（工商管理专业论文）绫致时装公司在华商业模式研究.pdf

i i j i i l li i i i i ii ii ii i i iiii y 2 13 14 4 6 a s t u d yo ft h eb u s i n e s sm o d e lo f t h el i n g z h if a s h i o nc o m p a n y i nc h i n a 学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独 立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论 文不含任何其他个人或集体己经发表或撰写过的作品成果。对本文所 涉及的研究工作做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式 标明。本人完全意识到本声明的法律责任由本人承担。 特此声明。 学位论文作者签名：孥悬瀑 叫年r 月be t 学位论文版权使用授权书 本人完全了解对外经济贸易大学关于收集、保存、使用学位论文 的规定，同意如下各项内容：按照学校要求提交学位论文的印刷本和 电子版本；学校有权保存学位论文的印刷本和电子版，并采用影印、 缩印、扫描、数字化或其它手段保存论文；学校有权提供目录检索以 及提供本学位论文全文或部分的阅览服务；学校有权按照有关规定向 国家有关部门或者机构送交论文；学校可以采用影印、缩印或者其它 方式合理使用学位论文，或将学位论文的内容编入相关数据库供检 索；保密的学位论文在解密后遵守此规定。 学位论文作者签名：罗惑漾b 【年卜月b 日 导师签名 弓名砖如砂年产叼日 摘要 绫致时装公司是丹麦一家家族企业b e s t s e l l e r 公司在华设立的子公司，在全 国拥有v e r om o d a ，o n l y ，j a c k & j o n e s ，和s e l e c t e d 几大品牌数百家 直营店。绫致时装公司采用典型的“哑铃式”商业模式，只负责服装的设计和销 售，由国内服装加工厂负责生产，最终一部分产品国内销售，也有部分出口国外a 进入中国以来，绫致时装公司在服装领域已具有一定的影响力，但随着市场的变 化和经营的不断加深，现有商业模式已不能适应公司发展的需要，需要进行商业 模式的转型才能保证公司有更大的发展。 我国加入w t o 以后服装加工业进入了快速发展的轨道，毫无悬念已经成为 世界服装生产中心。作为劳动密集型的服装行业，如何扬长避短，充分发挥自身 优势值得关注。文章从战略管理的视角出发对绫致时装公司在华商业模式进行了 研究。首先论述了绫致时装公司发展历程，对其哑铃状的商业模式和在华发展遇 到的难题进行了分析。接着，利用迈克波特五力模型探究了国内服装加工厂面 临的买方压力、潜在威胁、业内竞争、原材料竞争和替代品竞争，运用产业价值 链理论分析了服装产业价值链构成并给出了提升整个产业价值的思路。然后，通 过s w o t 矩阵分析了绫致时装公司商业模式，透过现象看本质，找出发展规律， 为后面章节的建议和对策提供参考依据。最后，笔者探讨了绫致时装公司在华商 业模式对我国服装企业和服装行业的启示与借鉴。绫致时装公司等类似跨国公司 能够在短期内迅速发展壮大，除了独特的经营模式以外，国内富足的加工业也为 他们提供了充足保障。在全球经济一体化的时代，中国的经济发展已经与跨国公 司的成长紧密相连，形成相互依存，水乳交融的态势，发展和共赢才是正确的前 进方向。 绫致时装公司的经营模式和国内服装加工业仍在不断的发展，希望通过本文 的分析和研究，为跨国公司哑铃状的商业模式和中国服装加工企业的发展中存在 的问题提供策略方面的建议。 关键词：绫致时装公司，服装加工产业，商业模式，价值链 a b s t r a c t l i n g z h if a s h i o nc o m p a n yi sas u b s i d i a r yo fad a n i s hb e s t s e l l e rf a m i l yb u s i n e s si n c h i n a ，w h i c hh a ss e v e r a lm a j o rb r a n d sa n dh u n d r e d so fo u t l e t so fv e r om o d a ，o n l y , j a c k & j o n e sa n ds e l e c t e d l i n g z h if a s h i o nc o m p a n ya d o p t st y p i c a l “d u m b b e l l s t y l e b u s i n e s sm o d e l ，i ti so n l yr e s p o n s i b l ef o rt h ed e s i g na n ds a l eo fc l o t h i n g t h ec l