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a s y 包装公司一线员薹续效警理鹃实践研究枣文攮要 a s y 包装公司一线员工绩效管理的实践研究 中文摘要 绩效管理是提高企业绩效保障企韭持续发展的重要管理王具，但是如何在企业里 实施绩效管理系统是企业管理的世界级难题，同一个方法在不同的企业中使用结果也 是予差万别，因为企业的文化不同、行业不同、环境不同。本文以一家包装公镯为例 进行了探索，在这个经营仅有2 年的公司导入绩效管理系统，运用世界上先进的绩效 管理理念，结合包装企业的特点，重点对一线员工的绩效管理闻题进行研究和实践， 希望给企业发展带来新的活力，同时也能给行业内企业提供借鉴。 本论文分为5 个章节。第一章绪论部分，介绍了论文研究的背景和意义，强调了 绩效管理的重要作用和现实意义。第二章绩效管理的相关理论和文献综述，对绩效 管理理论进行了介绍，并对完成本论文借鉴的重点文献资料做了概述。第三章介绍 了a s y 包装公司绩效管理的现状和主要问题，主要分析了目前a s y 包装公司绩效管 理存在的阉遂。第四章根据a s y 包装公司的闷题，给出了绩效管理改进建议。首先 改革了囡前对一线员工考核的指标，其次对薪资进行了改革，以期更好的和绩效挂钩， 提出了企业文化建设，通过流程、稠度、文化三管齐下，提高一线员工的绩效。第五 章结论部分，概括介绍了a s y 包装公司绩效改进研究的主要结论和论文的不足以及 后续研究的方向。 关键词：绩效管理绩效考核激励企业文化薪酬凑位壤训 作者；张嚣丽 指导老师：刘进才 t h e s t u d yo fo p e r a t o rp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti na s yp a c k a g i n gp l a n t a b s t r a c t t h es t u d yo fo p e r a t o rp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti n a s y p a c k a g i n gp l a n t a b s t r a c t p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti st h ei m p o r t a n tt o o lt oi m p r o v ec o m p a n yp e r f o r m a n c ea n d e n s u r ei t ss u s t a i n e dg r o w i n ga sw e l l b u t i t s av e r yb i gc h a l l e n g et a s ki nt h ec o m p a n yt o b u i l du pa n di m p l e m e n tp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m t h ef i n a lr e s u l t sc a nb ev e r yb i g d i f f e r e n te v e nu s i n gt h es a m ea p p r o a c hi nd i f f e r e n tc o m p a n y j u s td u et ot h ed i f f e r e n t c o m p a n yc u l t u r ei n c l u d i n gs e g m e n t a t i o na n dl o c a t i o n t h i ss t u d yr e f e r so n ep a c k a g i n g c o m p a n yt oi n t r o d u c et h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti nt h i s2y e a r so l dc o m p a n y i t e m p h a s i z eo ns t u d y i n ga n dp r a c t i c i n go p e r a t o rp e r f o r m a n c em a n a g e m e n tb yu t i l i z i n gt h e 0 0 b a la d v a n c e dp e r f o r m a n c em a n a g e m e n tp h i l o s o p h yi nt h ew o r l d ，m e a n w h i l ec o m b i n i n g t h es p e c i f i co fp a c k a g i n gi n d u s t r y t h ep u r p o s eo ft h i ss t u d yi st oi m p r o v et h ec o m p a n y p e r f o r m a n c ea n dp r o v i d ea r e f e r e n c ef o rs o m eo t h e rp a c k a g i n gc o m p a n y t h et h e