（工商管理专业论文）目标成本管理在DH公司的应用.pdf

摘要 摘要 近年来，随着国内产能的加大，b o p p( 双向拉伸聚丙烯薄膜)行业竞争越来 越激烈。而我国加入 w t o后，这种竞争已 达到白热化的程度。如何面对国外有着 丰富管理经验和先进管理方法的公司， 并在全球一这一共同市场上争得一片生存、 发展的空间，是所有b o p p 企业必须下视的问题。 目 标成本管理是战略成本管理所用的新工具之一 。所谓目 标成本 ( t a r g e t c o s t ) ，是指在新产品开发设计过程中为了实现目标利润而必须达成的成本目标 值。换句话说，即生命周期成本下的最大成本容许值。目标成本法起源于日本， 日 文原名为“ 原价企画” 或“ 成本企画” 。 美国人将其译作“ t a r g e t c a s t / c o s t i n g , 中国人又转译为中文，便成为 “目标成木 ( 法) ” 。目标成本管理为企业在市场激 烈竞争环境下所采用的利润计划与成本管理之有效方法，它是以市价为主，顾客 导向，运用价值工程与各种市场研究，产品功能分析及成本分析等方法以达成月 标利润的目标成本。 本文从d h公司生产车间建立目标成本控制体系的实践出发， 剖析了目标成本 控制体系作为一种先进的企业成本管理方法，它的优点和效果。它的关键所在是 从实施开始到结束每一步骤都客观地要求成本责任人以集约化的管理思路来精细 落实每一项工作。这就在很大程度上克服了国内企业多年来在计划经济体制下形 成的通病一管理粗放。 为了能使这样一个先进、实用的管理办法得到推广，本文还详细介绍了d h 公 司生产车间建立并运行目标成本控制体系的各个步骤及应用的方法。概括地说就 是: 目标成本的制定、目标成本的核算、目标成本的控制、目 标成本的分析、目 标 成本的考评。希望能对那些准备运行这一方法的企业有所帮助。 关键词: d h 公司生产车间;目标成本;目标成本控制体系;目标成本核算:目标成 本分析:经济责任制 华南理工大学硕十学位论文 a b s t r a c t r e c e n t l y , t h e b o p p e n t e r p r i s e s a r e f a c i n g v e r y i n t e n s e m a r k e t c o m p e t i t i o n , w h i c h i s b e c o m i n g t h e a b i l i t y i n c r e a s e o f p r o d u c t a n d t h e c h i n a s e n t r y o f wt o . h o w t o c o m p e t e w i t h t h e f o r e i g n c o m p a n y w i t h a d v a n c e d m a n a g e m e n t m e t h o d a n d r i c h m a n a g e m e n t e x p e r i e n c e a n d g e t a s p a c e f o r s u r v i v a l a n d d e v e l o p m e n t i n s u c h a g l o b a l c o m m o n m a r k e t i s t h e t a s k f o r a l l t h e s t a t e - o w n e d e n t e r p r i s e s t o f a c e . t a r g e t c o s t m a n a g e m e n t i s o n e o f t h e n e w t o o l s f o r s t r a t e g i c c o s t m a n a g e m e n t . t h e s o - c a l l e d t a r g e t c o s t , i s a c o s t t a r g e t v a l u e w h i c h m u s t b e a c h i e v e d f o r r e a l i z a t i o n o f a c t u a l t a r g e t p r o f i t d u r i n g t h e c o u r s e o f n e w p r o d u c t d e v e l o p m e n t a n d d e s i g n . i n o t h e r w o r d s , i t i s t h e m a x i m u m t o l e r a n t c o s t v a l u e u n d e r l i f e c y c l e c o s t . t h e t a r g e t c o s t m e t h o d o r i g i n a t e d f r o m j a p a n , w i t h a n o r i g i n a l j a p a n e s e n a m e o f “ 原价企画”o r“ 成 