o t h i n gi s p r o d u c e db yt h ed o m e s t i cg a r m e n tf a c t o r i e s f i n a l l y , p a r t so ft h ep r o d u c t sa r es o l di nc h i n a a n dp a r t sa r ee x p o r t e d s i n c ee n t e r i n gc h i n a , l i n g z h if a s h i o nc o m p a n yh a sh a dac e r t a i n i n f l u e n c ei nt h ec l o t h i n gf i e l d b u ta st h em a r k e tc h a n g ea n db u s i n e s sc o n t i n u e s ，e x i s t i n g b u s i n e s sm o d e lc a l l tm e e tt h ed e v e l o p i n gn e e d s i t sn e c e s s a r yt ot r a n s f o r mt h eb u s i n e s s m o d e lt oe n s u r et h ec o m p a n yh a sg r e a t e rd e v e l o p m e n t a f t e rc h i n a sa c c e s s i o nt ow t o ，c l o t h i n gi n d u s t r yh a se n t e r e da - f a s tt r a c ko f d e v e l o p m e n t t h e r ei sn os u s p e n s et l l a tc h i n ah a sb e c o m et h ew o r l dc e n t e ro fg a r m e n t p r o d u c t i o n t ob el a b o r - i n t e n s i v ei n d u s t r y , i ti sw o r t hc o n c e r n i n gh o wc l o t h i n gi n d u s t r y e n h a n c e si t sa d v a n t a g e sa n da v o i d sw e a k n e s s t h ea r t i c l es t u d i e so nt h eb u s i n e s sm o d e lo f l i n g z h if a s h i o nc o m p a n yi nc h i n af r o mas t r a t e g i cm a n a g e m e n tp e r s p e c t i v e f i r s t l y , i t d i s c u s s e st h e d e v e l o p m e n tp r o c e s s o fl i n g z h if a s h i o nc o m p a n ya n da n a l y z e si t s “d u m b b e l l s t y l e ”b u s i n e s sm o d e la n dt h ep r o b l e m se n c o u n t e r e di n ic h i n a s e c o n d l y , i tu s e s t h em i c h a e lp o r t e r sf i v ef o r c e sm o d e lt or e s e a r c ht h e s ea s p e c t so fd o m e s t i cg a r m e n t f a c t o r i e s ：b u y e r sp r e s s u r e ，p o t e n t i a lt h r e a t s ，i n d u s t r yc o m p e t i t i o n ，m wm a t e r i a l sc o m p e t i t i o n a n da l t e r n a t i v e sc o m p e t i t i o n ，t h e nu s e st l l et h e o r yo fi n d u s t r yv a l u ec h a i nt oa n a l y z et h e s t r u c t u r eo fc l o t h i n gi n d u s t r y t h i r d l y , i ta n a l y z e st h eb u s i n e s sm o d e lo