（工商管理专业论文）a公司精益成本管理研究.pdf

0 6 3 0 2 5 0 2 1李祥兵 a 公司精益成本管理研究 文摘 精益管理是制造型企业生产运营管理的重要组成部分，加强精益成本管理和控制 是提高企业核心竞争力，降低企业生产成本和增强企业竞争力的有效手段。 a 公司从传统业务转型到数码业务的过程中，遇到极大的市场挑战：内部居高不 下的运营成本导致产品定价失去竞争力；内部大量原材料库存和成品库存造成现金流 的积压；生产线的设备瓶颈制约了生产对销售预期的及时响应；生产节拍的不平衡也 造成设备投资等浪费，同时也制约了产能的提高等等。 本文内容主要分五个章节，第一章将简单介绍工业竞争概况以及a 公司成本管理 现状；同时也介绍了a 公司在整个行业中所处的困境。第二章介绍本文将要用到的一 些理论概述，包括生产成本管理理论和精益生产理论。 第三章到第五章是本文的重点，基于上述介绍的a 公司面临的成本管理问题，将从 高效成本管理，工艺流程优化和生产能力规划三个方面着手分析研究a 公司降低成本 的策略，并提出相应的改善方案。 第三章高效成本管理模式分析中，运用作业成本管理( a b c m ) 的方法对数码相 机的成本动因，成本要素进行分析和核算，以达到精简作业，提高效能和降低成本的 目的；运用价值流分析( v s m ) 的方法收集作业信息，并找出和消灭过程中的浪费， 降低成本，赢得最高边际利润，并重新设计价值流，以降低成本，优化资源配置和提 高运营管理水平；运用信息管理系统支持的看板式( b a n ) 生产成本管理系统， 以降低库存和提高质量；借鉴精益思想建立新型成本模式，调整生产过程并建立精益 生产单元，以达到成本管理的目的，并建立新型成本管理模式。 第四章将介绍利用最优生产技术理论( o t p ) 对工艺流程进行分析，找出制造过 程中的瓶颈资源，进行资源再配置和工序平衡，对工艺流程进行规划，以降低在制品 库存成本并提高人均产量和降低单位产品成本；同时运用制约理论，综合考虑生产均 衡，从成本和利润的角度分析并解决多机型的合理安排生产计划。 第五章将运用盈亏平衡( b e p ) 法分析项目成本和收益的平衡关系，对生产成本， 销售收入和产量进行线性分析，以找出盈亏平衡点的产量。并以此作为生产能力规划 的依据：作为确定数码相机生产能力规划的重要参考，以期降低建线成本和获得最大 利润为目的。同时对较高的固定成本做敏感性分析，提出降低固定成本将会对利润放 大起到杠杆作用。 第六章也就是最后一章，将结合a 公司精益成本管理实践，对成本管理实践做一 个小结和展望。 本文所作的工作并非纯理论研究，而是应用相关理论去分析现状，找出问题并提 出实践中解决问题的方法，本文所作研究也对其他类似企业具有参考和借鉴价值。 关键词：作业成本管理，价值流，最优生产技术，瓶颈，盈亏平衡法 中图分类号：c 9 3 1 0 6 3 0 2 5 0 2 1 李祥兵 a 公司精益成本管理研究 a b s t r a c t l e a nm a n a g e m e n tp h i l o s o p h yi sa l li m p o r t a n tp a r to fm a n u f a c t u r i n go p e r a t i o n a l m a n a g e m e n ti ne n t e r p r i s e t oe n h a n c ec o s tc o n t r o lw i l lb ee f f e c t i v ew a yt oi m p r o v e e n t e r p r i s ec o r ec o m p e t i t i o na n dr e d u c em a n u f a c t u r i n gc o s t c o m p a n yam e tb i gc h a l l e n g ea l o n g 、舫t l lh e rs t r a t e g yt r a n s i t i o nf r o mt r a d i t i o n a lt o d 硒t a lb u s i n e s s ，h i g ho p e r a t i o n a lc o s tr e s u l t si nm a r k e ts h a r el o s t 晰ml e s sc o m p e t i t i v e p r i c e ；a sw e l la sc a s hf l o ww a sh i g h l yi m p a c t e db yh i g hv o l u m er a wm a t e r i a la n df i n i s h e d g o o d si n v e n t o r y ；b o t t l e n e c ko fp r o d u c t i o ne q u i p m e n ti m p a c t e dq u i c kr e s p o n s et i m et o m e e tm a r k e tf o r e c a s t ；i m b a l a n c e dl i n e c y c l et i m el e d t o u n r e a s o n a