。因此，管理者必须改善库存管理。 1 高层管理者承担相应的义务。高层管理者的支持对于有效的库存管理是非常 重要的。低库存会对系统的许多部分产生重要影响，高级领导层必须确保在 没有额外库存带来的高昂成本的前提下，协调企业的所有经营活动，更好地 满足客户需求。 8 q 4 3 丝q q 3 隧整蛭基堂些公圄厦挝整崖在丞垩隆低曲塞旌 2 改善需求预测。进行需求预测也是应对易变性的一种方法。通过使用有效的 预测技术，管理人员可以更精确地预测实际需求。再者，减少任何变动性的 工作都有助于企业减少库存数量。 3 其他供应活动绩效的改善。管理者应该确保物流系统中其他部分能够有效运 转。库存措施可能会使一些可以直接处理的问题模糊化，通过检查和改进运 输、订货和仓储等环节，管理人员可以减少对库存的需求量。 5 制造企业原材料库存水平高的原因 不同的制造企业原材料库存水平的控制目标不同，有些企业因设备运营成 本高或缺货损失大而备一些库存来保证生产但这实际上掩盖了他们库存管 理的问题，并不是只有备库存才能保证企业的生产。库存就象挤满了水的海 绵，大有潜力可挖，你越挤，挤出的水分就越多。目前绝大部分制造企业在 库存降低方面都大有作为我们用鱼骨图来分析制造企业库存高的原因。 5 1 鱼骨图分析 基于行业与公司库存管理的不同，上述原材料占有的库存值百分比不同。 有的公司可能仅占1 以下，而有的公司则占1 0 以上e m a s u n 公司的1 2 月份 库存分析报表如下： 从e m a s u n 公司的月库存分析表可看出直接原材料库存占整个库存值的 9 9 1 。其它的虽然仅占0 9 ，但这些库存值也超过l o 万美元，最重要的是 这些库存如不及时处理，将有很大的可能性不得不报废。故控制好这些库存 将大大减少公司的损失。 因直接原材料库存占整个库存值的9 9 1 ，下面我们将重点分析为何直接 原材料库存高直接原材料库存高的鱼骨图分析如下： 1 0 q 4 3 丝q q 3 匿蕉蛭旦g 签坐公司愿挞牲廑在盔垩隆低数塞旌 订购批量大 最小订单置大 物流成本高 直接原材料库存高鱼骨图分析 物流过程复杂质检时问长矗 i 安全库存高 库存准确率低 融x # - 、- 供应商准时交货差 海关清关时间不稳定 盲j 飘丽雨丽丽 供应商产品质量问题 ，一交货周期长4 一外发加工材料多 酾斯伽z 限制么一一椭 一设各制具能力限制一j f 仫u 业胃腮竹什j 牛竹闻 供应商交货灵活性小ii 采购原材料品种多 图5 2直接原材料库存高鱼骨图分析 基于上面的鱼骨图，下面我们主要细致分析这些问题产生的具体原因。 5 2 呆滞材料、荒废材料，缺陷材料 呆滞材料主要为化学品、危险品、消耗材料等，有些需专门的仓库储藏。 造成呆滞材料库存高的主要原因是生产线没有及时倒冲和管理部门没有明确 责任与定期处理。 荒废材料主要为项目结束后留存的待核销的免税料件、包装材料等，体积 较大，占用大量仓储面积。造成荒废材料库存高的主要原因是物料等待海关 核销和管理部门没有明确责任与定期处理。 。 缺陷材料是指有质量问题而不能立即使用的原材料。e m a s u n 公司对缺陷 材料的处理过程如下： 1 质检员对迸料检验不合格的物料填写“不合格品物料处理报告”，列举异常 现象及比率，并附异常样品交给质量工程师确认。 2 质量工程师填写“预防与纠正措施报告”，必须注明是否需要供应商提供 “不良品工程分析报告”。质量工程师负责与供应商联络，并追踪质量解决 过程。必要时可要求技术部和采购部协助追踪质量解决过程。