fl i n g z h if a s h i o n c o m p a n yb ys w o tm a t r i x ，t od i s c o v e rt h ep h e n o m e n ao fn a t u r ea n df i n dt h e l a wo f d e v e l o p m e n t w h i c hi st h eb a s i co ft h el a t e rc h a p t e r so fa d v i c ea n dc o u n t e r m e a s u r e f i n a l l y , i t d i s c u s s e st h er e v e l a t i o no fb u s i n e s sm o d e lo fl i n g z h if a s h i o nc o r n p a n yt oc h i n e s eg a r m e n t c o m p a n i e sa n dc l o t h i n gi n d u s t r y l i n g z h if a s h i o nc o m p a n ya n do t h e rs i m i l a rm u l t i n a t i o n a l c o m p a n i e sc a ng r o wr a p i d l yi ns h o r tt e r mi st h er e s u l to fu n i q u eb u s i n e s sm o d e l i na d d i t i o nt o d o m e s t i cr i c h p r o c e s s i n gi n d u s t r y i nt h e e r ao fg l o b a le c o n o m i ci n t e g r a t i o n ，c h i n e s e e c o n o m i cd e v e l o p m e n th a sb e e nc l o s e l yl i n k e dw i t ht h eg r o w t ho fm u l t i n a t i o n a lc o m p a n i e s d e v e l o p m e n ta n dw i n w i ni st h er i g h tw a yf o r w a r di nt h ef o r m a t i o no fi n t e r d e p e n d e n c ea n d h a r m o n yo ft h es i t u a t i o n l i n g z h if a s h i o nc o m p a n y sb u s i n e s sm o d e la n dt h ed o m e s t i cc l o t h i n gi n d u s t r yc o n t i n u e t o d e v e l o p i ti sh o p e dt h i sp a p e rp r o v i d e ss t r a t e g i c a d v i c e st ot h ed e v e l o p m e n to f d u m b b e l l s h a p e d b u s i n e s sm o d e lf o rm u l t i n a t i o n a le n t e r p r i s e sa n dc h i n e s eg a r m e n t p r o c e s s i n gc o m p a n i e s k e y w o r d s ：b e s t s e l l e rf a s h i o nc o m p a n y ，g a r m e n tp r o c e s s i n gi n d u s t r y , b u s i n e s sm o d e l ， v a l u ec h a i n 目录 第一章引言1 1 1 选题背景及意义1 1 2 论文研究的主要内容及框架2 1 3 论文研究思路和方法2 1 4 相关理论综述3 1 4 1 商业模式理论3 1 4 2 波特五力模型理论。