b l ee q u i p m e n t i n v e s t m e n t ，a n di m p a c ts i t ec a p a c i t yi m p r o v e m e n ta sw e l l ，e t c t h e r ea r e5c h a p t e r st ob ed e p l o y e d ，c h a p t e rlw i l li n t r o d u c et h eo v e r a l ls t a t u so f d i g i t a lc a m e r ai n d u s t r i a la sw e l la st h eb i gc o m p e t i t i v ec h a l l e n g et h a tac o m p a n yf a c e d ， a n dc h a p t e r2w i l li n t r o d u c es o m et h e o r i e st ob eu s e d ，s u c ka sp r o d u c t i o nc o s tm a n a g e m e n t a n dl e a np r o d u c t i o n c h a p t e r3 t o 5w i l lb e0 1 1 1 f o c u s ，w ew i l l i n v e s t i g a t ea n df i g u r eo u tr e l e v a n t i m p r o v e m e n ts o l u t i o n si nt e r m so fc o s tr e d u c t i o nf r o mt h r e em a j o rs e c t i o n s - e f f e c t i v ec o s t m a n a g e m e n t ，p r o c e s so p t i m i z a t i o na n dp r o c e s sc a p a c i t yp r o g r a n m f i n g c h a p t e r3m a i n l yf o c u s e so ne f f e c t i v ec o s tm a n a g e m e n t ，w ew i l la p p r o a c ha c t i v i t i e s b a s e dc o s tm a n a g e m e n tm e t h o d o l o g yt oa n a l y z et h ec o s tc o m p o s i t i o no fd i g i t a lc a m e r a , a n da p p r o a c hc o s te f f i c i e n c ya n dm o r ep r o f i tm a r g i n , t oc o l l e c to p e r a t i o n si n f o r m a t i o n 、析t l lu s i n gv a l u es t r e a mm a pa n a l y s i st o o l s ；r e d e s i g nv s mt or e d u c ec o s ta n do p t i m i z e p r o c e s s ；u s ek a n b a nt o o l sa l i g n e d 、砘t l li n f o r m a t i o ns y s t e mt om a n a g em a n u f a c t u r i n g p r o c e s sv i s i b i l i t y ，a n db u i l dm o r ee f f e c t i v el e a nm a n u f a c t u r i n gw o r k i n gc e l la n de s t a b l i s h n e wc o s tm a n a g e m e n ts y s t e m c h a p t e r4 i n t r o d u c e sh o wt ou s eo p t i m i z e dt e c h n o l o g yp r i n c i p l et oo p t i m i z ea s s e m b l y p r o c e s s ，诵t l li d e n t i f y i n gt h eb o t t l e n e c ka n db a l a n c et h el i n er e s o u r c et or e d u c ei n v e n t o r y a n dv a r i a b l ec o s ta n di m p r o v el i n ec a p a c i t y ；w ea l s oa p p r o a c hc o n s t r a i n tt h e o r yt o r e b a l a n c ep r o d u c t i o nc a p a c i t ya n dr e s