乃至供应商选 择部门再次对供应商质量系统进行确认。 3 生产线上发现物料质量异常( 超出可接受质量水平允收标准) ，或不能正常 使用时，相关工程师填写“预防与纠正措施报告”，必须注明是否需要供应 商提供“不良品工程分析报告。( 仓库负责提供不合格物料的订单号，数量， q 4 3 丝鲤3 陵蹙捱匦垫婴公司厦挝魁厘在丛壬隆低的塞旌 供应商，发票号及收货日期) ，并注明反馈方式，列举异常现象及比率，并附 异常样品交质检员确认。 4 质检员确认异常物料，并将确认结果填入“预防与纠正措施报告”，质量工 程师确认检验结果并签字。由质检员对不合格物料贴上“退货”标贴，生产 线把物料退回仓库。 5 若不合格物料属生产紧缺物料，计划部门在“不合格品物料处理报告”，说 明该物料的库存情况及下一批次的到货时间。 6 物料部根据紧缺物料情况，召开由采购、生产部、计划、质检参加的物料审 核会议，提出该物料的处理建议：退货、特采、挑选、返工。 特采条件：不良项目采用不会对生产装配及产品性能产生影响，并需经零 件试验证实，同一种物料不能连续特采三批以上。 返修挑选条件：该不合格项目会对生产装配及产品性能产生影响，对 该不良项目能方便地进行返工挑选，再加工零件需经零件试用试验。 上述流程可看出任一不良品处理都需经过多个部门与供应商的几次会议沟 通，时间跨度长，造成缺陷材料责任方认定与供应商调换慢。同时退货周期 长与流程繁琐也导致了退货频次低。这些都使公司缺陷材料的库存不能及时 清除。 上述材料因库存值比重一般较低，有些公司并不重视。但这些库存绝大部 分都是沉淀成本，如不及时处理，它将每月都固定占据库存的某个百分比， 而且这些库存不及时处理，它潜在报废的可能性非常大。这将给公司带来巨 大损失。 5 3 直接原材料库存高 直接原材料指在公司目前产品的b o m 中，可直接上线使用的原材料。供应 生产的直接原材料占有的库存都占库存值的绝大部分，各公司的管理资源都 是有限的，我们应将有限的资源放在库存降低的这一主攻方向。通过上面的 鱼骨图分析，我们知道以下这些因素是导致直接原材料库存高的主要原因。 5 3 1 安全库存高 安全库存是指超出预期需求之外的附加库存，以防止提前期内需求偏离平 均值的库存数量。在e m a s u n 公司，安全库存主要是对原材料缺料引起的停产 和缺货做出某种程度的预防。 在激烈变化的市场竞争环境下，存在着大量的不确定性。顾客的需求永远 不可能准确预测，途中时间不可能准确确定，机器设备和车辆也会随时出现 - - 1 2 q 4 3 q 2 5 q q 3 隧匿蛭旦4 塾坐公司厦挝魁廑在盔垩隆低的塞煎 故障。这些“不确定性”使得要保持供应链优化增加了不少难度。供应链中 每一个环节都会出现“不确定性”，包括预测错误、交货延迟、机器停机、 订单取消等。在供应链中不确定性有三种来源：供应者、生产者和客户。第 一，供应者：主要表现为由于种种原因而造成供货延迟、供货质量有偏差 等，最终会影响整个供应链的性能。第二，生产过程本身：如机器发生故 障、工作人员工作失误、或电脑管理产生误差，致使物料发往错误的地方 等，可能使生产线中断。第三，客户需求变化：市场需求变化的不规则，使 所谓市场需求预测的有效性大大降低，企业不得不保持足够多的库存来保障 客户变化的需求。这些不确定性可能还相互叠加、相互影响、逐级放大，大 大增加了保持供应链优化的难度。原材料安全库存的设置正是为了解决上述 介绍的一些不确定因素，从原物料的采购供应来保证。它不仅要考虑到生产 环节的消耗还要考虑到采购环节的效率和可靠性才能真正达到所谓的“安 全”。