4 1 4 3 价值链理论5 1 4 4s w o t 理论6 第二章绫致时装公司的发展历程8 2 1 绫致时装公司的发展简介8 2 2 绫致时装公司商业模式的意义8 2 3 绫致时装公司在华发展的难题1 0 第三章中国服装加工行业和产业价值链分析1 2 3 1 中国服装加工行业“五力”分析1 2 3 1 1 买方市场施加的压力1 2 3 1 2 潜在进入者的威胁1 3 3 1 3 行业内之间的竞争15 3 1 4 原材料供应商的竞争17 3 1 5 来自替代品的威胁1 7 3 1 6 “五力”综合分析1 8 3 2 中国服装加工行业价值链分析1 8 3 2 1 产品设计分析1 9 3 2 2 产品生产分析2 0 3 2 3 产品销售分析2 1 3 2 4 提高产业价值的思路2 1 第四章绫致时装公司s w o t 分析和商业模式转型2 4 4 1 绫致时装公司的竞争优势2 4 4 2 绫致时装公司的竞争劣势2 4 4 3 绫致时装公司的发展机遇2 4 4 4 绫致时装公司的外部威胁2 4 4 5 绫致时装公司原有的商业模式2 5 4 6 绫致时装公司商业模式转型思路2 5 4 7 绫致时装公司商业模式转型利弊分析2 8 4 8 绫致时装公司商业模式转型效果分析2 9 第五章绫致时装公司在华商业模式的启示与借鉴效应31 5 1 对国内服装加工企业的启示3 1 5 2 对国内服装加工行业的启示3 3 5 3 政策性建议3 4 第六章结论与展望3 6 6 1 结论3 6 6 2 展望3 6 参考文献3 8 致谢4 0 个人简历在学期间发表的学术论文与研究成果4 1 第一章引言弟一早引吾 1 1 选题背景及意义 美国“现代管理学之父”彼得德鲁克曾经说过：“当今企业之间的竞争， 不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争”1 。改革开放3 0 年来，服装行 业随着我国经济的持续快速增长和社会的不断进步而获彳导巨大发展。作为服装业 重要分支的时装业，在不断满足着人们日益增长的物质需求的同时也迅速发展起 来。据不完全统计，当前我国拥有服装生产企业已经超过8 0 ，0 0 0 家，其中时装 生产企业已经超过了5 , 0 0 0 家2 。与此同时，截至2 0 1 0 年年底，国际著名时装品 牌，如u n i q l o 、z a r a 、c & a 、h & m 和g a p 等都已经先后进入了我国市场3 ， 表1 1 为各国际著名品牌进入我国后的发展情况( 按进入我国的时间先后排序) 。 随着时装业逐步走入买方市场，时装企业之间的竞争日益白热化。为了占领市场 并获取更多的利润，时装企业必须更多的关注自身的商业模式。 表1 - 1 国际时装品牌进入中国后的状况 b e s t s e l l e r 是于1 9 7 5 年在丹麦成立的一家家族企业，自成立以来，公司成长 迅速，目前在全世界拥有1 2 ，0 0 0 多名员工，分别从事品牌的研发及市场的推广 销售工作，在全球2 7 个国家拥有2 , 6 0 0 多家直营店和7 , 0 0 0 多家加盟店，业务还 在不断增长4 。绫致时装公司是该家族企业b e s t s e l l e r 公司在华的子公司，自1 9 9 6 年进入中国以来已经走过了1 5 个春秋岁月。1 5 年来，绫致时装公司在中国设立 了v e r om o d a ，o n l y ，j a c k & j o n e s 和s e l e c t e d 四个品牌的直营店和 代理店，产品在这些直营店和代理店中售出。其中直营店由b e s t s e l l e r 直接管理 或由合作的百货公司直接经营。b e s t s e l l e r 在中国没有自己的加工工厂，公司只 负责服装的设计和销售，然后寻找国内服装加工厂生产，最终生产出的服装产品 一部分在国内销售，另一部分则出口国外。 绫致时装公司采用的是一种典型的“哑铃”式商业模式，这也是众多国外品 1 刘旗辉，最佳商业模式，清华大学出版社，2 0 0 8 年。 2 郑宝晴、季晓芬、宋凯、张飞浅，浅析服装企业生产型员工离职因素，经营与管理，2 0 1 1 年第1 期，7 6 7 7 页。 3 郭燕，国际平价时装吊牌在华商业零售模式分析，i t 国市场，2 0 1 1 印第15 期，9 5 9 6 ，1 0 3 页 4 h t t p ：，、1 1 c 小川“c o i l lc t l , l i s l o t - h m a 。 1 牌惯用的经营模式5 ，如耐克品牌，这种模式最大的特点就是公司将精力投向“哑 铃”的两端，一端是研发和设计创新，另一端是品牌经营和开拓市场，而中间细 长的生产部分则交由当地的生产企业完成。显然，“哑铃”商业模式的优势集中 体现在产品设计、研发和市场营销上，但是，如果没有生产企业来实现产品的设 计理念，哑铃型企业也无法高效完成生产，更不能将产品源源不断的推向市场。 特别是当前在后金融时代下人工劳动成本、原材料不断上涨的情况下，我国众多 为国外品牌“打工”的生产企业经营面临着较大困境，在哑铃企业赚取绝大部分 利润的不利境地下，我国广大加工企业如何通过赚取微薄加工利润来维持企业的 发展值得我们探讨。 本文希望通过对绫致时装公司在华商业模式的研究，分析我国服装加工行业 的结构模型和价值链，找出绫致时装公司所采用的商业模式对国内服装加工企业 乃至整个服装加工行业的影响和启示，为跨国公司哑铃状的商业模式和中国服装 加工企业的生存和发展提供策略性建议。 1 2 论文研究的主要内容及框架 本文研究的主要内容有： 第一，追踪绫致时装公司的发展历程，探讨绫致时装公司“哑铃状”经营模 式的意义，找出其在华发展存在的难题和阻碍。 