本企画” ， w h i c h w a s t r a n s l a t e d i n t o e n g l i s h a s t a r g e t c o s t / c o s t i n g 勿t h e a m e r i c a n , a n d t r a n s l a t e d i n t o c h i n e s e a s “ h标成木 ( 法) ” b y t h e c h i n e s e . t a r g e t c o s t m a n a g e m e n t i s a n e f f e c t i v e m e t h o d f o r p r o fi t p l a n n i n g a n d c o s t m a n a g e m e n t a d o p t e d b y e n t e r p r i s e s u n d e r t h e s t e r n m a r k e t c o m p e t i t i o n , w h i c h g i v e s p r i o r i t y t o m a r k e t p r i c e a n d o r i e n t e d b y r e q u i r e m e n t s o f t h e c u s t o m e r . i t m a n a g e s t o r e a c h t h e t a r g e t p r o f i t b y m a k i n g u s e o f m e t h o d s o f v a l u e e n g i n e e r i n g a n d a l l k i n d s o f m a r k e t r e s e a r c h , a n a l y s i s o f p r o d u c t f u n c t i o n a n d c o s t a n a l y s i s i n t h i s t h e s i s , t h e a d v a n t a g e s a n d e f f e c t s o f o b j e c t i v e c o s t c o n t r o l s y s t e m , a n a d v a n c e d e n t e r p r i s e c o s t m a n a g e m e n t m e t h o d , i s e x p o u n d e d i n d e t a i l , b a s i n g o n t h e p r a c t i c e o f e n t e r p r i s e c o s t m a n a g e m e n t m e t h o d o f t h e d h c o m p a n y p l a n t . t h e k e y p o i n t o f s u c h o b j e c t i v e c o s t c o n t r o l s y s t e m i s t h a t r e s p o n s i b l e p e r s o n i s r e q u e s t e d t o m a n a g e a n d e x e c u t e e v e r y j o b i n i n t e n s i v e m a n a g e m e n t t o e a c h s t e p o f t h e w o r k f r o m t h e v e r y b e g i n n i n g t o t h e e n d . t h u s , t o a g r e a t e x t e n t , t h e d i s a d v a n t a g e s e s t a b l i s h e d m a n y y e a r s u n d e r p l a n n e d m a r k e t s y s t e m , n a m e l y e x t e n s i v e m a n a g e m e n t , i s o v e r c o m e . i n o r d e r t o e x t e n d t h e u t i l i z a t i o n o f s u c h a n a d v a n c e d a n d p r a c t i c a b l e m a n a g e m e n t m e t h o d , i n t h i s t h e s i s , s u c h i t e m s a s e a c h p r o c e d u r e a n d a p p l i c a t i o n m e t h o d b y t h e d h c o m p a n y p l a n t o n e s t a b l i s h i n g a n d r u n n i n g o b j e c t i v e c