因为企业不能把上述各种情况估计的很准，具体安全库存量的大小视 企业对各种情况的把握能力而定。安全库存主要和提前期，需求量，服务水 平相关。在制造工厂，安全库存主要可分两种： 1 为维持日常生产运作而设。 2 供应商到货延迟或其他不确定因素，按一定比例，在正常采购外，所设的安 全库存。 e m a s u n 公司的安全库存设置主要是预防这些不确定性因素，由计划部、 采购部、进口部提供的数据综合考虑设置。而这三个部门最重要的考核指标 是保证工厂不停产。故三个部门基于这些不确定性，根据其最坏可能造成的 影响提供保守数据。当前，e m a s u n 公司将海外供应商提供的原材料的安全库 存统一设置为7 个工作日，国内非上海区供应商设置为3 个工作日，上海区设 置为1 个工作日。如此长的安全库存设置掩盖了库存管理上的问题，使原材料 库存居高不下。从鱼骨图我们不难看出下列几个因素是造成安全库存高的主 要原因。 5 3 1 1 供应商交货准时性差 供应商交货准时性差使企业不得不备一些安全库存来预防可能的停产。减 少正常原材料库存的一个主要前提条件是要求供应商交货准时。交货准时取 决于供应商的生产与运输条件。因生产制程与运输的一些不确定性、原材料 采购周期较长等因素，供应商无法保证每批货都能及时送交到e m a s u n 公司， 有时设备、制具、模具等能力的限制也使供应商无法完全满足客户需求的任 意变化。故一般供应商都需要客户提供较准确的需求预测，但市场变化的多 样性以及客户需求越来越多的定制化使预测的准确性越来越难。 一1 3 q 4 q 2 q 鲣匿腾垤旦g 塑坐公圄厘挝牡屋在丞垩隆低鳆塞旌 虽然有上述这些客观情况，但我们认为最重要的是供应商没有完全意识到 准时交货对他们未来业务的影响。分析数据我们发现，有7 0 的供应商都是提 前就将货物送到。他们完全有能力按照我们的时间表准时交货的。 5 3 1 2 海关清关时间稳定性较差 e m a s u n 公司的产成品绝大部分为出口，进口物料都为用手册免税报迸。 对于国内销售的小量制成品，一般都在进口时征税报进。因产品更新换代 快，工程更改也较多，且跨部门沟通协调差，造成海关清关时间较长，下列 问题经常在货物清关时出现： 货物运抵口岸时，才发现手册中无此货号，不能立即免税报进。 货物单价与手册申报单价差别太大，海关需额外解释。 原产地申报错误，需另外申请国货复进口证明。 供应商的发票、装箱单与货代的运输文件不相符。 货代无法及时拉出舱单。 无正确包装证明。 上述这些问题，大部分是我们内部可控的。通过改善可以消除或减少。但 货物通关因涉及海关、商检等政府机关，不是企业完全能够控制的，所以有 一些不确定性。e m a s u n 公司将海外供应商提供的原材料的安全库存统一设置 为7 个工作日主要就是考虑到海关清关时间的不稳定。因此货物通关时间的稳 定就是减少进1 3 物料安全库存的重要前提。经项目组归纳总结，清关稳定性 差主要原因如下： 供应商问题( 运输单证不正确、不全、不匹配，无相关重要信息等) 货代问题( 没有舱单、舱单信息错误、舱位没订、木托问题等) 公司问题( 订单价格错误、外代理问题、进口物料未备案、报关单或产品 分类等技术问题引致的延误、货物归类争议，货物估价争议、运输拼单等) 海关问题( 海关系统出现问题，无法报关、不同关员对同一问题理解不 同，处理方法也不同、在执行时，执法人员的操守参差不齐、在法规执行出 现差距时，未有完善的咨询服务，明确及高效的处理问题或投诉机制、无具 体问题的处理机制、无统一执行过程的解释等) 商检问题( 原产地认定问题、商检查验频率多、商检执法人员知识理念不 统一，同一问题理解不同，处理方法也不同、无完善的咨询服务、人为因素 多等) 因公司没有人能有足够把握在一定时间内完成通关流程。