s i si sc o n s i s to ff i v ec h a p t e r s 1 吐c h a p t e ri n t r d d u c et h es t u d yb a c k g r o u n da n d p u r p o s e a n dc o n c e n t r a t eo nt h ei m p o r t a n c ea n d r e a lm e a n i n go fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t 2 埘c h a p t e ri s t h et h e o r e t i c a la n a l y s i sa n dr e f e r e n c e sd e s c r i p t i o nb yi n t r o d u c i n gt h e p e r f o r m a n c em a n a g e m e n tt h e o r i e s 3 坩c h a p t e rd e s c r i b et h ep r e s e n ts i t u a t i o na n dm a i n e x i s t i n gp r o b l e m so fa s yc o m p a n yp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t , w h i l s tt h em a i na n a l y s i si f f o u n d e do nt h ep r e s e n tp r o b l e m s 4 mc h a p t e rd e s c r i b et h ei m p r o v e m e n tp r o p o s a l s ，m a i n l y c o n c e n t r a t eo nt h et a r g e tr e s e t t l i n go fp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o nf o ro p e r a t o r , s a l a r ys t r u c t u r e c h a n g ea n dc o m p a n yc u l t u r eb u i l d - u p ，i no r d e rt oi m p r o v eo p e r a t o r sp e r f o r m a n c e 5 m c h a p t e rc o n c l u d e st h i ss t u d yo na s yp e r f o r m a n c ei m p r o v e m e n ta n ds o m e a r e a st ob e f u r t h e rs t u d i e di nt 1 1 ef u t u r e s k e yw o r d s ：p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ；p e r f o r m a n c ea p p r a i s a l ；m o t i v a t i n g ；c o m p e n s a t i o n ； p o s i t i o nt r a i n i n g n w r i t t e nb y z h a n gl i l i s u p e r v i s e db y l i uj i n c a i 苏州大学学位论文独创性声明及使用授权的声明 学位论文独创性声明 本人郑重声明：所提交的学位论文是本人在导师的指导下，独立进 行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论文不含 其他个人或集体已经发表或撰写过的研究成果，也不含为获得苏州大学 或其它教育机构的学位证书而使用过的材料。对本文的研究作出重要贡 献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本人承担本声明的法律 责任。 研究生签名：1 名斫为l 面日 学位论文使用授权声明 期：捌缈 苏州大学、中国科学技术信息研究所、国家图书馆、清华大学论文 合作部、中国社科院文献信息情报中心有权保留本人所送交学位论文的 复印件和电子文档，可以采用影印、缩印或其他复制手段保存论文。本 人电子文档的内容和纸质论文的内容相一致。除在保密期内的保密论文 外，允许论文被查阅和借阅，可以公布( 包括刊登) 论文的全部或部分 内容。论文的公布( 包括刊登) 授权苏州大学学位办办理。 研究生签名：l 磊力历 日 导师签名：三j 匠日 i 期：一伊，o a _ s y 包装公司一线员工绩效管理的实践研究 第一章绪论 第一章绪论 随着经济的全球化和信息时代的到来，企业面临着越来越激励的市场竞争。为了 提高自己的竞争能力和适应能力，许多企业都在探索提高生产力和改善组织绩效的有 效途径，如组织结构调整、组织裁员、组织扁平化等等人力资源战略化管理措施，但 是这些措施仅仅改善企业成本，对绩效影响不大。在这种背景下，9 0 年代起，绩效 管理逐渐成为一个被广泛认可的人力资源管理过程。 