o l v ep r o d u c t i o np l a nf o rm u l t i p l ep r o d u c t s t h et o p i ci nc h a p t e r5i st oa n a l y z et h eb a l a n c eo fp r o j e c tc o s ta n dr e v e n u ef r o m b r e a k e v e np o i n tp e r s p e c t i v e ，w ep r e s e n tas a m p l et od ol i n e a ra n a l y s i sf o rf a c t o r so f p r o d u c t i o nc o s t ，s a l e sr e v e n u ea n dp r o d u c t i o nv o l u m e ，t oi d e n t i f yt h ep r o d u c t i o nv o l u m ea t b r e a k - e v e np o i n ti sc r i t i c a lf o ro v e r a l lp r o d u c t i o np l a n ，a n dw h i c hi sa l s oa v e r yi m p o r t a n t i n d e xt ol a y o u tt h ep r o d u c t i o nt h r o u g h p u tf o rp u r p o s eo fa p p r o a c h i n gt h em a x i m u m 4 0 6 3 0 2 5 0 21 李祥兵 a 公司精益成本管理研究 m a r g i n ，w ew i l lc o n d u c ts e n s i t i v i t ya n a l y s i sf o rt h ek e yf a c t o ro ff i x e dc o s t , a n dm a k ea c o n c l u s i o nt h a tw h i c hw i l lb l o wu pm a r g i nw i t hf i x e dc o s tr e d u c t i o n a tl a s t ，i nc h a p t e r6 ，w el o o kf o r w a r dt of u r t h e rc a r r y i n gf o r w a r d 诵t 1 1c o n s o l i d a t i n g c o m p a n yal e a nc o s to p e r a t i o n a ls y s t e mp r a c t i c e sa n dt h ei n v e s t i g a t i o nw em a d ei nt h i s p a p e r t h ei n v e s t i g a t i o ni nt h ep a p e rw i l lf o c u so nc u r r e n ts t a t u sa n a l y s i si n s t e a do f r a t i o n a l i s ms t u d y ，t h em a j o ro b j e c t i v ei st oi d e n t i f yp r o b l e ma n dg a p sa n dw o r ko u t s o l u t i o n sf o rp r o b l e ms o l v i n g ，a n dt h ek e yd e l i v e r a b l e sc o u l db ev a l u a b l er e f e r e n c ef o r o t h e rc o r p o r a t i o n si ns i m i l a ri n d u s t r y k e yw o r d ：a c t i v i t i e sb a s e dc o s tm a n a g e m e n t , v a l u es t r e a mm a p ，o p t i m i z e d t e c h n o l o g yp r i n c i p l e ，b o t t l e n e c k ，b r e a k - e v e np o i n t 0 6 3 0 2 5 0 2 1李祥兵a 公司精益成本管理研究 附表 表1 ：产量需求和设备能力比较3 3 表2 ：设备测试时间表3 4 表3 ：设备测试与目标节拍时间表3 5 表4 ：瓶颈工位测试时间调整3 5 表5 ：两个机型的装配和测试时间表3 8 表6 ：两个机型的月产量需求，售价和生产不良率对比表。3 9 表7 ：两个机型的毛利和单位工时毛利率对比4 1 0 6 3 0 2 5 0 2 l 李祥兵a 公司精益成本管理研究 附图 图l ：改善前的价值流18 图2 ：改善后的价值流2 0 图3 ：生产线布局图2 5 图4 ：实际生产力和目标生产力2 8 图5 ：生产需求量与设备能力比较3 3 图6 ：设备测试流程图3 4 图7 ：瓶颈工位调整后的测试时间与节拍时间3 6 图8 ：两个机型的装配和测试时问比较3 8 图9 ：工时利用率4 1 图l o ：线性盈亏平衡分析。