为防止一些未能 预计的情况发生，进出口部将清关时间统一设定为空运5 天，海运整箱8 天， 拼箱1 4 天。而实际上有许多空运货物，进出口部在2 天内就完成清关，这就无 1 4 q 4 3 q 2 迦3 隧匿蛭匦塾坐公司厦挝越虚在盔王隆低的塞遣 形中使有些物料增加了3 天库存。 5 3 1 3 库存准确率低 库存准确率是反映实物库存与系统库存差异水平的一个指标。一般公司都 要求库存准确率达到1 0 0 。但实际上库存数据的准确性达到9 5 以上就是很高 的水平了，对于经常用而又是价值低的原材料，如螺丝、弹簧数量少了或多 了几十个对公司的生产影响不大，但库存准确性却受到影响。而对于那些要 结束产品的物料以及高价值的物料，9 5 的准确性就绝对不可以接受了。这一 不准确给公司带来的损失是无法弥补的。库存准确性因盘点方式的不同，此 指标反映真实性的程度也不同。它的计算如下： 库存准确率= ( 盘点中实物库存与系统库存一致的物料数量盘点物料总数量) x 1 0 0 e m a s u n 公司原材料品种较多，虽然每次看到月库存准确性报表都为9 8 以 上，但仍经常发生因系统帐与实物帐不符而要求盘赢、盘亏，有时甚至引起 停产。而仓库的解释为盘点报表数据是准确的。那些有差异的物料并非在此 月盘点物料表上。另外，w i p 物料归生产线管理而不属于仓库管理也造成双方 在发料和总盘时常有分歧。 5 3 1 4 质检周期长 质检部资源有限，当大批物料集中到达时，不得不按照优先等级排序进行 检验。故质检部根据仪器设备能力，也提出将物料设置2 小时到l 天不等的质 检周期，有些甚至设置了2 天。 另外，尽管管理人员尽最大的努力预测市场，但永远无法完全预知需求的 变动，一些突发性事件也是无法预知的，如运输工具可能突然出现故障，原 材料市场供应突然紧张等，因此，持有一定的安全库存量，可以保证即使原 材料供应出现变化，客户的额外需求与紧急订单也能得到满足。本着提高客 户满意度的观点，最高领导层也认可设置合理的安全库存，而各部门为了尽 量减少本部门的责任纷纷以最安全系数上报，造成安全库存总体上偏高。 5 3 2 供应商交货灵活性小 供应链的核心是供应商，而供应商的管理水平是决定库存管理的前提。供 应商交货灵活性对制造商的库存系统有重要影响。 5 3 2 1 交货周期长 从原器件的交货周期来看，它包括订单周期，物流周期和工厂质检周期。 - 1 5 - q 4 3 q 2 q q 3 睦腾蛭坠幽公司厦挝抖匪叠丞垩睦低鳆塞擅 在这些当中，供应商订单周期占较大部分。它也是我们关注的重点。 供应商订单周期同样也是由它的原材料采购周期、原材料物流周期、工厂 质检周期、产品加工周期组成。不同的供应商这四部分周期所占比重不同。 但一般而言，原材料采购周期与产品加工周期所占比重较高。 过去，e m a s u n 公司在供应商选择时，不注重订单周期长短，而主要关注 于成本。为了降低自己的库存风险，供应商都报较长的订单周期以便可较早 固定安排生产，减少生产波动性，提高设备的利用率与延长设备寿命。但较 长的交货周期使e m a s u n 公司的库存风险大大增加，供应链反应速度大大降 低。 5 3 2 2 供应商产品质量问题 产品质量直接影响着供货反应灵活性。