o s t c o n t r o l s y s t e m a r e e x p o u n d e d i n d e t a i l . g e n e r a l l y s p e a k i n g , t h e d e fi n i t i o n , c h e c k , c o n t r o l , a n a l y s i s a n d e v a l u a t i o n o f o b j e c t i v e c o s t a r e i n c l u d e d . we h o p e u s e f u l h i n t s a n d h e l p c o u l d b e b r o u g h t t o t h o s e e n t e r p r i s e s , w h i c h p l a n s t o a d o p t s u c h m e t h o d 1 1 ab s t r a c t k e y w o r d s : d h c o m p a n y p r o d u c t - p l a n t ; o b j e c t i v e c o s t ; o b j e c t i v e c o s t c o n t r o l s y s t e m; o b j e c t i v e c o s t c a l c u l a t i o n ; o b j e c t i v e c o s t a n a l y s i s ; e c o n o m i c r e s p o n s i b i l i t y s y s t e m 1 住 1 华南理工大学 学位论文原创性声明 本人郑重声明:所呈交的论文是本人在导师的指导下独立进行研 究所取得的研究成果。除了文中特别加以标注引用的内容外，本论文 不包含任何其他个人或集体己经发表或撰写的成果作品。对本文的研 究做出重要贡献的个人和集体，均己在文中以明确方式标明。本人完 全意识到本声明的法律后果山本人承担。 作 者 签 名 :有 h 日期: -2 w 夺年 / 2 月 2日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定， 同意学校保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版， 允i午 论文被查阅和借阅。本人授权华南理工大学可以将本学位论文的 全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫 描等复制手段保存和汇编本学位论文。 保密口，在_年解密后适用木授权书。 本学位论文属于 不保密v ( 请在以上相应方框内打 “v) 作 者 ” “ :兮 俄 a 导师签名 日 期: -10 0 令年 h月 /日 日 期 , , 而人本管理法又过于强调领导对职 工的信任，放手让职工自主去工作，这又难于保证任务的完成。目标管理法将两 者综合起来，即组织规定总目 标，各部门依据总目 标规定部门目 标，把部门目标 分解落实到人，至于如何达到目标则放手让工作人员自己做主。这样，既能保证 完成组织的任务，又能充分发挥职工的主动性、积极性，因而目标管理法与任务 管理法和行为管理法相比，是更为优越的管理方法。 日标管理提出以后，便在美国迅速流传。在第几次世界大战后各国经济由恢 复转向迅速发展的时期， 企业急需采用新的方法调动员工积极性以提高竞争能力， 目标管理的出现可谓应运而生，于是被广泛应用，并很快为日本、西欧和其他国 家的企业所仿效，在世界范围内大行其道。 目 标管理可能看起来简单，但要把它付诸实施，管理者必须对它有很好地领 会和理解。首先，管理者必须知道什么是日标管理，为什么要实行目标管理。如 果管理者本身不能很好地理解和掌握目标管理的原理，那么，由其来组织实施目 标管理也是一件不可能的事。其次，管理者必须知道公司的目标是什么，以及他 们自己的活动怎样适应这些目标。如果公司的一些日标含糊不清、不现实或不协 调一致，那么主管人员想同这些日标协调一致，实际上是不可能的。第三、目标 管理所设置的目标必须是正确的、合理的。所谓正确，是指目标的设定应符合企 业的长远利益，和企业的目的相一致，而不能是短期的。合理的，是指设置目标 的数量和标准应当是科学的，因为过于强调工作成果会给人的行为带来压力，导 致不择手段的行为产生。为了减少选择不道德手段去达到这些效果的可能性，管 理者必须确定合理的目标，明确表示行为的期望，使得员工始终具有正常的 “ 紧 张”和 “ 费力”程度。第四，所设日标无论在数量或质量方面都具备可考核性， 也许是目标管理成功的关键。任何目标都应该在数量上或质量上具有可考核性。 有些目标，如 “ 时刻注意顾客的需求并很好地为他们服务” ，或 “ 使信用损失达到 最小， ，或 “ 改进提高人事部门的效率”等，都没多大意义，因为在将来某一特定 时间没有人能准确地回答他们实现了这些目标没有。如果目标管理不可考核，就 无益于对管理工作或工作效果的评价。 正因为目标管理对管理者的要求相对较高，且在目标的设定中总是存在这样、 那样的问题，使得目标管理在付诸实施的过程中，往往流于形式，在实践过程中 有很大的局限性。 