4 5 2 0 6 3 0 2 5 0 2l李样兵 a 公司精益成本管理研究 第一章绪论 第一节工业竞争概况及a 公司成本管理现状 一、市场竞争环境概况 2 0 0 5 年是数码相机行业的洗牌年。国内的很多数码相机厂家利润下滑的状况迫 使厂家选择退出：而一些国外厂商也进行战略调整，整个数码相机的增长速度很快， 而且各大厂家之间的竞争越来越激烈。同时a 公司也面临自身业务调整和来自对手 的激烈竞争双重压力。为了满足市场低价竞争策略，而采取了低价定价策略，以弥补 产品设计不足，进而达到较高的市场占有率。但是由于内部运营成本居高不下，导致 定价策略的实施捉襟见肘。继续低价格，无利润空间；抬高价格，则失去市场份额和竞 争力。公司面临巨大的压力。 二、a 公司成本管理现状 为了在竞争激烈的数码市场立于不败之地，必须制定具有竞争力的价格，而支持 这的是进一步削减内部运营成本，a 公司意识到了加强企业内部成本管理的迫切性， 为了迸一步了解公司内部的困境，我们首先了解一下企业内部成本管理现状： l 、企业内部运营浪费 内部运营成本居高不下，原材料质量问题，运输管理不善，以及生产过程中产生 大量次品、废品造成的质量成本损失；成本管理短期行为严重；企业管理者成本管理 意识薄弱，没有充分认识提高企业经济效益必须加强成本管理的重要意义，也没有充 分意识到企业之间竞争的实质是企业成本的较量。因此，成本管理松弛，预算约束弱 化，损失浪费惊人。如此种种都造成了公司数码相机的内部运营存在诸多浪费。 2 、传统成本管理理念影响 由于受传统成本管理的影响，成本管理的目的被归结为降低成本，节约成了降低 成本的基本手段。从现代成本管理的视角出发来分析成本管理这一目标，不难发现， 成本降低是有条件和限度的，在某些情况下控制成本费用，可能会导致产品质量和企 业效益的下降。因而这种成本管理是一种消极的而不是积极的成本管理。随着市场激 烈的市场竞争，a 公司已经不能再将成本管理简单地等同于降低成本，而应是资源配 置的优化和资本产出的高效管理。因此，公司不仅要关注产品的生产成本，而且要关 注其产品在市场上实现的效益。尤其是在精益运营的今天，企业单纯依靠成本的降低 来获取优势是不可能的，企业更多的应靠技术的投入，从而产生更大的收益，也即现 代成本管理中所谓的相对降低成本，从而提高成本效益。 3 、现代企业成本管理的挑战 信息技术日新月异的发展对传统的成本管理提出了新的要求，同时也带给成本管 理更加大的发展空间和平台。现在国内外对于成本的控制和管理基本上集中在以下几 个方面： 6 0 6 3 0 2 5 0 2 1李祥兵 a 公司精益成本管理研究 ( 1 ) 、采购成本管理 根据统计认为，采购费用约占销售收入的4 0 一6 0 ，在a 公司的数码相机成 本结构中，物料成本更是占到绝大部分，采购成本在企业供应链成本中占有很大的比 重，降低采购成本，成为降低供应链成本的关键点之一。主要思想是采购要求建立健 全企业采购体系，使采购工作规范化、制度化，建立决策透明机制，实行必要的招标 采购，使隐蔽的信息公开化，防止暗箱操作。在保证质量的前提下，使采购价格降到 最低；以公正、公开的原则，来选择好的供应商，采用定向采购的方式，即对每一种 所需的物料，按质量、技术、服务和价格几方面的竞争能力，来选择供应商，并与之 建立长期、互惠互利的战略伙伴关系，实现供应渠道的稳定和低成木；通过与供应商 签订在需要的时候提供需要的数量、需要的品种的物料协议，实施适时采购，缩短提 前期、减少物料库存。 ( 2 ) 、设计成本管理 新产品目标成本在产品设计任务书中，与主要性能指标、质量指标一样，对指导 产品开发工作有刚性指令作用。当开发出来的新产品达不到目标成本且又无法改进 时，它就会像一把锁一样把开发出来的新产品锁住。因为它直接关系到一个产品投入 市场的命运。由于研发的主导思想一开始主要面向欧美市场，等转变思维重视亚太市 场时已经显得老态龙钟，有些产品在试生产阶段就由于来自市场需求的大幅度波动 ( 缩减) 而不得不放弃，导致部分设计成本变成了沉没成本。 ( 3 ) 、生产成本管理 在生产制造领域进行生产成本管理来降低成本的活动，也是通过彻底排除生产制 造过程的各种浪费达到降低成本的活动。对于制造型工厂来说，在所有的成本管理阶 段中，生产成本管理的重要性无疑应该放在首位。它的好坏直接关系到制造型工厂的 竞争力。本文将重点以a 公司为例，从公司制造运营角度分析如何进行有效的生产 成本管理。 4 、成本观念的逐步导入 ( 1 ) 、战略层面的重视 a 公司数码相机自进入中国制造以来，大部分精力在产品设计开发环节。首先解 决了战略转型问题，成本管理放在次要位置。在产品定型和生产稳定，市场销售向好 的情况下，企业的产品成本在一定程度上又被忽视。随着市场竞争的日益激烈，公司 领导层认识到成本管理的重要性，不仅要进行成本分析、实际成本的管理，还提出了 成本考核和目标成本的管理，打造全面成本管理体系，通过进行企业成本管理和控制 并改进和完善企业管理，加强了成本管理的工作，制定了有关成本管理控制的相关文 件。 ( 2 ) 、生产模式逐步改变 a 公司在转型中一直努力在改进生产组织模式方面进行尝试。