第二，透过绫致时装公司在华经营模式，找出其对我国服装加工业的影响， 并利用迈克波特的五力模型和产业价值链理论探究国内服装加工厂和跨国采购 公司持续发展的原动力。 第三，通过s w o t 矩阵分析绫致时装公司商业模式，透过现象看本质，找 出其经营模式的发展规律，为后面章节的建议和对策提供参考依据。 第四，绫致时装公司等类似跨国公司能够在我国短期内迅速发展壮大，除了 独特的经营模式以外，国内富足的加工业也为他们提供了充足保障，因此，本文 继而分析绫致时装公司在华商业模式对国内服装加工企业乃至整个加工行业带 来的启示效应，借以实现跨国企业和我国经济发展的共赢。 绫致时装公司的经营模式和国内服装加工业仍在不断的发展，希望通过本文 的分析和研究，为跨国公司哑铃状的商业模式和中国服装加工企业在发展中存在 的问题提供策略方面的建议。 1 3 论文研究思路和方法 本文围绕绫致时装公司在华商业模式的现状和发展为主线，讨论其经营本 质、存在的问题以及对我国服装加工业有何启示。 5 汪素芹、史俊趟，“橄榄犁”与“哑铃犁”介业经营模式的比较及其鹏示一一基于常州民营介业国际化发 n l i i i 两利 奠式的粜侈分村i ，引功、r d 沦，2 0 0 6f i 珂j7j ； j j ，9 8 一( ) t j i 2 本文研究的思路和方法见图1 一l 。 凌致时装公司在华商业模式研究 幽爹幽陟巨陟 餍稠慝网摩嗣 l 塑蔓翌壁j | | _ |i i 耋l ! 睦| | 鍪li ! 塑塞! 丝：! 服装加工 业价值链 i 磷谧链理 毒 论 vv 一 凌致公司商 j 业模式分析 卜s w l o l ，分雾 | 1 i | 一析理论j 凌致模式对 i 一| 我国启示 巨提嚣竞争 i 袭算略 图1 1 本文研究的思路和方法 1 4 相关理论综述 1 4 1 商业模式理论 当今，“商业模式”一词无论在产业界还是学术界都极为热门，是一个大家 经常提及但是又对其理解非常泛化的一个概念。在我国，商业模式也被称为运作 模式、经营模式、盈利模式等等。在2 0 世纪末期，由于我国电子商务快速发展， 商业模式几乎成为了电子商务的代名词，近些年，商业模式的研究已经从电子商 务走向了传统普通意义上的企业。 正如本文最开始所提及的，商业模式最早源于“现代管理学之父”的彼得德 鲁克，他将商业模式称之为公司经营理论6 。此后，加拿大著名的管理学家亨利明 茨伯格将企业商业模式定义为一种战略思想7 。 随后，阿兰阿福亚赫博士8 ( 2 0 0 0 年) 、阿米特9 ( 2 0 0 1 年) 和a 向a h l 0 ( 2 0 0 1 年) 将商业模式分别看做为公司运行的秩序、网络运作模式和获取价值的重要途 径。目前，商业模式的概念在学术界己经得到了广泛认可，比较让学者们接受的 是t u c c i 等于2 0 0 5 年发表的理清商业模式：起源、现状和未来中提到的：“商 业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用于阐明某个特定实体 的商业逻辑。它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙 伴网络和关系资本等用以实现( 创造、营销和交付) 这一价值并产生可持续、可 。p e t e rf ，d r u c k e r ，“t h et h e o r yo f t h eb u s i n e s s 一，h a r v a r db u s i n e s sr e v i e w ，v 0 1 7 2 ，m a v ，l9 9 4 h e n r y m i n t z b e r g ，“o r g a n i z a t i o nd e s i g n ：f a s h i o no r f i t ? ”，h a r v a r db u s i n e s sr e v i e w ，v b l 5 9 ，f e b ， p p l 0 3 - l1 6 ，1 9 8 1 5 a m a h ，a ，t u c c i c ，i n t e m e tb u s i n e s sm o d e l sa n ds t r a t e g i e s ：t e x ta n dc a s e s ，b o s t o n ：m c g r a w h i l l i r w i n ，2 0 0 0 ， p p 3 2 - 3 3 a m i t ，r a p h a e l ，c h r i s t o p hz o t t ，“v a l u ec r e a t i o ni ne - b u s i n e s s ”，s t r a t e g i cm a n a g e m e n tj o u r n a l ，v b l2 2 ，j u n e p p 4 9 3 - 5 2 0 ，2 0 0 1 a f u a h a ，t u c c ic ，i n t e r n e tb u s i n e s sm o d e l sa n ds t r a t e g i e s ：t e x ta n dc a s e s ，1 3 0 s t o n ：m c g r a w 1 1 l l 、i n ，2 0 0 0 ， i p 1 9 6 2 0 l 盈利性的收入的要素。” 