南方卫理工会大学商学院的理查德 巴斯柯克指出，目 标管理这一概念具有 哥白尼 “ 日心说”般的突破性效应: “ 德鲁克注重管理行为的结果而不是对行为的 监控，这是一个重大的贡献。因为它把管理的整个重点从工作努力一一即输入， 华南理工大学硕十学位论文 转移到生产率一一即输出上来。 ”德鲁克对这一概念做了精辟的解释:“ 所谓目标 管理，就是管理目 标，也是依据目 标进行的管理。 ” 目标成本管理是目标管理的原则、方法在成本管理中的应用。目标成本管理 是以目标成本为依据，通过目标成本的分解、落实、控制和考核等手段，对企业 生产经营活动的全过程实行全面的、综合性管理，以期达到实现企业效益目标的 一种综合科学管理方法。 k a r e n m . k r o l l . 在 目标成本，至上选择中指出，目标成本是: 企业在一 定时期内，为了实现期望达到的目标利润和优化成本管理，通过市场预测、决策 分析，挖掘企业内部潜力，并考虑企业发展的要求，运用科学的方法所确定的该 时期的成本限额和成本管理工作的奋斗目标。 汤湘希在 试述成本的事前、事中、事后控制一书中阐述:目 标成本控制 不同于传统的成本控制，将由事后控制转向生产过程开始前的预测、决策，生产 准备阶段的事前控制，将不合理的耗费和浪费控制在事发之前，同时也使成本方 案达到优化; 在此基础上， 紧密结合事中控制和事后控制， 并形成时间上的连续( 序 列) 控制。在空间，将由原来的生产过程的控制转化为全空间的控制，即全生产经 营过程，全员参加和全部费用项目控制。从而形成所谓的全面成本控制。 第三章 d h公司生产车间成本管理的现状 第二章 d h 公司生产车间成本管理的现状 2 . 1企业概况 当前，我国经济体制改革正处于由计划经济向社会主义市场经济转化的过渡 时期。国内企业在长期的计划经济体制下所形成的粗放经营的运行方式还存在着 相当的惯性，这已明显成为影响国内企业市场竞争能力的因素。随着我国加入世 贸组织，国内企业已面对更大的 “ 共同市场”一这意味着竞争将更加激烈。如何 迎接这样的挑战，是决定国内企业能否生存的大问题。在企业改革中，转换企业 经营机制，即实现从粗放型经营向集约化经营转变将成为一个总的指导方向。而 加强企业内部成本控制，又是建立集约化经营体系的一个重要组成部分。 d h公司成立于 1 9 9 6年，是由广东 d f公司二 河北 h x集团. 中国z l集团. 香港 g s公司四家合资兴建 ( 其中广东d f公司占总投资的5 1 % ) o职工人数 1 2 6人，总 资产 1 . 2 亿圆， 年产值 1 . 5亿圆。 d h公司的组织架构很简单， 下设生产供销部( 兼 管仓库). 技术部 兼管总办). 财务部和生产车间。从形式上 讲，我们己经建立 了现代企业制度。但是，由于多年在计划经济体制 下 运行，从职工的思想观念， 到企业的管理思想、管理体系、管理行为都不同程度地残留着计划经济的影子。 必须随着企业 “ 转机建制”工作的不断深入而进行诸多方面的变革。 d h公司生产车间的主要设备都是国外进口， 设计年产 b o p p 光膜 8 0 0 0 吨0 1 9 9 7 年6 月投产，车间员工8 6 人( 下设生产段和维修段) 。其设备主要如 卜 : 一日本三菱重工的b o p p生产线 1 套; 一德国康普公司的分切机 1 台; 一公用工程设备 1 套 ( 含冷水机 2台，水处理装置1 套，空压机 1 台，油炉 设备 1 套) ; 一造粒设备 1 套; 一投料装置 1 套。 可以说设备都是先进的。但并不等于就有了好的管理机制。或者说，有了好 的设备，就更要求有好的管理来与之配套。 2 . 2 2 . 2 生产车间原成本管理的状况及改革的必要性 1 生产车间原成本管理模式的缺点 随着现代管理科学的发展， 多企业的成本管理的主要职能， 成本管理己逐渐向参与决策发展 不论是手工操作还是计算机操作 的计算企业产品的实际成本的水平_l 。还不能称其为名符其实的 ，而目前我国很 ，仍停留在传统 “ 成木管理， ，更 第三章 d h公司生产车间成本管理的现状 第二章 d h 公司生产车间成本管理的现状 2 . 1企业概况 当前，我国经济体制改革正处于由计划经济向社会主义市场经济转化的过渡 时期。国内企业在长期的计划经济体制下所形成的粗放经营的运行方式还存在着 相当的惯性，这已明显成为影响国内企业市场竞争能力的因素。随着我国加入世 贸组织，国内企业已面对更大的 “ 共同市场”一这意味着竞争将更加激烈。如何 迎接这样的挑战，是决定国内企业能否生存的大问题。在企业改革中，转换企业 经营机制，即实现从粗放型经营向集约化经营转变将成为一个总的指导方向。而 加强企业内部成本控制，又是建立集约化经营体系的一个重要组成部分。 d h公司成立于 1 9 9 6年，是由广东 d f公司二 河北 h x集团. 中国z l集团. 香港 g s公司四家合资兴建 ( 其中广东d f公司占总投资的5 1 % ) o职工人数 1 2 6人，总 资产 1 . 2 亿圆， 年产值 1 . 5亿圆。 d h公司的组织架构很简单， 下设生产供销部( 兼 管仓库). 技术部 兼管总办). 财务部和生产车间。