从开始的直线型流 7 0 6 3 0 2 5 0 2 1李祥兵a 公司精益成本管理研究 水线到后来的u 形流水线的改进；从以前的单一品种到后来的多机型并线柔性生产， 几年前的“单通道”生产，到目前的并行生产，集中下料等生产组织变革，生产组织模 式的优化取得了显著的效果。但同时应看到，由于基础数据还存在不甚完整，造成企 业对生产能力、周期和生产成本管理方面仍然存在很多问题。 ( 3 ) 、工作流的逐步完善 公司各部门以成本管理为链条，参与成本管理的主要部门有生产制造部门、质量 部门、全球采购部门、计划部门和来料检验部门。在整个生产流程中各部门以成本管 理和控制为纽带，制造部门将产品分解为物料清单，并输入到s a p 系统；计划部门 通过市场定单在s a p 系统中物料结构数量进行下单，全球采购部门负责供应链的资 格论证和质量控制以及准时交货，来料检验部门对来料质量进行检查和控制，各个环 节对成本的关注程度明显加强，成为推动控制成本的重要力量，并通过改善等工作确 实降低了成本。除了以上措施，企业还对可外协加工的零配件的成本进行控制，对内 采用如果成本高于外购价则进行外购的措施，对外采用比价比质采购，以及其他控制 手段。 第二节本文研究的方向 本文基于上述介绍的a 公司面临的成本压力，将从高效成本管理，工艺流程优化 和生产能力规划三个方面，着手分析研究a 公司降低成本的策略并提出相应的改善 方案。 首先在第三章高效成本管理模式分析中，我们将运用作业成本管理( a b c m ) 的 方法对数码相机的成本动因，成本要素进行分析和核算，以达到精简作业，提高效能 和降低成本的目的：运用价值流分析( v s m ) 的方法收集作业信息，并找出和消灭 过程中的浪费，降低成本，赢得最高边际利润，并重新设计价值流，以降低成本，优 化资源配置和提高运营管理水平：运用信息管理系统支持的看板式( 蝌b a n ) 生 产成本管理系统，以降低库存和提高质量；借鉴精益思想建立新型成本模式，调整生 产过程并建立精益生产单元，以达到成本管理的目的，并建立新型成本管理模式。 其次在第四章将介绍利用最优生产技术理论( o t p ) 对工艺流程进行分析，找出 制造过程中的瓶颈资源，进行资源再配置和工序平衡，对工艺流程进行规划，以降低 在制品库存成本并提高人均产量和降低单位产品成本；同时运用制约理论，综合考虑 生产均衡，从成本和利润的角度分析并解决多机型的合理安排生产计划。 最后在第五章将运用盈亏平衡( b e p ) 法分析项目成本和收益的平衡关系，对生 产成本，销售收入和产量进行线性分析，找出盈亏平衡点的产量，以此作为生产能力 规划的依据，并成为确定数码相机生产能力规划的重要参考。以期降低建线成本和获 得最大利润，同时对固定成本做敏感性分析，提出降低固定成本将会对利润放大起到 杠杆作用。 8 0 6 3 0 2 5 0 21 李祥兵a 公司精益成本管理研究 第二章成本管理系统基础理论概述 第一节成本管理理论概述 成本是“为过程增值或结果有效所发生或应发生的资源消耗。这个定义的关键词 是“资源消耗”，也就是说资源消耗就是成本。人们对资源的消耗都是出于一定的目的， 这就是“为过程增值或结果有效”。任何组织或个人的活动其过程都是为了增值，都在 追求结果的有效性。为此所发生或还未发生的所有资源消耗，我们都认为是成本。这 里给出的“成本”定义，是一个广义的概念。 二、成本管理概述 顾名思义，成本管理就是对成本进行管理。具体来说，成本管理是指在成本方 面指挥和控制组织协调的活动。在成本方面的指挥和控制活动，通常包括：成本方针； 成本目标；成本策划和成本控制。企业所具有的优势或劣势的显著性最终取决于企业 在多大程度上能够对成本进行有效管理和控制，低成本是企业是否具有竞争优势的重 要标准之一。加强成本管理更有效地降低成本，使产品定价更合理才可以在同等条件 下获得更大的市场份额，这在企业经营战略中已处于极其重要的核心地位，它从根本 上决定着企业竞争力的强弱。也决定企业是否可以长期生存和发展。 在信息技术飞速发展的今天，一方面给企业提供了更好的成本控制的手段。另一 方面，在全球经济一体化的同时，市场需求也瞬息万变，竞争变得异常激烈，成本优 势的取得对于一个企业的生存与发展至关重要。现代经济的发展，世界范围内的企业 竞争赋予了成本管理全新的含义，成本管理的目标不再由利润最大化这一短期性的直 接动因决定，而是定位在更具广度和深度的战略层面上。从广度上看，已从企业内部 的成本管理，发展到供应链成本管理：从深度上看，已从传统的成本管理，发展到精 益成本管理。 三、成本管理的主要理论概述 1 、盈亏平衡分析法： 盈亏平衡分析是通过盈亏平衡点( b r e a ke v e np o i n t ) 分析项目成本与收益的平衡 关系的一种方法。各种不确定因素( 如投资、成本、销售量、产品价格、项目寿命期 等) 的变化会影响投资方案的经济效果，当这些因素的变化达到某一临界值时，就会 影响方案的取舍。盈亏平衡分析的目的就是找出这一临界值，即盈亏平衡点( b e p ) ， 判断投资方案对不确定因素变化的承受能力，为决策提供依据。盈亏平衡点越低，说 明项目盈利的可能性越大，亏损的可能性越小，因而项目有较大的抗经营风险能力。 因为盈亏平衡分析是分析产量( 销量) 、成本与利润的关系，所以称量本利分析。