绩效管理对企业的持续发展有着重要意义，已经成为企业战略管理控制系统中不 可缺少的管理工具和手段。企业实施绩效管理不仅帮助企业实现其绩效的持续发展， 也是实现企业战略目标、培养核心竞争力的重要手段。 一、研究的背景和意义 在制造业中，如何管理员工的绩效是企业人力资源管理的重要课题。不同的企业 由于行业、企业发展的阶段、企业文化、地域的不同，绩效管理系统也是不同的。因 此，针对企业实际情况进行的绩效管理实施案例研究，有着非常重要的现实意义，对 希望有效实旌绩效管理系统的企业，特别是行业内的企业，都有着重要的借鉴作用。 ( 一)绩效管理的重要作用 绩效管理对于组织的持续发展具有重要意义，企业实施绩效管理体系能够强化员 工完成工作的动力，增强员工的自尊心，使管理者对下属有更深入的了解，让员工能 够更加清晰地界定工作的内容及其需要达到的标准，强化员工的自我认知与自我开 发，帮助员工更好的设计自己的未来职业发展路径。一个好的绩效管理体系能帮助企 业依据有效绩效信息作为加薪、晋升、转岗以及解雇等的依据，使管理活动更加公平 和适宜。绩效管理体系同样能够使员工更好地理解他们的工作与组织目标之间具有怎 样的联系，使员工容易接受组织以及自己部门的目标。一个好的绩效管理体系能帮助 员工改进绩效，让他们更加胜任自己的岗位，通过对员工绩效数据的掌握，使组织能 更好地处理劳动关系，避免劳动纠纷，也可以更快、更及时地区分绩效优良与绩效不 佳的员工，有了员工绩效数据，可以让管理者能够更好地与自己的下属沟通，把上级 对员工绩效的看法能够更清晰地传递给员工。一个好地绩效管理体系更加能成为推动 组织变革、实现可持续发展的有效工具。 a s y 包装公司一线员工绩效管理的实践研究第一章绪论 反之，组织如果没有科学的绩效管理体系，则会给组织带来的是不利或者危害。 首先员工认为绩效管理过程是不公平的，他们就会感到不安，甚至离开，因此企业人 员流动率会加大。有些员工人虽没有离开，心思已经不在公司了。不科学的绩效考核， 对员工的绩效信息极有可能是不真实的，如果企业去使用，会产生相反的效果，如损 伤员工的自尊心，增加劳动纠纷的风险。不科学的绩效考核虽然也花了很多时间和金 钱，但是却是白白浪费，管理者也常常产生对立情绪和不配合的态度。不仅如此，设 计糟糕的绩效体系还会损害组织内部人际关系，削弱员工完成工作任务的动力，让员 工产生工作倦怠感，工作满意度下降，评价的标准和结果都有可能是不稳定、不公平 的。【l 】 因此，随着经济的全球化和信息时代的到来，世界各国企业都面临着越来越激烈 的国内和国际市场竞争。为了提高自己的竞争能力和适应能力，许多企业都在探索提 高生产力和改善组织绩效的有效途径，绩效管理成为当今企业谋求可持续发展的主要 手段。 ( 二)本案例研究的行业背景 本文研究的a s y 包装公司的类型为纸质包装产品的生产企业，印刷包装行业是 竞争很激烈的行业，仅苏州地区就上千家。不同的企业生产的侧重点不同，有些企业 专门以胶版印刷包装产品为主，有些企业则是柔版印刷为主，当然也有两种产品都做 的。随着印刷和包装制造工艺技术的发展，客户也对包装的质量要求越来越高，但是 产品的价格却越来越没有利润空间。要想在这种竞争环境下求生存，就必须挖掘自身 的潜力，获得竞争优势。如何控制成本和加强服务，是包装行业的企业管理者一直努 力经营的方向。 ( 三)研究的现实意义 影响到成本和服务质量的因素很多，但是人力资源的因素应该是最重要的因素之 一。如果企业人力资源管理的不善，就会出现员工消极、组织学习能力差、人员流动 率加大、效率低下、员工忠诚度降低等问题。发生在a s y 包装公司中同样也存在这 样的问题，最突出的问题就是生产线员工工作效率低下，凝聚力差，士气低落，不满 情绪普遍。在包装行业生产线员工的效率是影响成本的很关键的因素，所以企业都非 常关注。生产线员工的管理一旦有问题，企业的成本就会明显上升。 2 a s y 包装公司一线员工绩效管理的实践研究第一章绪论 对于生产线员工的绩效管理，目前大多数包装企业均采用计件工资的方式，用来 提高员工效率。由于包装行业以手工、半自动化作业为主，除了印刷机以及瓦楞纸板 生产流水线外，其他的设备操作也不复杂，因此不要求作业员工有很高的教育背景， 因此，普通作业员的工资基本采用最低工资标准支付。为保证留住员工，大多数企业 用延长工作时间的方法，保障员工的一定的工资水平。少用人，加班多，是包装企业 普遍采用的方式。 a s y 包装公司在苏州的发展，是从收购包装公司开始的。它收购的5 家包装工厂 也采用计件工资管理，但是由于管理不善和对法律法规不熟悉，出现了很多问题。对 于企业实施计件工资，江苏省工资支付条例中明确规定了计件工资制度下，企业 制定劳动定额的标准、加班费怎么计算等条款。在法律约束下实行计件工资，企业的 自由度大大减弱。a s y 包装公司在经过认真测算和评估，认为完全按照法律规定来 实施计件工资，劳动力成本可能会很高，所以，a s y 包装公司采用了计时工资。从 a s y 包装公司2 0 0 7 年开始正式开工以来，绩效管理就是公司一直在探索解决的问题。 本文研究就是针对a s y 包装公司的绩效管理问题提出改善建议，以期给该企业带来 员工绩效的提高，降低公司成本，提高员工工作士气，增强员工的主人翁意识，改善 客户服务水平，真正达到高效、卓越、责任的管理境界。 二、研究的基本思路 对公司提出绩效改进建议完成本研究，首先要通过大量的文献资料的收集查阅， 了解绩效管理的相关理论和实践经验，再认真分析a s y 包装公司对一线员工管理存 在的问题，结合理论的指导，找出解决问题的对策，是本研究的研究思路。 