从形式上 讲，我们己经建立 了现代企业制度。但是，由于多年在计划经济体制 下 运行，从职工的思想观念， 到企业的管理思想、管理体系、管理行为都不同程度地残留着计划经济的影子。 必须随着企业 “ 转机建制”工作的不断深入而进行诸多方面的变革。 d h公司生产车间的主要设备都是国外进口， 设计年产 b o p p 光膜 8 0 0 0 吨0 1 9 9 7 年6 月投产，车间员工8 6 人( 下设生产段和维修段) 。其设备主要如 卜 : 一日本三菱重工的b o p p生产线 1 套; 一德国康普公司的分切机 1 台; 一公用工程设备 1 套 ( 含冷水机 2台，水处理装置1 套，空压机 1 台，油炉 设备 1 套) ; 一造粒设备 1 套; 一投料装置 1 套。 可以说设备都是先进的。但并不等于就有了好的管理机制。或者说，有了好 的设备，就更要求有好的管理来与之配套。 2 . 2 2 . 2 生产车间原成本管理的状况及改革的必要性 1 生产车间原成本管理模式的缺点 随着现代管理科学的发展， 多企业的成本管理的主要职能， 成本管理己逐渐向参与决策发展 不论是手工操作还是计算机操作 的计算企业产品的实际成本的水平_l 。还不能称其为名符其实的 ，而目前我国很 ，仍停留在传统 “ 成木管理， ，更 华南理上大学硕士学位论文 难说是 “ 成本控制”了。d h公司生产车间原来在成本管理方面也存在类似问题。 归纳起来如下: 1 .管理手段和方法落后。原来的成本管理，五十年代初来源于苏联的计划管 理办法，是以行政手段为主进行成本管理，从成本指标的下达、计划的编制、执 行、核算、分析、直到考证都是以行政方式进行，极少考虑经济规律的作用，也 不重视人的自身价值，其方法和手段已十分落后。因此，管理效果差、灵活性小， 三十年一贯制，已无法适应当前市场经济的需要。 2 对象单一。原来的成本管理，只侧重于产品，而忽视产品成本形成过程中 的各方面因素。从形式上看，似乎也对成本进行管理，不断地要求降低产品成本。 实际上在只注重产品成本情况下，乱挤成本、不计责任，很少取得实际效果。 注重事后管理，忽视事前的成本预测、成本控制和成本决策。原来的成本管理可 以说是一种事后的成本管理。因为它不通过成本预测、只按集团公司的主观意图 下达指标，缺乏科学性，也就无法实施有效的事前控制。事后的成本核算，只是 把生产过程中己经发生的成本进行计算分析、此时发现的问题差异己事过境迁， 既成事实，无法纠正。因而其控制效果极差。 3 .忽视企业的主观能动性。原来的成本管理，是在公司行政干预下进行的。 因此，车间与公司，车间内部各职能部门之间讨价还价，往往处在互相对立的位 置，而不是相互协调，发挥企业的主观能动性，车间自身也不能充分调动企业员 工的积极性与能动性。 4 .责任不清，分析不便。由干仅是对实际成本完成情况进行核算，各车间、 部门责任不清，形成互相推诱、互相扯皮的现象。同时也给成本分析工作带来诸 多不便。多因素影响，成本超降原因不明朗，使简单问题复杂化。 2 . 2 . 2 改革原成本管理的必要性 车间原成本管理体系既然存在着上述种种不足，很难适应新形势发展要求， 尤其是在当前市场经济条件下，迫切需要以新的成本管理方法来代替原来的成本 管理方法。 1 .经济体制改革的进一步深化，两权分离使企业真正成为自主经营自负盈亏 的商品生产者和经营者，国家对企业不再实施直接的指令性计划控制，而是通过 宏观的经济政策，并通过市场对资源的有效调配来引导企业的经营方向。企业已 不再按照国家计划要求组织生产和销售，而是根据市场的需要和自身的生产能力 组织生产和销售。因此，企业不仅需要生产出社会必需的产品，而且还必须在市 场上有竞争力。这样，就必须从根本上改变过去那种高消耗、低产出，不讲求效 益的作法，力求降低产品成本，达到提高经济效益( 低价格、高盈利) 的目的。由 于原来的成本管理所存在的上述不足，很难完成这一 任务，所以必需对原来的成 华南理上大学硕士学位论文 难说是 “ 成本控制”了。d h公司生产车间原来在成本管理方面也存在类似问题。 归纳起来如下: 1 .管理手段和方法落后。原来的成本管理，五十年代初来源于苏联的计划管 理办法，是以行政手段为主进行成本管理，从成本指标的下达、计划的编制、执 行、核算、分析、直到考证都是以行政方式进行，极少考虑经济规律的作用，也 不重视人的自身价值，其方法和手段已十分落后。因此，管理效果差、灵活性小， 三十年一贯制，已无法适应当前市场经济的需要。 2 对象单一。原来的成本管理，只侧重于产品，而忽视产品成本形成过程中 的各方面因素。从形式上看，似乎也对成本进行管理，不断地要求降低产品成本。 实际上在只注重产品成本情况下，乱挤成本、不计责任，很少取得实际效果。 注重事后管理，忽视事前的成本预测、成本控制和成本决策。原来的成本管理可 以说是一种事后的成本管理。因为它不通过成本预测、只按集团公司的主观意图 下达指标，缺乏科学性，也就无法实施有效的事前控制。事后的成本核算，只是 把生产过程中己经发生的成本进行计算分析、此时发现的问题差异己事过境迁， 既成事实，无法纠正。因而其控制效果极差。 3 .忽视企业的主观能动性。原来的成本管理，是在公司行政干预下进行的。 