盈亏 平衡点的表达形式有多种。它可以用实物产量、单位产品售价、单位产品可变成本以 及年固定成本总量表示，也可以用生产能力利用率( 盈亏平衡点率) 等相对量表示。其 9 0 6 3 0 2 5 0 2 l 李祥兵 a 公司精益成本管理研究 中产量与生产能力利用率，是进行项目不确定性分析中应用较广的。根据生产成本、 销售收入与产量( 销售量) 之间是否呈线性关系，盈亏平衡分析可分为：线性盈亏平衡 分析和非线性盈亏平衡分析。 2 、生产能力规划和效率化： 正确的生产规划不但可以降低采购成本，提高效率及市场竞争力，同时还可以提 高管理水平。如何实施有效的生产管理越来越重要。面对全球性的竞争压力，企业管 理人员迫切需要对生产管理的一些基本关系和概念有深刻的了解。更重要的是，他们 必须知道如何运用这一知识来最大程度地提高质量和生产效率，改善生产能力，以满 足市场发展的需求。生产能力被定义为在理想状况下在一定的期间内一个系统的最大 产量。生产能力通常是由规模的大小来衡量的。决定未来的生产能力要求可能是一个 复杂的程序，这要取决于未来的需求。当我们能以一定的准确性预测产品和服务的需 求时，决定生产能力要求应该是容易的。 3 、最优生产技术o t p ： 瓶颈( b o t t l e n e c k s ) 与非瓶颈资源是任何一个制造组织都可以看作是将原材料转 化为产品的系统。在这个系统中，制造资源是关键的部分。通常，制造资源指的是生 产产品所需的全部资源，如机器、工人、厂房和其它固定资产，等等。 按照通常的假设，在设计一个企业时，可以使生产过程中各阶段的生产能力相等， 即达到能力的平衡。但这只是一个理想的状态。因为，生产是一个动态的过程，随机 波动时时存在。能力的平衡，在实践中实现极其困难，也可以说是达不到的。因此， 生产过程中必然会出现有的资源负荷过多，成为卡“脖子”的地方，即变为瓶颈。这样， 一个企业的制造资源就存在瓶颈与非瓶颈的区别。 按最优生产技术o p t 的定义，所谓瓶颈或瓶颈资源，指的是实际生产能力小于 或等于生产负荷的资源。这一类资源限制了整个企业出产产品的数量。其余的资源则 为非瓶颈资源。 最优生产技术把控制重点放在提高产出率和降低库存上面。为了最大限度地提高 产出率，对其他零件的需要量也是由流经瓶颈工序零件的数量而定的。如果非瓶颈工 序提供的零件超过瓶颈工序的零件产出率，那些超出部分就形成了在制品的积压，不 但不能增加产品产出量，而且还因过多生产出一时并不需要的零件，浪费了生产资源， 增加了在制品库存，导致生产成本上升。因此，它的主要处理原则就在于找出瓶颈工 序，并使瓶颈工序上的资源( 如设备，技术工人等) 得到充分利用，同时安排好非瓶颈 工序的资源配置，使之能与瓶颈工序生产率保持同步，将在制品积压减少到最低程度。 1 0 0 6 3 0 2 5 0 21李祥兵a 公司精益成本管理研究 第二节生产成本管理的理论和方法概述 一、企业的成本管理定义 传统的成本管理是以企业是否节约为依据，片面地从降低成本乃至力求避免某些 费用的发生入手，强调节约和节省。传统成本管理的目的可简单地归纳为减少支出、 降低成本。这就是成本论狭隘观念。随着市场经济的发展，卖方市场逐渐向买方市场 转变，企业不能再将成本管理简单地等同于降低成本。因为，企业不仅要关注产品的 生产成本，而且要关注产品在市场上实现的效益。 所谓成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体 在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和 条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。它包括成 本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本考核和成本分析等六个环节。成本控 制是成本管理的重要环节，也是企业全方位管理的最基本环节，其最终结果是给企业 带来一定的成本效益。 成本控制的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗 费进行计算、调节和监督的过程，同时也是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找 一切可能降低成本途径的过程。科学地组织实施成本控制，可以促进企业改善经营管 理，转变经营机制，全面提高企业素质，使企业在市场竞争的环境下生存、发展和壮 大。 二、成本管理的目标 成本管理的基本目标是提供信息、参与管理，成本控制的目标是降低成本水平。 在历史的发展过程中，成本控制目标经历了通过提高工作效率和减少浪费来降低成 本，通过提高成本效益比来降低成本和通过保持竞争优势来降低成本等几个阶段。而 现在的竞争性经济环境中，成本目标则因竞争战略而不同。成本领先战略中企业成本 控制的目标是在保证一定产品质量和服务的前提下，最大程度地降低企业内部成本， 表现在对生产成本和经营费用的控制。而差异化战略中企业的成本控制目标则是在保 证企业实现差异化战略的前提下，降低产品全生命周期成本，实现持续性的成本节省， 表现为对产品所处生命周期不同阶段发生成本的控制，如对研发成本、供应商部分成 本和消费成本的重视和控制。 