哈佛大学教授约翰逊、克里斯坦森和孔翰宁对商业模式的定义做出了突出贡 献，他们在商业模式白皮书中将商业模式定义为“客户价值、资源和能力以 及盈利模式”三维一体的立体模式，如图1 2 所示，相比以前商业模式只注重利 润和价值，三维一体的商业模式更具有操作性。 资 源 和 能 力 客尸价值 图1 2 三维一体的商业模式 图片来源：哈佛大学教授约翰逊等共同撰写的商业模式创新白皮书 与此同时，国内学者也对企业商业模式的定义进行了很多研究，如东南大学 经管学院高金余1 2 对互联网环境下的企业商业模式进行了研究，对企业商业模式 的概念和定位进行了分析，并通过与数据库设计层次的类比明晰了企业规划与运 作层次与商业模式的概念和作用。燕山大学经管学院的张敬伟1 3 基于三角形逻辑 对商业模式的概念模型进行了研究，对“价值三角形”框架下的价值定义、价值 创造与传递以及价值获取之间的逻辑关系进行研究的基础上，运用“5 w 1 h ”分 析工具对商业模式的概念进行了详细分析，并提出了具体的设计思路。 纵观各种观点可以看出，当前大多数讨论商业模式的概念都与企业经济，特 别是网络经济相关联，商业模式大都被狭义的限定于盈利模式的分析，其实，商 业模式是一个宽泛的概念，盈利模式仅仅是其中一个部分。本文认为，商业模式 是对企业经营、管理、战略和规划进行综合定位和整个的核心逻辑，它由价值定 位、价值创造、价值实现三大核心要素构成，每个核心要素都与客户关系、业务 系统和盈利模式等相关，是一个广泛的概念。 1 4 2 波特五力模型理论 波特“五力”模型是由哈佛商学院教授迈克尔波特于上世纪8 0 年代初提 出的，又被称之为波特竞争力模型1 4 。波特五力模型对企业提高竞争力，获取有 o s t e r w a l d e r , a ，y v e sp i n g e u r ，c h r i s t o p h e rt u c c i ，“c l a r i f y i n gb u s i n e s sm o d e l s ：ro r i g i n s ，p r e s e n t ，a n df u t u r eo f t h ec o n c e p t ”，c o m m u n i c a t i o no f t h ei n f o r m a t i o ns y s t e m ，v o l1 5 ，m a y ，2 0 0 5 1 2 高金余、陈翔，互联网环境下的企业商业模式概念和定位研究，管理工程学报，2 0 0 8 年第2 期，1 5 2 1 5 4 页。 1 3 张敬伟、王迎军，基于价值三角形逻辑的商业模式概念模型研究，外国经济与管理，2 0 1 0 年第6 期，1 8 页。 “张少杰，丛。j 二波特f i _ 力陨w 门川绯j 、虮二_ 、| 【! 知哆! 刨新使= l u 坍究，情 l 尔志，2 0 0 7 印第8 f j ，2 5 2 7 贞。 4 效战略产生了深远影响。通过波特五力模型的应用，可以有效分析企业面临的内 外部环境，对行业竞争对手、供应商、购买者等都能进行有效应对。波特五力模 型如图1 - 3 所示。 潜在进入者 1 岫 圆 董垡曼 图1 - 3 波特五力模型 图片来源：m i c h a e ip o r t e r c o o e t i t i v es t r a t e g y f r e ep r e s s 1 9 8 0 由图1 - 3 可以看出，波特五力模型包含相互关联的五种力量，五种力量的不 同组合就将影响企业盈利能力，最终影响到整个行业的发展。 第一，供应商。供方可以通过议价来影响企业竞争力，供方力量强弱主要取 决于提供给买方的是什么投入要素，如果供方提供的产品要素直接构成买方产品 成本的大部分，供方议价能力就将明显增强。 第二，购买者。对于供方的议价能力，买方也可以通过压价等要求供方提供 质量更好或服务更佳的产品以提高其竞争能力。 第三，潜在进入者。潜在进入者能够为行业带来新的升级，但是也将与原有 企业争夺有限的市场份额，导致全行业利润降低。甚至，对原有竞争力不强的企 业带来巨大生产压力，决定潜在进入者是否真正进入的关键因素有产品差异、资 本需要以及经济效益等。 第四，替代品。两个看似不同属性的企业，可能生产互为替代的产品，导致 相互竞争，这种来自替代品的竞争可以通过产品售价等方式最终影响到现有企业 的生存。同时，替代品的进入也将使企业保持竞争压力，不断创新产品。 第五，行业竞争对手。除了垄断行业外，现在任何产品生产厂家都不止一家， 因此，任何产品的生产者都将面临行业内竞争对手的竞争压力。