因此，车间与公司，车间内部各职能部门之间讨价还价，往往处在互相对立的位 置，而不是相互协调，发挥企业的主观能动性，车间自身也不能充分调动企业员 工的积极性与能动性。 4 .责任不清，分析不便。由干仅是对实际成本完成情况进行核算，各车间、 部门责任不清，形成互相推诱、互相扯皮的现象。同时也给成本分析工作带来诸 多不便。多因素影响，成本超降原因不明朗，使简单问题复杂化。 2 . 2 . 2 改革原成本管理的必要性 车间原成本管理体系既然存在着上述种种不足，很难适应新形势发展要求， 尤其是在当前市场经济条件下，迫切需要以新的成本管理方法来代替原来的成本 管理方法。 1 .经济体制改革的进一步深化，两权分离使企业真正成为自主经营自负盈亏 的商品生产者和经营者，国家对企业不再实施直接的指令性计划控制，而是通过 宏观的经济政策，并通过市场对资源的有效调配来引导企业的经营方向。企业已 不再按照国家计划要求组织生产和销售，而是根据市场的需要和自身的生产能力 组织生产和销售。因此，企业不仅需要生产出社会必需的产品，而且还必须在市 场上有竞争力。这样，就必须从根本上改变过去那种高消耗、低产出，不讲求效 益的作法，力求降低产品成本，达到提高经济效益( 低价格、高盈利) 的目的。由 于原来的成本管理所存在的上述不足，很难完成这一 任务，所以必需对原来的成 第二章 d h公司 生产车间成本管理的现状 本管理进行改革， 建立起一个全新的成本管理体系，实现产品成本最优化的目标。 2 ，在目前的车间成本中，成本结构的各因素的比例关系与发达国家相比存在 着相当的不合理性。可以说存在着 “ 该少的没少，该多 的没多”的现象。制约了 企业的长远发展。要改变这样的状况，必须实行新的成本管理办法，有效的控制 成本结构中各因素的运行规律，从而为调整结构，实现企业的可持续发展创造条 件。 3 企业管理的上水平， 绝不仅仅是某一方面的变化。成本管理作为企业生存 和发展的重要因素，理所应当与其它各方面的管理一道，应用国际先进的管理方 法去改革，这样才能使企业总的管理水平有所提高，从而适应企业经营环境的迅 猛变化。 在这样的考虑下，我们提出了“ 目标成本”及 “ 目标成本控制体系”的概念。 2 . 3 本章小结 本章对 d h公司的企业概括做了简单介绍，分析了 d h公司生产车间成本管理 的状况，指出了成本管理改革的必要性。 第二章 d h公司 生产车间成本管理的现状 本管理进行改革， 建立起一个全新的成本管理体系，实现产品成本最优化的目标。 2 ，在目前的车间成本中，成本结构的各因素的比例关系与发达国家相比存在 着相当的不合理性。可以说存在着 “ 该少的没少，该多 的没多”的现象。制约了 企业的长远发展。要改变这样的状况，必须实行新的成本管理办法，有效的控制 成本结构中各因素的运行规律，从而为调整结构，实现企业的可持续发展创造条 件。 3 企业管理的上水平， 绝不仅仅是某一方面的变化。成本管理作为企业生存 和发展的重要因素，理所应当与其它各方面的管理一道，应用国际先进的管理方 法去改革，这样才能使企业总的管理水平有所提高，从而适应企业经营环境的迅 猛变化。 在这样的考虑下，我们提出了“ 目标成本”及 “ 目标成本控制体系”的概念。 2 . 3 本章小结 本章对 d h公司的企业概括做了简单介绍，分析了 d h公司生产车间成本管理 的状况，指出了成本管理改革的必要性。 华南理上大学硕十学位论文 第三章目标成本的制定 3 . 1目 标成本及其与各种成本的关系 要建立一个以目标成本为基础的成本管理体系，并且 在该体系中吸收其他各 种成本概念，成为一个有机的整体。 这就需要我们弄清楚两个重要的问题: 一是目 标成本的概念问题，一是目标成本与其他各种成本的关系问题。 3 . 1 . 1 目 标成本的概念 日标成本是: 企业在一定时期内， 为了实现期望达到的目标利润和优化成本管 理，通过市场预测、决策分析，挖掘企业内部潜力，并考虑企业发展的要求，运 用科学的方法所确定的该时期的成本限额和成本管理工作的奋斗目标。从这一概 念出发，目标成本应具备以 f 几个特点: 1 先进性，或称目 标性目 标成本作为一定时期希望达到的成本水平和成本 管理工作的奋斗目标，要求最大限度地挖掘企业内部潜力，消灭存在的各种浪费 和不必要的损失，节约各种开支，利用企业内外的各种有利因素，尽可能避免不 利因素，运用科学的方法制定。这样的目标成本必然是先进的，这也是目标成本 的基本含义所在。 2效益性目标成本的前提条件是保证目标利润的实现，并在此基础上，尽 可能地采取各种有效措施和手段，使成本有更大的降低，经济效益有更大的提高。 因此它一开始就要求讲究经济效益，以经济效益为中心。 3 . 预防性目标成本是在科学预测的基础上，通过决策分析，对目标期影响 成本的各种因素的变化趋势和程度加以充分的估计而确定的。因此，它可以对执 行过程中可能发生变化的不利因素，采取各种措施和对策加以控制，尽可能地消 灭或缩小其影响，对有利因素，设法扩大其影响，使其向更有利的方向发展。从 而实现了目标成本的预防性控制。 4 . 科学性目标成本不仅要求用科学的预测方法， 决策分析方法来加以确定， 而且在其执行过程中也要以科学的态度，运用科学的方法加以控制、核算和分析， 使得目 标成本的信息下确、及时。因此，它在整个管理过程中都强调了科学性。 