三、集成成本管理模式 要控制好生产成本主要从三个方面着手，即原材料成本控制，直接人工成本控制 和制造费用控制。这三方面的控制方法可以包括质量成本控制，精益生产方式和 m r p i i 系统运用。但每一种控制方法只是侧重于生产成本的一个方面，对其它方面也 有着不同程度的影响，而且也不是解决某一项成本的唯一方法。可以将其结合起来， 对生产成本有一个全方位的控制。 0 6 3 0 2 5 0 2 l 李祥兵a 公司精益成本管理研究 第三节精益生产理论 一、精益概念 精益生产( l e a np r o d u c t i o n ) ，又称精良生产，其中“精”表示精良、精确、精美；“益” 表示利益、效益等等。精益生产就是及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、 零库存进军。它是美国麻省理工学院在一项名为“国际汽车计划”的研究项目中提出来 的。它们在做了大量的调查和对比后，认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于 现代制造企业的一种生产组织管理方式，称之为精益生产，以针对美国大量生产方式 过于臃肿的弊病。精益生产综合了大量生产与单件生产方式的优点，力求在大量生产 中实现多品种和高质量产品的低成本生产。精益生产的普遍意义首先在于，它不仅仅 是一种基于日本社会中文化及政治特殊背景的产物，而且也是顺应当今市场需求日益 多变、技术进步日新月异、世界范围内的竞争日趋激烈的环境应运而生的。这种环境 背景无论对于日本还是其他国家的企业都相同，对于中国企业也一样。这样的环境特 点要求工业生产向多品种小批量的方向前进，迫使企业在激烈的竞争中寻求效率更高 的生产经营方式。 企业生产经营的目的是追求利润最大化。要追求利润最大化必须最大限度地降低 成本，而降低成本的关键点是降低生产成本，要降低生产成本必须彻底消除生产过程 中的各种浪费。精益生产方式是消除生产过程中各种浪费的有效手段，同时运用精益 生产思想是中国制造型企业降低生产成本、提高企业利润和增强企业竞争力的理想选 择。 二、精益生产的特点 l 、拉动式准时化生产 以最终用户的需求为生产起点。强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加 工完的零件立即进入下一道工序。组织生产线依靠一种称为看板的形式。即由看板传 递下道向上推出需求的信息( 看板的形式不限，关键在于能够传递信息) 。生产中的节 拍可由人工干预、控制，但重在保证生产中的平衡采用拉动式生产，生产中的计划与 调度实质上是由各个生产单元自己完成，在形式上不采用集中计划，但操作过程中生 产单元之间的协调则极为必要。 2 、全面质量管理( t q m ：t 0 t a lq u a l i t ym a n a g e m e n t ) 强调质量是生产出来而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证最终质量。生 产过程中对质量的检验与控制在每一道工序都进行。重在培养每位员工的质量意识， 在每一道工序进行时注意质量的检测与控制，保证及时发现质量问题。如果在生产过 程中发现质量问题，根据情况，可以立即停止生产，直至解决问题，从而保证不出现 对不合格品的无效加工。对于出现的质量问题，一般是组织相关的技术与生产人员作 为一个小组，一起协作，尽快解决。 1 2 0 6 3 0 2 5 0 2 1李祥兵 a 公司精益成本管理研究 3 、团队工作( t e a m w o r k ) 每位员工在工作中不仅是执行上级的命令。更重要的是积极参与，起到决策与辅 助决策的作用。组织团队的原则并不完全按行政组织来划分，而主要根据业务的关系 来划分。团队成员强调一专多能，要求能够比较熟悉团队内其他工作人员的工作，保 证工作协调的顺利进行。团队人员工作业绩的评定受团队评价的影响。团队工作的基 本氛围是信任，以一种长期的监督控制为主，而避免对每一步工作的稽核，从而提高 工作效率。团队的组织是变动的，针对不同的事物，建立不同的团队，同一个人可能 属于不同的团队。 4 、最优生产技术( o p t ) 与精益生产( l e a np r o d u c t i o n ) 利用最优化生产进行生产工艺流程的优化，从而达到降低成本的目的。o p t 强调 在实际生产中，生产是一个动态的过程，它把控制重点放在提高产出率和降低库存上 面。o p t 的主要处理逻辑就在于找出瓶颈工序，并使瓶颈工序上的资源( 如设备，技 术工人等) 得到充分利用，同时安排好非瓶颈工序的资源配置，使之能与瓶颈工序生 产率保持同步，将在制品积压减少到最低程度。而精益生产的最大特点是：拉动式准 时化生产以最终用户的需求为生产起点。强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工 序加工完的零件立即进入下一道工序。同时，精益生产要求建立全面质量管理，在生 产中来优化资源，控制成本。最优化技术同精益生产的着重点不同：前者强调围绕瓶 颈工序进行生产；而后者要求物流平衡，均衡生产的同时，更强调以看板为手段，用 拉动式准时化生产来追求零库存。