一般来说，竞争 者采用降价促销等手段就表示他们已经展开竞争了。 1 4 3 价值链理论 价值链的概念最早也是由哈佛商学院教授迈克尔波特于1 9 8 5 年提出的”， m i c h a e lp o r t e r - c o m p e l 、c a d v a n l a ! c 】? cl s s1 9 8 5 5 他认为企业就是设计、生产、销售等各种活动的集合体，而所有这些活动可以通 过价值链表示。为此，波特提出了“价值链分析法”，如图1 4 所示。 酊 、。、_ 一 基本活动 图1 - 4 波特提出的价值链分析法 图片来源：m i c h a e ip o r t e r ，c o m p e t。 波特采用价值链分析法将企业活动分i t i 为v e 两a d 类v a n t a g e 基本f r 活e e 动p r 和e s 支s 持1 9 性8 5 活动，前 者包含进料、生产、发货、销售、售后服务，后者涵盖企业基础设施管理、人力 资源管理、研发和采购，二者相加构成了企业完成的价值链。 从企业价值链中可以看出，价值链上不是每一个环节都可以为企业带来盈 利，只有某些特定的环节或经营活动才能为企业带来竞争优势并获取利润，这就 是价值链上的“战略环节 。因此，企业要保持核心的竞争优势，就必须把握核 心环节，始终使企业处于竞争优势中。 1 4 4s w o t 理论 s w o t 分析法是对企业战略进行分析的一种方式，如图1 5 所示，s w o t 四 个词分别表示优势( s t r e n g t h ) 、劣势( w e a k n e s s ) 、机会( o p p o r t u n i t y ) 、戎胁( t h r e a t ) 1 6 。 s w o t 模型最早出现于设计学赛兹尼克与钱德勒的战略管理学说中，根据s w o t 分析，企业可以根据自身所处的实际情况与外部环境进行对比，为企业发展提供 决策性战略，以使企业在竞争中获得更大的优势。 “l i 合。拶德、蛩姆摩茨蔷，粱小 q 干，个、l i ，经济。扎，i t 罔汁会科学汁 版朴，1 9 9 9 印，5 5 5 8 j l 6 劣势w 机会0 扭转性战略增长性战略 w os o 防御性战略 多元化战略 w t s t 优势s 威胁t 图1 - 5s w o t 分析图 图片来源：哈罗德、登姆塞茨著，梁小民译，企业经济学，中国社会科学出版社，1 9 9 9 年 用s w o t 进行企业战略分析时，一般应遵循以下步骤： 第一，确定环境因素。 根据s w o t 分析理论，企业面临的环境分为内部环境和外部环境，因此， 进行s w o t 分析首先要分析企业所处的内、外部环境。内部环境包括优势( s ) 、 劣势( w ) ，外部因素包括机会( o ) 、威胁( t ) 。内、外部环境分别决定着企业 面临的主观和客观条件。 第二，构建s w o t 矩阵。 将第一步确定的内、外部因素填入s w o t 矩阵，在这个过程中，那些对企 业发展越重要的因素应该放在前面，越不重要的因素应该放在最后面。 第三，制定行动计划。 ， 制定行动计划的原则就是八个字：扬长避短，趁势化威，即发挥优势、克服 劣势，抓住机会，化解威胁，并结合系统分析方法，大致得出企业发展所应选择 的战略。 第四，选择策略。 通过s w o t 分析模型，可以用以下四种策略：扭转性战略( w 0 ) 、增长性 战略( s o ) 、防御性战略( w t ) 和多元化战略( s 1 1 ) 。企业应该根据s w o t 模 型分析的结果，选择最适合自己的发展战略。 第二章绫致时装公司的发展历程 2 1 绫致时装公司的发展简介 绫致时装公司是丹麦一家家族企业b e s t s e l l e r 设立在中国天津的子公司， b e s t s e l l e r 公司是由t r o e l sh o l c hp o v l s e n 于1 9 7 5 年在丹麦始建的服饰公司。主要 目标群体为都市女性、男性、儿童及青少年，为他们开发设计和销售适合潮流的 时装和饰品，先后创建了十二个品牌，分别为v e r om o d a 、o n l y 、v i l a 、 o b j e c t 、j a c k & j o n e s 、s e l e c t e d 、t d k 、p i e c e 、e x i t 、n a m e i t n e w b o r n 、p hi n d u s t r i e s 和p h i n ki n d u s t r i e s ，现拥有2 ，6 0 0 多家直 营店分布于世界2 7 个国家，在2 9 个国家的3 5 个分支机构有1 2 ，0 0 0 多名员工； 全球约有7 , 0 0 0 家加盟代理店在经营销售：b e s t s e l l e r 的品牌产品。