5 .控制性目标成本不仅仅具有预防性控制，而月 . 还具有过程控制和反馈控 制的特点。通过预测、决策后确定的目标成本实现了事前的预防控制，而且一旦 制定， 就作为企业各目 标责任层目标期内进行成本控制的标准， 并要求严格执行， 以保证目标利润的实现，对执行结果要求经分析后反馈，实行反馈控制口 第三章日 标成本的制定 3 . 1 . 2目标成本与其它成本的关系 目标成本管理体系是以目标成本为基础而建立的，但它并不排除其他性质的 成本及其管理方法，而是将他们的特点和有用之处纳入其中。为此，我们必须弄 清楚目标成本与其他性质的成本相互关系，以有效地运用于目标成本管理体系之 中。 t目标成本与标准成本或定额成本的关系标准成本的概念来自于西方会 计，而定额成本的概念来自苏联，二者从文字表述上讲是各不相同的，且在成本 考核和收益计算，以及差异处理上也不一样，但就其实质来讲却是一样的。即在 现行的生产条件一现行工艺条件，耗费条件和作业条件下，企业期望达到的工艺 水平，消耗水平和作业水平，而事前制定的一种成本尺度。这种成本尺度用来控 制日常成本，并把它同实际成本比较，以衡量生产效率的高低和寻求降低成本的 途径。 而目 标成本则需要事前确定一个成本目标，并且分解落实到各目标责任层， 形成一个执行成本的标准或尺度。如果我们把目标成本的标准在具体形式上，采 用标准成本或定额成本的形成，则二者就可以结合起来。况且 标准成本和定额成 本在某种程度上也包含了目标成本的内容。因此，它们是可以融合在 一 起。所以， 在目标成本管理体系中，目标成本的具体形式可以采用标准成本或定额成本的形 式，并作为目标成本控制的标准、核算的基础和考核的依据。 2目标成本与责任成本的关系责仟成本是按照成本责任中心对其职权范围 内成本的可控性来划分责任的可控成本。它是按照成本的可控性原则，把成本指 标的管理和经济责任结合起来，能够用成本反映的经济责任，落实到各成本责任 者，目的使各责任者对一定的 可控制的) 成本负责，调动责仟者的积极性，所以 责任成本作为一种成本控制制度是十分有效的。在这一点 ，它要优于标准成本 和定额成本。就成本控制而言，目 标成本和责任成本是一致的。因此，在实施对 目 标成本的控制中，在控制方法和手段上，采用责任成本控制制度，纳入到目标 成本管理体系中来。 3 . 目标成本与变动成本，边际成本、差额成本等的关系变动成本、边际成 本、差额成本等成本的概念，主要是用于成本方案的选择和决策中。表面上看， 它们与目标成本似乎没有什么关系，但是目标成本的制定是在科学的预测和分析 的基础上进行的。在目标成本的制定阶段进行决策分析时，必然会用到象变动成 本、边际成本、差额成本等性质的成本。这就是它们的内在关系所在 3 . 2目标成本管理体系的基本模式 3 . 2 . 1 成本管理体系的概念 所谓成本管理体系就是以某种性质的成本( 如计划成本、 变动成本、 目标成本、 第三章日 标成本的制定 3 . 1 . 2目标成本与其它成本的关系 目标成本管理体系是以目标成本为基础而建立的，但它并不排除其他性质的 成本及其管理方法，而是将他们的特点和有用之处纳入其中。为此，我们必须弄 清楚目标成本与其他性质的成本相互关系，以有效地运用于目标成本管理体系之 中。 t目标成本与标准成本或定额成本的关系标准成本的概念来自于西方会 计，而定额成本的概念来自苏联，二者从文字表述上讲是各不相同的，且在成本 考核和收益计算，以及差异处理上也不一样，但就其实质来讲却是一样的。即在 现行的生产条件一现行工艺条件，耗费条件和作业条件下，企业期望达到的工艺 水平，消耗水平和作业水平，而事前制定的一种成本尺度。这种成本尺度用来控 制日常成本，并把它同实际成本比较，以衡量生产效率的高低和寻求降低成本的 途径。 而目 标成本则需要事前确定一个成本目标，并且分解落实到各目标责任层， 形成一个执行成本的标准或尺度。如果我们把目标成本的标准在具体形式上，采 用标准成本或定额成本的形成，则二者就可以结合起来。况且 标准成本和定额成 本在某种程度上也包含了目标成本的内容。因此，它们是可以融合在 一 起。所以， 在目标成本管理体系中，目标成本的具体形式可以采用标准成本或定额成本的形 式，并作为目标成本控制的标准、核算的基础和考核的依据。 2目标成本与责任成本的关系责仟成本是按照成本责任中心对其职权范围 内成本的可控性来划分责任的可控成本。它是按照成本的可控性原则，把成本指 标的管理和经济责任结合起来，能够用成本反映的经济责任，落实到各成本责任 者，目的使各责任者对一定的 可控制的) 成本负责，调动责仟者的积极性，所以 责任成本作为一种成本控制制度是十分有效的。在这一点 ，它要优于标准成本 和定额成本。就成本控制而言，目 标成本和责任成本是一致的。因此，在实施对 目 标成本的控制中，在控制方法和手段上，采用责任成本控制制度，纳入到目标 成本管理体系中来。 3 . 目标成本与变动成本，边际成本、差额成本等的关系变动成本、边际成 本、差额成本等成本的概念，主要是用于成本方案的选择和决策中。表面上看， 它们与目标成本似乎没有什么关系，但是目标成本的制定是在科学的预测和分析 的基础上进行的。在目标成本的制定阶段进行决策分析时，必然会用到象变动成 本、边际成本、差额成本等性质的成本。