本论文共分5 章。 第一章绪论 第二章绩效管理相关理论和文献综述 第三章a s y 包装公司一线员工绩效管理的现状和主要问题 第四章a s y 包装公司一线员工绩效管理改进的对策建议 第五章结论 三、研究的主要方法 本研究主要采用案例研究的方法，通过对a s y 包装公司绩效管理现状的分析， 3 a s y 包装公司一线员工绩效管理的实践研究第一章绪论 找到企业绩效管理的问题。应用理论的定性分析方法，对企业现实存在的问题分析及 找出解决方案提供决策依据；应用定量分析的方法，使用图表、公式、举例计算等方 法进行对比分析。定性分析和定量分析相结合，找出具体的、可操作性的、有效的解 决方案。 4 a s y 包装公司一线员工绩效管理的实践研究第二章绩效管理相关理论和文献综述 第二章绩效管理相关理论和文献综述 绩效管理是指识别、衡量以及开发个人和团队绩效，并且使这些绩效与组织战略 目标保持一致的一个持续性过程。绩效管理是持续性的，它包括从设定目标和任务， 观察绩效，再到提供、接受指导和反馈这样一个永不停止的循环过程。绩效管理要求 管理者确保员工的工作任务和产出与组织的目标是一致的，并借此帮助组织赢得竞争 优势。因此，绩效管理在员工的绩效和组织目标之间建立起一个直接的联系，从而使 员工对组织作出的贡献变得清晰【1 】。如何让员工发挥出个人潜能，使之表现出符合 企业目标的良好绩效，在管理学近百年的发展历史当中，世界著名的管理学大师的研 究成果给了我们重要的启迪。 一、个体行为激励机制 激励指的是激发人的动机的心理过程，激励就是通过对员工动机的激发、强化， 改造、改进员工的行为，为实现组织目标服务。而动机是引起个人行为、维持该行为 并将此行为导向某一目标( 个人需要的满足) 的过程。从心理和行为过程来看，激励 主要是指由一定的刺激因素激发人的动机，使人有一股内在的动力，向所期望的目标 前进的心理和行为过程。未满足的需要引起个人内心的激奋，导致个人采取行动以达 到目标，需要得到满足后，激励也就成功了。 员工努力工作，就会产生绩效。员工有了绩效就要有激励，有了激励员工仍然会 继续努力工作，这样循环反复，形成一个正反馈机制。但是个人的需求和愿望达到了， 不一定组织的目标可以达到。在组织中，人与人之间相互的影响、制约，仍然影响组 织目标的达成。【2 】 二、主要激励理论 绩效管理是过程管理，但其核心基础是设计执行能激发员工工作积极性，让其努 力工作，产生既能满足个人需要又能满足组织需要的结果的管理制度。如何才能激励 员工，有很多著名的管理学理论都有阐述。 ( 一) 马斯洛的需要层次论 亚伯拉罕马斯洛在他的人类动机理论阐述了他的观点。他认为，人类有5 种基本的需要( 生理、安全、社会、尊重、自我实现) ，这些需要是由低级到高级以 层次形式出现的，最低级的需要是生理需要，最高级的需要是自我实现需要。 5 a s y 包装公司一线员工绩效管理的实践研究第二章绩效管理相关理论和文献综述 表2 - 1 需要理论和相应的管理措施对应表【3 】 需要层次诱因管理措施 生理需要薪水、工作环境、各种福利 薪资制度、工作时间、福利制度 安全需要工作保障、意外防范雇佣制度、意外保险、退休保障 社会需要同事间友谊、团体接纳、与组织一致团队活动、培训、员工关系管理 尊重需要地位、名分、权力、责任、与他人薪水的考核制度、晋升制度 比较 自我实现需要能发展个人特性的组织环境、挑战性的工作决策参与制度、攻关小组、项目组 生理需要是最基本的、维护自身生存的需要，包括衣、食、住、行等方面。企业 中员工的生理需要是足够的工资、良好的工作条件。在生理的需要满足之后，人们就 会产生安全需要，安全需要是人类要求保障自身安全、避免失业以及应对生病、年老 等方面的需要：接下来人们就会有社会的需要，如满足归属感，希望得到友爱等。尊 重需要可分为内部尊重及外部尊重。前者指希望自己有实力，后者指对地位、威望的 需求。自我实现的需要是个人的最高需要，要求实现个人抱负，施展才能。马斯洛认 为，上述五种需要是按次序逐级上升的。当低一级需要获得满足之后，追求高一级的 需要就成为行动的动力了。【2 】 应用马斯洛的需要层次理论对员工进行激励的重要前提就是要了解员工的需要 在哪个层次。这个需要是动态变化的，因此企业管理者必须经常性的了解员工的需要， 从而制定有针对性的管理方针，才能有效激励员工。 ( 二) 弗鲁姆期望理论 美国心理学家弗鲁姆在他的研究中提出：人之所以能够从事某项工作并达成组织 目标，是因为这些工作和组织目标会帮助他们达成自己的目标，满足自己某方面的需 要。弗鲁姆认为，人们采取某项行动的动力或激励力取决于其对行动结果的价值评价 和预期达成该结果可能性的估计。换言之，激励力的大小取决于该行动所能达成目标 并能导致某种结果的全部预期价值乘以他认为达成该目标并得到某种结果的期望概 率。 用公式可以表示为：m - - v e 其中：m 一激励力量，是直接推动或使人们采取某一行动的内驱力。这是指调 动一个人的积极性，激发出人的潜力的强度。 卜目标效价，指达成目标后对于满足个人需要其价值的大小，它反映个人对 6 a s y 包装公司一线员工绩效管理的实践研究第二章绩效管理相关理论和文献综述 某一成果或奖酬的重视与渴望程度； k 期望值，这是指根据以往的经验进行的主观判断，达成目标并能导致某种 结果的概率，是个人对某一行为导致特定成果的可能性或概率的估计与判断；显然， 只有当人们对某一行动成果的效价和期望值同时处于较高水平时，才有可能产生强大 的激励力。