质量差的零部件，加工厂很难确定 多少库存就能保证生产，再多的库存也有可能因质量问题而导致停产。 我们要求供应商通过控制过程，追求零缺陷和一次成功率，从而减少浪 费、增加效益。零缺陷是所有企业追求的目标，但其质量成本也非常高，低 缺陷率与底成本的平衡是绝大多数企业的首选。正是在当前的质量成本下， 供应商很难保证所有批次产品的零缺陷，我们也有必要为相应的缺陷材料增 加一些安全库存。 纵观e m a s u n 公司的直接原材料库存，我们发现大部分昂贵物料的缺陷率 都相比其它材料要高。究其原因主要是制造工艺复杂、检测参数多、检测仪 器校准难、检测标准较难定等，有些物料最初投产时的一次通过率只有6 0 ， 我们不得不在订购时每次都考虑缺陷率而增加订单量。但缺陷率是很难预测 的，因供应商在不断改善质量，而长的订单周期以及较难预测的缺陷率的降 低，使我们一些贵重原材料库存有时竟达到1 0 多天。 5 3 2 3 没有有效施行v i i i ( 供应商管理库存) v m i 可使供应商大大提高交货灵活性，并减少制造商的库存。但如何实 施，哪一方牵头，供需双方的责任与义务，信息的共享等等问题，使许多供 应商认为投入太多而回报少。许多供应商以非公司目前要务或未纳入公司整 体计划为理由而不愿实施。有些制造商虽要求供应商实施v m i ，但却无法让供 应商分享制造商的库存数据，造成供应商库存大大上升，也挫伤了一些供应 商在v m i 实施的配合。 e m a s u n 公司在v m i 管理上没有主动采取行动，而是要求供应商提出自己的 方案，对于v m i ，供应商一般是不愿实施的。这大大延缓了v m i 实施进度。 1 6 - q ! i 女2 q 鳗篚匿龌壁坠坠婆公司基越魁崖在盔垩隆堡趁塞蕉 5 3 2 4 设备、制具最大能力限制 e m a s u n 公司产品的原材料有些是需用超精密加工设备加工的。超精密加 工领域集成了很多i t 、机械以及电气控制方面的技术，设备方面的操作和使 用也非常复杂。超精密加工的关键在于设备，这一点无可质疑，但由于超精 密加工设备非常昂贵，因此，用户往往希望它能尽可能高负荷工作以较快收 回投资。故许多供应商都安排超精密加工设备生产的利用率最高，但同时又 要求较稳定以延长设备寿命。因每月的加工能力是有限的，他们一般希望每 月较平均的需求量，而满足波动性的需求是这些供应商所不愿的。也有些塑 料件与冲压件因模具或注塑机能力限制也无法供应大量的额外需求，使供应 商的交货能力受到影响。每月较平均的需求量和较准确的预测是这些供应商 的普遍要求。 5 3 3 订购批量大 e m a s u n 公司从所承运的物品来考虑，物料相对贵重，运输距离长，操作 环节多t 须特别包装，物流操作须小心谨慎等特点。使物料部门职员从减少 自身工作量与降低自身风险角度考虑，增加单次订货数量，供应商也愿意大 批量少次发货。 5 3 3 1 物流过程复杂 现代物流服务能力面临着新的问题：物流时间的延长，物流过程的复杂、 物流成本的增加、库存的管理、风险的不确定性。 e m a s u n 公司的大部分贵重元器件供应商总部位于海外，而生产在中国大 陆，订单须发到中国办事处，再到海外总部。最后到大陆工厂。物流运输绝 大部分也由中国大陆到海外港口再到上海。订单与实物流程复杂，操作环节 多，成本高，而且运输途中的转运风险也较大。这些器件需要存放在转运仓 库中，导致仓储相关费用和库存持有成本增加。