可以说，在生产控制中，精益生产比最优化技术更 加全面和系统。正是基于两者各自的特点，本文将介绍最优化技术运用于数码相机生 产线的建设阶段，合理安排人员和各工序的生产设备，让最昂贵的设备能够得到最高 的利用率。而将精益生产理论运用到实际的数码相机生产阶段，通过准时化生产、少 人化、全面质量管理、并行工程等一系列方法来消除一切浪费，实现利润最大化。 5 、看板管理( k a n b a n ) 在实现准时生产中具有极为重要意义的是作为其管理工具的看板。看板管理也可 以说是j i t 生产方式中最独特的部分，因此也有人将j i t 生产方式称为“看板方式”。但 是严格地讲，这种概念不正确。j i t 生产方式的本质，是一种生产管理技术，而看板 只不过是一种管理工具。看板的主要功能是传递生产和运送的指令。在j i t 下生产方 式中，生产的月度计划是集中制定的，同时传达到各个工厂以及协作企业。而与此相 应的日生产指令只下达到最后一道工序或总装配线，对其他工序的生产指令则通过看 板来实现。即后工序“在需要的时候”用看板向前工序去领取“所需的量”时，同时就等 于向前工序发出了生产指令。月生产量的不均衡以及日生产计划的修改都通过看板来 进行微调。看板就相当于工序之间、部门之间以及物流之间的连络神经而发挥其作用。 看板的实施是有条件的，如生产均匀化、作业标准化等。如果这些条件不具备，看板 管理就不能发挥作用，从而难以实现准时化生产。 1 3 0 6 3 0 2 5 0 21 李祥兵a 公司精益成本管理研究 6 、生产平衡( l i n eb a l a n c e ) 生产平衡是实现准时生产的前提条件。所谓生产平衡，是指总装配线在向前工序 领取零部件时应均衡地使用各种零部件，生产各种产品。为此在制定生产计划时就必 须加以考虑，然后将其体现于产品生产顺序计划之中。在制造阶段，平衡通过专用设 备通用化制定标准作业以及工序平衡来实现。所谓专用设备通用化，是指通过在专用 设备上增加一些工夹具的方法使之能够a n t _ 多种不同的产品。标准作业是指将作业节 拍内一个作业人员所应担当的一系列作业内容标准化。a 公司在工位平衡方面做了很 多工作，将具体的每一个工位的装配和测试的动作进行分解，并重新安排以达到工位平 衡的目的，我们将在后面的章节中加以详细叙述。 7 、设备的快速切换 要实现“多品种、小批量”为特征的均衡化生产，关键和最困难的一点就是设备 的快速切换。其核心是满足多机型小批量产品在不同时期的生产需求，在保证人员装 配操作的切换外，设备的切换和调试也要满足要求，其要点是尽可能地缩短设备切换 时间和步骤，以保证迅速完成调整作业。a 公司在此基础上提出更加严格的各个机型 切换指标：即实现十分钟设备快速切换，以满足混合机型在同一物理线生产。 8 、多技能操作工 在劳动力费用越来越高的今天，降低劳动费用是降低成本的一个重要方面。达到 这一目的的方法是“柔性生产”。所谓柔性生产，是指根据生产量的变动弹性地增减各 生产线的作业人数，以及尽量用较少的人力完成较多的生产。实现这种柔性化生产的 具体方法是实施独特的设备布置，以便能够在需求减少时，将作业所减少的工时集中 起来，以整顿削减人员。但从作业人员的角度来看，它意味着标准作业中的作业内容、 范围、作业组合以及作业顺序等的一系列变更。因此为了适应这种变更，作业人员必 须是具有多种技能的“多面手”。即我们称之为“多能工”。 1 4 0 6 3 0 2 5 0 2 1 李祥兵a 公司精益成本管理研究 第三章高效成本管理模式的分析与实施 第一节采用作业成本管理( a n c m ) 分析 作业成本管理( a c t i v i t y b a s e dc o s t i n gm a n a g e m e n t ，a b c m ) 是以提高客户价值、 增加企业利润为目的，基于作业成本法的新型集中化管理方法。它通过对作业及作业 成本的确认、计量，最终计算产品成本，同时将成本计算深入到作业层次，对企业所 有作业活动追踪并动态反映，进行成本链分析，包括动因分析，作业分析等，为企业 决策提供准确信息；指导企业有效地执行必要的作业，消除和精简不能创造价值的作 业，从而达到降低成本，提高效率的目的。 作业成本核算是实施作业成本管理的基础，是对作业成本法核算体系的描述，在 作业成本法的实施过程中具有重要地位。作业成本要素是构成作业成本核算模型的元 素，他们按照一定规则组合在一起形成作业成本核算模型。 了解和掌握作业成本管理的核算要素是掌握生产作业成本管理知识的基础。为开 展作业成本管理，构筑作业成本核算模型，就需要对作业成本进行计算。作业成本管 理涉及的四大核算要素是：资源、作业、成本对象、成本动因。其中资源、作业和成 本对象是成本的承担者，是可分配对象，在企业中资源、作业和成本对象往往具有比 较复杂的关系；成本动因则是导致生产中成本发生变化的因素，只要能导致成本发生 变化，就是成本动因。 一、数码相机消耗资源分析 资源作为一个概念外延非常广泛，涵盖了企业所有价值载体，包括物料、能源、 设备、资金和人工等。但在作业成本管理中的资源，实质上是指为了产出作业或产品 而进行的费用支出，换言之，资源就是指各项费用总体。作为分配对象的资源就是消 耗的费用，或可以理解为每一笔费用。资源如果直接面向作业和成本对象分配，就是 传统成本法的直接材料