【2 】 弗鲁姆的期望理论辨证地提出了在进行激励时要处理好三方面的关系，这些也是 调动人们工作积极性的三个条件。第一，努力与绩效的关系。人们总是希望通过一定 的努力达到预期的目标，如果个人主观认为通过自己的努力达到目标的概率很高，就 会有信心，并激发出很强的工作力量，反之如果他认为目标太高，通过努力也不会有 很好绩效时，就失去了内在的动力，导致工作消极；第二，绩效与奖励的关系。人总 是希望取得成绩后能够得到奖励，当然这个奖励也是综合的，既包括物质上的，也包 括精神上韵。如果他认为取得绩效后能得到合理的奖励，就可能产生工作热情，否则 就可能没有积极性；第三，奖励与满足个人需要的关系。人总是希望自己所获得的奖 励能满足自己某方面的需要。然而由于人们在年龄、性别、资历、社会地位和经济条 件等方面都存在着差异，他们对各种需要要求得到满足的程度就不同。因此，对于不 同的人，采用同一种奖励办法能满足的需要程度不同，能激发出的工作动力也就不同。 对期望理论的应用主要体现在激励方面，这启示管理者不要泛泛地采用一般的激 励措施，而应当采用多数组织成员认为效价最大的激励措施，而且在设置某一激励目 标时应尽可能加大其效价的综合值，加大组织期望行为与非期望行为之间的效价差 值。在激励过程中，还要适当控制期望概率和实际概率，加强期望心理的疏导。期望 概率过低，容易产生挫折，期望概率过高，又会减少激励力量；而实际概率应使大多 数人受益，最好实际概率大于平均的个人期望概率，并与效价相适应。【5 】 ( 三) 亚当斯的公平理论 美国心理学家亚当斯认为，在组织中，员工对自己是否受到公平合理的对待是十 分敏感的，他们有时更关注的不是他所获得报酬的绝对值，而是与别人比较的相对值。 人们往往喜欢不断地与他人进行比较，并对是否公平作出判断，从而对自己的工作积 极性产生影响。一种比较称为横向比较，即他要将自己获得的”报偿”( 包括金钱、工 作安排以及获得的赏识等) 与自己的”投入”( 包括教育程度、所作努力、用于工作的 时间、精力和其它无形损耗等) 的比值与组织内其他人获得的报偿和投入的比值作比 7 a s y 包装公霹一线受互绫效管淫豹实践硒究第二鬟续效管理穗关理论翘文献综述 较，只有比值相等时他才认为公平。如果不相等： ( 1 ) 链认魏自己的比值小于健入的眈值，链可能要求增蕊宣毫的收入或减少自己 今后的努力程度，第二种办法是他可能要求组织减少比较对象的收入或让其今后增大 努力程度以便使右方减少趋于楣等。此辨饱还可能另乡 找人作为比较对象以便达到心 理上的平衡。 国他认为自己的比值大于他人的比值，纯可能要求减少自己的报酬或在开始时 自动多做些工作，久而久之他会重新估计自己的技术和工作情况，终于觉得他确实应 当得到那么高的待遇，于是产量便又会回至l 过去的水平了。 。 除了横向比较之外，人们也经常做纵向比较，即把自己目前获得的报酬与投入的 努力的比值，圊自己过去所获报酬与过去投入的努力的比值进行比较。只有相等时他 才认为公平。如果不相等，人也会有不公平的感觉，这可能导致工作积极性下降。其 次，员工还可能选择外部公司的员工作为眈较对象来进行魄较。调查和实验的结果表 明，不公平感的产生绝大多数是由于经过比较认为自己目前的报酬过低而产生的。【嘲 我们看戮，公平理论提出的基本观点是客观存在的，但公平本身在企业的管理实践中 是很难做到绝对公平的，主要原因有： ( 1 )公平是由个人的主观判断面定。一般入总是对自己的投入估计过高，对 别人的投入估计过低。 ( 2 )它与个人所持的公平标准有关。究竟付出的标准是什么，每个人总是挑 选对自己有利的方面与人进行比较。 ( 3 )与企业绩效评定有关。我们主张按绩效付报酬，并且各人之闻应相对平 衡。但如何评定绩效? 是以工作成果的数量和质量，还是按工作能力、技能、资历和 学历? 不论按什么方法，难度都是如何显示出公平的原则，让结果感到公平。 ( 4 )它与评定人有关。绩效由谁来评定是领导者评定还是群众评定或自我评 定，不同的评定入会得出不同的结果。由于同一组织内往往不是由同一人评定，因此 会出现松紧不一、回避矛盾、姑息迁就、存在偏见等现象。 然而，公平理论对我们有着重要的启示：首先影响激励效果的不仅有报酬的绝对 值，还有报酬的相对值。其次，激励时应力求公平，尽管有主观判断的误差，也不致 造成严重的不公平感。再次，企业要注意对员工公平心理的引导，教育员工使其树立 正确的公平观，一是要认识到绝对的公平是不存在的，二是不要盲网攀比，三是不要 8 a s y 包装公司一线员工绩效管理的实践研究第二章绩效管理相关理论和文献综述 按酬付劳，按酬付劳是在公平问题上造成恶性循环的主要杀手。为了避免职工产生不 公平的感觉，企业应该尽量营造公平合理的气氛，使职工产生一种主观上的公平感。 注重团队绩效，加强员工之间的合作性和集体荣誉感。企业在设计考核方案时要注意 公开、量化、可操作性，尽量避免感性的评价，更不能搞暗箱操作。【2 】 ( 四)斯金纳强化理论 强化理论是美国的心理学家和行为科学家斯金纳、赫西、布兰查德等人提出的一 种理论。他们着重研究人的行为的结果对行为的反作用。研究发现，当行为的结果有 利于个体时，这种行为就可能重复出现，行为的频率就会增加。不利时，这种行为就 减弱或消失。管理者通过循序渐进的方式指导个体的学习，影响个体的行为，从而修 正其行为，这就是强化理论，也叫做行为塑造理论。