每次运输都需要采购、进出 口部与供应商密切配合，保证货物流、单证流、信息流的及时沟通与传递。 但这也是机械、单调的工作。采购与进出口人员从自己的工作负荷与利益出 发，一般都增加单次订购数量而减少订货次数。 5 3 3 2 物流成本高 e m a s u n 公司的大部分贵重元器件供应商位于海外，运输成本较高。运输 成本是影响供应链总成本的重要因素之一，交货频率和经济运输批量都决定 着运输成本的大小从表面上来看，元器件成本主要体现在采购价格，这是 直接成本，但不同的元器件可能会涉及到一些增值服务，因而存在服务成 1 7 q 4 3 鲤q q 3 睦匿龌里墅蛰坐公司厦挝整匪在丕垩隆低的塞旌 本；同时如果购买了不合格的产品，需要退换货，又将涉及作业成本和交易 成本。小批量采购与运输虽然使仓储相关费用和库存持有成本减少，但在其 它方面的成本可能增加，比如与供应商之间的交易成本、运输成本、报关成 本等方面的作业成本，而且运输途中的损耗风险也增加。如果每次订货量较 大，则供应商可有较多种的包装方式与较低的包装成本来减少运输中的风 险，同时得到运输公司的优惠。正是基于这方面的考虑，公司计划、采购部 职员的订购批量一般都较大。 5 3 3 3 最小订单量大 e m a s u n 公司的年采购金额较高，与供应商有较大的讨价还价能力。但公 司侧重于原器件直接采购价格的谈判而忽视相应的最小订单量。在与供应商 谈业务时，总是忽略供应商提出的最小订单量这一条件，而轻易接受。供应 商都根据自己公司的货物总体包装与运输特点，安排尽量大的最小包装，而 且无法整合利用，造成项目结束后原有的包装容器无法使用，不得不报废。 5 3 4 采购原材料品种多 e m a s u n 公司产品品种多，型号多，且产品更新换代快使产品的物料清单 变化频繁，需要的配件和原材料品种繁多，供应商数量多，原材料采购数量 大，且材料采购的季节性很强，物料出入库频繁，使供应商较难保证供应。 因此采购计划的制定很复杂，无法放重点在关键零部件的库存控制。每次以 现有的人力资源根据系统来精确计算采购需求往往需要一些时间，使得不能 及时与原材料、零配件的供应商以及外协厂商进行沟通，影响他们产品交货 期。 正是以上物料管理的复杂性，使公司有限的管理资源不能快速、准确地 反应需求变化，造成原材料库存量大。占用大量流动资金。 5 3 4 1 外发加工材料多 因自身工序与能力的限制，e m a s u n 公司将某些组件的生产外发给专业性 的公司去做。外发加工，是指加工贸易企业因受自身生产工序限制，经海关 批准并办理有关手续，委托承揽企业对加工贸易企业货物的某道工序进行加 工，在规定期限内将加工后的产品运回本企业并最终复出口的行为。经营企 业经海关批准才可阻开展外发加工业务。外发加工应当在加工贸易手册有效 期内进行。 法规规定，经营企业开展外发加工业务，不得将加工贸易货物转卖给承揽 企业。承揽企业不得将加工贸易货物再次外发至其他企业进行加工。经营企 1 8 q 4 3 q 2 q q 3 匿匿蛭星堡签婪公蜀厘挝魁虚在盔垩隆堑的塞旌 业应当将外发加工的成品、边角料、剩余料件、残次品、副产品等加工贸易 货物运回本企业。经营企业和承揽企业应当共同接受海关监管。经营企业应 当根据鹰关要求如实报告外发加工货物的发运、加工、单耗、存储等情况。 正是由于以上外发条件的规定与海关政策，e m a s u n 公司必须采购外发加 工原材料提供给承揽企业。因过程复杂，物料流通环节多，国家法律法规要 求，不可预见因素多等原因，我们必须预留相对较多的库存来支持这一流 程。这使得