b e s t s e l l e r 自己 没有加工厂，所有产品通过与审核后的供应商进行密切的合作，这些加工厂商主 要分布于欧洲和亚洲；同时b e s t s e l l e r 安排自己的5 0 多名设计师对世界服装的流 行趋势进行跟踪和反馈。 b e s t s e l l e r 于1 9 9 6 年进入中国，b e s t s e l l e r 在中国主要经营j a c k & j o n e s 、 s e l e c t e d 、o n l y 、v e r om o d a 四大品牌。自从1 9 9 6 年进军中国市场以来， 销售业绩斐然，公司获得了迅速成长，现在已拥有2 , 0 0 0 多家直营店和8 0 0 多家 加盟代理店。中国绫致创始人丹飞( d a nf r i i s ) 在近期就曾高调宣布，在进入中 国市场短短十余年间，绫致旗下的时装专卖店就覆盖了中国6 3 2 个县级以上城市 中的3 0 0 多个，年销售额近百亿元人民币。据了解，丹飞( d a n 蹦i s ) 与王沛德 ( a l l a nw a r b u r g ) 为丹麦绫致时装( b e s t s e l l e r ) 公司联合创始人，各占中国绫致 时装公司5 0 股权。在胡润研究院最新发布的2 0 1 1 胡润中国外来富豪榜中， 两位均以4 0 亿人民币身家，在5 2 位上榜富豪中，并列第1 5 位17 。然而，背后 的一个数据变化却是，截至2 0 0 8 年，在接近1 ，6 0 0 家店面中，约有5 0 为特许 加盟店：然而，到了2 0 1 0 年年底，加盟店的比例却已经瞬间下降到2 8 。绫致 时装公司未来如何发展，值得我们探讨。 2 2 绫致时装公司商业模式的意义 b e s t s e l l e r 在中国没有自己的加工工厂，公司只负责服装的设计和销售，然 后寻找国内服装加工厂生产，最终生产出的服装产品一部分在国内销售，另一部 分则出口国外。显然，绫致时装公司采用的是一种典型的“哑铃”式商业模式。 这种模式最大的特点就是公司集中力量发展“哑铃”的两头：一头是研发和设计 创新，另一头是品牌经营和开拓市场，而中间细长的生产部分则交由当地的生产 企业完成。在“哑铃型”模式的指引下，绫致时装公司各类品牌销售总额从2 0 0 7 7 i “i 踢9 f 4 警锕一线：o n i y 女装欲改a 营横 j 加删商起冲突，2 0 l l 一7 - 2 0 8 年至2 0 1 0 年实现了“三级跳”，达到了近百亿元。 表2 - 1 绫致时装公司2 0 0 7 - 2 0 10 销售总额数据 凌致公司销售数据( 单位：亿元) 品牌 2 0 0 7 焦2 0 0 8 正2 0 0 9 链2 0 1 0 芷 v e r om o d a11 71 6 32 3 13 3 5 o n l y 1 1 21 62 2 93 3 j a c kj o n e s1 0 81 5 82 1 83 2 s e l e c t e d |o 2 0 50 9 7 合计 3 3 74 8 36 8 39 9 4 7 数据来源：公司内部数据。 所谓“哑铃型 企业，就是指企业将人力、物力、财力等主要精力集中投放 于“哑铃”的研发和营销这两头，而将中间生产环节外包，这种抓两头、放中间 的生产模式更加要求企业以客户为中心，以市场为导向1 8 。绫致时装公司采用哑 铃型经营模式，具有以下几个优势和意义： 第一，有利于紧跟市场研发新产品，占领先机。随着经济的快速发展和社会 的不断进步，时尚元素的变化可谓瞬息万变，企业要紧跟市场变化，必须要不断 研发新产品，并且逐步由传统依靠扩大生产规模的生产型经营方式转变为注重市 场、不断推陈出新的市场响应型生产横式。而“哑铃型”企业的两端分别连着产 品研发和市场销售，既有利于紧跟市场研发新的产品，又易于获得市场先机。 第二，有利于拉近与消费者的距离。企业注重市场营销能够获得最大的好处 就是可以通过销售渠道拉近与消费者之间的距离，为企业带来源源不断的价值。 现代市场竞争己经不仅仅是产品的竞争，更是市场营销的竞争，企业要在市场上 树立良好的品牌形象，不仅要与合作伙伴一起努力，更要通过强大的销售渠道提 升自己的竞争力。“哑铃型”企业可以通过构建强大的营销部门以应对市场风云 变幻，满足消费者个性化需求。 第三，扬长避短，将弱势外包，减轻企业负担。“哑铃型”企业将生产环节 外包给其它生产企业，相当于将企业劣势转交给别人，能有效规避企业经营风险， 降低企业经营成本。节省下来的部门都是企业精英部门，这不仅避免了生产的拖 累，也使公司能够集中力量关注产品设计和市场营销，根据客户千变万化的现实 需求，最大限度地从全世界签约厂商调集产品信息满足客户需求。此外，“哑铃 型”企业组织结构也突破了有形的限制，虽有生产功能却并不具有生产厂房和相 应的组织结构，更多的表现出一种虚拟化的生产形式。“哑铃型”组织结构本质 而言是一种组织制度的创新，表现出的效果将使1 + 1 2 。 第四，有利于研发和营销融合，形成互补竞争力。当前处于知识经济时代， 8 i j ；栅：哪f 7 铃j 弘1 j 橄榄l 。j 个、绎? t 揽