强化的方法有三种，包括正强化、 负强化和自然消退。 第一种：正强化，又称积极强化。当人们采取某种行为时，能从他人那里得到某 种令其感到愉快的结果，这种结果反过来又成为推进人们趋向或重复此种行为的力 量。例如，企业用某种具有吸引力的结果( 如奖金、休假、晋级、认可、表扬等) ， 以表示对职工努力进行安全生产的行为的肯定，从而增强职工进一步遵守安全规程进 行安全生产的行为。 第二种：负强化，又称消极强化。它是指通过某种不符合要求的行为所引起的不 愉快的后果，对该行为予以否定。若职工能按所要求的方式行动，就可减少或消除令 人不愉快的处境，从而也增大了职工符合要求的行为重复出现的可能性。例如，企业 安全管理人员告知工人不遵守安全规程，就要受到批评，甚至得不到安全奖励，于是 工人为了避免此种不期望的结果，而认真按操作规程进行安全作业。 惩罚是负强化的一种典型方式，即在消极行为发生后，以某种带有强制性、威慑 性的手段( 如批评、行政处分、经济处罚等) 给人带来不愉快的结果，或者取消现有 的令人愉快和满意的条件，以表示对某种不符合要求的行为的否定。 第三种：自然消退，又称衰减。它是指对员工的某种行为不予理睬，以表示对该 行为的轻视或某种程度的否定。由于在一定时间内不予强化，此行为将自然下降并逐 渐消退。 正强化是用于加强所期望的个人行为；负强化和自然消退的目的是为了减少和消 除不期望发生的行为。这三种类型的强化相互联系、相互补充，构成了强化的体系， 9 a s y 包装公司一线员工绩效管理的实践研究第二章绩效管理相关理论和文献综述 并成为一种制约或影响人的行为的特殊环境因素。 强化的主要功能，就是按照人的心理过程和行为的规律，对人的行为予以导向， 并加以规范、修正、限制和改造。它对人的行为的影响，是通过行为的后果反馈给行 为主体这种间接方式来实现的。人们可根据反馈的信息，主动适应环境刺激，不断地 调整自己的行为。【2 】 ( 五) 波特尔- 劳勒综合激励理论 综合激励理论是由美国行为科学家爱德华劳勒和莱曼波特提出的，下图就是该 理论的模型。 。 图2 3 波特一劳勒的综合激励模型图 该模型的内容是，员工的工作绩效取决于个人努力的程度、能力素质、对所承担 角色的理解程度、组织的支持四个因素的综合，而个人的努力的程度又受到个人对获 得的奖酬的价值的主观看法和获得奖酬的概率两个因素，而奖酬对个人的价值因人而 异，取决于它对个人的吸引力。员工的满足感来自于个人取得工作绩效后获得的内在 和外在奖励以及主观上对感受到的奖酬的公平感。外在奖励，包括工资、地位、提升、 安全感等。另一种报酬是内在奖励。即一个人由于工作成绩良好而给予精神上、心理 上的回报，如感到对社会作出了贡献，对自我存在价值和意义及能力的肯定等等。它 对应的是一些高层次的需要的满足，而且与工作成绩是直接相关的。【2 】 三、绩效管理的相关理论 ( 一) 绩效管理与绩效考核 绩效管理的概念是在2 0 世纪7 0 年代后期提出的，8 0 年代后期9 0 年代早期，随 1 0 a s y 包装公司一线员工绩效管理的实践研究第二章绩效管理相关理论和文献综述 着人们对人力资源管理理论和实践研究的重视，绩效管理逐渐成为一个被广泛认可的 人力资源管理过程。绩效管理是一种提高组织员工的绩效和开发团队、个体的潜能， 使不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。绩效管理是依据员 工和他们的直接主管之间达成的协议，来实施一个双向式互动的沟通过程。该协议对 员工的工作职责、工作绩效如何衡量、员工和主管之间应如何共同努力维持、完善和 提高员工的工作绩效、员工的工作对公司目标实现的影响、找出影响绩效的障碍并排 除等问题作出了明确的要求和规定。 绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，+ 采用科学的考评方法，评定员 工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结 果反馈给员工并进行奖惩的过程。 绩效管理与绩效考核的区别主要有以下六点： 第一，绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这个系统中的一部分。 第二，绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考核是一个阶段性的总结。 第三，绩效管理具有前瞻性，能帮助企业前瞻性地看待问题，有效规划企业和员工 未来发展。而绩效考核则是回顾过去的一个阶段的成果，不具备前瞻性。 第四，绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法，而绩效考核只是提取 绩效信息的一个手段。 第五，绩效管理注重能力的培养和考核结果的应用，而绩效考核则只注重成绩的大 小和奖惩。 第六，绩效管理能建立经理与员工之间的绩效合作伙伴的关系，而传统的绩效考核 则易使经理与员工站到了对立的两面。 不论从基本概念上，还是从具体的操作上，绩效管理和绩效考核之间都存在着较 大的差异。但是绩效管理与传统的绩效考核又是一脉相承、密切相关的。绩效考核是 绩效管理的一个不可或缺的组成部分。通过绩效考核可以为企业绩效管理的改善提供 依据，帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善 管理水平，帮助员工持续改善绩效，帮助企业获得理想的绩效水平。