这就是它们的内在关系所在 3 . 2目标成本管理体系的基本模式 3 . 2 . 1 成本管理体系的概念 所谓成本管理体系就是以某种性质的成本( 如计划成本、 变动成本、 目标成本、 华南理 大学硕十学位论文 责任成本等) 为基础， 并以此为中心， 对企业生产经营过程中发生的成本进行预测、 决策、计划、控制、核算、分析和考评等各种成本管理工作有机结合的总称。这 个体系要求有相应的组织加以保证，其根本日的在于保证产品使用价值( 包括产 量、质量、品种和规格) 的前提下， 实现成本的最优化。 这一体系一方面是客观的， 它必须有一个严密的成本管理内容; 另一方面又是主观的， 人们可以按照自身的愿 望和需要，合理地进行组织、改造和利用。所以，成本管理体系，应按照其客观 要求，凭人们的主观努力去建立、改造和完善。 3 . 2 . 2目 标成本管理体系的基本模式 目标成本管理早己在很多国外的企业应用，效果十分显著。它们采用了目标 成本管理的基本原理，从各自的实际出发、具体形式各不相同、各有特色。由于 企业的性质、生产工艺组织和特点，管理要求等各种因素的不同，要求形成一个 完全一致而又十分具体的目 标成本管理模式是不可能的，但它们的基本原理和基 本模式应该是相同的，按照全面完整的目标成本管理体系的要求，基本模式应该 包括以 卜 儿个部分: 成本目标的制定 日标成本管理，首先是制定成本目标，按照科学性原则，充分掌握资料，即 进行市场预测、销售量预测、利润预测和成本预测、搜集有关历史资料和企业当 前有关生产能力等资料。在充分掌握资料的基础上，进行加工处理、形成对决策 有用的资料;再进行成本决策分析，提供各种备选方案，进行成本决策，确定优 化方案。方案一旦确定，就以该方案为基础，进行目 标成本的分解和落实，最后 形成日标成本计划，作为执行的标准。 1 目标成本核算对目标成本执行过程中实际发生的成本进行核算，为企业 外部的宏观管理和企业内部的微观管理和控制提供依据。按照宏观管理和微观管 理的要求，目标成本的核算所提供的资料应该是多用途的， 既能满足宏观的要求， 又能满足企业微观管理和控制的要求。所以，目标成本核算不同于传统的成本核 算方法。但其核算的具体模式在各行业和企业中不尽相同，而只有基本模式应该 是相同的。 2 目 标成本控制目 标成本管理体系的核心在于控制，它包括事前的控制、 事中的控制和事后的控制。形成目标成本的全状态和全时态的全面控制，达到预 定的目标。 3 .目标成本分析目标成本分析包括事前的预测分析，事中的控制分析和事 后的业绩分析。为目标成本的预防控制、过程控制、反馈控制，以及考核评价提 供充分客观的依据。 4 目标成本考评根据目标成本执行结果和详细的分析资料、 对各层次的目 华南理 大学硕十学位论文 责任成本等) 为基础， 并以此为中心， 对企业生产经营过程中发生的成本进行预测、 决策、计划、控制、核算、分析和考评等各种成本管理工作有机结合的总称。这 个体系要求有相应的组织加以保证，其根本日的在于保证产品使用价值( 包括产 量、质量、品种和规格) 的前提下， 实现成本的最优化。 这一体系一方面是客观的， 它必须有一个严密的成本管理内容; 另一方面又是主观的， 人们可以按照自身的愿 望和需要，合理地进行组织、改造和利用。所以，成本管理体系，应按照其客观 要求，凭人们的主观努力去建立、改造和完善。 3 . 2 . 2目 标成本管理体系的基本模式 目标成本管理早己在很多国外的企业应用，效果十分显著。它们采用了目标 成本管理的基本原理，从各自的实际出发、具体形式各不相同、各有特色。由于 企业的性质、生产工艺组织和特点，管理要求等各种因素的不同，要求形成一个 完全一致而又十分具体的目 标成本管理模式是不可能的，但它们的基本原理和基 本模式应该是相同的，按照全面完整的目标成本管理体系的要求，基本模式应该 包括以 卜 儿个部分: 成本目标的制定 日标成本管理，首先是制定成本目标，按照科学性原则，充分掌握资料，即 进行市场预测、销售量预测、利润预测和成本预测、搜集有关历史资料和企业当 前有关生产能力等资料。在充分掌握资料的基础上，进行加工处理、形成对决策 有用的资料;再进行成本决策分析，提供各种备选方案，进行成本决策，确定优 化方案。方案一旦确定，就以该方案为基础，进行目 标成本的分解和落实，最后 形成日标成本计划，作为执行的标准。 1 目标成本核算对目标成本执行过程中实际发生的成本进行核算，为企业 外部的宏观管理和企业内部的微观管理和控制提供依据。按照宏观管理和微观管 理的要求，目标成本的核算所提供的资料应该是多用途的， 既能满足宏观的要求， 又能满足企业微观管理和控制的要求。所以，目标成本核算不同于传统的成本核 算方法。但其核算的具体模式在各行业和企业中不尽相同，而只有基本模式应该 是相同的。 2 目 标成本控制目 标成本管理体系的核心在于控制，它包括事前的控制、 事中的控制和事后的控制。形成目标成本的全状态和全时态的全面控制，达到预 定的目标。 3 .目标成本分析目标成本分析包括事前的预测分析，事中的控制分析和事 后的业绩分析。为目标成本的预防控制、过程控制、反馈控制，以及考核评价提 供充分客观的依据。 4 目标成本考评根据目标成本执行结果和详细的分析资料、 对各