【6 】 ( 二) 绩效考核技术 1 目标管理法 目标管理是一种科学的管理方法，也成为m b o 法。这种管理方法通过确定目标、 1 1 a s y 包装公司一线员工绩效管理的实践研究第二章绩效管理相关理论和文献综述 分解目标并制定考核标准、对目标进行检查和评价、目标的调整等手段来达到管理目 的。目标管理在追求成果的过程中，特别讲究“效果”与“效率”，它具备如下四个特性 【7 】： 第一，目标管理主张管理过程中的自我控制。它具有强烈的自觉性，是一种自觉 的管理。 第二，目标管理鼓励全体员工都参与管理，具有广泛的民主性。目标管理十分注 重协商、讨论、对话、交流这些方式。 第三，目标管理以目标实现的程度进行管理成果的评价，具有极强的现实性，使 一种成果管理。 第四，目标管理思想使一种反复循环、螺旋上升的管理方式，要求管理效果不断 提高。 目标管理的流程由确定目标、确定目标达成的时间框架、对目标进行检查和评价、 调整目标四个步骤完成。【6 】6 第一，确定目标：鼓励下级自主提出目标，上级应以尊重下级的心态，加以沟 通、讨论下级所提出的目标。经过讨论，定出理想的目标是制定目标最关键的一点。 其次，目标应该既有挑战性，又要有操作性，同时又要兼顾一定的难度。企业战略层 面的目标由最高决策层制订，企业高层管理者根据战略目标制订总目标，各级管理层 根据总目标制订部门目标，在部门目标的框架下，由各层管理者和相关人员根据人员 岗位职责制订人员目标。目标要突出关键性，向重点倾斜。 第二，制定目标达成的时间框架。目标管理强调自我控制、自我突破，但绝不 是放弃管理控制，只不过用双向沟通代替了专制管理，通过确定绩效目标达成时间的 有效约束，可以更有效地保证组织目标的实现。 第三，对目标进行检查和评价。对各级目标的完成情况要事先规定期限，定期 进行检查。按照目标规定的日期，用绩效标准进行考核，根据考核结果评价业绩，确 定奖惩，识别培训需要。 第四，调整目标。目标不是一成不变的，必须根据形势的变化及时调整。【7 】 目标管理法的实施程序如图2 叫4 1 2 a s y 包装公司一线员工绩效管理的实践研究第二章绩效管理相关理论和文献综述 明确组织战略。 白上至下逐级分 解组织目标 上下级共同确定 目标 上下级就绩效标 准及如何测量达 成共识 确定各项绩效目标 的重要程度 确定各项绩效指标 的重要程度 上下级就绩效目标 完成的时向期限进 行沟通并确认 发现异常的绩效水平并 分析产生的原因 上下级就绩效改进达成 共识 制定解决方法和矫正方 案 为目标修正提出反馈信 息 图2 _ 4 目标管理的实施程序图 根据组织战略及 考核结果，调整 绩效目标 为新一轮绩效循 环设立绩效标准 上下级共同确定 各层级绩效目标 并就如何测量达 成共识 2 关键绩效指标法( k p i ) 企业关键绩效指标( k p i ：k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r ) 是通过对组织内部流程的输 入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式 量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管 理的基础。k p i 可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员 的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的k p i 体系，是做好绩效管理的关键。关键绩 效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。 在对员工进行kpi 考核时，首先要对员工的工作进行分析，找出该岗位关键的作业 点，然后建立考核指标。考核指标必须是员工可控制的。在制定考核指标时要遵循s mart 原则，即： k p i 的设计原则为：目标导向原则、s m a r t 原则、执行原则、客户导向原则。 目标导向原则的主要内容就是应将公司远景、战略与部门、个人运作相联接，与内外 部客户的价值相联接。s m a r t 原则意思是指标要少而精，可控、可测，具体明确。 其中，s 代表具体( s p e c i f i c ) ，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；m 代 表可度量( m e a s u r a b l e ) ，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数 据或者信息是可以获得的；a 代表可实现( a t t a i n a b l e ) ，指绩效指标在付出努力的情 1 3 a s y 包装公司一线员工绩效管理的实践研究第二章绩效管理相关理论和文献综述 况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；r 代表现实性( r e a l i s t i c ) ，指绩效指标是 实实在在的，可以证明和观察；t 代表有时限( t i m eb o u n d ) ，注重完成绩效指标的特 定期限。执行原则是指企业应该形成强有力的执行文化，不断消除在实施k p i 考核过 程中的各种困难和障碍。客户导向原则是指企业提供优质的产品和服务，为客户创造 价值是首要任务，对于企业来说，应该明确这些方面应该达到的目标，然后把这些目 标转化为关键绩效指标。【6 】 四、国内外相关文献概述 为了完成本研究，本人也检索、阅读和研究了诸多文献资料，概括如下： ( 一) 关于绩效管理体系的建立 赫尔曼阿吉斯的绩效管理以及付亚和、许玉林主编的绩效管理书中， 阐述了绩效管理体系由下列5 个部分组成： 第一部分为绩效计划与指标体系的构建。绩效计划应当包括结果( 哪些工作需要 做完或者员工必须取得哪些成果) 、行为( 胜任能力) 、开发计划( 员工的开发计划达 成共识，至少应该包括找出需要改进的领域，并且确定在每一个领域中达成的改进目 标) 。在讨论结果时，包括员工在完成每一项职责时所要达成的一些具体目标，这些 目标必须是重要的和可衡量的成果。指标体系包括了绩效指标和与之相对应的标准。 第二部分为绩效管理体系的执行。制定了绩效计划和构建了指标体系之后，员工 就必须努力去达成结果。在执行阶段，管理者不仅仅关注任务完成的结果，还要关注 过程。在整个绩效期间，要对员工不断地进行指导和反馈，提供资源和培训，强化员 工取得的进步。 第三部分是绩效考核和评价包括工作结果考核( 按照事先确定的工作目标及其衡 量标准，考察员工实际完成的绩效情况的过程) 和工作行为考核( 对考核期内员工表 现出来的具体的行为态度来进行评估) 。 第四部分是绩效反馈。即员工与上级面对面共同对员工的绩效进行审议。 第五部分为绩效考核结果应用。考核完成后，结果还与其他管理相联系。如制定 绩效改进计划，培训计划和实施，薪资奖金的分配，职务调整，员工职业发展开发； 人力资源规划、处理内部员工关系。【6 】 赫尔曼阿吉斯还特别提出绩效管理体系与薪酬体系直接相关时，组织中的人们 会对绩效衡量和绩效改善更加重视。换言之，薪资计划会迫使一个组织清晰地界定什 1 4 a s y 包装公司一线员工绩效管理的实践研究第二章绩效管理相关理论和文献综述 么是有效绩效，同时确定哪些因素最可能导致有效绩效的产生。绩效薪资计划有助于 提高员工的积极性，促使他们完成与组织的需要相匹配的种种工作目标。 阿吉斯提出，只有以下几个条件得到满足时，绩效薪资计划才能强化员工的工作 动机。 第一，员工能够看到在他们的努力和最终的绩效之间存在一种清晰的联系( 期 望) 。 、， 第二，员工能够看到在他们的绩效水平和所获得的报酬之间存在一种清晰的联系。 第三，员工认为可能获得的这些报酬是有价值的。【1 】 蔡文骁企业绩效体系的“三维推进”一文，结合企业实际，提出绩效体系的发 展主线为绩效考评? 绩效管理? 绩效发展的模式。对没有绩效管理基础的企业，建议 通过绩效考评入手，逐步健全绩效管理的闭环管理，实现目标设定、过程监控、考核 评价和绩效反馈的p d c a 管理提升循环。采用的工具是目标管理法、3 6 0 度考评。随 着绩效管理的成熟，将管理重心转移到绩效发展上面来。【8 】 裴宏森绩效考核实务中，全面的阐述了绩效考核的全貌，在绩效考核的具体 操作方面给出了很多指导。特别摘录对本文有重要参考作用的几个观点。观点一，制 定指标需要遵循八项原则，即客观性原则、明确性原则、细分化原则、可操作性原则、 界限清楚原则、可比性原则、少而精原则、相对稳定性原则。观点二，提取绩效考核 指标必须有相应数量限制，不是越多越好。越在基层，数量相对越少。因为考核主要 针对关键业绩指标，所以必须限制数量。观点三，绩效指标分解到基层。对岗位考核 的指标，要根据岗位的说明书和对岗位的管理要求制定。观点四，在进行指标提取时 需要尽可能量化、过程化、细化。观点五，在进行指标设计时，可采用工作分析法、 访谈法、问卷调查法、经验总结法四种中的一种或几种相结合。观点六，每一个指标 的确定必须经过l o 个方面的检验才算是合格的指标。检验一，指标的正式名称是什 么。检验二，指标的准确定义是什么。检验三，设立指标的直接目的何在。检验四， 围绕着这个绩效考核指标有哪些相关的说明。检验五，由哪个部门或岗位负责收集所 需要的数据或信息，用什么流程来收集。检验六，所需要的数据从何而来。检验七， 计算数据的主要数学公式是什么。检验八，统计的周期是什么。检验九，哪个部门或 岗位负责数据的审核。检验十，指标用什么样的形式来表达。观点七，制定绩效标准 时应该根据不同岗位特点而定。标准应该是比较稳定的或可靠的，能够区分出好绩效 l s a s y 包装公司一线员工绩效管理的实践研究第二章绩效管理相关理论和文献综述 与差绩效。绩效标准应该具有如下属性：对事不对人，是可以达成的，也是为人所知 并且经过同意而订立的，标准应该尽可能具体而且可以衡量，有时间的限制，还要必 须有意义并且是可以改变的。【7 1 刘捷、赵振营等在关于企业战略性人力资源管理系统的构建中分享了企业绩 效管理体系的变革中的做法。同样强调了绩效管理过程对结果的决定性影响，除了日 常定期对绩效完成情况的监督和检查之外，企业还重点强调了直线领导与员工的沟 通，要求直线领导至少一个季度与员工面谈一次，听取员工的意见，找出员工的不足， 并提出帮助员工能力提升的建议。对绩效考核的结果也运用在比较广泛的方面，如与 绩效工资的挂钩、员工调岗、员工劳动关系解除、加薪、晋升、培训【9 】。 ( 二) 绩效考核结果的广泛应用 爱德华拉齐尔在他的人事管理经济学一书中，从经济学角度分析人事管 理的诸多方面。他认为绩效考核的目的是可以揭示出员工的一般能力的一些情